đạo đức kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp phần 1

LỜI NÓI ĐẦU U V N Đạo đức kinh doanh văn hoá doanh nghiệp trở thành nhân tố có tác động tới khía cạnh hoạt động kinh doanh doanh nghiệp từ tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh, quan hệ doanh nghiệp phong thái, phong cách người lãnh đạo cách ứng xử thành viên doanh nghiệp Giảng dạy học tập đạo đức văn hoá doanh nghiệp biện pháp để nâng cao nhận thức vai trò đạo đức văn hoá hoạt động kinh doanh, tạo dựng kỹ cần thiết để vận dụng nhân tố đạo đức văn hoá vào hoạt động kinh doanh doanh nghiệp T ED Đạo đức kinh doanh văn hố doanh nghiệp mơn học khơng thể thiếu chương trình đào tạo ngành Quản trị kinh doanh Để đáp ứng yêu cầu nghiên cứu, giảng dạy học tập giáo viên sinh viên, tổ chức biên soạn sách “Đạo đức kinh doanh văn hoá doanh nghiệp” phù hợp với điều kiện kinh doanh giai đoạn hội nhập Với kinh nghiệm giảng dạy tích luỹ qua nhiều năm, cộng với nỗ lực nghiên cứu từ nguồn tài liệu khác nhau, sách có nhiều thay đổi bổ sung để đáp ứng yêu cầu thực tiễn đặt Sách “Đạo đức kinh doanh văn hố doanh nghiệp” tài liệu thức sử dụng giảng dạy học tập cho sinh viên hệ đào tạo đại học từ xa ngành Quản trị kinh doanh; đồng thời tài liệu tham khảo cho quan tâm đến lĩnh vực Nội dung sách gồm chương đề cập đến toàn kiến thức đạo đức kinh doanh văn hố doanh nghiệp Trong có chương đạo đức kinh doanh chương văn hoá doanh nghiệp .P TI Biên soạn sách cơng việc khó khăn, địi hỏi nỗ lực cao Tác giả giành nhiều thời gian cơng sức với cố gắng cao để hồn thành Tuy nhiên, biên soạn lần đầu, hạn chế thời gian trình độ nên khơng thể tránh khỏi thiếu sót Tác giả mong giáo, đóng góp, xây dựng đồng nghiệp, anh chị em sinh viên bạn đọc để tiếp tục bổ sung, hoàn thiện nhằm nâng cao chất lượng sách Tác giả O PE N Xin trân trọng cám ơn! N U V ED T TI P N PE O CHƯƠNG MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH GIỚI THIỆU Mục đích, yêu cầu - Mục đích: Trang bị cho người học số vấn đề chung đạo đức kinh doanh đạo đức, đạo đức kinh doanh; cần thiết đạo đức kinh doanh; chuẩn mực N vai trò đạo đức kinh doanh quản trị doanh nghiệp - Yêu cầu: Người học nắm khái niệm kiến thức để vận dụng Nội dung - Khái niệm đạo đức đạo đức kinh doanh - Sự cần thiết đạo đức kinh doanh - Các chuẩn mực đạo đức kinh doanh U V chương ED - Vai trò đạo đức kinh doanh quản trị doanh nghiệp NỘI DUNG 1.1.1 Khái niệm đạo đức T 1 KHÁI NIỆM VỀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH TI Từ “đạo đức” có gốc từ la tinh Moralital (luận lý) – thân cư xử gốc từ Hy Lạp Ethigos (đạo lý) – người khác muốn ta hành xử ngược lại ta muốn họ Ở Trung Quốc, “đạo” có nghĩa đường đi, đường sống người, “đức” có nghĩa đức tính, nhân đức, nguyên tắc luân lý .P Đạo đức tập hợp nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực xã hội nhằm điều chỉnh, đánh giá hành vi người thân quan hệ với người khác, với xã hội PE N Từ giác độ khoa học, “đạo đức môn khoa học nghiên cứu chất tự nhiên – sai phân biệt lựa chọn – sai, triết lý – sai, quy tắc hay chuẩn mực chi phối hành vi thành viên nghề nghiệp” (từ điển Điện tử American Heritage Dictionary) Với tư cách hình thái ý thức xã hội, đạo đức có đặc điểm: - Đạo đức có tính giai cấp, tính khu vực, tính địa phương - Nội dung chuẩn mực đạo đức thay đổi theo điều kiện lịch sử cụ thể O Chức đạo đức đạo đức điều chỉnh hành vi người theo chuẩn mực quy tắc đạo đức xã hội thừa nhận sức mạnh thúc lương tâm cá nhân, dư luận xã hội, tập quán truyền thống giáo dục Đạo đức quy định thái độ, nghĩa vụ, trách nhiệm người thân người khác xã hội Vì đạo đức khuôn mẫu, tiêu chuẩn để xây dựng lối sống, lý tưởng người Những chuẩn mực quy tắc đạo đức gồm: Độ lượng, khoan dung, trực khiêm tốn, dũng cảm, trung thực, thí, thiện, tàn bạo, tham lam, kiêu ngạo, hèn nhát, phản bội, bất tín, ác Đạo đức khác với pháp luật chỗ: + Sự điều chỉnh hành vi đạo đức khơng có tính cưỡng bức, cưỡng chế mà mang tính tự nguyện, chuẩn mực đạo đức không ghi thành văn pháp quy + Phạm vi điều chỉnh ảnh hưởng đạo đức rộng pháp luật, pháp luật điều chỉnh hành vi liên quan đến chế độ xã hội, chế độ nhà nước đạo đức bao quát lĩnh vực giới tinh thần Pháp luật làm rõ mẫu số chung nhỏ hành vi hợp lẽ phải, hành vi đạo lý đắn tồn bên luật 1.1.2 Khái niệm đạo đức kinh doanh N Đạo đức kinh doanh tập hợp nguyên tắc, chuẩn mực có tác dụng điều chỉnh, đánh giá, hướng dẫn kiểm soát hành vi chủ thể kinh doanh Đạo đức kinh doanh đạo đức vận dụng vào hoạt động kinh doanh ED U V Đạo đức kinh doanh dạng đạo đức nghề nghiệp: Đạo đức kinh doanh có tính đặc thù hoạt động kinh doanh – kinh doanh hoạt động gắn liền với lợi ích kinh tế, khía cạnh thể ứng xử đạo đức khơng hồn tồn giống hoạt động khác: Tính thực dụng, coi trọng hiệu kinh tế đức tính tốt giới kinh doanh áp dụng sang lĩnh vực khác giáo dục, y tế sang quan hệ xã hội khác vợ chồng, cha mẹ, lại thói xấu bị xã hội phê phán Song cần lưu ý đạo đức, kinh doanh phải chịu chi phối hệ giá trị chuẩn mực đạo đức xã hội chung Các nguyên tắc chuẩn mực đạo đức kinh doanh .P TI T - Tính trung thực: Không dùng thủ đoạn gian dối, xảo trá để kiếm lời Giữ lời hứa, giữ chữ tín kinh doanh, quán nói làm, trung thực chấp hành luật pháp nhà nước, không làm ăn phi pháp trốn thuế, lậu thuế, không sản xuất buôn bán mặt hàng quốc cấm, thực dịch vụ có hại cho phong mỹ tục, trung thực giao tiếp với bạn hàng (giao dịch, đàm phán, ký kết), người tiêu dùng không làm hàng giả, khuyến mại giả, quảng cáo sai thật, sử dụng trái phép nhãn hiệu tiếng, vi phạm quyền, phá giá theo lối ăn cướp, trung thực với thân, không hối lộ, tham ô, thụt két, “chiếm công vi tư” N - Tôn trọng người: Đối với người cộng quyền, tơn trọng phẩm giá, quyền lợi đáng, tơn trọng hạnh phúc, tôn trọng tiềm phát triển nhân viên, quan tâm mức, tôn trọng quyền tự quyền hạn hợp pháp khác Đối với khách hàng: tơn trọng nhu cầu, sở thích tâm lý khách hàng Đối với đối thủ cạnh tranh, tôn trọng lợi ích đối thủ PE - Gắn lợi ích doanh nghiệp với lợi ích khách hàng xã hội, coi trọng hiệu gắn với trách nhiệm xã hội - Bí mật trung thành với trách nhiệm đặc biệt Đối tượng điều chỉnh đạo đức kinh doanh O Đó chủ thể hoạt động kinh doanh Theo nghĩa rộng, chủ thể hoạt động kinh doanh gồm tất chủ thể quan hệ hành vi kinh doanh - Tầng lớp doanh nhân làm nghề kinh doanh: Đạo đức kinh doanh điều chỉnh hành vi đạo đức tất thành viên tổ chức kinh doanh (hộ gia đình, cơng ty, doanh nghiệp, tập đồn) ban giám đốc, thành viên hội đồng quản trị, công nhân viên chức Sự điều chỉnh chủ yếu thông qua công tác lãnh đạo, quản lý tổ chức Đạo đức kinh doanh gọi đạo đức nghề nghiệp họ - Khách hàng doanh nhân: Khi người mua hàng hành động họ xuất phát từ lợi ích kinh tế thân, có tâm lý muốn mua rẻ phục vụ chu đáo Tâm lý khơng khác tâm lý thích “mua rẻ, bán đắt” giới doanh nhân, cần phải có định hướng đạo đức kinh doanh, tránh tình trạng khách hàng lợi dụng vị “Thượng đế” để xâm phạm danh dự, nhân phẩm doanh nhân, làm xói mịn chuẩn mực đạo đức Khẩu hiệu “bán thị trường cần khơng phải bán có” chưa hẳn ! Phạm vi áp dụng đạo đức kinh doanh 1.2 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐẠO ĐỨC KINH DOANH 1.2.1 Vấn đề đạo đức kinh doanh N Đó tất thể chế xã hội, tổ chức, người liên quan, tác động đến hoạt động kinh doanh: Thể chế trị, phủ, cơng đồn, nhà cung ứng, khách hàng, cổ đông, chủ doanh nghiệp, người làm công T ED U V Một vấn đề chứa đựng khía cạnh đạo đức, hay vấn đề mang tính đạo đức, vấn đề tiếp cận từ góc độ đạo đức, hồn cảnh, trường hợp, tình cá nhân, tổ chức gặp phải khó khăn hay tình khó xử phải lựa chọn nhiều cách hành động khác dựa tiêu chí – sai theo cách quan niệm phổ biến, thức xã hội hành vi trường hợp tương tự – chuẩn mực đạo lý xã hội Giữa vấn đề mang tính đạo đức vấn đề mang tính chất khác có khác biệt lớn Sự khác biệt thể tiêu chí lựa chọn để định Khi tiêu chí để đánh giá lựa chọn cách thức hành động chuẩn mực đạo lý xã hội, mà “tính hiệu quả”, “việc làm, tiền lương”, “sự phối hợp nhịp nhàng đồng suất”, hay “lợi nhuận tối đa” vấn đề mang tính chất kinh tế, nhân lực, kỹ thuật hay tài .P TI Những vấn đề đạo đức thường bắt nguồn từ mâu thuẫn Mâu thuẫn xuất cá nhân (tự – mâu thuẫn) xuất người hữu quan bất đồng cách quan niệm giá trị đạo đức, mối quan hệ hợp tác phối hợp, quyền lực công nghệ Đặc biệt phổ biến, mâu thuẫn thường xuất vấn đề liên quan đến lợi ích Mâu thuẫn xuất lĩnh vực chuyên môn khác nhau, hoạt động phối hợp chức PE N Khi xác định vấn đề có chứa yếu tố đạo đức, người ta ln tìm cách giải chúng Trong nhiều trường hợp, việc giải vấn đề thường kết thúc tòa án, vấn đề trở nên nghiêm trọng phức tạp đến mức giải thông qua đối thoại trực tiếp bên liên quan Khi đó, hậu thường nặng nề có người thắng kẻ thua khơng có bên lợi Phát giải vấn đề đạo đức q trình định thơng qua biện pháp quản lý mang lại hệ tích cực cho tất bên 1.2.2 Nguồn gốc vấn đề đạo đức kinh doanh O Như trình bày trên, chất vấn đề đạo đức mâu thuẫn hay tự – mâu thuẫn Về bản, mâu thuẫn xuất khía cạnh khác triết lý hành động, mối quan hệ quyền lực cấu tổ chức, phối hợp hoạt động tác nghiệp hay phân phối lợi ích, lĩnh vực marketing, điều kiện lao động, nhân lực, tài hay quản lý Mâu thuẫn xuất người (tự mâu thuẫn), người hữu quan bên chủ sở hữu, người quản lý, người lao động, hay với người hữu quan bên với khách hàng, đối tác - đối thủ hay cộng đồng, xã hội Trong nhiều trường hợp, phủ trở thành đối tượng hữu quan bên đầy quyền lực Các khía cạnh mâu thuẫn a) Mâu thuẫn triết lý Khi định hành động, người dựa triết lý đạo đức thể thành quan điểm, nguyên tắc hành động, chuẩn mực đạo đức động định Triết lý đạo đức người hình thành từ kinh nghiệm sống, nhận thức quan niệm giá trị, niềm tin riêng họ, thể giá trị tinh thần người tôn trọng muốn vươn tới Vì vậy, chúng có ảnh hưởng chi phối đến hành vi Mặc dù khó xác định triết lý đạo đức người, xác minh chúng thơng qua nhận thức ý thức tôn trọng trung thực công người ; đó, trung thực khái niệm phản ánh thành thật, thiện chí đáng tin cậy ; công khái niệm phản ánh bình đẳng, cơng minh khơng thiên vị T ED U V N Trung thực công vấn đề liên quan đến quan điểm đạo đức chung người định Trong thực tiễn kinh doanh, phải thừa nhận thực tế doanh nghiệp ln hành động lợi ích kinh tế riêng Tuy nhiên, mối quan hệ kinh doanh liên quan đến đạo đức cần phải xây dựng phát triển sở tính trung thực, cơng tin cậy lẫn Thiếu sở quan trọng này, mối quan hệ kinh doanh khó thiết lập trì, cơng việc kinh doanh bấp bênh, chi phí tăng, hiệu thấp, giá thành tăng lên, cạnh tranh khó khăn, điều kiện kinh doanh khơng thuận lợi, lợi ích riêng khó thỏa mãn Tối thiểu, doanh nghiệp cần phải tuân thủ quy định pháp luật hành Ngồi ra, họ khơng tiến hành hành động gây hại cho người tiêu dùng, khách hàng, người lao động lừa gạt, xảo ngôn, gây sức ép, gây thiệt hại cho đối thủ cạnh tranh Các tượng bán phá giá mức giá thành (costdumping) để loại trừ doanh nghiệp nhỏ, tiềm lực kinh tế yếu nhằm giành vị độc quyền hành vi cạnh tranh không trung thực TI Quan niệm công nhiều trường hợp bị chi phối lợi ích cụ thể Một số người coi việc không đạt kết mong muốn không cơng bằng, chí vơ đạo đức b) Mâu thuẫn quyền lực PE N P Trong doanh nghiệp, mối quan hệ người với người thường thể thông qua mối quan hệ quyền lực Quyền lực phân phối cho vị trí khác thành hệ thống quyền hạn điều kiện cần thiết để thực thi trách nhiệm tương ứng Vì vậy, mối quan hệ quyền lực chấp nhận thức tự giác thành viên doanh nghiệp, cho dù mặt xã hội, họ bình đẳng Quyền lực thể thơng qua hình thức thơng tin, mệnh lệnh, văn hướng dẫn, quy chế báo cáo, phối hợp liên hệ ngang đối tượng hữu quan bên trong, hay hình thức thơng tin, quảng cáo tổ chức, sản phẩm, hoạt động đơn vị đối tượng hữu quan bên O Đối với đối tượng hữu quan bên trong, quyền lực thiết kế thành cấu tổ chức thức, quyền hạn vị trí cơng tác quy định rõ cho việc thực hoàn thành nghĩa vụ/trách nhiệm định Mâu thuẫn chủ yếu nảy sinh từ tình trạng không tương ứng quyền hạn trách nhiệm, lạm dụng quyền hạn, đùn đẩy trách nhiệm, thiển cận, cục hoạt động phối hợp san sẻ trách nhiệm Chủ sở hữu có quyền lực kiểm soát lớn doanh nghiệp thường lại có quyền lực tác nghiệp (ra định hàng ngày) Quyền lực kiểm soát họ sử dụng dựa thông tin cung cấp trình hoạt động tác nghiệp Vấn đề đạo đức nảy sinh từ việc người quản lý – người chủ sở hữu ủy thác quyền đại diện – cung cấp thông tin sai hay che giấu thơng tin mục đích riêng Đối với đối tượng hữu quan bên ngoài, vấn đề đạo đức liên quan đến thông tin thường thể thông điệp quảng cáo thông tin an tồn sản phẩm, nhiễm, điều kiện lao động Người quản lý, tổ chức hay doanh nghiệp sử dụng quyền lực việc định nội dung để cung cấp thơng tin khơng xác sai lệch có chủ ý có lợi cho họ U V N Quảng cáo lừa gạt quảng cáo không trung thực biểu cụ thể vấn đề đạo đức quảng cáo Sự lừa gạt lúc dễ dàng nhận mà thường che giấu kỹ lưỡng hình thức, hình ảnh lời văn hấp dẫn Sự lừa gạt tiềm ẩn lời lẽ, câu chữ mập mờ, không rõ ràng dễ dẫn đến hiểu sai, điều khơng phải chủ ý người cung cấp thơng tin Trong trường hợp vậy, tính chất lừa gạt nằm chỗ “tạo niềm tin sai lầm dẫn đến lựa chọn hành vi không hợp lý gây thất vọng người tiêu dùng” T ED Nhãn mác nói riêng bao gói nói chung ln sử dụng để lơi ý khách hàng cung cấp thông tin tối thiểu, cần thiết cho lựa chọn khách hàng Việc dãn nhãn mác gây vấn đề đạo đức khó nhận biết Những thông tin nhãn mác không giúp ích người tiêu dùng lựa chọn hay sử dụng, không đánh giá nội dung bên sản phẩm Trong nhiều trường hợp, thông tin ỏi nhãn mác lại trở nên vô nghĩa việc cung cấp thông tin cho khách hàng trình bày hình thức thơng số kỹ thuật nghiệp vụ hiểu cá nhân hay tổ chức chuyên nghiệp, thông tin chung chung “không dùng cho người mẫn cảm với thành phần thuốc” “đọc ký hướng dẫn sử dụng trước dùng” TI Bản khuyến mại trực tiếp dẫn đến vấn đề đạo đức người tiêu dùng không dễ nhận thông tin che đậy hình thức quảng cáo Đó hình thức bán kèm, bán tháo hàng tồn kho, chất lượng thấp, khêu gợi nhu cầu N P Thơng tin khơng xác làm tin cậy người tiêu dùng doanh nghiệp Nói dối vấn đề đạo đức chủ yếu thơng tin Nó dẫn đến tình trạng khó xử mặt đạo đức hoạt động thông tin với bên bên ngồi làm niềm tin c) Mâu thuẫn phối hợp O PE Sự phối hợp khía cạnh khác mối quan hệ người doanh nghiệp, mối quan hệ thể thông qua phương tiện kỹ thuật vật chất Như vậy, phối hợp yếu tố định tính hiệu tạo nên sức mạnh vật chất (kỹ thuật) tác nghiệp cho doanh nghiệp Mối quan hệ gián tiếp thường đượ thể thông qua công nghệ phương tiện sử dụng sản xuất (đối với người bên doanh nghiệp), quảng cáo bán hàng (giữa doanh nghiệp với khách hàng, đối tác) Công nghệ đại phát triển với tốc độ nhanh ứng dụng ngày rộng rãi lĩnh vực Một tiến khoa học kỷ XX công nghệ tin học Việc sử dụng công nghệ tiên tiến hoạt động kinh doanh công tác quản lý không yêu cầu thiết mà chứng minh có nhiều ưu hẳn so với biện pháp sản xuất kinh doanh truyền thống Công nghệ trở thành yếu tố quan trọng để tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Công nghệ tạo nhiều thuận lợi cho việc cải thiện công tác quản lý doanh nghiệp Tuy nhiên, sử dụng công nghệ sản xuất, kinh doanh quản lý gây vấn đề đạo đức Vấn đề đạo đức thứ liên quan đến việc bảo vệ quyền tác giả quyền tài sản trí tuệ Công nghệ tin học phát triển làm cho việc chép, in ấn, nhân tài liệu, hình ảnh trở nên vô đơn giản dễ dàng Việc phổ biến chúng trở nên vô thuận lợi nhanh chóng ED U V N Vấn đề đạo đức thứ hai liên quan đến việc quảng cáo bán hàng mạng Quảng cáo bán hàng mạng phương pháp kinh doanh trở nên phố biến Với trợ giúp đắc lực công nghệ thông tin, việc tiếp xúc trực tiếp người mua người bán khơng cịn cần thiết, thông tin doanh nghiệp sản phẩm gửi đến khách hàng thường xuyên ; ngược lại, người tiêu dùng cung cấp thông tin cá nhân cho nhà sản xuất Tuy nhiên, việc quảng cáo mạng gây vấn đề đạo đức liên quan đến quảng cáo không trung thực, lừa gạt, hay gây “ô nhiễm” khách hàng Thông qua hệ thống máy tính, marketing mạng trở nên dễ dàng, thuận lợi tỏ có hiệu việc nhằm trực tiếp vào đối tượng mục tiêu Việc “viếng thăm” thường xuyên, ạt hãng kinh doanh, thương mại vào địa khách hàng ý muốn mong đợi khách hàng gây nhiều trở ngại cho khách hàng hoạt động chuyên môn, lựa chọn tiêu dùng đời sống riêng Việc sử dụng phương tiện kỹ thuật truy cập khai thác hộp thư hay thông tin cá nhân không bị coi phạm pháp mà cịn vơ đạo đức .P TI T Vấn đề đạo đức thứ ba liên quan đến bí mật thông tin cá nhân khách hàng Các biện pháp marketing truyền thống trọng đến việc thu thập thông tin khách hàng công nghệ đại giúp ích nhiều cho việc thu thập, lưu giữ xử lý thông tin cá nhân Vấn đề đạo đức nảy sinh từ việc người tiêu dùng khơng thể kiểm sốt thơng tin cá nhân mà doanh nghiệp thu thập thế, doanh nghiệp lạm dụng chúng vào mục đích khác nhau, ngồi mong muốn người tiêu dùng Các doanh nghiệp tin học viễn thông thường yêu cầu khách hàng đăng ký sử dụng internet khai thông tin cá nhân Những thông tin cung cấp cho doanh nghiệp thương mại hay quảng cáo khác để truy nhập vào hộp thư riêng để quảng cáo, gửi lấy thông tin Tình trạng truy cập bất hợp pháp đối tượng khác vào địa cá nhân xảy từ tiết lộ thông tin bí mật cá nhân O PE N Vấn đề đạo đức thứ tư liên quan đến quyền riêng tư bí mật thơng tin cá nhân người lao động Công nghệ đại sử dụng rộng rãi việc kiểm sốt giám sát q trình sản xuất Nó khơng giảm nhẹ gánh nặng cho người quản lý mà cịn tăng độ xác việc phối hợp, điều hành kiểm soất tăng tính hiệu hoạt động sản xuất nói chung Ưu điểm bật việc kiểm sốt cơng nghệ cao thể rõ công nghệ tự động hóa, khí hóa Kiểm sốt cơng nghệ đại người gây vấn đề đạo đức Giám sát từ xa thiết bị đại gây áp lực tâm lý người lao động cảm thấy quyền riêng tư nơi làm việc bị vi phạm Quyền người lao động chưa trọng thể chế hóa nhiều nước, lại coi trọng luật pháp bảo vệ nhiều nước khác Nó xây dựng sở quyền tự cá nhân chứng thực tế tỷ lệ tai nạn cao ức chế tâm lý d) Mâu thuẫn lợi ích Mâu thuẫn lợi ích nảy sinh người rơi vào tình buộc phải lựa chọn lợi ích thân, lợi ích người khác hay lợi ích doanh nghiệp Tình trạng mâu thuẫn lợi ích xuất định cá nhân, phải cân nhắc lợi ích khác nhau, định doanh nghiệp phải cân đối lợi ích cá nhân, nhóm người hữu quan kkhác doanh nghiệp lợi ích doanh nghiệp lợi ích cá nhân, tổ chức khác bên doanh nghiệp Lợi ích tồn hình thức khác Chúng đại lượng cụ thể xác minh suất, tiền lương, tiền thưởng, việc làm, vị trí quyền lực, thị phần, doanh thu, lợi nhuận, kết hồn thành cơng việc, tăng trưởng biểu trạng thái mơ hồ khó đo lường uy tín, danh tiếng, vị thị trường, chất lượng, tin cậy, lực thực cơng việc Tuy nhiên, có hai đặc điểm đáng lưu ý N Thứ nhất, tất đối tượng hữu quan “săn lùng” lợi ích giống nhau, đối tượng hữu quan có mối quan hệ đặc biệt đến số lợi ích U V Thứ hai, lợi ích thường có mối liên hệ định mang tính nhân Mâu thuẫn lợi ích phản ánh tình trạng xung đột lợi ích mong muốn đạt đối tượng khác đối tượng (tự mâu thuẫn), lợi ích trước mắt lâu dài a) Marketing T Các lĩnh vực có mâu thuẫn ED Các hình thức tượng hối lộ, tham nhũng, “lại quả” biểu tình trạng mâu thuẫn lợi ích Mâu thuẫn lợi ích tình trạng phổ biến gây nhiều khó khăn người định người quản lý việc thực đạo đức kinh doanh Chúng dẫn đến việc lợi ích cá nhân lấn át lợi ích tổ chức, lợi ích cục lấn át lợi ích tổng thể, lợi ích trước mắt lấn át lợi ích lâu dài Chúng gây trở ngại cho việc cạnh tranh trung thực Các doanh nghiệp cần tìm cách loại trừ mâu thuẫn lợi ích tiến hành hoạt động sản xuất, cung ứng hàng hóa dịch vụ .P TI Quan hệ người tiêu dùng người sản xuất hoạt động marketing Đó điểm khởi đầu cho việc nhận diện, cân nhắc lựa chọn hàng hóa người tiêu dùng điểm khởi đầu cho việc thiết kế, tính tốn lựa chọn phương pháp, cách thức cung ứng người sản xuất Lợi ích bên dựa vào thông tin ban đầu Quảng cáo người tiêu dùng người sản xuất cần thiết nghiên cứu thị trường lợi ích hai bên Tuy nhiên, vấn đề đạo đức nảy sinh từ hoạt động marketing O PE N Quảng cáo bị coi vô đạo đức chúng nhà sản xuất sử dụng với ý lôi kéo, ràng buộc người mua với sản phẩm có sẵn Chúng tạo nên trào lưu, hay chí chủ nghĩa tiêu dùng Các doanh nghiệp quảng cáo thường nhằm vào đối tượng khách hàng hay thị trường mục tiêu có chủ đích Tuy nhiên, thực tế doanh nghiệp làm điều cách có kết Họ quảng cáo theo cách “bắn đạn chùm” nên gây tác động với đối tượng khơng nằm “vịng ngắm” Mục đích quảng cáo thường ẩn hình thức tinh vi, khó chống đỡ làm cho người tiêu dùng trở nên lệ thuộc vào hàng hóa sản xuất Quảng cáo trở nên thơ thiển, thiếu tế nhị, vơ văn hóa, khơng làm khiếu thẩm mỹ tinh tế mà gây phản cảm người tiêu dùng tiềm Marketing doanh nghiệp sử dụng để thu thập thông tin người tiêu dùng khách hàng mục tiêu phục vụ việc thiết kế sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng họ Marketing dẫn đến vấn đề đạo đức liên quan đến việc thu thập sử dụng thơng tin cá nhân khách hàng, an tồn sản phẩm bảo vệ người tiêu dùng Vấn đề đạo đức marketing liên quan đến việc ràng buộc khách hàng với sản phẩm hay với doanh nghiệp, doanh nghiệp làm cho nhu cầu tiêu dùng bị lệ thuộc vào sản phẩm hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp cách có chủ ý Nghiên cứu marketing bị lợi dụng để thu thập thơng tin bí mật, hay bí mật thương mại, phục vụ cho mục đích khác Định giá sử dụng kênh tiêu thụ chứa đựng vấn đề đạo đức tiềm ẩn liên quan đến tiêu dùng cạnh tranh Cố định giá, bán phá giá hay định giá độc quyền không gây thiệt hại cho người tiêu dùng hay cạnh tranh trước mắt mà lâu dài b) Phương tiện kỹ thuật Như trình bày trên, sản xuất kinh doanh, mối quan hệ người xây dựng phần sở cơng nghệ, phương tiện kỹ thuật nhân tố có vai trị quan trọng U V N Phương tiện kỹ thuật sử dụng hoạt động sản xuất làm công cụ triển khai hoạt động giám sát trình Phương tiện kỹ thuật thành tiến khoa học kỹ thuật nghiên cứu – triển khai (R&D) ứng dụng lĩnh vực hoạt động sản xuất quản lý Đối với người lao động, chúng công cụ phương tiện để nâng cao suất, đảm bảo chất lượng nâng cao hiệu hoạt động cung cấp hàng hóa dịch vụ Đối với người quản lý, chúng sử dụng làm công cụ phương tiện để nâng cao hiệu lực, đảm bảo chất lượng nâng cao hiệu suất hoạt động quản lý (lập kế hoạch, tổ chức, định biên, điều hành, kiểm soát) T ED Vấn đề đạo đức nảy sinh việc sử dụng phương tiện kỹ thuật công nghệ đại quan hệ với khách hàng Mâu thuẫn xuất việc áp dụng kỹ thuật việc thiết kế, chế tạo sản phẩm nhằm giảm chi phí, giá thành, ảnh hưởng đến mơi trường độ an toàn xu gia tăng tốc độ đổi sản phẩm Vấn đề đạo đức xuất kỹ thuật công nghệ quảng cáo, bán hàng Các kỹ thuật đại sử dụng quảng cáo làm cho biện pháp quảng cáo phi - đạo đức trở nên tinh vi hơn, khó nhận biết Bán hàng qua mạng hay thương mại điện tử (e-commerce) trở thành hội cho hành vi lừa gạt N P TI Trong quan hệ với người lao đọng, biện pháp quản lý dùng phương tiện kỹ thuật đại giúp cải thiện điều kiện làm việc phối hợp vị trí cơng tác, đảm bảo an tồn q trình vận hành sức khỏe cho người lao động Tuy nhiên, chúng dẫn đến áp lực tâm sinh lý bất lợi cho người lao động cảm thấy bị giám sát thường xuyên, áp lực công việc, lo sợ mơ hồ, riêng tư bị xâm phạm, cường độ lao động gia tăng, tự tự tin Những tác động tiêu cực khơng làm giảm suất, làm tăng tỷ lệ tai nạn, giảm chất lượng mà cịn dẫn đến vụ việc liên quan đến pháp luật bầu khơng khí tổ chức bất lợi PE c) Nhân lực O Vấn đề nhân lực không liên quan đến người lao động Dưới giác độ quản lý doanh nghiệp, chúng liên quan đến việc định biên, phối hợp (quan hệ liên nhân cách) bầu khơng khí doanh nghiệp Định biên chức quản lý quan tâm đến vấn đề xác định công việc, tuyển dụng, bổ nhiệm, kiểm tra đánh giá người lao động Vấn đề đạo đức nảy sinh liên quan đến việc tuyển dụng bổ nhiệm tình trạng phân biệt đối xử Tuyển chọn nhân lực có lực chun mơn thể chất phù hợp với đặc điểm công việc yêu cầu đáng cần thiết từ phía người sử dụng lao động Tuy nhiên, hội cho việc phân biệt đối xử sắc tộc, giới, độ tuổi ; chí bị lạm dụng mục đích cá nhân Do đặc điểm tâm sinh lý người lao đọng khác nhau, cơng việc hồn thành dễ dàng số người, lại khơng an tồn số người khác Việc bảo vệ người lao động giúp họ loại trừ rủi ro tránh u cầu khơng có lợi cho người lao động mà 10 Bản chất thực lẽ phải Có vơ số cách hình thành quan niệm lẽ phải đến định doanh nghiệp Ở số doanh nghiệp, lẽ phải xác định niềm tin truyền thống hay tin tưởng người lãnh đạo Trong doanh nghiệp khác, lẽ phải coi kết q trình phân tích có tình có lý với quy định thủ tục phức tạp Một số doanh nghiệp lại cho lẽ phải đứng vững sau xung đột, cọ xát, tranh biện Cũng có doanh nghiệp đặt nguyên tắc thực dụng “ tồn tại, đắn (lẽ phải)” • Bản chất người Liên quan đến chất người có nhiều tác giả nghiên cứu, lý thuyết điển hình chất người thuyết X, thuyết Y McGregor Trong thực tế, có nhiều doanh nghiệp tạo động lực cho người lợi ích vật chất hay tiền lương; nhiều người lao động nhiều nghề nghiệp lại coi trọng công nhận tôn vinh đồng nghiệp, doanh nghiệp hay xã hội đóng góp hay lực, nhân cách họ • Bản chất hành vi người: Về hành vi, người đánh giá khác nước phương Tây phương Đơng Văn hố phương Tây coi trọng chuyên cần, nổ lực hết mình, lực hoàn thành nhiệm vụ lối sống “định hướng hành động” (doing- orientation) hay “cố chứng tỏ đó” Trong nhiều văn hoá khác, lối sống “định hướng vị thế” (being-orientation) hay “cố chứng tỏ đó” chủ đạo Một lối sống thấy xuất nhiều văn hoá lối sống “định hướng địa vị xã hội” (being-in-becoming orientation) hay “cố để trở thành đó” • Bản chất mối quan hệ người Các doanh nghiệp phân biệt với họ muốn thấy mối quan hệ thành viên doanh nghiệp Có doanh nghiệp coi trọng thành tích nổ lực cá nhân; doanh nghiệp khác lại coi trọng tính tập thể tinh thần hợp tác Triết lý quản lý nhiều doanh nghiệp coi trọng tính tự lập, tự chủ (tự tự hành động); nhấn mạnh vai trị tiên phong, gương mấu số nhân cách điển hình, ngược lại, tôn trọng chế dân chủ Bằng cách nghiên cứu vai trò cá nhân mối quan hệ với đồng nghiệp dễ dàng xác minh triết lý tư tưởng chủ đạo mối quan hệ người N P TI T ED U V N • PE Niềm tin, giá trị chủ đạo thái độ Về chất, giá trị khái niệm liên quan đến chuẩn mực đạo đức cho biết người cho họ cần phải làm Những cá nhân doanh nghiệp đánh giá cao tính trung thực, quán cởi mở cho họ cần hành động cách thật thà, kiên định thẳng thắn O Niềm tin khái niệm đề cập đến việc người cho đúng, sai Ví dụ nhiều doanh nghiệp tin vào việc tăng chi phí cho quảng cáo dẫn đến tăng doanh thu, hay việc trả lương theo sản phẩm kích thích người lao động tăng suất Trong thực tế, khó tách rời hai khái niệm niềm tin ln chứa đựng giá trị Ví dụ người coi trọng tính trung thực, quán cởi mở ln tin tưởng hành động cách thật thà, kiên định thẳng thắn làm cho doanh nghiệp hoạt động cách có kết Giá trị coi niềm tin vững cách thức hành động hay trạng thái định 69 N Niềm tin người lãnh đạo chuyển hoá thành niềm tin tập thể thông qua giá trị Tuy nhiên, xuất khó khăn trở ngại thông tin Khi phải đương đầu với vấn đề (ví dụ lợi nhuận bị giảm sút), người lãnh đạo đưa đề nghị cách giải vấn đề, ví dụ “cần phải tăng suất” tin “tăng suất cách để nâng cao lợi nhuận” Những thành viên khác doanh nghiệp lại nhìn nhận niềm tin người lãnh đạo giá trị cần tơn trọng, tức họ phải tìm cách tăng suất thấy có vấn đề xuất Nếu giải pháp (khơng) may mắn chứng tỏ đắn việc giải vấn đề (nâng cao lợi nhuận), người chấp nhận giá trị quy tắc vân động giới Một cách hành động trở thành thói quen tỏ hữu hiệu, chúng chuyển hố dần thành niềm tin khơng phải bàn cãi; chúng trở thành phần lý tưởng người doanh nghiệp TI T ED U V Thái độ chất gắn kết niềm tin với giá trị thơng qua tình cảm Thái độ định nghĩa thói quen tư theo kinh nghiệm để phản ứng theo cách thức quán mong muốn không mong muốn vật, hiên tượng Như thái độ cần đến phán xét dựa cảm giác, tình cảm Ví dụ, người lãnh đạo tin “nhóm chất lượng” có khả củng cố nhiệt tình người lao động làm tăng suất chất lượng Khi đánh giá tác dụng “nhóm chất lượng” , người lãnh đạo nhận thấy dấu hiệu gia tăng lịng nhiệt tình, suất chất lượng, họ yêu cầu người có thái độ tích cực, ủng hộ “nhóm chất lượng” Ngược lại người quản lý trung gian cho “nhóm chất lượng” buổi họp hành tốn thời gian, thảo luận vơ bổ, có nguy dẫn đến mâu thuẫn làm họ dần quyền lực Khi người quản lý trung gian có thái độ tiêu cực, khơng ủng hộ “nhóm chất lượng” Thái độ định hình theo thời gian từ phán xét khn mẫu điển hình, thay từ kiện cụ thể; thái độ người tương đối ổn định có ảnh hưởng lâu dài đến động người lao động Lịch sử phát triển truyền thống văn hoá O PE N P Khó coi lịch sử phát triển truyền thống văn hoá nhân tố cấu thành văn hố doanh nghiệp, lẽ chúng có trước tồn bất chấp mong muốn quan điểm thiết kế người quản lý Tuy nhiên, khơng thể phủ nhận vai trị quan trọng ảnh hưởng chúng đến việc xây dựng, điều chỉnh phát triển đặc trưng văn hoá doanh nghiệp doanh nghiệp Vai trò lịch sử phát triển truyền thống văn hoá việc xây dựng đặc trưng văn hoá cho doanh nghiệp thể việc cho hiểu đầy đủ trình vận động thay đổi đặc trưng văn hoá., nguyên nhân ảnh hưởng chúng đến qúa trình vận động thay đổi văn hoá doanh nghiệp Thực tế cho thấy, doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đời bề dày truyền thống thường khó thay đổi doanh nghiệp doanh nghiệp mới, non trẻ chưa định hình rõ phong cách hay đặc trưng văn hoá Những truyền thống, tập qn, nhân tố văn hố định hình xuất lịch sử vừa chỗ dựa, trở thành “rào cản tâm lý” không dễ vượt qua việc xây dựng phát triển đặc trưng văn hoá 3.3.CÁC DẠNG VĂN HỐ DOANH NGHIỆP Có nhiều cách phân loại văn hoá doanh nghiệp Tất cánh phân loại có giá trị chúng cung cấp cách nhìn bao quát hình thức tổ chức khác xuất áp dụng thực tế Các cách phân loại văn hoá doanh nghiệp khác cách tiếp cận mức độ phức tạp Dưới cách thức coi phổ biến 3.3.1 Các dạng văn hoá doanh nghiệp Harrion/Handy 70 Harrison (1972) đưa cách phân loại văn hoá doanh nghiệp gồm bốn loại : văn hoá quyền lực (power), văn hoá vai trị (role), văn hố cơng việc (task) văn hố cá nhân (person) Handy (1978) phát triển ý tưởng bốn loại văn hoá Harrison thể chúng ý tưởng thần thoại Hy Lạp thành sơ đồ đơn giản hữu ích nhà nghiên cứu, sinh viên nhà thực hành việc dễ dàng nhận chất quan hệ điển hình tạo nên đặc trưng văn hoá tổ chức Văn hoá quyền lực (Power culture) U V N Trong văn hoá quyền lực, có trung tâm quyền lực nằm vị trí trung tâm Từ phát chùm ảnh hưởng đến vị trí tổ chức Các chùm ảnh hưởng gắn vị trí chức tác nghiệp với nhằm tạo thuận lợi cho việc phối hợp hành động Theo cách so sánh Handy, cấu trúc văn hoá quyền lực giống cấu trúc “văn hoá Thần Dớt” (Zeus culture) - văn hoá vị thần đỉnh Ôlympia với thần Dớt vị trí trung tâm quyền lực Cấu trúc cịn gọi văn hố câu lạc Cấu trúc văn hố quyền lực bién thành cấu trúc mạng nhện (Web) ED Trong văn hóa quyền lực, mối quan hệ được xây dựng phát triển chủ yếu dựa vào tin cậy, đồng cảm mối quan hệ cá nhân Rất quy tắc, khơng cần thủ tục hành chính; việc kiểm sốt tiến hành trực tiếp từ vị trí quyền lực thơng qua đại diện ủy quyền tối cao Văn hóa quyền lực thường thô ráp, trực diện thường coi trọng kết hình thức TI Văn hố vai trị (Role culture) T Điểm mạnh văn hóa quyền lực khả phản ứng nhanh linh hoạt Điểm hạn chế chủ yếu chất lượng phụ thuộc nhiều vào lực người vị trí quyền lực khó phát triển quy mơ lớn N P Văn hóa vai trị phản ảnh qua chế hành Nguyên tắc tổ chức tính logíc hợp lý Sức mạnh văn hóa vai trị thể tính chun mơn hóa theo chức (sản xuất, marketing, mua sắm, tài ) phối hợp kiểm soát thống nhóm nhà quản lý cao cấp Những mảng chức chun mơn hóa ví cột trụ đền thờ thần Hy Lạp (Greek Temple), điều phối nhóm nhà quản lý cao cấp ví “thanh giằng” hay “xà ngang” đỡ “mái đền” PE Môi trường tổ chức văn hóa vai trị đặc trưng quy tắc, thủ tục, mơ tả cơng việc thức Kết thực công việc cá nhân coi thước đo chủ yếu để thưởng phạt Quyền hạn chừng mực định, lực chuyên môn yếu tố chủ yếu cho việc thực thi nghĩa vụ O Tính hợp lý cấu trúc mang lại hiệu chi phí ổn định hoạt động Tuy nhiên cứng nhắc, tính trì trệ chậm phản ứng trước thay đổi điểm hạn chế quan trọng cấu trúc văn hóa kiểu Văn hố cơng việc (Task culture) Văn hóa cơng việc hình thức quyền lực phân tán chủ yếu định lực chuyên môn vị trí tổ chức hay uy tín Hình thức văn hóa thường xuất tất nỗ lực tổ chức tập trung vào việc thực cộng việc hay dự án cụ thể Về cấu trúc, văn hóa cơng việc có hình thức giống lưới mắt cáo (lattice) hay ma trận 71 Trong văn hóa cơng việc, người tập trung chủ yếu vào công việc giao; công việc tổ chức tập trung chủ yếu vào việc tập hợp người nguồn lực thích hợp để hồn thành tốt công việc lớn hay dự án U V N Điểm mạnh văn hóa cơng việc tính chủ động, linh hoạt, thích ứng tốt đề cao lực tuổi tác, địa vị Văn hóa cơng việc thích hợp cho mơi trường cạnh tranh mạnh, chu kỳ sản phẩm, công việc hay dự án ngắn, đòi hỏi sáng tạo Điểm hạn chế chủ yếu văn hóa cơng việc tình trạng ngang hàng vị trí cơng tác dẫn đến việc khó đạt tính hiệu quản lý, khó phát triển sâu vể chun mơn, lệ thuộc chủ yếu vào lực, trình độ cá nhân Khi gặp văn hóa cơng việc dễ chuyển thành văn hóa vai trị hay văn hóa quyền lực thơng qua xuất quy tắc, thủ tục hay qua can thiệp áp lực trị Ngoại trừ hạn chế trên, hình thức văn hóa doanh nghiệp thích hợp với người quản lý trung gian, trẻ tuổi Văn hoá cá nhân (Person culture) ED Văn hóa cá nhân xuất nhóm người định tự tổ chức thành tập thể không hoạt động riêng rẽ, để đạt lợi ích cao Cách tổ chức thấy thực tế bác sĩ tư, người làm nghề cắt tóc, tư vấn luật,….Những người cụm lại với thành nhóm, đám (cluster) để khai thác số phương tiện hoạt động chung văn phịng, thiết bị, cơng việc hành chính, quảng cáo,… T Trong văn hóa cá nhân, người tự định cơng việc mình, với quy tắc, cách thức, chế hợp tác riêng Mỗi cá nhân có quyền tự hồn tồn cơng việc mình; chia sẻ tác động; quyền lực (nếu có) chủ yếu lực (trí lực) TI Điểm mạnh chủ yếu văn hóa cá nhân tính tự chủ tự cao dành cho cá nhân Điểm hạn chế khả hợp tác yếu, lỏng lẻo, không hiệu quản lý việc khai thác nguồn lực Hầu tổ chức vận dụng loại văn hóa doanh nghiệp 3.3.2 Các dạng văn hoá doanh nghiệp Deal Kennedy PE N P Từ kết nghiên cứu hàng trăm công ty, Deal Kennedy (1982) khái quát dạng văn hóa doanh nghiệp thành bốn dạng điển hình là: nam nhi (tough-guy, macho), làm làm/chơi chơi (work hard/play hard), phó thác (bet-your-company) quy trình (process) Cách phân loại Deal Kennedy dựa hai tiêu thức thị trường (1) mức độ rủi ro gắn với hoạt động công ty (2) tốc độ công ty nhân viên họ nhận phản ứng chiến lược định họ Mặc dù, khơng thể xếp Văn hóa doanh ngiệp công ty vào dạng cụ thể, cách phân loại coi hữu ích việc giúp người quản lí ”định dạng” đặc trưng cho văn hóa doanh nghiệp tổ chức Văn hố nam nhi (Tough-guy, macho culture) O Văn hóa nam nhi thường thấy tổ chức thành viên ln khuyến khích sẵn sàng chấp nhận rủi ro, phản ứng nhanh chất lượng hành động định họ thước đo lực họ Văn hóa nam nhi thường thấy tổ chức đơn vị cảnh sát, phòng mổ, hãng tư vấn quản lý Văn hóa nam nhi ln coi trọng việc đặt cá nhân áp lực lớn, trực tiếp coi trọng tốc độ phản ứng Điểm mạnh văn hóa nam nhi thích hợp cho tổ chức hoạt động điều kiện bất trắc, mơi trường khơng ổn định, địi hỏi linh hoạt, nhanh nhạy Văn hóa nam nhi đánh giá cao tính đốn, cuồng tín Điểm hạn chế văn hóa nam nhi thiếu khả hợp tác, đạt suất cá nhân cao khó hình thành văn hóa tổ chức mạnh, gắn bó 72 Văn hố làm làm/chơi chơi(work-hard/play-hard culture) N Văn hóa làm làm/chơi chơi thường thấy tổ chức hoạt động mơi trường rủi ro, địi hỏi có phản ứng nhanh, ví dụ cơng ty kinh doanh máy tính, bất động sản, cửa hàng ăn hay hãng sản xuất Trong tổ chức vậy, quyền định phân bổ cho nhiều người quản lý trung gian, nhiều phương tiện hệ thống kiểm sốt áp dụng, rủi ro bị lọai trừ đến mức nhỏ Mặt khác vị trí quản lí trung gian trở thành trung tâm tiếp nhận, quản lý thơng tin, “phản hồi” đến với người quản lý nhanh Những tổ chức có văn hóa kiểu thường động cởi mở, “hướng ngoại”, trọng đến khách hàng U V Điểm mạnh văn hóa làm làm/chơi chơi trọng khuyến khích thi đua, thách thức cá nhân, phận tạo hưng phấn tồn tổ chức Điểm hạn chế dạng văn hóa tổ chức khả dẫn đến động sai, thự dụng, thiển cận xu phiến diện định “xử lý dứt điểm” Văn hố phó thác (bet-your-company) TI T ED Văn hóa phó thác xuất tổ chức hoạt dộng môi trường nhiều rủi ro, định phản ứng thường cần nhiều thời gian, ví dụ hãng hàng khơng hay cơng ty dầu lửa khổng lồ, dự án lớn mà kết chúng khẳng định thời gian dài Trong tổ chức vậy, thận trọng ưu tiên số thể qua nhiều họp trịnh trọng; mục tiêu quan tâm tương lai; định thường tâp trung cấp cao truyền xuống cấp thấp theo chế “top-down” quyền định cấp tương đối ít, chủ yếu tác nghiệp Vì vậy, số phận cơng ty, tổ chức phó thác cho tương lai Ở tổ chức vậy, nhân viên thường người biết tôn trọng quyền lực, có lực, có khả chịu áp lực từ định liên quan đến họ .P Điểm mạnh văn hóa phó thác tạo đột phá chất lượng cao sáng tạo chuyên môn Hạn chế chủ yếu phản ứng chậm dẫn đến vấn đề trầm trọng Văn hố quy trình (Process culture) O PE N Văn hóa quy trình thường thấy tổ chức hoạt động môi trường rủi ro thấp, không cần phản ứng nhanh, ngân hàng, công ty bảo hiểm, quan công quyền Trong tổ chức này, nhân viên thực bước công việc theo trình tự định định sẵn thành trình hay quy trình, “phản hồi” cơng việc họ ít; họ chun tâm việc thực khơng phải cơng việc phải hồn thành Vì vậy, người làm việc mơi trường thường cẩn thận giữ gìn khơng thân họ mà hệ thống coi trọng hồn hảo mặt chun mơn tiến hành phần việc Họ thường người có tính kỉ luật, ưa chi tiết, cụ thể, xác Văn hóa tổ chức thể thơng qua việc nhấn mạnh chức danh, hình thức, tơn ti trật tự quyền lực Điểm mạnh văn hố quy trình có hiệu lực xử lý công việc môi trường ổn định, chắn Điểm hạn chế dạng văn hóa khơng có khả thích ứng, cứng nhắc, thiếu hồi bão sáng tạo 3.3.3 Các dạng văn hoá doanh nghiệp Quinn MeGrath Quin McGrath (1985) tiến hành phân loại văn hoá doanh nghiệp dựa vào đặc trưng q trình trao đổi thơng tin tổ chức Những trao đổi, giao tiếp cần thiết để khẳng định vị cá nhân hay tập thể, quyền lực họ có sử dụng, mức độ thỏa mãn với trạng tổ chức Những thông tin trao đổi phản ánh chuẩn mực hành vi, niềm tin, giá trị 73 ưu tiên họ Chính vậy, chúng coi tiêu chí đáng tin cậy để phân biệt tập thể cá nhân Các tác giả chia văn hoá doanh nghiệp thành dạng: kinh tế hay thị trường (rational hay market), triết lý hay đặc thù (ideological hay adhocracy), đồng thuận hay phương hội (consensual hay clan) thứ bậc (hierarchical) Những đặc trưng văn hóa thể rõ xuất giao tiếp cá nhân hay tập thể để định vấn đề quan trọng (sự kiện, ý tưởng, luật lệ) Văn hoá kinh tế hay văn hoá thị trường (raditonal hay market culture) U V N Văn hóa kinh tế hay văn hóa thị trường thiết lập để theo đuổi mục tiêu suất hiệu Trong tổ chức có văn hố dạng này, cấp người đóng vai trị định đến việc trì thực thi văn hoá, quyền lực ủy thác phụ thuộc vào lực họ Phong cách lãnh đạo dạng văn hoá đạo tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu, định phải thi hành, tinh thần tự giác người lao động khích lệ đảm bảo cam kết hợp đồng lao động Kết lao động đánh giá sở sản phẩm hữu hình, người lao động khích lệ hoàn thành kết dự kiến ED Những ưu điểm quan trọng dạng văn hoá thể hăng hái, chuyên cần nhiều sáng kiến người lao động Văn hoá triết lý hay văn hoá đặc thù (ideoligical hay adhocracy culture) TI T Văn hóa triết lý hay văn hố đặc thù thể thông qua chuẩn mực ưu tiên việc thực cơng việc Nó có tác dụng việc hỗ trợ nhiều mục tiêu đồng thời Trong tổ chức có văn hố triết lý, định thường mang tính tập thể, nghị, người lãnh đạo thường can thiệp tiên phong, tự giác người lao động củng cố cam kết giá trị tổ chức coi trọng Quyền hạn giao phó sở uy tín (trí lực) quyền lực cần thiết cho viêc hồn thành cơng việc Kết lao động đánh giá sở nỗ lực, cố gắng thực cơng việc Mối quan tâm tồn tổ chức coi trọng tăng trưởng thành tích trước mắt tạo .P Ưu điểm dạng văn hố thể khả thích ứng, tính tự chủ tinh thần sáng Văn hoá đồng thuận hay văn hoá phường hội (consensual hay clan culture) O PE N Văn hóa đồng thuận hay văn hố xã hội thường xuất tổ chức mong muốn trì tinh thần tập thể, tình đồn kết tình thân Trong tổ chức có văn hố dạng này, qun lực dược trao cho thành viên tổ chức; quyền lực thực tế thực thi chủ yếu dựa vào vị phi thức Các định thường đựơc thảo luận chung tập thể thể thống tập thể; phong cách lãnh đạo yếu tố cần tôn trọngvà biểu ủng hộ Người lao động tự giác thực điều thống có phần đóng góp họ Con người đánh giá sở mối quan hệ họ người khác bày tỏ lòng trung thành người tổ chức Ưu điểm dạng văn hoá tổ chức thể tình thân ái, tính cơng bằng, kiên trung bình đẳng Văn hố thứ bậc (hierarchical culture) Văn hóa thứ bậc thường xuát tổ chức muốn đảm bảo thực thi quy chế, trì tình trạng ổn định giám sát chặt chẽ Trong tổ chức vậy, quyền hạn giao phó dựa vào quy chế (thế lực), quyền lực thể người có kiến thức kỹ thuật rộng (trí lực) Các định đưa sau phân tích thực tế tiến hành, người 74 lãnh đạo thường tỏ bảo thủ thận trọng Sự tích cực người lao động trì việc giám sát kiểm tra Kết qủa laodddộng đánh già tiêu thức thức thống việc tôn trọng giá trị cần giữ gìn Ưu điểm dạng văn hố tổ chức thể tính quy củ, lơ-gích, trật tự kỷ luật 3.3.4 Các dạng văn hoá doanh nghiệp Scholz N Cách tiếp cận Scholz văn hố doanh nghiệp tìm mối liên hệ văn hoá tổ chức với chiến lược hoạt động.Từ phát Scholz (1987) khái qt mơ hình văn hố tổ chức cơng ty thành nhóm: tiến triển (evolutional), nội sinh (internal), ngọai sinh (external) Nhóm văn hố tiến triển ED U V Văn hóa tiến triển trường hợp chúng thay đổi liên tục theo thời gian Từ nghiên cứu văn hoá doanh nghiệp sở lý thuyết quản lý chiến lược, Scholz đưa dạng văn hố thuộc nhóm tiến triển là: văn hoá tiến triển ổn định (stable), văn hoá tiến triển phản ứng (reactive), văn hoá tiến triển tranh thủ (exploring) văn hoá tiến triển sáng tạo (creative) Những hình thức văn hố thuộc dạng thường tôn trọng nhân cách riêng, coi trọng thời gian, chấp nhận thử thách, theo đuổi triết lý thích nghi với thay đổi Nhóm văn hố nội sinh TI Nhóm văn hố ngoại sinh T Văn hóa nội sinh trường hợp nhân tố bên có ảnh hưởng định đến văn hố tổ chức Qua việc tìm cách diễn đạt ý tưởng hành vận động bên cấu trúc tổ chức, Scholz tìm cách phân biệt văn hố tổ chức theo mức độ tập quán công việc, tiêu chẩn hóa, u cầu trình độ kỹ đa dạng trường hợp liên quan đến quyền sở hữu trí tuệ .P Văn hố ngoại sinh trường hợp nhân tố môi trường bên ngồi có ảnh hưởng định đến văn hố tổ chức Cách phân chia Scholz văn hoá ngoại sinh kế thừa nghiên cứu cách phân loại Deal Kennedy nói 3.3.5 Các dạng văn hoá doanh nghiệp Daft O PE N Sự tương hợp môi trường hoạt động, chiến lược văn hoá doanh nghiệp nguyên nhân đảm bảo thành công Môi trường kinh doanh địi hỏi dn phải thay đổi để thích nghi cần ổn định để đạt hiệu quả; định hướng chiến lược dn phải linh hoạt để thích ứng vưới biến động ngoại cảnh (hướng ngoại), địi hỏi tập trung kiểm sốt có kết hoạt động hệ thống nội (hướng nội) để đạt hiệu cao hoạt động, dựa vào đặc trưng môi trường chiến lược, Daft chia văn hoá doanh nghiệp thành bốn dạng là: thích ứng (adaptability), sứ mệnh (mission), hồ nhập (involvement), qn (consistency) Văn hố thích ứng Văn hố thích ứng đặc trưng chiến lược trọng đến mơi trường bên ngồi (hướng ngoại) để đạt tính mềm dẻo dễ thay đổi nhằm phù hợp với u cầu mơi trường Văn hố thích ứng nhấn mạnh đến chuẩn mực, niềm tin có tác dụng tăng cường lực phát triển, xử lý chuyển hố tín hiệu từ mơi trường bên ngồi vào hành vi thích ứng tổ chức Loại hình doanh nghiệp cần có khả điều chỉnh cấu hay thích nghi với yêu cầu hoàn cảnh cách thức hành động cơng việc Văn hố sứ mệnh 75 Những tổ chức quan tâm đến việc đáp ứng địi hỏi mơi trường bên ngồi khơng cần thiết phải có thay đổi nhanh coi phù hợp với văn hoá sứ mệnh Văn hoá sứ mệnh coi trọng việc hoà đồng sứ mệnh chung tổ chức Sứ mệnh chung cho công việc thành viên tổ chức trở nên có ý nghĩa so với thể mô tả công việc trách nhiệm họ Người lao động hiểu kỹ có định hướng rõ vai trò sứ mệnh họ tổ chức Những người lãnh đạo tổ chức định hướng hành vi họ cách ghi rõ hành vi tương lai mong muốn làm cho có ý nghĩa tất người N Văn hố hồ nhập U V Văn hố hồ nhập đặt trọng tâm chủ yếu vào việc lơi tham gia thành viên tổ chức để đáp lại thay đổi nhanh môi trường bên ngồi Văn hố hồ nhập thường tập trung vào việc quan tâm đến nhu cầu người lao động, coi cách thức để đạt kết lao động cao Việc người lao động tham gia nhiệt tình hút có tác dụng nâng cao tinh thần trách nhiệm tinh thần chủ, nhờ họ hành động cách có ý thức tự giác công việc tổ chức ED Văn hoá quán TI T Văn hoá quán hướng trọng tâm vào vấn đề bên tổ chức vào việc kiên trì xây dựng gìn giữ mơi trường ổn định Những tổ chức áp dụng triết lý thường cổ vũ cho việc vận dụng phương pháp có hệ thống, bản, quán hoạt động Hình tượng, gương điển hình, giai thoại thường sử dụng để cổ vũ cho hợp tác củng cố truyền thống Các sách biện pháp soạn thảo nhằm củng cố thêm triết lý “truyền thống” Sự nhiệt tình thành viên xếp vị trí thứ yếu, nhiên điểm yếu tổ chức cân mức độ quán, đồng thuận hợp tác thành viên Sức mạnh tổ chức tạo từ hoà đồng hiệu 3.3.6 Các dạng văn hoá doanh nghiệp Sethia Klinow PE N P Cách tiếp cận theo quan điểm N.K.Sethia M.A von Klinow đưa ra, xét văn hoá doanh nghiệp theo hai phương diện: mối quan tâm đến người mối quan tâm đến kết lao động (kết thực cơng việc) Trong quan tâm đến người thể hoạt động chăm lo cho phúc lợi người lao động tổ chức, quan tâm đến kết lao động thể qua nổ lực tổ chức việc nâng cao sản lượng “đầu ra” suất lao động Với hai tiêu chí phân loại văn hố doanh nghiệp thành bốn nhóm: thờ (apathetic), chu đáo (caring), thử thách (exacting) hiệp lực (integrative) Văn hoá thờ O Văn hoá thờ đặc trưng mức độ quan tâm mức tối thiểu thành viên tổ chức đến người khác, đến kết thực công việc đến việc hoàn thành mục tiêu tổ chức Trong đơn vị có văn hố doanh nghiệp kiểu này, người quan tâm đến lợi ích thân Xu xuất tổ chức, sách biện pháp quản lý thiếu thận trọng, dẫn đến mâu thuẫn lợi ích người lao động, định giải pháp lựa chọn lại tỏ thiếu hiệu lực việc giải mâu thuẫn Văn hoá chu đáo Văn hoá chu đáo phản ánh thơng qua quan tâm, săn sóc thành viên tổ chức mặt người đời sống, vật chất, tinh thần, điều kiện lao động đáng kể; lại tỏ quan tâm đến kết thực nghĩa vụ, cơng việc, trách nhiệm giao từ góc độ đạo đức, văn hoá doanh nghiệp loại đáng khuyến khích 76 Văn hố thử thách Ngược lại với văn hoá chu đáo, vh thử thách quan tâm đến khía cạnh cn, mà chủ yếu tập trung vào kết thực công việc Kết công tác, suất đề cao Trong ẳn hố doanh nghiệp dạng này, lợi ích tổ chức ưu tiên so với lợi ích cá nhân Vấn đề đạo đức nảy sinh khơng xét đến yếu tố đặc thù Văn hố hiệp lực U V N Văn hoá hiệp lực kết hợp quan tâm người lẫn công việc đặc trưng phương pháp quản lý vận dụng tổ chức Trong tổ chức có văn hố hiệp lực, người khơng t phận, chi tiết cỗ máy tổ chức, mà họ quan tâm tạo điều kiện để thể lực việc góp phần hồn thành mục tiêu chung tổ chức 3.4 NHÂN TỐ TẠO LẬP VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP ED Nhân tố quan trọng bậc cho việc định liên quan đến đạo đức vai trò người lãnh đạo cao việc thể cam kết, đạo sát gương mẫu giá trị đạo đức Giá trị đạo đức người lãnh đạo truyền đến người lao động theo nhiều đường khác nhau, qua phát biểu, ấn phẩm, tuyên bố sách, đặc biệt qua hành vi người lãnh đạo Hơn nữa, người lãnh đạo cấp cao quán tôn trọng công trung thực kinh doanh cúng trở thành tài sản yếu doanh nghiệp thành viên khác tôn trọng T Để truyền tải thông điệp giá trị đạo đức đến phận đơn vị tổ chức, giúp nhân viên thực hành giá trị này, doanh nghiệp có cách tạo phong cách lãnh đạo thể sắc văn hố, quản lý hình tượng sử dụng hệ thống có tổ chức TI 3.4.1 Phong cách lãnh đạo mang triết lý văn hố P Khơng người cho văn hố doanh nghiệp hình thành cách tự nhiên, nhiều người, mang tính lịch sử khó nắm bắt Đối với người này, văn hố doanh nghiệp khó kiểm sốt khơng thay đổi theo ý muốn Tuy nhiên, tất người thừa nhận chất văn hoá doanh nghiệp không vĩnh cửu Nhận thức thực tế cần thiết để tìm biện pháp kiểm sốt thích hợp N Bản chất thay đổi văn hoá doanh nghiệp Bản chất thay đổi văn hoá doanh nghiệp thể qua đặc trưng sau O PE Bản sắc văn hố tạo lập Những người có khả tạo lập giá trị sắc văn hoá thường người sáng lập Ngay từ buổi đầu lập nghiệp, họ định rõ sứ mệnh tổ chức giá trị, sắc văn hoá riêng tổ chức Một thực tiễn khắc nghiệt kiểm sốt tính đắn phù hợp sắc vh riêng (lợi so sánh) việc tạo lập nghiệp doanh nghiệp giúp doanh nghiệp đứng vững, sắc văn hố định hình củng cố Khi đó, triết lý phong cách lãnh đạo thường mang đậm nét văn hoá sứ mệnh Văn hoá tạo lập chủ yếu tổ chức thành lập, chưa có sắc văn hố riêng, vững Bản sắc văn hố hình thành từ việc củng cố Trong trường hợp vậy, người lãn đạo thường tìm cách giữ gìn, bảo vệ giá trị đạo đức văn hố thịnh hành Họ nhân vật điển hình thành cơng phương diện dó, người có cương vị trách nhiệm ln tìm cách giữ gìn củng cố sắc vh thiết lập Khi triết lý phong cách lãnh đạo mang đậm nét văn hố qn 77 Bản sắc văn hố hình thành từ hồ nhập Những người lãnh đạo thường có phong cách dân chủ, hồ nhập Họ ln ý lắng nghe tìm cách hồ đồng Họ thường đóng vai trị kết nối, điều hồ, cổ vũ, chia sẻ với người khác Khi đó, triết lý phong cách lãnh đạo mang đậm nét văn hố hồ nhập N Bản sắc văn hố thay đổi Sự thay đổi văn hố đơi cần thiết bên tổ chức xuất thay đổi bản, ví dụ cơng nghệ hay quản lý Áp lực từ thay đổi địi hỏi phải có thay đổi phong cách, triết lý quản lý, phương châm hành động Khi thay đổi văn hoá, triết lý phong cách lãnh đạo mang đậm nét văn hố thích ứng Định hình phong cách lãnh đạo mang triết lý văn hoá ED U V Tất người quản lý hiểu rõ họ gây ảnh hưởng định đế người khác Tuy nhiên, nhận thức họ ảnh hưởng đến phong cách tổ chức Người lãnh đạo tạo , củng cố, thay đổi, hay hồ nhập giá trị triết lý văn hố cá nhân vào văn hoá tổ chức Những người lãnh đạo có ý thức xây dựng văn hố doanh nghiệp thường người quản lý cấp cao, nhiên, nhiều trường hợp, họ có khả gây ảnh hưởng đến tổ chức nhận khả thân người khác có ý nghĩa quan trọng việc xây dựng phát triển sắc văn hoá doanh nghiệp TI T Phương châm hành động người thể quan điểm triết lý đạo đức người Nếu quan điểm triết lý đạo đức người lãnh đạo phù hợp với triết lý hoạt động hệ thống giá trị tổ chức, họ đóng vai trị “người tiên phong” (pioneers) cổ vũ cho việc phổ biến, tôn trọng phát huy giá trị chủ đạo văn hoá doanh nghiệp làm cho mạnh lên Ngược lại, họ làm cho cách gía trị bị lu mờ, mâu thuẫn, tổ chức trở nên hỗn độn, phương hướng, vai trò học “anh hùng cá nhân” N P Phong cách lãnh đạo mang triết lý văn hoá phụ thuộc vào lực lãnh đạo phương châm hành động người quản lý Năng lực lãnh đạo khả gây tác động đến người khác buộc họ làm theo ý muốn mình, tự nguyện hay bắt buộc Năng lực lãnh đạo người phụ thuộc vào quyền lực họ có lực khai thác, sử dụng chúng Yếu tố định lực lãnh đạo ví dụ vị trí thức hệ thống quyền lực tổ chức (tài lực), lực chuyên môn lực hồn thành cơng việc (trí lực), tư cách đạo đức mối quan hệ tổ chức (thế lực) PE Vai trò, lực người lãnh đạo lớn, ảnh hưởng họ việc hinh thành củng cố sắc văn hố doanh nghiệp mạnh 3.4.2 Quản lý hình tượng O Trong nhiều trường hợp cách thức quản lý truyền thống, thông thường không đủ hiệu lực để truyền tải giá trị dạo đức chủ tạo tổ chức Ở nhiều tổ chức, nhiều văn hướng dẫn thức đơi cịn hình thức, quy định nêu hay giá trị địi hỏi phải tơn trọng khơng cịn hiệu lực hay phản ánh hành động kết hoạt động nhân viên Khi đó, người quản lý phải tìm cách để giao tiếp thơng tin thích hợp với người lao động Quản lý hình tượng địi hỏi phải xác định sử dụng tín hiệu, hình tượng gây tác động đến giá trị tổ chức Quản lý hình tượng tác động đến giá trị văn hoá đạo lý doanh nghiệp, tầm nhìn giá trị tổ chức có sức thuyết phục thành viên tổ chức khích lệ họ vận dụng hoạt động hàng ngày để trì 78 củng cố Quản lý hình tượng phải đảm bảo biểu trưng tổ chức công ty thiết kế sử dụng (như biểu tượng, lễ nghi, tuyên bố, hiệu, ấn phẩm,…) phải phù hợp thống việc thể giá trị chủ đạo tổ chức Quản lý hình tượng trọng đến việc làm lời nói T ED U V N Mỗi lời nói hành động người quản lý có ảnh hưởng đến phát triển văn hoá giá trị tổ chức, họ khơng nhận điều khơng có chủ ý Những người quản lý không thực hoạt động vật chất cụ thể lái xe tải, vận hành máy tiện, tính tốn báo cáo tài chính,…, cơng việc quản lý hình tượng họ chủ yếu liên quan đến biểu tượng, lễ nghi, hình ảnh, lời nói, hành vi Nhân viên cấp nhận thức giá trị, niềm tin, mục đích qua việc quan sát họ Trong thực tế, người lãnh đạo quan Chính phủ tổ chức kinh doanh thường sử dụng lễ nghi nghi thức tượng trưng để gửi thông điệp giá trị đạo đức văn hoá chủ đạo đến với người khác Để quản lý có kết giá trị tổ chức, người quản lý cần phải nắm vững kỹ tổ chức lễ nghi xây dựng hình tượng, cách thức diễn thuyết, soạn thảo phát động phong trào Các biểu tượng, giai thoại, nghi thức thường sử dụng chúng cách thức cung cấp thơng tin tổ chức cần tôn trọng chúng giúp nhận cách thức để hồ vào mơi trường tổ chức Nói cách khác, cơng việc quản lý hình tượng thực chất việc quản lý biểu trưng tên hiệu Bởi người quản lý phải làm việc chủ yếu tưởng tượng, nên vai trò họ giống nhà “truyền giáo” chuyên gia kế tốn Cơng việc quản lý hình tượng tranh thủ hội để thông tin giá trị Những người làm cơng việc thường tìm cách đưa tuyên bố chung cho nhóm nhân viên hay cho toàn thể đơn vị 3.4.3 Các hệ thống tổ chức TI Nhóm nhân tố tác động thứ ba có tác dụng tạo dựng phong cách đạo đức quản lý hệ thống tổ chức Có bốn hệ thống tổ chức quan trọng việc xây dựng phát triển văn hoá kinh doanh hệ thống chung, hệ thống đạo đức thức, hệ thống giá trị đạo đức chủ đạo nhóm thức phi thức .P Các hệ thống tổ chức chung O PE N Các hệ thống tổ chức chung hệ thống quản lý tác nghiệp thức tổ chức Chúng công cụ đắc lực Thông qua hệ thống này, quan điểm nội dung đạo lý chủ đạo thiết kế vào cấu trúc tổ chức giá trị quan điểm đạo lý lồng vào sách quy chế doanh nghiệp, chuẩn mực đạo đức cụ thể ban hành vận dụng phương pháp đánh giá kiểm soát, hành vi đạo đức xét đến hệ thống thưởng phạt, đánh giá, ghi nhận đề bạt… Những quy định thức có tác dụng củng cố tăng cường giá trị đạo đức tồn văn hố phi thức tổ chức Hầu hết tổ chức sử dụng hệ thống trực tiếp làm tảng cho việc xây dựng phát triển văn hoá doanh nghiệp Tuy nhiên, số trường hợp, chức công việc tác ngiệp hàng ngày lấn át trách nhiệm phát triển văn hố doanh nghiệp, hiệu lực hệ thống chưa phát huy đầy đủ Các hệ thống thức đạo đức Trong nhiều trường hợp, thông tin phương pháp lãnh đạo đạo đức văn hoá kinh doanh cần phải truyền tải đến thành viên tổ chức Khi người quản lý cần đến phương tiện, công cụ hay “kênh” truyền tải thực hữu hiệu Nhiều hệ thống thiết kế chuyên để phục vụ cho mục đích Đó hệ thống thức đạo đức tổ chức Trong hệ thống thức, người quản lý phân bổ trách nhiệm đạo đức cho vị trí 79 Hệ thống giá trị đạo đức thức tổ chức U V N khác tổ chức Đó khơng việc phân bổ thời gian, sức lực, nguồn lực cho vấn đề liên quan, mà cịn việc hình tượng hố tầm quan trọng vấn đề đạo đức Các vị trí lập với tư cách cương vị quản lý thức có quyền hạn định cấu tổ chức thức doanh nghiệp Chức chủ yếu vị trí cơng tác tổ chức hoạch định đảm bảo thực sách hiệu lực chế cơng khai, dân chủ Những sách, quy chế tạo điều kiện thuận lợi cho việc “cáo giác nội bộ”, nhằm phát hiện, xử lý ngăn chực hành vi, định bất hợp pháp, phi đạo đức, thiếu nhân cách cá nhân, phận cấp cấu tổ chức Những sách, chế nhằm bảo vệ người dám đấu tranh, trung thực khỏi bị trù úm, bị sa thải hành động bảo vệ giá trị đạo đức doanh nghiệp Mặt khác, người lãnh đạo sử dụng hệ thống để định hình thể giá trị văn hoá đạo đức cho tổ chức Kinh nghiệm thực tế cho thấy công cụ tỏ đặc biệt có hiệu việc gây ảnh hưởng đến đạo đức quản lý doanh nghiệp năm gần T ED Các chuẩn mực đạo đức nhân tố quan trọng cấu hệ thống tổ chức định hướng đạo đức Chúng tập hợp thành hệ thống tuyên bố thức giá trị tổ chức Các chuẩn mực đạo đức nêu rõ mong muốn mà tổ chức vươn tới đòi hỏi thành viên tổ chức nhận thức rõ điều thể cụ thể hành vi lao động họ Chúng đề cáo giá trị hay hành vi mong muốn bác bỏ hành vi vi phạm nguyên tắc định Nhiều doanh nghiệp nhấn mạnh giá trị đạo đức cần tôn trọng tuyên bố sứ mệnh Bởi tun bố sứ mệnh trở thành công cụ quản lý hữu hiệu giá trị tổ chức doanh nghiệp PE N P TI Nhiều doanh nghiệp thiết lập hệ thống chuẩn mực đạo đức bắt đầu chuyển sang việc giáo dục đạo đức Việc giáo dục đạo đức nhân viên coi bước việc chuyển hoá tiêu chuẩn đạo đức vào hành vi thông qua việc hướng dẫn phương pháp định định hướng đạo đức Giáo dục đạo đức thường tổ chức chủ yếu cho người quản lý, người có trách nhiệm định hành động doanh nghiệp Ở số doanh nghiệp, người quản lý giảng giải giai đoạn trình phát triển đạo đức nhân cách người Giáo dục đạo đức trở thành chất xúc tác quan trọng cho việc phát triển hành vi đạo đức nhân cách nhân viên đồng thời với việc đạt thống hài hoà cá nhân doanh nghiệp Ngồi ra, nhiều chương trình phát triển đạo đức kinh doanh đưa vào chế, cấu định liên quan đến đạo đức Cơ chế hoàn thiện cho phép người định tự tin tự chủ phải định khó khăn Hệ thống nhóm doanh nghiệp O Trong doanh nghiệp ln tồn nhóm hình thành cách thức cấu trúc doanh nghiệp, phi thức từ mối quan hệ phát triển cá nhân công việc giao tiếp xã hội Cho dù hình thành nào, chúng thể thống hay đồng thuận vấn đề, khía cạnh chúng gây tác động đến hành vi đạo đức thành viên Nhóm thức (formal groups) phận cấu tổ chức thức Nhóm bao gồm cá nhân có chun mơn (nhóm chức năng) khác chun mơn phối hợp, hỗ trợ lẫn (nhóm tác nghiệp) thành lập để thực số công việc, nhiêm vụ định Mặc dù phần lớn nhóm thức thành lập mục đích chun 80 mơn, chúng thành lập lợi ích lí tinh thần thành viên tổ chức, tổ chức đồn thể Các nhóm thức hoạt động theo chế thường trực, định kỳ hệ thống thức hậu thuẫn U V N Về phương diện đạo đức, hành vi đạo đức nhóm thức kiểm sốt thơng qua chuẩn mực đạo đức chun mơn, chiến lược triết lý hoạt động, mục tiêu phương pháp định Tuy nhiên, tính chất cơng việc chun mơn khác nhau, dẫn đến mâu thuẫn làm nảy sinh vấn đề đạo đức cá nhân, phận tổ chức Nhiều tổ chức lập nhóm thức “định hướng đạo đức” phận khác cấu trúc tổ chức để tăng cường tính quán, giải hay giảm thiểu vấn đề đạo đức Phổ biến hình thức nhóm hay tổ lao động, nhóm chất lượng Liên quan đến đạo đức kinh doanh, hình thức điển hình uỷ ban hay hội đồng đạo đức Những hội đồng hay uỷ ban thành lập để thực thi quyền kiểm soát việc thực thi trách nhiệm xã hội sách liên quan đến đạo đức nhân viên tổ chức Các uỷ ban thường có quyền lực lớn nằm điều hành trực tiếp người lãnh đạo cao nhất, quyền lực tổ chức PE N P TI T ED Nhóm phi-chính thức (informal groups) tập hợp nhiều cá nhân sở tự nguyện có chung lợi ích hay mối quan tâm Nhóm phi thức khơng cơng nhận phận thức cấu tổ chức, khơng giao phó quyền lực trách nhiệm định tổ chức cá nhân Mặc dù vậy, chúng có ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức, thông qua tác động thành viên qua đến định họ nhóm thức cấu tổ chức thức Vì vậy, vị trí vị nhóm phi thức khơng đáng kể so với nhóm thức, vai trò tác động chúng tương đối quan trọng tổ chức Do hầu hết nhóm phi thức gây ảnh hưởng thành viên giá trị ủng hộ tinh thần, ảnh hưởng chúng hành vi đạo đức thành viên nhóm lớn Các nhóm phi thức thường hoạt động theo chế tự phát, tự quản Chúng tự xây dựng phát triển kênh liên lạc riêng nhu cầu giao tiếp thường hiệu Do nhóm phi thức liên quan đến hay vài khía cạnh, người đồng thời thành viên nhiều nhóm khác nhau; nhóm khơng có quyền lực giải vấn đề, khác biệt quan điểm, triết lý phổ biến Đây cấu quan tâm tổ chức lại ảnh hưởng đáng kể đến việc hình thành phát triển đặc trưng văn hóa doanh nghiệp đến hiệu lực định đạo đức hệ thống tổ chức thức, chúng xây dựng sở giá trị tinh thần O Về phương diện đạo đức, vấn đề quan trọng nhóm phi thức đáng quan tâm tiêu chuẩn thành viên “Tiêu chuẩn thành viên” chuẩn mực hành vi mà người nhóm quy định, thức khơng thức, cho người muốn trở thành thành viên nhóm Tiêu chuẩn thành viên xác định sở giá trị, lợi ích chung mà nhóm quan tâm Chúng khơng bị ràng buộc hay chi phối chế hay quy định thức tổ chức hay cá nhân, lại sử dụng để (tự) xác định tính chất thành viên nhóm Việc chấp nhận hay không chấp nhận cách tự nguyện tiêu chuẩn thành viên nhóm định việc người có người nhóm phi thức thừa nhận thành viên nhóm hay khơng Tuy khơng xác nhận quyền lực thức, tiêu chuẩn nhóm có sức mạnh quyền lực từ vị thế, làm cho thành viên nhóm tin vào quyền lực thơng tin, quyền lực liên kết quyền lực tham mưu nhóm 81 Vì lý trên, nhiều tổ chức có xu tiến tới thừa nhận tạo điều kiện thuận lợi cho nhóm phi thức trở thành cấu thức hệ thống tổ chức để phối hợp quản lý tác động chúng TÓM TẮT NỘI DUNG U V N Văn hố tồn hoạt động vật chất tinh thần mà loài người sáng tạo lịch sử quan hệ với người, với tự nhiên với xã hội, đúc kết lại thành hệ giá trị chuẩn mực xã hội Nói tới văn hố nói tới người, nói tới việc phát huy lực chất người, nhằm hoàn thiện người, hoàn thiện xã hội Có thể nói văn hố tất gắn liền với người, ý thức người để lại trở với nó” Văn hố hệ thống định hình phát triển trình lịch sử, bao gồm nhiều yếu tố hợp thành hệ giá trị, tập quán, thói quen, lối ứng xử, chuẩn mực xã hội; mang tính ổn định bền vững có khả di truyền qua nhiều hệ Đảng ta khẳng định: “Văn hoá tảng tinh thần xã hội, vừa mục tiêu vừa động lực thúc đẩy phát triển kinh tế – xã hội” ED Văn hoá doanh nghiệp định nghĩa hệ thống ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức phương pháp tư thành viên tổ chức đồng thuận có ảnh hưởng phạm vi rộng đến cách thức hành động thành viên T Văn hoá doanh nghiệp tạo điều kiện cho thành viên nhận sắc thái riêng mà doanh nghiệp muốn vươn tới Nó cúng tạo cam kết tự nguyện vượt ngồi phạm vi niềm tin giá trị cá nhân Chúng giúp thành viên nhận thức ý nghĩa kiện hoạt động doanh nghiệp .P TI Văn hố doanh nghiệp có đặc điểm liên quan đến nhận thức Các cá nhân nhận thức văn hố doanh nghiệp thơng qua họ nhìn thấy, nghe phạm vi doanh nghiệp Cho dù thành viên có trình độ hiểu biết khác nhau, vị trí cơng tác khác nhau, họ ln có xu mơ tả văn hố doanh nghiệp theo cách tương tự Đó “sự chia sẻ” văn hoá doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp có tính thực chứng Văn hố doanh nghiệp đề cập đến cách thức thành viên nhận thức doanh nghiệp Có nghĩa là, chúng mơ tả khơng đánh giá hệ thống ý nghĩa giá trị doanh nghiệp PE N Văn hoá doanh nghiệp thể biểu trưng trực quan điển hình: đặc điểm kiến trúc, nghi lễ, giai thoại, biểu tượng, ngơn ngữ, ấn phẩm điển hình Cịn biểu trưng phi trực quan văn hoá doanh nghiệp phân thành ba nhóm: lý tưởng, niềm tin, giá trị chủ đạo thái độ, lịch sử phát triển truyền thống văn hoá O Có nhiều cách phân loại văn hố doanh nghiệp Tất cách phân loại có giá trị chúng cung cấp cách nhìn bao quát hình thức tổ chức khác xuất áp dụng thực tế Các cách phân loại văn hoá doanh nghiệp khác cách tiếp cận mức độ phức tạp Các dạng văn hoá doanh nghiệp Harrion/Handy Văn hoá quyền lực (Power culture) Văn hố vai trị (Role culture) Văn hố cơng việc (Task culture) Văn hố cá nhân (Person culture) Các dạng văn hoá doanh nghiệp Deal Kennedy Văn hoá nam nhi (Tough-guy, macho culture) 82 Văn hố làm làm/chơi chơi(work-hard/play-hard culture) Văn hố phó thác (bet-your-company) Văn hố quy trình (Process culture) Các dạng văn hoá doanh nghiệp Quinn MeGrath Văn hoá kinh tế hay văn hoá thị trường (raditonal hay market culture) Văn hoá triết lý hay văn hoá đặc thù (ideoligical hay adhocracy culture) Văn hoá đồng thuận hay văn hoá phường hội (consensual hay clan culture) N Văn hoá thứ bậc (hierarchical culture) Các dạng văn hoá doanh nghiệp Scholz U V Nhóm văn hố tiến triển Nhóm văn hố nội sinh Nhóm văn hố ngoại sinh Các dạng văn hố doanh nghiệp Daft Văn hố thích ứng ED Văn hố sứ mệnh Văn hố hồ nhập Văn hoá quán Văn hoá thờ Văn hoá chu đáo Văn hoá hiệp lực TI Văn hoá thử thách T Các dạng văn hoá doanh nghiệp Sethia Klinow N P Để truyền tải thơng điệp giá trị văn hố đến phận đơn vị doanh nghiệp, giúp nhân viên thực hành giá trị này, doanh nghiệp có cách tạo lập văn hố doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo thể sắc văn hoá, quản lý hình tượng sử dụng hệ thống có tổ chức CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP PE Thế văn hoá văn hoá doanh nghiệp? Văn hố doanh nghiệp có đặc điểm gì? Hãy cho biết biểu trưng trực quan văn hoá doanh nghiệp? Hãy cho biết biểu trưng phi trực quan văn hố doanh nghiệp? O Trình bày dạng văn hố doanh nghiệp Harrion/Handy? Trình bày dạng văn hoá doanh nghiệp Deal Kennedy? Trình bày dạng văn hố doanh nghiệp Quinn MeGrath? Trình bày dạng văn hố doanh nghiệp Scholz? Trình bày dạng văn hố doanh nghiệp Daft? Trình bày dạng văn hố doanh nghiệp Sethia Klinow ? 10 Cho biết nhân tố tạo lập văn hoá doanh nghiệp? 83 ... thể kinh doanh Đạo đức kinh doanh đạo đức vận dụng vào hoạt động kinh doanh ED U V Đạo đức kinh doanh dạng đạo đức nghề nghiệp: Đạo đức kinh doanh có tính đặc thù hoạt động kinh doanh – kinh doanh. .. chủ thể kinh doanh Đạo đức kinh doanh đạo đức vận dụng vào hoạt động kinh doanh Đạo đức kinh doanh dạng đạo đức nghề nghiệp: Đạo đức kinh doanh có tính đặc thù hoạt động kinh doanh – kinh doanh. .. Các chuẩn mực đạo đức kinh doanh U V chương ED - Vai trò đạo đức kinh doanh quản trị doanh nghiệp NỘI DUNG 1. 1 .1 Khái niệm đạo đức T 1 KHÁI NIỆM VỀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH TI Từ ? ?đạo đức? ?? có gốc từ