Giới thiệu tổng quan về công ty May 10
Quá trình hình thành và phát triển của công ty May 10
1 Lớn lên trong kháng chiến chống thực dân Pháp xâm lợc (1946-1954)
Hởng ứng lời kêu gọi toàn quốc kháng chiến của Hồ Chủ tịch, cả nớc ta đã đứng lên tiến hành cuộc kháng chiến toàn dân, toàn diện, trong đó việc xây dựng lực lợng vũ trang cách mạng về các mặt đợc đặt ra một cách bức thiết. Nhiệm vụ phục vụ bộ đội về quân trang do đó cũng trở thành một công tác quan trọng Lúc này, các mặt trận, các liên khu đều tiến hành đặt thầu và tổ chức các cơ sở may để may quần áo và các đồ dùng khác cung cấp cho bộ đội Đồng thời, thực hiện phơng châm "Trờng kỳ kháng chiến", một số công xởng, nhà máy của ta ở Hà Nội đã dời lên núi rừng Việt Bắc, trong đó có cả các xởng may quân trang Để giữ bí mật, các cơ sở may quân trang của ta đều đợc đặt theo bí số của quân đội, nh X1, X30, AM1, AK1, BK1, CK1…, đây chính là những đơn vị tiền thân của Xởng may 10 hợp nhất sau này Sản phẩm chính là để phục vụ cho cách mạng: áo sơmi ngắn tay, quần soóc, áo lót, bao gạo, màn, mũ, áo trấn thủ, túi đựng đạn, túi đựng gạo… Chủ yếu các sản phẩm này có màu ghi và xám để ngụy trang, giặc khó phát hiện Sản phẩm lúc này tuy còn ít về số lợng, nghèo nàn về chủng loại và hình thức đơn giản, song mỗi sản phẩm đều thấm đẫm nghĩa tình của ngời thợ - chiến sỹ Trong các năm 1951, 1952, Nha Quân nhu đã tiến hành giải thể các bán công xởng may ở Nghệ An, Thanh Hóa, Ninh Bình X30 - nguyên là xởng may của Liên khu III đóng ở Cầu Vàng (Thanh Hoá)
- và một số cơ sở may khác sáp nhập vào xởng may chủ lực Yên Sinh để lập thành xởng may chủ lực X40.
Tại chiến khu Việt Bắc, ba xởng may nhỏ là AK1, BK1, CK1 đợc sáp nhập lại thành xởng may Hoàng Văn Thụ, sau đó ít lâu đổi tên thành xởng may
1 với bí số X1 Đến năm 1952, xởng may X1 đợc đổi tên thành xởng may 10 với bí số X10 Và để bảo vệ bí mật, xởng may chuyển về Tây Cốc (Phú Thọ) và với quy mô lớn hơn năm 1953 di chuyển về khu rừng Bộc Nhiêu - Định Hoá (Thái Nguyên) Bộc Nhiêu trở thành một trong những địa danh gắn liền với sự hình thành và phát triển của May 10, trở thành cái nôi mãi mãi không phai lạt trong tâm khảm của thế hệ May 10 Chính tại nơi đây, xởng May 10 đã đi vào hoạt động ổn định, ngày đêm miệt mài trong gian khó để sản xuất một khối lợng lớn trên 30 triệu sản phẩm quân trang, quân dụng, các loại phục vụ kháng chiến trong sự yêu thơng đùm bọc của đồng bào địa phơng
2 Kháng chiến thắng lợi trở về thủ đô Hà Nội
Năm 1954, cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp của nhân dân ta thắng lợi vẻ vang Cũng nh nhiều đơn vị khác ở chiến khu Việt Bắc, xởng May
10 đợc lệnh trở về Hà Nội để có điều kiện sản xuất tập trung hơn Cùng thời gian đó, xởng may 40 ở Thanh Hoá đang sử dụng hơn 400 máy khâu cũng đợc lệnh chuyển ra Hà Nội sáp nhập với xởng May 10 May 10 nh một dòng sông lớn hội tụ nhiều con suối nhỏ, một cuộc hội tụ mang ý nghĩa lịch sử Ngày 26/07/1956 tiến hành hợp nhất xởng May 10 với xởng may 40 đặt địa điểm tại Hội Xá (Bắc Ninh), nay là Sài Đồng (Hà Nội) Cuối quý IV năm 1956, các bộ phận sản xuất quân hàm, quân dụng cũng trở về Hội Xá Tháng 02/1957, bộ phận này trở thành khung để thành lập X30 chuyên sản xuất giày vải và mũ cứng Cũng thời gian này, một bộ phận khác đợc tách ra chuyên may hàng quân dụng và trở thành xởng May 20 Lúc này, xởng May 10 đợc Tổng cục giao nhiệm vụ may sẵn quần áo cấp phát từ cấp uý trở xuống Sau khi hợp nhất thành xởng May 10, yêu cầu mới đặt ra là làm sao đa đợc năng suất lên cao để phục vụ tốt hơn quân đội đang từng bớc chính quy, hiện đại Xởng May 10 đã đề nghị Tổng cục trang bị cho một số máy móc mới của Liên Xô, ngoài ra còn cử một số cán bộ đi học quản lý xí nghiệp và kỹ thuật sản xuất ở nớc bạn Trung Quốc Bằng nỗ lực và sự ham học hỏi, trình độ quản lý kinh tế và kỹ thuật sản xuất của cán bộ, công nhân May 10 có những tiến bộ vợt bậc Xí nghiệp May 10 ngày càng có tiếng vang tốt, lan truyền khắp nơi.
3 Trởng thành trong công cuộc xây dựng miền bắc XHCN
Năm 1956, xởng May 10 trở thành đơn vị sản xuất quân trang lớn của Tổng cục hậu cần, Bộ Quốc phòng và chính thức đi vào hoạt động trong điều kiện và hoàn cảnh mới Lúc này, xởng May 10 có 3 nhà may, 1 nhà cắt, 2 nhà luận văn tốt nghiệp kho, 1 nhà bếp kiêm hội trờng và có cả nhà trẻ, nhà ở cho công nhân, cán bộ. Xởng May 10 vẫn tích cực thi đua, tăng năng suất để phục vụ bộ đội Và một sự kiện làm nức lòng cán bộ, công nhân May 10, Chủ tịch Hồ Chí Minh, vị cha già kính yêu của cả dân tộc về thăm vào ngày 08/01/1959 Năm 1960, Bác Hồ đã tặng cho xởng May 10 một danh hiệu cao quý "Đơn vị thi đua khá nhất" Và cho đến nay, những lời căn dặn, những cử chỉ ân cần và tình cảm của Ngời ngày đó vẫn còn lắng đọng sâu sắc trong trái tim của các thế hệ May 10, tiếp thêm sức mạnh cho May 10 đoàn kết vơn lên, vợt qua gian khổ, khó khăn để tự khẳng định mình và phấn đấu giành thắng lợi trong giai đoạn cách mạng mới.
Vì yêu cầu xây dựng đất nớc trong hoàn cảnh hoà bình, xởng May 10 đ- ợc chuyển sang cho Bộ công nghiệp nhẹ quản lý và đổi tên thành xí nghiệp May
10 Từ đấy, nhiệm vụ của nhà máy là làm theo kế hoạch của Bộ công nghiệp nhẹ giao hàng năm, tính theo giá trị tổng sản lợng Tuy chuyển đổi việc quản lý nhng mặt hàng chủ yếu mà xí nghiệp May 10 đảm nhiệm vẫn là sản xuất quân trang, quân phục cung cấp cho quân đội là chủ yếu (chiếm 90-95%) Còn thừa khả năng sản xuất, xí nghiệp mới sản xuất thêm một số mặt hàng phục vụ xuất khẩu và dân dụng, phần này chỉ chiếm 5-10%, có năm còn ít hơn Trớc những khó khăn gặp phải khi chuyển đổi, để thúc đẩy sản xuất phát triển và quản lý đ - ợc tốt hơn, xí nghiệp chấn chỉnh và tăng cờng bộ máy chỉ đạo quản lý Đồng thời, xí nghiệp cũng rất coi trọng công tác giáo dục t tởng Kết quả là xí nghiệp luôn hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch của Nhà nớc giao cho, năm sau cao hơn năm trớc, các mặt hàng cũng đa dạng hơn, chất lợng sản phẩm cũng tốt hơn.
Năm 1965, Mỹ thua đau ở miền Nam, liều lĩnh đem không quân ồ ạt đánh phá miền Bắc Tại thời điểm này, để bảo toàn lực lợng, X10 đã phải sơ tán sang Lệ Chi và Kiêu Kỵ (Gia Lâm) Sau 3 năm các phân xởng lại lần lợt trở về và lúc này xí nghiệp lại mở rộng thêm các xởng may Năm 1972, giặc Mỹ lại tiếp tục leo thang đánh phá miền Bắc, nhất là hai thành phố lớn là Hải Phòng và Thủ đô Hà Nội Các phân xởng của May 10 phân tán mỏng khắp 2 xã Dơng Quang và Lệ Chi (Gia Lâm) Trong lần đánh phá này của giặc Mỹ, hai kho của X10 bị ném bom và các kho khác bị ảnh hởng ít nhiều Hiệp định Pari đợc ký kết (1973), quân đội Mỹ rút về nớc Nhận rõ cuộc đấu tranh thống nhất nớc nhà của quân và dân ta sắp đến ngày kết thúc, cán bộ, công nhân xí nghiệp May 10 đợc cấp trên giao nhiệm vụ may thật nhiều quân trang phục vụ quân giải phóng và bộ đội miền Bắc mở các chiến dịch lớn Không khí thi đua sản xuất diễn ra vô cùng hào hứng trong khắp các phân xởng của May 10 chờ ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng (30/04/1975).
4 Chuyển hớng sản xuất - may gia công xuất khẩu (1975-
Sau năm 1975, xí nghiệp May 10 chuyển sang bớc ngoặt mới trong nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh: chuyên sản xuất gia công làm hàng xuất khẩu. Thị trờng chủ yếu lúc này là Liên Xô và các nớc XHCN ở Đông Âu Một yêu cầu đặt ra đối với May 10 đó là làm hàng xuất khẩu thì phải có chất lợng tốt, tiêu chuẩn, quy cách sản phẩm rất phức tạp và tinh vi Và nhiều khó khăn mới xuất hiện: tay nghề của ngời lao động cha cao, thiết bị của xí nghiệp so với nhiều nớc có kỹ thuật tiên tiến trên thế giới thì còn rất lạc hậu Công tác quản lý - kinh doanh còn non yếu dẫn đến cho năng suất thấp, chất lợng sản phẩm cha thoả mãn đợc thị hiếu của khách hàng Mặt khác trong những năm này, nền kinh tế nớc ta mới thoát khỏi chiến tranh tàn phá nặng nề, thực hiện chế độ bao cấp tràn lan, đời sống nhân dân lao động cha đợc cải thiện, nhiều hiện tợng tiêu cực xuất hiện Tất cả những điều này đều làm ảnh hởng đến lòng tin và nhiệt tình lao động của công nhân, viên chức Nhằm gỡ tình trạng khó khăn đó, xí nghiệp May
10 chủ động đề ra một số biện pháp đổi mới nh: tiếp cận thị trờng may mặc thế giới để tìm bạn hàng mới, vay vốn của ngân hàng, tận dụng vốn tự có, tranh thủ sự giúp đỡ của khách hàng để thay đổi thiết bị mới, mở nhiều lớp học, đào tạo công nhân mới, bồi dỡng tay nghề cho công nhân cũ nhằm nâng cao trình độ kỹ thuật, cử cán bộ đi học tập tập trung hoặc tại chức tại các trờng để nâng cao trình độ quản lý.
Kết quả là sản lợng, chất lợng sản phẩm cứ tăng dần hàng năm Đặc biệt trong năm 1984, hai mặt hàng xuất khẩu sang Cộng hoà dân chủ Đức và Bungari đợc đặt gia công gấp đôi so với năm 1983 Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng Dệt Việt Nam gửi công văn khen ngợi chất lợng sản phẩm đợc đảm bảo tiêu chuẩn, quy cách hợp đồng, thực hiện đúng kế hoạch thời gian, đảm bảo các yêu cầu quy định về tiêu chuẩn, quy cách chất lợng mà hai bên đã thoả thuận Từ đầu năm 1984, sau một thời gian làm việc tỷ mỉ, khoa học, Hội đồng xét duyệt cấp Nhà nớc đã chứng nhận xí nghiệp May 10 có hai mặt hàng đợc cấp dấu chất lợng cấp I Trong lĩnh vực làm hàng xuất khẩu, May 10 dần tích luỹ đợc kinh nghiệm Trong giai đoạn 1975-1990, X10 mỗi năm xuất ra thị trờng các nớc XHCN từ 4-5 triệu áo sơmi, đợc khách hàng tín nhiệm, đặc biệt là không có khiếu nại về chất lợng Đây chính là những kết quả có đợc từ sự nỗ lực cố gắng của toàn bộ cán bộ, công nhân xí nghiệp May 10, quyết tâm đạp bằng gian khó vơn lên khẳng định mình. luận văn tốt nghiệp
5 Vơn lên trong điều kiện kinh tế mới - Vững bớc tiến vào thÕ kû XXI Đại hội lần thứ 6 của Đảng đã đề ra đờng lối đổi mới xây dựng đất nớc.
Và năm 1986 đợc xem nh một cột mốc lịch sử phát triển nền kinh tế Việt Nam. Trong đó, đại hội khẳng định phải đổi mới cơ bản về chính sách và cơ chế quản lý kinh tế, từng bớc tạo lập trật tự và cơ chế kinh tế mới Trớc những yêu cầu của công cuộc đổi mới, các ngành kinh tế, kỹ thuật nói chung và ngành may nói riêng phải vơn lên rất nhiều, phải biết tranh thủ những thuận lợi do đờng lối đổi mới tạo ra, phát huy và khai thác mọi tiềm năng đồng thời phải vợt qua mọi khó khăn và thách thức lớn Là một doanh nghiệp nhà nớc mà mỗi một năm tháng hoạt động đều gắn bó chặt chẽ với thực tiễn phát triển của đất nớc, xí nghiệp May 10 sớm nắm đợc tinh thần của đờng lối đổi mới của Đảng và bớc đầu có những sự đổi mới trong t duy kinh tế và đờng hớng hoạt động sản xuất - kinh doanh Chính vì vậy mà trong suốt giai đoạn 1986-1990, May 10 vẫn hoàn thành tốt các hợp đồng đã ký kết với bạn hàng nớc ngoài.
Tuy nhiên, May 10 vẫn phải đối mặt với những khó khăn và thách thức to lín:
- Sản lợng hàng hoá sản xuất hàng năm hoàn toàn phụ thuộc vào kế hoạch của cấp trên.
- Cha có đủ điều kiện để phát huy tính năng động sáng tạo trong hoạt động sản xuất - kinh doanh, cha quen cọ sát với sự khắc nghiệt của cơ chế thị tr- êng.
- Cơ sở vật chất nghèo nàn, vốn ít, nhà xởng không đợc đầu t cải tạo, nâng cấp hàng năm, trình độ thiết bị công nghệ lạc hậu, không thể đáp ứng đồi hỏi khắt khe về chất lợng sản phẩm may mặc cao cấp của thị trờng các nớc t bản chủ nghĩa (khu vực II).
Thực trạng quản lý chất lợng trong phân phối và bán hàng tại công
Thực trạng phân phối sản phẩm tại công ty CP May 10
sự cạnh tranh trên thị trờng ngày càng gay gắt Nguyên nhân chủ yếu là do nhu cầu của ngời tiêu dùng ngày càng cao, thị trờng ngày càng mở rộng Do đó, số l- ợng các doanh nghiệp tham gia thị trờng ngày càng đông Việc nhiều doanh nghiệp cùng cung cấp một loại hàng hoá khiến việc tiêu thụ trở nên khó khăn. Không những thế nhu cầu của ngời tiêu dùng luôn luôn thay đổi, điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những thay đổi thích ứng đối với những sản phẩm của mình nhằm thoả mãn nhu cầu ngời tiêu dùng Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, việc đứng vững và phát triển trên thị trờng trong nớc đã rất khó khăn, để có thể xâm nhập đợc vào thị trờng thế giới càng khó khăn hơn nữa, đặc biệt là các thị trờng khó tính nh Nhật Bản, EU, Mỹ… Bởi tính cạnh tranh ở các thị tr- ờng này rất gay gắt, buộc các doanh nghiệp phải có một chiến lợc về tiêu thụ, phân phối sản phẩm một cách đúng đắn, thận trọng và có các quyết định chính xác Là một công ty 85% là xuất khẩu ra nớc ngoài, May 10 đã, đang và sẽ gặp luận văn tốt nghiệp kênh 2 Kênh 3 kênh 1 công ty cổ phần May 10 ng ời tiêu dùng cuối cùng
Ng ời bán lẻ bán buôn Ng ời bán lẻ phải những rào cản phải vợt qua, vững bớc tiến vào thị trờng thế giới Và để làm đợc điều này có sự đóng góp không nhỏ của các kế hoạch, chiến lợc, hiệu quả trong phân phối, và cần phải đặc biệt chú ý tới chất lợng trong phân phối.
1 Các hình thức kênh phân phối của công ty CP May 10
Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đa ra thị trờng sản phẩm gì với giá thành là bao nhiêu mà còn là đa sản phẩm ra thị trờng nh thế nào Đây chính là chức năng phân phối và bán hàng của Marketing Chức năng này đợc thực hiện thông qua mạng lới kênh tiêu thụ sản phẩm (kênh phân phối) của doanh nghiệp Hơn nữa, kênh phân phối tạo ra lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp Còn các chiến lợc cắt giảm giá thành không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút, mất khả năng có lợi nhuận Chiến lợc quảng cáo và xúc tiến sáng tạo lại thờng chỉ có kết quả trong ngắn hạn và dễ mất tác dụng trong dài hạn Vì thế, các doanh nghiệp đến lúc cần tập trung sự chú ý nhiều hơn vào kênh phân phối nh một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị tr- êng.
Không nằm ngoài quy luật đó, May 10 đã sớm có những hoạt động nhằm có thể đa ra các hình thức kênh phân phối hiệu quả nhất Hệ thống kênh phân phối của May 10 hiện nay, gồm 3 kênh chủ yếu sau:
Hình 2: các kênh phân phối của công ty cổ phần May 10
Kênh 1: May 10 trực tiếp bán cho ngời tiêu dùng thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại công ty Đây là hình thức phân phối và bán hàng trực tiếp, đảm bảo uy tín, chất lợng sản phẩm của May 10 Vì tại đây, ngời tiêu dùng không phải lo lắng mua phải hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lợng.
Kênh 2: Ngời bán lẻ là trung gian giữa công ty và ngời tiêu dùng Ngời bán lẻ của May 10 thờng là đại lý hoặc là cửa hàng của công ty Hình thức phân phối và bán hàng này thấy rất rõ thông qua các cửa hàng, đại lý của May 10.
Kênh 3: Đây là kênh phân phối thông qua hai trung gian Hiện nay,hình thức phân phối và bán hàng này ở May 10 cha rõ nét, đặc biệt là tại thị tr-
3 0 ờng nội địa Hình thức này thờng đợc sử dụng đối với mặt hàng xuất khẩu Ngời bán buôn này có thể là một doanh nghiệp nớc ngoài đặt hàng với May 10 Sau khi nhận đợc hàng, có thể với chức năng là một doanh nghiệp bán buôn, doanh nghiệp này sẽ bán sản phẩm cho ngời bán lẻ, từ đó mới đến tay ngời tiêu dùng cuối cùng.
2 Chính sách tiêu thụ (phân phối) của công ty CP May 10
2.1- Chính sách tiêu thụ của công ty cổ phần May 10
Với một thị trờng rộng lớn, trong những năm qua, công ty CP May 10 đã có một chính sách phân phối hợp lý, đảm bảo phục vụ tốt nhất nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, đặc biệt là khách hàng nớc ngoài May 10 đã áp dụng nhiều biện pháp kịp thời, giải quyết tốt các vấn đề vận chuyển, bảo quản từ nơi sản xuất tới nơi tiêu thụ, đồng thời xử lý những vấn đề vớng mắc giữa quá trình sản xuất và tiêu dùng Đối với một doanh nghiệp với 85% là xuất khẩu, và là mặt hàng có rủi ro tơng đối cao trong quá trình vận chuyển, đặc biệt là vận chuyển đ- ờng biển, vì thế May 10 rất chú trọng trong việc đảm bảo an toàn và giảm thiểu các rủi ro trong vận chuyển và bảo quản Hơn nữa, vì là doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc cung cấp chủ yếu cho các đối tác nớc ngoài, là những khách hàng khó tính về thời gian, chất lợng sản phẩm, nên May 10 luôn luôn thực hiện
"Just in time" Chính vì thế, lãnh đạo công ty đã luôn đa ra đợc những chính sách tiêu thụ hợp lý với từng hoàn cảnh cụ thể, chứ không có một chính sách khuôn mẫu nào Do đó, May 10 đã đang gặt hái đợc nhiều thành công, đợc sự tin tởng của đối tác, tăng uy tín và đứng vững trên thị trờng thế giới Tuy vậy, chính sách tiêu thụ của May 10 vẫn tập trung vào một số điểm chủ yếu sau:
May 10 thiết lập mối quan hệ với khách hàng trên cơ sở trao đổi thông tin, từ đó tìm kiếm mối quan hệ với các đối tác khách hàng trong việc vận chuyển và bảo quản, thanh toán trên cơ sở tin cậy lẫn nhau Quá trình phục vụ và thực hiện phân phối sản phẩm đợc thực hiện nhanh chóng, kịp thời, đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng, đặc biệt là những khách hàng có mối quan hệ lâu dài.
Các hình thức phân phối và bán hàng chủ yếu: Đối với thị trờng nớc ngoài, hiện nay công ty CP May 10 đang thực hiện
- Thứ nhất, bạn hàng cung cấp nguyên phụ liệu, công ty gia công cho khách hàng.
- Thứ hai, công ty tự cung cấp nguyên phụ liệu, sản xuất ra sản phẩm và cung cấp cho khách hàng -FOB. luận văn tốt nghiệp
Mỗi một sản phẩm đợc cung cấp ở thị trờng nào đều mang trên mình một nhãn hiệu riêng Chẳng hạn, May 10 cung cấp cho thị trờng châu Âu những sản phẩm mang nhãn hiệu Pieerecadin, Guy-Laroche; sang thị trờng Mỹ lại có cái tên ấn tợng Express, ngoài ra còn có các nhãn hiệu khác nh Gat… Nói chung, đối với thị trờng xuất khẩu, May 10 chủ yếu là làm theo đơn đặt hàng, từ đó thâm nhập sâu hơn vào thị trờng Với phơng châm " đặt chữ tín lên hàng đầu", May 10 vẫn tiếp tục thu hút nhiều khách hàng nớc ngoài đến với mình. Đối với hệ thống phân phối trong nớc, công ty CP May 10 tổ chức một hệ thống các cửa hàng, đại lý bán sản phẩm tại các tỉnh thành trong cả nớc May
10 hiện nay đang áp dụng chính sách đại lý bao tiêu, chứ không còn đại lý hoa hồng nh trớc đây Đây là một thuận lợi cho những đại lý của May 10 vì có lợi nhuận cao hơn 20% (trớc đây với đại lý hoa hồng chỉ là 10%) Tuy nhiên, chính sách này cũng gây khó khăn và độ rủi ro cao cho các đại lý bao tiêu Bởi các đại lý lúc này buộc phải có số vốn lớn (50 triệu đồng), có điều kiện thuận lợi cho kinh doanh, và vì lúc này các đại lý bán đợc bao nhiêu thì ăn bấy nhiêu, không đ- ợc trả lại khi đã lỗi thời, hỏng, mốc… Ngoài ra, May 10 luôn đảm bảo các cửa hàng, đại lý chỉ đợc bán các sản phẩm của May 10, ngoài ra cũng khuyến khích các cửa hàng bán sản phẩm khác, tuy nhiên chỉ đợc bán các sản phẩm mà May
10 không sản xuất nh tất, mũ, khăn tay, đồ len dạ… Một yêu cầu nữa của May
10 đối với các cửa hàng, đại lý, đó là khoảng cách giữa 2 đại lý, cửa hàng phải trên 1km và là nơi tập trung đông dân c, thuận tiện cho việc buôn bán.
2.2- Một số kết quả đạt đ ợc trong thời gian qua
Ta có kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phần May 10 trong các năm 2002-2004 từ các bảng sau:
Bảng 10: doanh thu sản phẩm của công ty cổ phần May 10 Đơn vị tính: triệu đồng
Chỉ tiêu năm 2002 năm 2003 năm 2004
- doanh thu xuất khẩu gia công
Nguồn: Công ty CP May 10
Bảng 11: kết quả tiêu thụ một số sản phẩm chính Đơn vị tính: chiếc sản phẩm Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004
Nguồn: Công ty CP May 10
Qua hai bảng trên, ta thấy áo sơ mi chiếm một số lợng lớn trong tổng số sản phẩm sản xuất ra Đây là mặt hàng thế mạnh của công ty nên đang dần khẳng định mình trên thị trờng thế giới và trong nớc Tại thị trờng nội địa, May
10 đang dần mở rộng thị phần Mục tiêu của May 10 không dừng lại tại thị trờng ở các thành phố lớn, mà dần mở rộng ra thị trờng toàn quốc.
Thực trạng quản lý chất lợng trong phân phối và bán hàng tại công ty cổ phần May 10
Trớc năm 1998, phơng pháp quản lý chất lợng sản phẩm ở May 10 là phơng pháp truyền thống - kiểm tra chất lợng sản phẩm (KCS)- do phòng KCS của công ty CP May 10 đảm nhiệm Lúc này, May 10 cha có một hệ thống quản lý chất lợng hoàn chỉnh và bài bản.
Xuất phát từ nhận thức cần nâng cao khả năng cạnh tranh tròng thời ký mới và nâng vao vị thế của May 10 trên thị trờng đợc sự giới thiệu của Tổng cục đo lờng chất lợng và Tổng công ty dệt May 10 Việt Nam, May 10 đã quyết định xây dựng hệ thống đảm bảo chất lợng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994 và đã đạt chứng nhận Tháng 5 năm 1998, May 10 bắt đầu triển khai xây dựng hệ thống đảm bảo chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9000:1994 với sự t vấn của tập đoàn APAVE ASCERT Ngày 05/01/2000, công ty CP May 10 đã đợc tập đoàn này cấp giấy chứng nhận hệ thống đảm bảo chất lợng của công ty phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9002:1994.
Cũng trong thời gian này, bộ tiêu chuẩn ISO cho ra phiên bản mới ISO 9000:2000 Đây là bộ tiêu chuẩn mới có nhiều sửa đổi phù hợp hơn và dễ thực hiện hơn Do đó, cũng có nhiều doanh nghiệp đã, đang áp dụng ISO 9000:1994 dần chuyển sang phiên bản mới ISO 9000:2000 Và May 10 cũng không nằm ngoại lệ May 10 đã rất tích cực trong việc chuyển sang áp dụng phiên bản mới, do đã có một nền tảng chất lợng vững chắc, May 10 cũng rất dễ dàng áp dụng phiên bản mới Đến tháng 12 năm 2003, May 10 đã đợc chứng nhận hệ thống đảm bảo chất lợng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9000:2000.
Có thể nói, ngay từ những ngày đầu áp dụng hệ thống ISO 9000:1994.một sinh khí mới tràn ngập khắp May 10, từ nhận thức của cán bộ công nhân viên đợc nâng cao đến việc xây dựng đợc một hệ thống tài liệu đầy đủ gồm sổ tay chất lợng các quy trình tác nghiệp, các văn bản hớng dẫn Các tài liệu theo yêu cầu của hệ thống đều đợc kiểm soát toàn diện Quy trình làm việc ở từng phòng ban, nơi sản xuất rõ ràng, dễ kiểm tra, công việc của từng ngời cụ thể,ngăn nắp, ý thức của mọi ngời đợc nâng cao rõ rệt Chẳng hạn nh, đối với việc hút thuốc của cán bộ công nhân viên trớc đây rất bừa bãi, tuy không hút tại những nơi có biển cấm hút nhng lại bạ đâu hút đấy Nhng cho đến nay, cán bộ
3 8 công nhân viên đã có những điểm để hút thuốc và đợc mọi ngời chấp hành nghiêm chỉnh Và tất cả đã tạo ra một nền văn hoá doanh nghiệp rất đẹp.
Hiện nay, hệ thống chất lợng của May 10 có tất cả 19 quy trình chính và
9 quy trình tác nghiệp ở tất cả các khâu, từ thiết kế, sản xuất đến phân phối, bán hàng thậm chí là sau bán hàng ở mỗi khâu, vấn đề quản lý chất lợng đạt đợc nhiều thành tựu nhng bên cạnh đó vẫn còn những tồn tại Đặc biệt, trong khâu phân phối, May 10 vẫn cha thực sự coi trọng, mặc dù đó lại là bộ mặt của May 10.
1 Chính sách chất lợng của May 10
Chính sách chất lợng của công ty cổ phần May 10 đợc chính thức đa ra từ năm 1998 khi May 10 bắt đầu triển khai xây dựng hệ thống đảm bảo chất l- ợng theo tiêu chuẩn ISO 9000:1994 Tuy nhiên nội dung cơ bản của chính sách này đã đợc May 10 xác định trong suốt quá trình phát triển và coi đó nh mục tiêu quan trọng của mình, đó là trở thành công ty hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh hàng may mặc Và cho đến nay, May 10 vẫn tiếp tục theo đuổi mục tiêu đó, tuy nhiên với cách nhìn toàn diện hơn, đầy đủ hơn.
Nội dung chính sách chất l ợng của May 10:
Mục tiêu chung của Công ty May 10 là trở thành Công ty hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh hàng may mặc.
Công ty May 10 cam kết đáp ứng mọi yêu cầu đã đợc thoả thuận với khách hàng, coi chất lợng sản phẩm là yếu tố quyết định để khách hàng đến với Công ty.
Cùng với việc thờng xuyên đầu t máy móc, thiét bị hiện đại và áp dụng quy trình công nghệ tiên tiến Hệ thống chất lợng đợc cải tiến liên tục tạo lòng tin và thoả mãn những mong đợi của khách hàng.
Công ty May 10 đảm bảo mọi Cán bộ công nhân viên đều đợc đào tạo thích hợp để có đủ trình độ và năng lực cần thiết hoàn thành công việc đ- ợc giao.
Công ty đảm bảo rằng Chính sách chất lợng và các quy trình kiểm soát đợc phổ biến và thấu hiểu tới mọi thành viên Mỗi cán bộ công nhân viên đều phải tuân thủ các quy trình, thủ tục, hớng dẫn đã đợc xây dựng của hệ thống chất lợng.
Trách nhiệm đầu tiên và quan trọng nhất của mỗi vị trí công việc là
"Trách nhiệm về chất lợng"
Chính sách chất lợng của May 10 với câu từ đơn giản, gần gũi, dễ hiểu đã bao trùm toàn bộ các nội dung cơ bản nhất: luận văn tốt nghiệp
- Mục tiêu chung của công ty
- Coi chất lợng là yếu tố then chốt
- Cải tiến việc kiểm soát các quá trình
- Xây dựng quy trình làm việc tốt
- Nhấn mạnh tới yếu tố con ngời, phát triển nguồn nhân lực
- Định hớng khách hàng, bảo vệ quyền lợi ngời tiêu dùng
Nói chung, chính sách chất lợng của May 10 đợc xây dựng trên cơ sở thực tế cho nên rất dễ thực hiện Bên cạnh đó, một u điểm nữa là chính sách chất lợng của công ty đợc để ở những nơi dễ nhận thấy nhất Tuy nhiên, May 10 phải luôn khẳng định, không để chính sách chất lợng của mình chỉ là một cái bảng thông báo, mà cần phải thực hiện chúng và thực hiện một cách triệt để Và nó cần có sự tham gia của tất cả mọi thành viên của công ty.
2 Thực trạng QLCL trong khâu phân phối và bán hàng ở công ty cổ phần May 10
Chính sách chất lợng của May 10 đợc xây dựng trên cơ sở thực tiễn và những điều kiện hoàn cảnh có thể thực hiện đợc Hiện tại, May 10 đang là một trong những doanh nghiệp làm ăn kinh doanh hiệu quả nhất Tổng công ty dệt may Việt Nam, là con chim đầu đàn trong ngành Dệt May May 10 luôn coi chất lợng sản phẩm là yếu tố quyết định để khách hàng đến với công ty, không chỉ thị trờng nội địa, khách hàng trong nớc mà vơn đến thị trờng châu Âu, Nhật, Mỹ… và các khách hàng tên tuổi trên thế giới Tất cả các khách hàng đều công nhận chất lợng và uy tín của sản phẩm May 10 Tuy nhiên, để nâng cao trách nhiệm chất lợng của mỗi vị trí công việc, May 10 sẽ phải loại bỏ các vấn đề còn tồn tại nh nhận thức cha đúng về chất lợng của một số cán bộ công nhân viên.
Công ty CP May 10 luôn có những bạn hàng lớn mới Trớc khi đặt hàng của May 10, các khách hàng thờng có đánh giá về chất lợng sản phẩm và các điều kiện sản xuất Sau mỗi đợt đánh giá, May 10 đều có những kế hoạch cải tiến Đây chính là các kế hoạch chất lợng của May 10 đợc xây dựng dựa trên các số `liệu, điều kiện, chất lợng thực tế sản xuất và đợc xây dựng bởi các chuyên gia đánh giá trung gian nh ITS và các nhân viên của mình Các kế hoạch chất lợng luôn có tính khả thi và không bị trùng lắp Điều này giúp cho mức chất lợng luôn đợc cải tiến.
Đánh giá tình hình QLCL trong phân phối và bán hàng tại May 10
Cần phải khẳng định một lần nữa, phân phối và bán hàng là hoạt động rất quan trọng, nó liên quan đến bộ mặt của doanh nghiệp Đây là một khâu tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Nếu phân phối và bán hàng có hiệu quả sẽ đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp Vì thế, tất cả các doanh nghiệp dù sản xuất hay thơng mại thì cũng cần phải đặt khâu này lên hàng đầu.
IV- Những mặt đạt đợc
Trong những năm qua, với tinh thần và ý chí mạnh mẽ của một ngời lính, May 10 đã mạnh dạn thay đổi để phù hợp với xu thế chung Chính vì thế, May 10 không ngừng phát triển mạnh mẽ và ngày càng khẳng định mình trên thị trờng Với những cải tiến kỹ thuật, mẫu mã, chủng loại cùng với những yêu cầu khắt khe trong sản xuất, chất lợng sản phẩm của May 10 ngày càng hoàn thiện, đáp ứng đợc những tiêu chuẩn cao nhất của khách hàng Hoạt động đảm bảo chất lợng của May 10 đợc thực hiện ở tất cả các khâu, các khía cạnh, các đối tợng May 10 luôn coi chất lợng là u tiên số 1 Chính vì thế, trong những năm qua, May 10 đã không ngừng nỗ lực, phấn đấu xây dựng và phát triển tên tuổi của mình cả trên thị trờng quốc tế và thị trờng nội địa, tạo dựng một uy tín lớn về chất lợng cho các bạn hàng. Để có thể làm đợc nh vậy có đóng góp không nhỏ của bộ phận phân phối và bán hàng Mặc dù cho đến nay, chất lợng trong khâu phân phối và bán hàng cha đạt đợc mức cao nh trong sản xuất nhng đã có những cải thiện đáng kể Việc quản lý chất lợng trong phân phối và bán hàng ngày càng đợc quan tâm hơn, hoàn thiện hơn và đem lại nhiều thành công cho May 10 Chất lợng trong phân phối và bán hàng ngày càng nâng cao tỷ lệ thuận với sự gia tăng của lợi nhuận, đơn đặt hàng, uy tín, thị phần, hơn nữa May 10 ngày càng khẳng định mình trên thị trờng Hiện nay, May 10 đợc coi là một mô hình kinh doanh hiệu quả, lợi nhuận cao, phơng thức làm việc quy củ, năng động, "có khuôn nếp" Bởi luận văn tốt nghiệp
May 10 đã sớm nhận ra đợc lợi ích của việc áp dụng Hệ thống đảm bảo chất l- ợng theo tiêu chuẩn ISO 9000.
Vì vậy, không tính bằng những con số, bằng lợi nhuận hay thị phần, May 10 đã có đợc rất nhiều thành công về chất lợng:
Ngày 27/12/99: Hội đồng quốc gia về giải thởng chất lợng tặng
"Giải vàng - Giải thởng chất lợng Việt Nam" lần thứ nhất.
Ngày 05/01/2000: Đợc công ty AFAQ ASCERT của cộng hoà Pháp cấp chứng chỉ ISO 9002:1994.
Ngày 26/12/2000: Hội đồng quốc gia về giải thởng chất lợng tặng
"Giải vàng - Giải thởng chất lợng Việt Nam" lần thứ hai.
Tháng 12/2003: đợc cấp chứng chỉ ISO 9000:2000
Đạt giải "Hàng Việt Nam chất lợng cao" trong các kỳ hội chợ Hàng Việt Nam chất lợng cao nhiều năm liền.
Vẫn tiếp bớc cha anh, toàn thể cán bộ công nhân viên của May 10 vẫn không ngừng cố gắng nhằm đa doanh nghiệp lên thành một trong những doanh nghiệp uy tín nhất, danh tiếng nhất về chất lợng của Việt Nam trên thị trờng quèc tÕ.
2 Những tồn tại và nguyên nhân
Tính từ khi May 10 áp dụng ISO, số đơn hàng bị trả lại, số phàn nàn của khách hàng về chất lợng cũng giảm hẳn, tuy nhiên May 10 hiện cũng có không ít những tồn tại cần phải giải quyết, tháo gỡ bằng cách triệt tiêu nguyên nhân của nó Để xây dựng đợc một hệ thống quản lý chất lợng hoàn chỉnh và rộng khắp, May 10 đã, đang gặp không ít khó khăn Đó là do nhận thức của ngời lao động, của cán bộ công nhân viên đối với chất lợng, với quản lý chất lợng còn hạn chế, còn có những cái nhìn sai lệch Còn rất nhiều cán bộ công nhân viên cha có nhận thức đúng, đủ về chất lợng, về "trách nhiệm chất lợng" Vì thế dẫn đến thái độ bất hợp tác gây khó khăn cho nhân viên chất lợng trong công việc, hơn nữa còn gây ra nhiều thiệt hại và lãng phí cho công ty Đặc biệt là nhận thức của nhân viên phân phối và bán hàng về chất lợng trong chính công việc của họ. Hiện nay, công ty cha có những đánh giá đúng về tầm quan trọng của hoạt động phân phối và bán hàng Vì thế, chất lợng của hoạt động phân phối và bán hàng cha cao, việc quản lý chất lợng cha có hiệu quả Nguyên nhân của nó đó là do vai trò của lãnh đạo cha phát huy mạnh mẽ tại khâu này, là do việc giáo dục ý thức chất lợng cho các nhân viên phân phối và bán hàng cha triệt để.
Tiếp nữa, các hoạt động quản lý chất lợng trong phân phối và bán hàng còn cha rõ ràng, cụ thể, một số hoạt động cha đợc quy định thành văn bản, cha
4 8 có kế hoạch cụ thể, không có tổ chức Điều này dẫn đến một tình trạng làm ăn qua quýt, trốn tránh, bao che của các nhân viên kiểm tra với đối tợng kiểm tra. Ngoài ra, các hoạt động này thờng không phải do nhân viên phòng QA đảm nhiệm mà là do tổ thanh tra đợc thành lập khi có kế hoạch thanh, kiểm tra, th- ờng thì tổ kiểm tra này là do nhân viên phòng kinh doanh đảm nhiệm Nh vậy, quyền hạn và trách nhiệm của phòng QA trong hoạt động này sẽ không có, dễ dẫn đến sự chồng chéo, khó khăn trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh.
Một vấn đề đặt ra tiếp theo là hiện nay, nhiều doanh nghiệp cho rằng mô hình CRM - Quản lý quan hệ khách hàng - chỉ phù hợp với các doanh nghiệp dịch vụ Thực chất của vấn đề này là CRM cần cho tất cả các loại hình doanh nghiệp, kể cả doanh nghiệp dịch vụ và doanh nghiệp sản xuất và thơng mại May 10 là một doanh nghiệp sản xuất nên cha đánh giá cao việc áp dụng CRM vào trong quá trình phân phối và bán hàng của mình Vì vậy, việc giải quyết các vấn đề liên quan đến khách hàng còn gặp nhiều khó khăn và mất rất nhiều thời gian Việc thiết lập một mối quan hệ với khách hàng đã khó nhng việc duy trì, củng cố và phát triển mối quan hệ đó càng khó hơn nữa Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp sản xuất cũng có thể áp dụng CRM thông qua các nguyên tắc, các bớc xây dựng và các yêu cầu trong xây dựng cũng nh trong việc duy trì mô hình đó.
Tóm lại, quản lý chất lợng trong phân phối và bán hàng của May 10 còn nhiều hạn chế, May 10 cần có những biện pháp để khắc phục, giải quyết các tồn tại trên để ngày càng hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý chất lợng cũng nh hiệu quả của các hoạt động quản lý chất lợng. luận văn tốt nghiệp
Giải pháp hoàn thiện quản lý chất lợng trong phân phối và bán hàng tại công ty CP May 10
Định hớng phát triển công ty trong những năm tới
Giữ vững sản phẩm hàng đầu là áo sơ mi cao cấp, đồng thời phát triển đa dạng hóa sản phẩm, bên cạnh đó tập trung chủ yếu vào trang phục nam giíi nh quÇn ©u, jacket, comple.
Ngoài những sản phẩm cao cấp Công ty sẽ nghiên cứu tìm nguồn nguyên liệu rẻ hơn sản xuất phục vụ cho những đối tợng có thu nhập thấp trong xã hội Mở rộng thị trờng trong nớc, phấn đấu tăng trởng hàng năm đạt 25%
Giảm dần các nhà cung cấp kém hiệu quả, nhằm thế chủ động trong việc cung cấp nguyên phụ liệu Công ty đã và đang xây dựng các dây chuyền sản xuất phụ liệu may.
Tăng hàm lợng chất xám trong sản phẩm bằng cách tập trung nghiên cứu thiết kế mẫu mốt thời trang, tăng cờng nhiệm vụ marketing, tìm hiểu và có kế hoạch tiếp cận thị trờng Mỹ – một thị trờng mới có nhiều tiềm năng nhằm tăng tỷ trọng sản phẩm sản xuất với hình thức kinh doanh mua nguyên liệu bán thành phẩm Cụ thể phấn đấu: Năm 2005 đạt 50%, năm 2010 đạt 100%.
Đầu t chiều sâu về thiết bị và công nghệ tiên tiến hiện đại đồng bộ, cải tiến tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lợng và hạ giá thành sản phẩm.
áp dụng Hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO9001, Hệ thống quản lý môi trờng theo tiêu chuẩn ISO 14001, Hệ thổng trách nhiệm xã hội SA8000 tạo lòng tin và thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng
5 0 trong và ngoài nớc, đổng thời ngày một nâng cao, đảm bảo điều kiện làm việc, quyền lợi, môi trờng làm việc của cán bộ công nhân trong công ty.
2 Mục tiêu hiện tại (năm 2005)
Đào tạo tuyển dụng thêm lao động mở rộng năng lực hiện có tại các xí nghiệp năm 2005 có 5000 lao động, sản lợng phấn đấu đạt mức tăng trởng 10- 15%/năm Năm 2005 đạt 10 triệu sản phẩm/năm
Giữ vững mặt hàng mũi nhọn là áo sơ mi nam, phát triển thêm các sản phẩm khác là áo Jacket, quần âu…
Chuyển dần từ hình thức gia công sang hình thức mua đứt bán đoạn đến năm 2005 đạt 50%
Củng cố thị trờng truyền thống là Nhật , EU, phát triển thị trờng Mỹ.
Doanh thu phấn đấu tăng trởng hàng năm đạt 10-15%/năm Năm 2005 đạt 400 tỷ.
Xây dựng Công ty May 10 thành Trung tâm May và thời trang lớn của cả nớc với trang thiết bị hiện đại vào bậc nhất Đông Nam á Trong đó hình thành các khu vực chính:
Khu vực sản xuất và thiết kế
Khu trung tâm thơng mại
Khu vực sinh hoạt – giải trí – triển lãm
Tổng diện tích trên 50000m2, xây dựng thêm các nhà máy mới sản xuất áo sơ mi, quần âu, comple thu hút 7000 lao động Đa dạng hoá sản phẩm song tập trung chủ yếu vào trang phục nam giới: Sơ mi, quần âu, comple, jacket… Năm 2010 năng lực sản xuất đạt 15 triệu sơ mi chuẩn/năm.
Ngoài ra còn kinh doanh thiết bị, các sản phẩm, nguyên phụ liệu trong ngành may Tăng dần tỷ trọng sản xuất sản phẩm theo phơng thức kinh doanh, thơng mại mua đứt bán đoạn Năm 2010 đạt 100%.
Chủ động các khâu phục vụ thiết yếu trong sản xuất kinh doanh, không để phụ thuộc vào các nguồn cung cấp ngoài doanh nghiệp:
Sản xuất phụ kiện ngành may: khuy, nhãn, mác, khoá, kéo, bao bì các loại. luận văn tốt nghiệp
Thiết kế mẫu mốt thời trang và thực hiện các nghiệp vụ Marketing, phục vụ phơng thức bán trọn gói.
Tăng cờng năng lực sản xuất, chú trọng hoạt động liên doanh liên kết với các đối tác trong và ngoài nớc Tăng trởng doanh thu phấn đấu đến năm
Chiếm lĩnh vững vàng thị trờng trong nớc chiếm tỷ trọng 35-40% sản phẩm sản xuất.
ổn định vị trí và mở rộng thị trờng xuất khẩu với các nớc nh: Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Hồng Kông, EU và Đông Âu, Nga vởi tỷ trọng 60-65% sản phẩm sản xuất
Có chi nhánh trực thuộc Công ty tại các nớc phát triển: Mỹ, Đức, Nga, Nhật và đội ngũ cán bộ Marketing và ngoại thơng đủ mạnh Sản phẩm của Công ty đủ sức cạnh tranh với sản phẩm cùng loại của các nớc ASEAN khi Việt Nam tham gia hội nhập khu vực mậu dịch tự do Đông Nam á (AFTA)
Kế hoạch phát triển nhân lực: để đáp ứng đợc nhu cầu, năng lực sản xuất cũng nh chuyển đổi nguồn lực sản xuất, lãnh đạo Công ty hết sức chú trọng đến phát triển nguồn nhân lực, cụ thể là: Đào tạo mới và tuyển dụng công nhân phải đạt 7000 lao động vào năm 2010; Trình độ đại học và trung học chuyên nghiệp các phòng ban nghiệp vụ chiếm 80%
Một số biện pháp hoàn thiện QLCL trong phân phối và bán hàng tại công ty cổ phần May 10
1 Nâng cao nhận thức về chất lợng và QLCL
Với sự thay đổi đến chóng mặt của thị trờng, với sự đòi hỏi ngày càng cao của ngời tiêu dùng, vấn đề số lợng không còn là mối quan tâm của nhiều ng- ời, lúc này chất lợng đợc đặt lên hàng đầu, ảnh hởng trực tiếp và mạnh mẽ tới uy tín, thơng hiệu của các doanh nghiệp Và cũng chính lúc này, chất lợng sản phẩm đợc coi là đối tợng quản lý của doanh nghiệp và của nền kinh tế quốc dân.
Khởi nguồn là một doanh nghiệp nhà nớc, May 10 vẫn còn chịu ảnh h- ởng của cơ chế cũ, vẫn còn có cán bộ công nhân viên hiểu quản trị chất lợng theo khái niệm truyền thông hoặc sai lệch Mặc dù, May 10 đã rất thành công trong việc triển khai, áp dụng hệ thống quản lý chất lợng ISO 9000:2000, nhng vẫn có một số lợng không nhỏ các cán bộ công nhân viên cha thực sự hiểu rằng
"chất lợng là lợi ích", không chỉ có chất lợng sản phẩm mà có cả chất lợng công việc Một công việc có chất lợng cao sẽ đem lại những sản phẩm có chất lợng
5 2 cao, phân phối và bán hàng cũng vậy Hoạt động phân phối và bán hàng không trực tiếp tạo ra chất lợng tồn tại trong sản phẩm, nhng tạo ra thêm chất lợng cho sản phẩm trong quá trình hoạt động thông qua tăng chất lợng công việc. Tuy nhiên, hầu hết các nhân viên phân phối và bán hàng của công ty cũng nh các chủ đại lý vẫn cha ý thức đợc tầm quan trọng của chất lợng và cần thiết phải tạo ra chất lợng trong chính công việc của mình Nếu thực sự những nhân viên này hiểu đợc "trách nhiệm chất lợng" thì sẽ không mất quá nhiều chi phí cũng nh thời gian cho các hoạt động thanh kiểm tra, giám sát, giải quyết phàn nàn của khách hàng Bên cạnh đó, ban xây dựng các yêu cầu, tiêu chuẩn về chất l- ợng lại là sự tập hợp từ các phòng ban khác nên nhận thức của các nhân viên trong ban về chất lợng rất khác nhau Từ đó, nó sẽ ảnh hởng tới chất lợng, hiệu quả của công việc mà họ đảm nhận Hơn nữa sẽ gây ra những khó khăn trong việc đa ra những tiêu chuẩn, yêu cầu nh không đồng nhất ý kiến, các quan điểm khác nhau về chất lợng và quản lý chất lợng, hay sự thờ ơ, lãnh đạm trong công việc… Do đó, để có đợc một môi trờng làm việc đồng nhất, thống nhất từ trên xuống dới, ai cũng hiểu đúng, đủ về chất lợng và quản lý chất lợng, đặc biệt chất lợng trong phân phối và bán hàng, May 10 nên tổ chức đào tạo, đào tạo lại và giáo dục ý thức về chất lợng cũng nh quản lý chất lợng cho các nhân viên, quan trọng hơn là nhân viên phân phối và bán hàng
Sơ đồ quy trình đào tạo có thể đợc tổ chức nh hình 3.
Quy trình đào tạo gồm 7 bớc:
B ớc 1: Khảo sát thực trạng nhận thức của cán bộ công nhân viên phân phối và bán hàng về chất lợng và quản lý chất lợng.
Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm khảo sát, vì đây là những nhân viên thuộc phòng kinh doanh Còn đối với đại lý thì có thể tự các đại lý đề xuất lên công ty hoặc do nhân viên công ty đánh giá và đề xuất Việc khảo sát này có thể đợc thực hiện thông qua việc phát phiếu điều tra Từ đó, phòng kinh doanh sẽ có những đánh giá ban đầu về nhận thức của nhân viên mình Việc khảo sát phải đảm bảo tính khách quan, bởi lẽ việc khảo sát này dễ dẫn đến tình trạng nhân viên biết trớc và từ đó trả lời phiếu điều tra không đúng thực tế.
B ớc 2: Xác định nhu cầu đào tạo
Sau khi đã khảo sát, hoặc nhận đợc những đề xuất mong muốn đợc đào tạo, phòng kinh doanh sẽ tập hợp lại và xác định nhu cầu đào tạo của các nhân viên Việc xác định đúng nhu cầu đào tạo sẽ giúp cho công tác đào tạo chính xác, tránh lãng phí, sai lệch.
B ớc 3: Tổng hợp và phân loại nhu cầu đào tạo luận văn tốt nghiệp
Khảo sát cán bộ công nhân viên Phiếu điều tra
Tổng hợp và phân loại nhu cầu đào tạo
Xây dựng kế hoạch đào tạo
Thiết kế ch ơng trình đào tạo cụ thể
Tổ chức khoá đào tạo Đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo
Nhu cầu đào tạo Phòng kinh doanh, các cửa hàng, đại lý
Văn phòng công ty/ cán bộ đào tạo
Văn phòng công ty sẽ tổng hợp nhu cầu đào tạo, nhóm các nhu cầu giống nhau thành một nhóm để thuận tiện cho việc đào tạo Do nhận thức của mỗi ngời, mỗi bộ phận là khác nhau nên nhu cầu đào tạo cũng khác nhau Vì thế, cần có sự phân định rõ ràng để xác định chính xác nhu cầu đào tạo Từ đó sẽ đa ra kế hoạch đào tạo cụ thể. hình 3: quy trình đào tạo cho cán bộ công nhân viên công ty cổ phần May 10
B ớc 4 : Xây dựng kế hoạch đào tạo
Sau khi đã phân loại nhu cầu đào tạo, văn phòng công ty sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo cho phù hợp Kế hoạch đào tạo bao gồm:
- Thời gian bắt đầu và kết thúc chơng trình đào tạo
- Nội dung đào tạo và mức độ cần đạt đợc
Từ bản kế hoạch này, văn phòng công ty sẽ trình lên ban giám đốc duyệt Sau đó mới đa xuống phòng QA để tổ chức đào tạo.
B ớc 5 : Thiết kế chơng trình đào tạo cụ thể
Phòng QA nhận đợc bản kế hoạch từ văn phòng công ty sẽ thiết kế một chơng trình đào tạo cụ thể Bao gồm:
Sao cho phù hợp với kế hoạch đào tạo.
B ớc 6 : Tổ chức đào tạo
Khi đã có một chơng trình đào tạo cụ thể, phòng QA sẽ phối hợp với phòng kinh doanh và văn phòng công ty tổ chức đào tạo cho nhân viên Việc đào tạo phải đảm bảo không ảnh hởng tới thời gian làm việc của nhân viên, ảnh hởng tới hiệu quả công việc Phòng QA chịu trách nhiệm trớc lãnh đạo công ty về độ chính xác của chơng trình đào tạo với nhu cầu đào tạo, và hiệu quả của đào tạo.
B ớc 7 : Đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo
Văn phòng công ty kết hợp với cán bộ đào tạo đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo thông qua việc kiểm tra/thi Và để đánh giá chính xác hiệu quả của hoạt động đào tạo, sau một thời gian, công ty sẽ đánh giá thông qua hiệu quả, chất lợng của công việc.
Hoạt động đào tạo cho các nhân viên phân phối và bán hàng có thể đợc diễn ra đồng thời với các hoạt động đào tạo khác nhằm khai thác tối đa nhu cầu đào tạo Không nên tổ chức một khoá đào tạo chỉ có vài ba ngời là nhân viên phân phối và bán hàng để tránh lãng phí thời gian, tiền của của cán bộ đào tạo nói riêng và công ty nói chung.
2 Tăng cờng vai trò lãnh đạo của cán bộ cấp cao
ISO 9000 coi trách nhiệm về chất lợng đầu tiên và cao nhất thuộc về lãnh đạo, lãnh đạo cần ý thức đợc rằng việc xây dựng hệ thống chất lợng phù hợp với ISO 9001:2000 thực sự là một cuộc cách mạng trong nếp quản lý của lãnh đạo Quá trình này đòi hỏi sự quyết tâm và nỗ lực của toàn công ty, trớc hết là sự quan tâm và cam kết của lãnh đạo Qua thực tế áp dụng và kinh nghiệm của các chuyên gia đều khẳng định: sự quan tâm, quyết tâm và hiểu biết của lãnh đạo về ISO 9000 là yếu tố có tầm quyết định cao nhất cho việc áp dụng thành công tiêu chuẩn ISO 9000 tại các doanh nghiệp Tất nhiên đó mới chỉ là yếu tố cần nhng cha đủ mà còn cần hàng loạt các yêu tố hỗ trợ quan trọng khác May luận văn tốt nghiệp
10 đã thành công trong việc áp dụng ISO 9000:2000, vai trò lãnh đạo của cán bộ cấp cao đợc phát huy và đã mang lại hiệu quả Tuy nhiên, ở May 10 vai trò của lãnh đạo mới chỉ dừng lại ở khâu sản xuất và thiết kế Còn các hoạt động khác nh phân phối và bán hàng thì cha có đợc sự quan tâm triệt để Vì vậy, lãnh đạo May 10 cần phải ý thức đợc vai trò to lớn của mình Để có đợc một May 10 không chỉ đạt chất lợng trong sản xuất mà đạt đợc chất lợng toàn diện, lãnh đạo cần phải hoàn thành các công việc cụ thể nhằm khẳng định vai trò lãnh đạo của mình trong hoạt động phân phối và bán hàng:
- Hớng dẫn đầy đủ cho nhân viên về các quy trình liên quan đến việc phân phối và bán hàng.
- Hớng dẫn và huấn luyện cho họ cách thức tiến hành công việc
- Tăng cờng hoạt động kiểm tra, đôn đốc, giám sát hiệu quả chấp hành các quy trình Thông qua việc xây dựng hệ thống văn bản phù hợp và xây dựng các phép đo lờng, phân tích dữ liệu để xác định hiệu quả hoạt động của công ty và tìm kiếm biện pháp cải tiến liên tục
- Lãnh đạo cần xác định phân bổ trách nhiệm và quyền hạn hợp lí cho các vị trí chuyên môn.
- Lãnh đạo cần xác định những tài liệu cần thiết để hỗ trợ cho hệ thống quản lý chất lợng, quản lý hồ sơ, tài liệu đảm bảo chúng đợc sử dụng đúng.
- Khen thởng những trờng hợp làm tốt, xử phạt những trờng hợp vi phạm nội quy, quy trình.
- Khơi dậy mọi tiềm năng và sức sáng tạo của cá nhân ngời lao động để nâng cao hiệu quả kinh doanh, quan tâm cải tiến đời sống, điều kiện làm việc, an toàn lao động cho cán bộ công nhân viên.