Thực Trạng Về Công Tác Kế Hoạch Hoá Hoạt Động Kinh Doanh Của Xí Nghiệp Dược Phẩm Trung Ương I.docx

Chng I Nh÷ng lý luËn c bn vÒ ho¹ch ®Þnh chiÕn lîc kinh doanh ë Doanh NghiÖp 1 Ch¬ng I Nh÷ng lý luËn c¬ b¶n vÒ ho¹ch ®Þnh chiÕn lîc kinh doanh ë Doanh NghiÖp I Tæng quan vÒ chiÕn lîc kinh doanh vµ qu[.]

Khái niệm về chiến lợc kinh doanh

Chiến lợc kinh doanh đợc ví nh là bánh lái của con tầu để nó vợt đợc trùng khơi về đúng đích, nó còn đợc ví nh

"cơn gió" giúp cho " diều" bay lên cao mãi Thực tế những bài học thành công và thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những tỷ phú xuất thân từ hai bàn ty trắng nhờ có chiến lựoc kinh doanh tối u và ngợc lại cũng có những tỷ phú do sai lầm trong đờng lối kinh doanh của mình đã phải trao lại cơ ngời cho địch thủ của mình trong thời gian ngắn Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao, thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt là trong nền kinh tế thị trờng.

Chiến lợc kinh doanh đợc hiểu một cách chung nhất là phơng thức để thực hiện mục tiêu Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp tuỳ theo góc độ và khía cạnh nghiên cứu mà ta có thể đa ra một số quan niệm về chiến lợc kinh doanh nh sau:

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lợc kinh doanh đợc coi nh là một bản kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đợc thực hiện Điều này có nghĩa là chiến lợc kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đa ra những bản kế hoạch cụ thể Chiến lợc kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn tiến trình hành động phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó.

Theo M Porter cho rằng: " Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh".

Cũng có ngời đa ra định nghĩa chiến lợc kinh doanh là một cách thức theo đó một doanh nghiệp cố gắng thực sự để có một sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh, để tận dụng những sức mạnh tổng hợp cảu mình để thoả mãn một cách tốt hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng

Có một cách tiếp cận khá phổ biến hiện nay đó là: " chiến lợc kinh doanh đó là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất."

Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lợc kinh doanh không nhất thiết phải gắn liền với kế hoạch hoá hớp lý mà nó là một trong những dạng thức nào đó trong chuỗi quyết định và hoạt động của công ty dạng thức này là sự kết hơp yếu tố có dự định từ trớc và các yếu tố không dự định từ trớc.

Qua các khái niệm trên ta thấy bản chất của chiến lợc bao giờ cũng đề cập đến mục tiêu và giải pháp thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian dài Nhìn chung các chiến lợc kinh doanh đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau:

+ Quá trình ra quyết định chiến lợc

+ Nhân tố môi trờng cạnh tranh

+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp

Vai trò và nội dung của chiến lợc kinh doanh .2

Vai trò

Chiến lợc kinh doanh có vai trò định hớng cho hoạt động của doanh nghiệp, nó tạo ra những cái đích và vạch ra con đờng để đi tới đó Nó là sự kết hợp giữa quá trình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trong doanh nghiệp, quyết định những hành động nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài bằng những u điểm của tổ chức, hạn chế bớt ảnh h- ởng từ những nguy cơ thách thức, khắc phục những yếu điểm, tạo ra lợi thế trong quá trình cạnh tranh Mặt khác,chiến lợc kinh doanh là chất keo gắng kết các nhân viên trong tổ chức, nó làm cơ sở cho hoạt động của các thành viên tạo nên sự thống nhất trong hành động, một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới thành công.

Néi dung

Một chiến lợc kinh doanh đợc cấu thành từ những yếu tố sau ®©y:

+ Quy mô hay lĩnh vực hoạt động trong đó doanh nghiệp nỗ lực đạt đợc những mục tiêu của nó.

+ Những kỹ năng và nguồn lực của doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt đợc mục tiêu Đây đợc coi là những khả năng đặc thù của doanh nghiệp.

+ Những lợi thế mà doanh nghiệp mong muốn có để chiến thắng đổi thủ cạnh tranh trong việc bài trí sử dụng những khả năng đặc thù của nó nh : kỹ năng nguồn lức.

+ Kết qủa thu đợc từ cách thức mà doanh nghiệp sử dụng khai thác những khả năng đặc thù của nó Chiếc chìa khoá cho sự thành công của doanh nghiệp nằm ở giai đoạn này, quá trình lựa chòn một số yếu tố quan hệ nào đó để dựa vào đó doanh nghiệp phân biệt mình với các doanh nghiệp khác.

Phân loại chiến lợc kinh doanh

Chiến lợc cấp công ty

Chiến lợc cấp công ty là chiến lợc bao trùm toàn bộ các chơng trình hành động nhằm mục đích xác định:

+ Những ngành nghề kinh doanh nào đừng nên tham gia kinh doanh

+ Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh.

+ Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lợc xem xét các chiến lợc đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty

+ Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lợc và các mục tiêu chÝnh

Chiến lợc cấp công ty có thể là:

Chiến lợc hội nhập theo chiều dọc Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm Ngoài những chiến lợc trên thì còn có các chiến lợc nh: Chiến lợc cắt giảm, chiến lợc liên doanh liên kết, chiến lợc ổn định, chiến lợc thôn tính.

Yều cầu của chiến lợc cấp công ty:

_Phải đạt đợc sự cân bằng giữa các lĩnh vực kinh doanh

_Phải có chiến lợc thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh trong dài hạn

3.2 Chiến lợc cấp doanh nghiệp( Hay đơn vị kinh doanh )

Xác định xem công ty sẽ cạnh tranh nh thế nào với những đối thủ cạnh tranh trong ngành Mỗi một đơn vị doanh nghiệp có thể đợc tổ chức nh một đơn vị kinh doanh chiến lợc(SBU_ Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh một nhóm sản phẩm dịch vụ tơng tụ nhau Ban quản trị cấp cao của công ty thờng coi mỗi SBU nh là một đơn vị tơng đối độc lập có quyền phát triển chiến lợc riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lợc cấp công ty.

Xây dựng chiến lợc cạnh tranh trong ngành mà nó đang hoạt động

Tìm ra sản phẩm và thị trờng cho hoạt động kinh doanh riêng của công ty

Chiến lợc chức năng

Chiến lợc này tìm cách sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực hiện có nhằm bổ trợ cho việc thực hiện chiến lợc cấp doanh nghiệp và chiến lợc cấp công ty Nó bao gồm các chiến lợc sau: Chiến lợc Marketing, chiến lợc nghiên cứu và phát triển , chiến lợc vật t,

Chú ý: Ba cấp chiến lợc trên hợp thành hệ thống chiến lợc của công ty kinh doanh đa ngành, trong đó chiến lợc cấp thấp hơn bị giới hạn bởi chiến lợc cấp trên trực tiếp Cho nên chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần đợc phối hợp để đảm bảo sự thành công trên bình diện cả công ty Do đó, chiến lợc cấp dới hoạch định phải phù hợp với chiến lợc cấp trên, hơn nữa nó là bớc triển khai của chiến lợc cấp trên.

Quản trị chiến lợc kinh doanh

Khái niệm về quản trị chiến lợc kinh doanh

Các quan niệm quản trị chiến lợc kinh doanh đã có từ lâu nhng các lý thuyết quản trị bao gồm những t tởng đợc sắp xếp thành hệ thống và đợc nghiên cứu trên cơ sở phân tích khoa học phải chờ đến những năm cuối thế kỷ XIX đầu thế kỷ XX mới thực sự xuất hiện với trờng phái quản trị theo khoa học, quản trị theo định hớng mới hình thành thực sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại.

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lợc

Quản trị chiến lợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng, nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản trị mối quan hệ của tổ chức đó dối với môi trờng của nó.

Xác định nhiệm vô môc tiêu và chiÕn l ợc hiện tại

KiÓ m tra và đánh giá

Thực hiện việc kiÓm tram kiểm soát bên ngoài để xác đinh cơ hội và đe doạ

ThiÕt lËp các mục tiêu dài hạn

ThiÕt lËp các mục tiêu ngắn hạn Đề ra các chính Lựa chọn các chiến l ợc

Thực hiện kiểm soát nội

Ph©n phèi nguồn lực sản xuất

Xét lại các mục tiêu kinh doanh

Quản trị chiến lợc là tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiều của tổ chức.

Một khái niệm phổ biến đó là: " Quản trị chiến lợc đó là quá trình nghiên cứu môi trờng để xác lập các mục tiêu chiến lợc các chính sách và giải pháp về kinh doanh của doanh nghiệp để tổ chức đa các chiến lợc, chính sách kinh doanh vào thực hiện trong thực tế để ra quyết định điều chỉnh, kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lợc và chính sách kinh doanh".

Các bộ phận cấu thành quản trị chiến lợc:.5

Quá trình quản trị chiến lợc có thể đợc thể hiện thông qua mô hình sau:

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lợc kinh doanh_Thông tin phản hồi Để có một chiến lợc kinh doanh đúng đắn ngời hoạch định chiến lợc kinh doanh cần nắm bắt đợc các nhân tố tác động đến hiệu quản của chiến lợc Đó là các yếu tố của môi trờng nội vi và ngoại vi của doanh nghiệp, chúng ta cần nghiên cứu và phân tích chúng để phát hiện đợc điểm mạnh, điểm yếu cũng nh nguy cơ, cơ hội rồi từ đó rút ra chiến lợc kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp.

Vai trò của quản trị chiến lợc đối với sự phát triển của một doanh nghiệp

Thứ nhất, Nó giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: DN phải có gắng làm gì trong hiện tại để đạt đợc mục tiêu phát triển trong dài hạn Mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời.

Thứ hai, Nó cảnh báo cho các nhà quản trị về những thay đổi trong môi trờng kinh doanh, nhng cơ hội và thách thức mới Sự thay đổi trong môi trờng kinh doanh luôn dẫn đến việc xem xét lại và hiệu chỉnh chiên lợc kinh doanh để sao cho DN nắm bắt đợc cơ hội tốt đối với sự phát triển của nó trong dài hạn và đồng thời, DN có sự phòng ngừa thích đáng đối với những thách thức từ môi trờng bên ngoài.

Thứ ba, Nó cung cấp cho các nhà quản trị căn c để đánh giá nhu cầu về vốn, trang thiết bị và nhân lực, hay nói cách khác, phân bổ nguồn lực doanh nghiệp vào các khu vực hỗ trợ thực hiện chiến lợc trong doanh nghiệp Chiến lợc kinh doanh là cơ sở để phân bổ các nguồn lựuc có hạn của DN một cách hiệu quả nhất Với t cách nh vậy, có thể thấy một vai trò khác của quản trị chiến lợc là nó giúp thống nhất các quyết định của các nhà quản lý của DN theo hớng hỗ trợ thực hiện chiến lợc

Sự cần thiết khách quan phải quản trị và hoạch định chiến lợc kinh doanh ở các doanh nghiệp nớc ta hiện nay

Trong thời kỳ bao cấp, thực tế các doanh nghiệp cha tiếp cận khái niệm chiến lợc kinh doanh do đó cha thấy hết đợc tầm quan trọng và sự cần thiết phải xây dựng chiến lợc kinh doanh.

Từ năm 1986 thực hiện đờng lối đổi mới đất nớc và đặc biệt là đổi mới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo hớng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đã giành đợc quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm con đuờng đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới Do đó, chiến lợc kinh doanh là không thể thiếu đợc trong tình hình míi

Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trờng là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Sự cần thiết khách quan phải hoạch định chiến lợc kinh doanh đối với các doanh nghiệp đợc thể hiện trên một số mặt sau:

+ Chiến lợc kinh doanh giúp các nhà doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hớng đi của mình.

+ Điều kiện môi trờng kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh Những biến đổi nhanh th- ờng tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Việc xây dựng các chiến lợc kinh doanh giúp co các doành nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế đợc mức thấp nhất các nguy cơ từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

+ Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trờng liên quan , hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động.

+ Hoạch định chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lợc kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị vien trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

+ Chiến lợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý nhất.

Toàn bộ lý do trên có thể khẳng định việc hoạch định chiến lợc kinh doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp nớc ta trong cơ chế kinh tế hiện nay Có thể coi: " Chiến lợc kinh doanh nh là cái bánh lái của con tầu, đa con tầu vợt trùng dơng đến bờ thắng lợi".

II Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh:

Hoạch định chiến lợc kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong ba giai đoạn của quản trị chiến lợc Đó là quá trình sử dụng các phơng pháp công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ xác định.

Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lợc Có tác giả chia quy trình hoạch định chiến lợc thành nhiều bớc, cũng có tác giả quan niệm quy trình hoạch định chiến lợc chỉ có ít bứơc Thực chất khác biệt về hành để hoạch định chiến lợc Có hai quan niệm tơng đối khác nhau về quy trình hoạch định chiến lợc:

Thứ nhất quy trình 8 bớc hoạch định chiến lợc kinh doanh

Hình 1.2 : Quy trình 8 bớc hoạch định chiến lợc kinh doanh:

Bớc 1, Phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh bên ngoài, trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trờng DN cần nhận thức rõ các yếu tố môi trờng có ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lờng múc cờng độ, chiều hớng ảnh hởng của chúng.

Bớc 2 , Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi tr- ờng kinh doanh bên ngoài Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần đợc xác định theo hai hớng: Thứ nhất, các thời cơ, cơ hội, thách thức của môi trờng kinh doanh Thứ hai, các rủi ro, cạm bẫy, đe doạ, có thể xẩy ra trong môi trờng kinh doanh

Bớc 3 : Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của DN.

Nội dung đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống,

6 7 8 song các vấn đề cốt yếu cần đợc tập trung là : hệ thống marketing, công tác nghiên cứu và phát triển, công tác tổ chức nhân sự, tình hình tài chính doanh nghiệp,

Bớc 4 : Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp theo hai hớng cơ bản sau: Thứ nhất, xác định các điểm mạnh, điểm lợi thế trong kinh doanh của doanh nghiệp Thứ hai, xác định các điểm yếu, điểm bất lợi trong kinh doanh đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lợc Đó là các căn cứ thực tiễn quan trọng nâng cao tính khả thi của chiến lợc.

Bớc 5 : Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến, của lãnh đạo doanh nghiệp( các nhà quản trị cấp cao)

Bớc 6 : Hình thành một (hay nhiều) phơng án chiến lợc. Bớc 7 : So sánh đánh giá toàn diện và lựa chọn phơng án chiến lợc tối u cho doanh nghiệp Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu u tiên.

Bớc 8 : Chơng trình hoá phơng án chiến lợc đã lựa chọn với hai công tác trọng tâm: Thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh chiến lợc ra thành các chơng trình, phơng án, dự án Thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp.

Thứ hai, Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lợc:

Hình 1.3 Quy trình xây dựng chiến lợc theo 3 giai đoạn:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên tron(IFE)

Ma trËn nguy cơ, cơ hội, ®iÓm mạnh, ®iÓm yÕu

Ma trận vị trÝ chiÕn l- ợc và đánh giá hoạt động

Ma trËn bên trong, bên ngoài (IFE)

Ma trËn chiến lợc chÝnh

Phân tích và đánh giá môi trờng bên ngoài

Môi trờng kinh doanh quốc tế

_ Những ảnh hởng của nền chính trị thế giới:

Trớc đây cơ chế kinh tế của nớc ta là cơ chế đóng, hoạt động kinh doanh của các đơn vị kinh tế khi đó ít chịu ảnh hởng của môi trờng quốc tế Ngày nay xu thế khu vực hoá và quốc tế hoá nền kinh tees thị trờng mang tính khách quan Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trờng theo hớng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế quốc dân n- ớc ta trở thành một hệ thống mở của hệ thống lớn là khu vực và thế giới Hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp n- ớc ta phụ thuộc vào môi trờng quốc tế mà trớc hết là những thay đổi chính trị thế giới.

Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi chính trị thế giới là các quan hệ chính trị hình thành trên thế giới và ở từng khu vực nh vấn đề toàn cầu hoá hình thành, mở rộng hay phá bỏ các hiệp ớc đa phơng và song phơng, giải quyết các mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu vực.

_ Các quy định luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế:

Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trờng kinh doanh của nớc đó Các quy định luật pháp của mỗi nớc tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp tham gia kinh doanh của nớc đó.

Môi trờng kinh doanh quốc tế và từng khu vực lại phục thuộc vào luật pháp và các thông lệ quốc tế Việt Nam là một thành viên của ASEAN, tham gia vào các thoả thuận này vừa tạo nhiều cơ hội mới và cũng vừa xuấthiện nhiều nguy cơ, đe doạ hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp Việt Nam.

_ ảnh hởng của các yếu tố kinh tế quốc tế

Các yếu tố kinh tế nh : Mức độ thịnh vợng của nền kinh tế thế giới( GDP, nhịp độ tăng trởng kinh tế, mức thu nhập quốc dân bình quân đầu ngời hàng năm, ) khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới và các thay đổi trong quan hệ mua bán quốc tế, đều tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi nớc tham gia vào quá trình khu vực hoá toàn cầu hoá nền kinh tÕ thÕ giíi.

_ ảnh hởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ

Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến cả việc sử dụng các yếu tố đầu vào, năng suất, chất lợng, giá thành, nên là nhân tố tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp.

_ ảnh hởng của các yếu tố văn hoá_xã hội của đất nớc

Mỗi nớc đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nớc Bản sắcvăn hoá dân tộc ảnh hởng trực tiếp trớc hết đến các doanh nghiệp thiết lập quan hệ mua bán trực tiếp với nớc mà họ quan hệ Mặt khác, văn hoá dân tộc còn tác động đến hành vi của các nhà kinh doanh, chính trị,chuyên môn, của nớc sở tại điều này buộc các doanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp nhận và thích nghi.

ảnh hởng của môi trờng kinh tế quốc dân

1.2.1 Các tác lực về kinh tế:

4 yếu tố thuộc kinh tế vĩ mô quan trọng nhất là: Tỷ lệ phát triển kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.

Tỷ lệ phát triển kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế của một quốc gia đợc đo bằng tỷ lệ tăng trởng GDP hay GNP Tốc độ tăng trởng càng cao chứng tỏ rằng sức sản xuất và tiêu dùng trong nớc càng lớn, áp lực cạnh tranh giảm và ngợc lại.

Lãi suất : Sự tăng giảm lãi suất cũng ảnh hởng đến nhu cầu đầu t và khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Nếu lãi suất cao thì ngời dân có xu hớng tiết kiệm hơn là tiêu dùng và doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm để có chiến lợc đầu t vốn cho phù hợp.

Tỷ giá hối đoái: Đặc biệt tác động mạnh đến các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu Tỷ giá hối đoái cao làm giảm giá trị đồng nội tệ, tăng cờng xuất khẩu và ngợc lại.

Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát làm cho tăng trởng kinh tế chậm lại, lãi xuất tăng và làm cho đầu t bị ngừng trệ.

1.2.2 Các tác lực thể chế pháp lý:

Tác lực thể chế pháp lý bao gồm khung pháp lý, cácluật lệ và quy định là khuôn khổ, cơ sở cho hoạt động kinh doanh và tạo sân chơi bình đẳng cho mọi doanh nghiệp.

Sự thay đổi luật có ảnh hởng rất lớn đến chiến lợc kinh doanh của các doanh nghiệp.

Tác lực xã hội bao gồm: Tốc độ tăng dân c, phân bố dân c, phân cấp tầng lớp trong xã hội, Sự thay đổi của các tác lực này cũng tạo nhiều nguy cơ cho doanh nghiệp nhng sự thay đổi này diễn ra rất chậm chạp nên rất khó nhận biÕt.

1.2.4 Tác lực công nghệ: Đây là tác lực ảnh hởng rõ rệt và sâu sắc đến doanh nghiệp Sự thay đổi công nghệ mới sẽ làm cho sản phẩm của doanh nghiệp trở nên lỗi thời và lạc hậu Đây là vấn đề thực sự khó khăn khi quốc tế hoá nền kinh tế diễn ra ngày càng nhanh và mạnh mẽ trong khi Việt Nam lại tụt hậu so với các nớc phát triển hàng chục năm thậm chí hàng trăm năm.

Nó bao gồm các yếu tố thuộc môi trờng tự nhiên: Khí hậu, đất đai, địa hình, tài nguyên, khoáng sản, Tác lực tự nhiên ảnh hởng đến cơ cấu hoạt động kinh doanh, năng lực sản xuất, khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, Ngày nay vấn đề ô nhiễm môi trờng đã đến mức báo động điều này cũng gây không ít phiền toái cho doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh.

ảnh hởng từ môi trờng cạnh tranh ngành: 12

Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh nghiẹp có thể đa ra các sản phẩm dịch vụ giống nhau hoặc tơng tự có thể thay thế đợc cho nhau Những vật giống nhau này là những sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm cũng thoả mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản nh nhau.

Thông qua mô hình năm lực lợng của M Porter xây dựng nhằm phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trờng ngành để xác định các cơ hội và đe doạ với doanh nghiệp.

1.3.1 Các đối thủ tiềm tàng:

Bao gồm những công ty hiện tại không ra mặt cạnh tranh nhng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tơng lai Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm tàng cao hay thấp đợc xác định thông qua " Hàng rào gia nhập ":

_ Tính kinh tế của quy mô: Nếu có tính kinh tế của qui mô đáng kể thì một doanh nghiệp đang cân nhắc xem có gia nhập ngành hay không hoặc là xây dựng một phần thị phần ngày lập tức để đạt đợc quy mô cần thiết đảm bảo có chi phí thấp hoặc là chịu chi cao hơn các doanh nghiệp đang tồn tại Do đó tính kinh tế của quy mô là nguồn gốc quan trọng của hàng rào gia nhập.

_ Sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành với nhã hiệu hàng: Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đã gây dựng đợc lòng trung thành của ngời mua đối với sản phẩm của họ thì ngời gia nhập mới sẽ đầu t rất nhiều và sẽ mạo hiểm vào việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vợt qua lòng trung thành đó Nếu sự gia nhập thất bại thì các khoản đầu t đó là không có giá trị.

_ Đòi hỏi về vốn: Trong một số ngành , nếu muốn gia nhập cần phải có một lợng vốn rất lớn Khi mà thị trờng vốn hoạt động tốt, vốn sẵn có thì việc gia nhập đợc xem là một công việc mạo hiểm và ngời đầu t đòi hỏi lãi suất cao để thuyết phục họ chấp nhận rủi ro.

_ Chi phí chuyển đổi với ngời mua: Nếu khách hàng phải chịu chi phí cao khi chuyển từ ngời cung ứng này sang ngời cung ứng khác thì họ sẽ không sẵn sàng thay đổi ngời cung ứng và những ngời gia nhập mới khó thành công nếu không đầu t nhiều để giúp khách hàng vợt qua những chi phí chuyển này.

_ Có đợc các kênh phân phối: Ngời gia nhập mới nhất thiết phải lập các kênh phân phối riêng cho mình, thuyết phục những ngời bán buôn và bán lẻ giữ và bán hàng của mình cùng hoạch u tiên hơn sản phẩm của các sản phẩm của các doanh nghiệp đang tồn tại Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đã xây dựng đợc các mối quan hệ tốt với các kênh phân phối thì ngời gia nhập mới khó mà đạt đợc các kênh đó hoặc đạt đợc với chi phí cao.

_ Lợi thế chi phí tuyệt đối: Một trong các nguồn gốc chung nhất của các hàng rào gia nhập là sự tồn tại của lợi thế chi phí tuyệt đối, nghĩa là các doanh nghiệp đang ở trong ngành có chi phí thấp hơn của những ngời mới gia nhập Nếu có lợi thế này thì các doanh nghiệp đang ở trong ngành luôn luôn có khả năng giảm giá của mình đến mức mà những ngời gia nhập mới không thể tồn tại đợc, điều đó giảm ý muốn gia nhập.

_ Chính sách của chính phủ: ở một số nớc thì chính sách của chinhs phủ tạo ra hàng rào gia nhập nh là cấp giÊy phÐp

1.3.2 Mối đe doạ của các sản phẩm thay thê:

Nếu các sản phẩm thay thế cho các sản phẩm của ngành là sẵn có thì khách hàng có thể chuyển sang các sản phẩm thay thế đó nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đặt giá cao Vì thế mối đe doạ của các sản phẩm thay thế là một lợng thị trờng quan trọng tạo ra giới hạn đối với các mức giá mà các doanh nghiệp đặt ra, Tầm quan trọng của mối đe doạ này phụ thuộc và ba yếu tố sau:

_Giá và công dụng tơng đối của các sản phẩm thay thế:

Nếu các sản phẩm thay thế mà sẵn có và công dụng tơng tự ở cùng một mức giá thì mối đe doạ của các sản phẩm thay thế là rất mạnh Ngợc lại, nếu các sản phẩm thay thế mà đắt hơn và có công dụng kém hơn thì đe doạ sẽ hơn nhiều.

_ Chi phí chuyển đối với kế hoạch khách hàng: Yếu tố này đã đợc đề cập ở trên nh một nguồn gốc của hàng rào gia nhập và nó cũng xác định mối thay thế.

_ Khuynh hớng thay thế của ngời mua: Nếu khách hàng ít nỗ lực tìm kiếm các sản phẩm thay thế và kế hoạch thì họ không thích chuyển ngời cung ứng thì mối đe doạ thay thế sẽ giảm.

1.3.3 Các công ty cạnh tranh:

Các công ty cạnh tranh là các công ty hiện tại đang cạnh tranh trực tiếp với nhau trong cùng ngành nghề kinh doanh Có hai yếu tố quan trọng tạo nên mức độ cạnh tranh giữa các công ty:

_ Cơ cấu cạnh tranh: Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố lực lợng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Một cơ cấu phân tán manh mún dễ phát sinh cạnh tranh hơn là một cơ cấu hợp nhất Đặc trng của cạnh tranh trong cơ cấu phân tán là về giá cả trong khi ở cơ cấu hợp nhất đặc trng của nó là cạnh tranh về chất lợng, mẫu mã.

_ Tình hình nhu cầu thị trờng: Nhu cầu thị trờng càng tăng làm giảm áp lực cạnh tranh và ngợc lại.

1.3.4 Sức mạnh của ngời mua:

Sức mạnh của ngời mua phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản :

Phân tích và đánh giá môi trờng nội vi của

Các yếu tố sản xuất

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Đây là một trong những lĩnh vực hoạt đọng chính yếu của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới sự thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác.

Ta hãy xem xét những ảnh hởng tích cực của việc sản xuất ra sản phẩm có chất lợng tơng đối cao với giá thành t- ơng đối thấp Bộ phận Marketing có lợi vì sản phẩm có chất lợng tốt giá lại tơng đối rẻ thờng dễ bán hơn Bộ phận tài chính cũng nhẹ gánh hơn vì các phơng tiện sản xuất hữu hiệu tạo ra điều kiện tiết kiệm đợc nguồn tài chính Khâu sản xuất cũng có ảnh hởng lớn đến bộ phận chức năng về nhân lực Ngợc lại, nếu sản xuất yếu kém thì hàng sản xuất ra có thể không bán đợc tất yếu dẫn đến thất thoát về tài chính gây nên thái độ thờ ơ trong nhân viên.

Các yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Các doanh nghiệp nhỏ có thể sử dụng một nhân viên phụ trách toàn bộ các vấn đề tài chính và kiêm thêm làm kế toán viên ngời giữ sổ sách kế toán, nhà quản trị hoặc nhà tài chính; Các doanh nghiệp lớn có thể tổ chức nhiều phòng nh phòng tài chính, phòng kế toán phòng thanh tra kiểm ngân,

Cũng nh lĩnh vựu khác lĩnh vực tài chính có trách nhiệm chính liên quan đến các nguồn lực nh:

+Việc tìm kiếm các nguồn lực bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn tiền.

+ Việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thuộc trách nhiệm của bộ phận tài chính.

YÕu tè Marketing

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chơng trình trong đó đặt trọng tâm vào việc đào tạo duy trì mối quan hệ và trao đổi với khách theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi.

Do vậy, nới chung nhiệm vụ của công tác quản trị Marketing là điều chỉnh mức độ , thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt đợc mục tiêu đề ra và hoạch định các chiến lợc hữu hiệu về sản phẩm, định giá giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trờng mà doanh nghiệp hớng tới.

Nghiên cứu và phát triển

Chủ yếu tập trung phân tích và đánh giá về trình độ kỹ thuật và khả năng áp dụng khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất Phân tích khả năng tìm tòi và sáng tạo trong việc cải tiến sản phẩm cũ phát triển sản phẩm mới nhằm tạo ra ứu thế cạnh tranh mới cho doanh nghiệp.

Hệ thống thông tin

Trong thời đại ngày nay, thông tin vô cùng quan trọng. Đối với các nhà quản trị, đầu vào là các thông tin và đầu ra là các quyết định kinh doanh Phân tích hệ thống thông tin về các mặt, công tác thu thập,xử lý và lu trữ thông tin cho doanh nghiệp Đánh giá hệ thống thông tin quản trị MIS( Management Information System) của doanh nghiệp về khối lợng thông tin cập nhật, tốc độ xử lý thông tin, mức độ chính xác, khả năng tổng hợp và phân tích, Kiểm tra và thiết lập hệ thống thông tin chiến lợc SIS (StrategicInformation System) cho doanh nghiệp.

Nền nếp văn hoá của tổ chức

Nền nếp văn hoá của công ty là tổng hợp các kinh nghiệp, cá tính và phong thái sinh hoạt liên kết với nhau tạo thành động thái hoặc phơng cách ứng xử của công ty nhất là trong mối quan hệ môi trờng xung quanh Nền nếp văn hoá trong nội bộ doanh nghiệp vô cùng quan trọng, nó tạo ra mối liên kết và gắn bó giữa công nhân với doanh nghiệpm nâng cao tinh thần trách nhiệm và tận tuỵ với công việc. Phân tích nền nếp văn hoá của doanh nghiệp trên các mặt ; các chế độ với công nhân viên, tinh thần và thái độ lao động , tính kỷ luật và nôi qui làm việc

Việc liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu trong doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở đó mà chúng ta cần phân tích mối liên hệ giữa chúng, đánh giá mức độ quan trọng và cờng độ tác động của các yếu tố đó vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Để làm đợc điều này ngời ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội vi( Interna; Factors Evaluation _IFE).

Ma trận đánh giá các yếu tố nội vi

Hình 1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Các yếu tố bên trong chủ yếu

Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành

Mức độ tác động của nhân tố đối víi DN

Xây dựng hệ thống mục tiêu

Hệ thống mục tiêu là cơ sở chính trong công tác hoạch định chiến lợc phát triển kinh doanh theo nghĩa hẹp, mục tiêu là những kết quả kỳ vọng còn theo nghĩa rộng đó là những thành quả mà nhà quản trị muốn đạt đợc trong t- ơng lai cho tổ chức mình Hệ thống mục tiêu doanh nghiệp đợc xem nh là cơ cấu có tính tĩnh lại, vừa là tiến trình có tính năng động Chính vì vậy, nó vừa là các mục tiêu cụ thể nh là những cái mốc định hớng cố định, vừa linh hoạt phát triển với những kết quả kỳ vọng ngày càng cao trong tơng lai cũng với những nguồn lực hiện có và tiềm năng của doanh nghiệp Dó đó sẽ có hai đại lợng đo lờng các mục tiêu; định hớng và định lợng.

Chúng ta sẽ bàn về hai loạt mục tiêu là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn Trớc hết khi bàn chi tiết từng loại mục tiêu này cần xác định rõ khung thời hạn của chúng Thờng thì hai mục tiêu này khác nhau ở số năm thực hiện Mục tiêu ngắn hạn thờng đựoc thực hiện trong một năm Đôi khi ngời ta đề ra một loại mục tiêu thứ ba là mục tiêu trung hạn Mục tiêu trung hạn có thể kéo dài từ 1 đến 5 năm Tuy nhiên, ph- ơng pháp phân chia đơn giản nh vậy cha làm rõ đợc mọi khác biệt giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.

Cần định nghĩa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn theo khoảng thời giam của một chu kỳ quyết định cụ thể thông thờng của hãng Chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định.

Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn đợc để ra trong một thơi gian tơng đối dài Nh đã nói ở trên số năm cụ thể có thể khác nhau nhng nhìn chung th- ờng dài hơn một chu kỳ quyết đinh Các mục tiêu dài hạn th- ờng đợc ấn đình theo 7 lĩnh vực chủ yếu sau đây:

+Quan hệ giữa công nhân viên

+ Vị trí dẫn đầu về công nghệ

+ Trách nhiệm trớc công luận

Mục tiêu ngắn hạn: Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra đợc các kết quả đạt đợc một cách chi tiết. Chẳng hạn, đầu t 10% tổng doanh thu cho công tác nghiên cứu và phát triển hay cải thiện sức cạnh tranh về giá thành,

Ngoài ra, ngời ta có thể phân loại hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp thành:

_ Nếu theo thứ bậc mục tiêu sẽ phân loại toàn bộ hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp thành mục tiêu cao cấp và mục tiêu thứ cấp.

_ Nếu theo tính chất cụ thể của hệ thống mục tiêu sẽ phân chia toàn bộ hệ thống mục tiêu thành mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể.

_ Nếu xét theo phạm vi sẽ có mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp.

Nhng dù xét ở góc độ nào thì hệ thống mục tiêu của doanh nghịêp cũng có quan hệ mật thiết với nhau và hệ thống mục tiêu đó phải đảm bảo các yêu cầu sau: Tính nhất quán, tính cụ thể, tính khả thi, tính linh hoạt Việc hình thành hệ thống mục tiêu chiến lợc chịu ảnh hởng của các nh©n tè sau:

+ Thứ nhất, triết lý kinh doanh và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Bản triết lý kinh doanh của doanh nghiệp thờng chứa đựng nhữgn nội dung co bản là: Các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của doanh nghiệp; các mục tiêu cho suốt quãng đời tồn tại và phát triển của doanh nghiệp; các giá trị cần đạt của doanh nghiệp Tất cả các vấn đề trên chi phối toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nên cũng chi phối hoạt đọng của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc cụ thể Vì thế, triết lý kinh doanh là một trong các xuất phát điểm không thể bỏ qua khi tiến hành hoạch định chiến lợc.

+ Thứ hai, Các cơ hội và đe doạ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc Các cơ hội hay nguy cơ đều tác động trực tiếp đến việc hình thành hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.

+ Thứ ba, các điểm mạnh và yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc Mọi kết quả phân tích và đánh giá điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp đều đợc sử dụng và cân nhắc xem thời kỳ chiến lợc hệ thống mục tiêu nên nh thế nào để đảm bảo rằng với các điểm mạnh, yếu đó chúng mang lại tính khả thi trên cơ sở phát huy đợc các điểm mạnh.

+ Thứ t, các giải pháp có thể tận dụng cơ hội, điểm mạnh cung nh tránh các cạm bẫy và khắc phục điểm yếu của bản thân doanh nghiệp.

+ Thứ năm, yếu tố thời gian Thời gian là yếu tố quan trọng tác động đến mục tiêu chiến lợc Độ dài thời gian tính từ khi phát hiện cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu cho đến lúc các vấn đề đó trở thành hiện thực quyết định đến việc có đủ để thực hiện các giải pháp cần thiết hay không Có thể có cơ hội doanh nghiệp tận dụng đợc một cách triệt để, có nguy cơ doanhnghiệp hạn chế hoặc thậm chí xoá bỏ đợc do có đủ thời gian cần thiết các vấn đề trên không biến thành hiện thực,

Xác định các phơng án chiến lợc trên cơ sở tổng hợp phân tích môi trờng nội vi và ngoại vi

Phân tích cơ hội, nguy cơ, mạnh yếu

Thông qua hai bảng tổng hợp phân tích và đánh giá môi trờng kinh doanh đã đợc xắp xếp đợc xu hớng và mức độ tác động của các nhân tố; nhng vì mỗi cơ hội,nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu có thể xẩy ra trong twong lai với các độ chắc chắn khác nhau vì vậy việc đánh giá cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu của bản thân doanh nghịêp và gắn chúng với khả năng xuất hiện trong thời kỳ chiến lợc.

4.1.1 Đánh giá thứ tự u tiên của các cơ hội:

Xác suất có thể tận dụng cơ hội

Xác suất có thể xẩy ra nguy cơ

Hình 1.6 Ma trận thứ tự u tiên các cơ hội

Do nguồn lực luôn là phạm trù có hạn nên nhìn chung doanh nghiệp không thể có đủ nguồn lực để khai thác hết cơ hội cũng nh không thể sẵn sàng đối phó mọi nguy cơ tiềm ẩn sẽ xẩy ra trong thời kỳ chiến lợc Để xác định thứ tự u tiên đối với các cơ hội, nguy cơ có thể sử dụng ma trận cơ hội nguy cơ.

Ma trận thứ tự u tiên cơ hội làmột ma trận mà trục tung mô tả xác suất để doanh nghịêp có thể tranh thủ một cơ hội cụ thể nào đó và trục hoành mô tả mức tác động của các cơ hội đó đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghịêp trong thời kỳ chiến lợc xác định Chia xác suất xẩy ra cũng nh mức độ tác động của các cơ hội đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lựơc ở 3 mức là cao, trung bình và thấp.

4.1.2 Ma trận đánh giá thứ tự u tiên của các nguy cơ

Hình 1.7 Ma trận thứ tự u tiên của các nguy cơ

Tác động của cơ hội

Ma trận thứ tự u tiên các nguy cơ là một trận mà trục tung mô tả xác suất xẩy ra nguy cơ và trục hoành mô tả mức tác động của nguy cơ đó đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc xác định Chia xác suất xẩy ra cũng nh mức độ tác động của nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc ở 3 mức là cao, trung bình và thấp.

Hình thành các ý tởng chiến lựơc trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu

Dựa trên các kết quả phân tích các yếu tố trong môi tr- ờng ngoại vi và nội vi, doanh nghiệp cần phải kết hợp chúng lại trong quan hệ tác động lẫn nhau hình thành nên những nguy cơ và đe doạ, những điểm mạnh và điểm yếu Từ đó căn cứ vào nguồn lực hiẹn có và tiềm năng của doanh nghiệp mà hình thành các phơng án chiến lợc thích hợp Phơng pháp phân tích ma trận SWOT/TOWS sẽ giúp doanh nghiệp các

Tác động của nguy cơ chiến lợc khả dĩ có thể lựa chọn chức không cho doanh nghiệp biết chiến lợc nào tối u nhất, nên thực thi nhất.

+ Những điểm mạnh_ Strengths(S) Những cơ hội _Opportunities(O)

+ Nh÷ng ®iÓm yÕu_ Weakneses(W) Nh÷ng ®e doạ_Theats(T)

Thiết lập ma trận SWOT/TOWS cần đợc thực hiện qua 8 bớc sau:

Bớc 1 : Liệt kê các cơ hội chủ yếu bên ngoài.

Bớc 2 : Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài

Bớc 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp Bớc 4 : Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu trong công ty

Bớc 5 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên trong ngoài để xuất phơng án chiến lợc SO thích hợp Chiến lợc này phát huy hiểm mạnh để tận dụng cơ hội

Bớc 6 : Kết họp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để xuất phơng án chiến lợc WO thích hợp Chiến lợc này khắc phục điểm yếu bằng tận dụng cơ hội

Bớc 7 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và để xuất phơng án chiến lợc ST thích hợp Chiến lợc này lợi dụng thế mạnh đối phó với nguy cơ đe doạ bên ngoài.

Bớc 8 : Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài đề xuất phơng án chiến lợc WT phù hợp Chiến lợc này nhằm tối thiểu hoá tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trớc các mối đe doạ từ bên ngoài.

H×nh 1.8 : Ma trËn SWOT/TOWS

1 Tài chính tốt 2.Nguồn lao động dồi dào với giá nhân công thấp 3.Mét sè cã kü thuật hiện đại

Các điểm yếu W Chất lợng lao động th©p

Phần lớn thiết bị công nghệ còn lạc hËu

Th©m nhËp s©u vào thị trờng hiện tại(O1S1)

Mở rộng thị trờng bằng sản phẩm có chất lợng càng cao(O2S3) Đầu t công nghệ míi.( O2S2)

1 Đối thủ có kỹ thuật cao

2.Chất lợng nguyên liệu kém

Giữ vững thị tr- êng( T1S1)

Tìm kiếm thị tr- ờng mới cho sản phẩm hiện tại(T1W1)

Soát xét lại hệ thống mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp

Sau khi đã xác định đợc các phơng án chiến lợc có thể áp dụng chúng ta cần lựa chọn một giải pháp tối u nhất Một

Các yếu tố môi trêng kinh doanh bên

Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp trong những cách lựa chọn tối u là chúng ta đa hệ thống mục tiêu vào xem xét và đánh giá để xác định khả năng đạt đợc trong mỗi phơng án chiến lợc để xuất.

Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp chỉ mang tính t- ơng đối vì rằng các yếu tố thuộc môi trờng ngoại vi và nội vi doanh nghiệp luôn thay đổi Có thể trong tơng lai không xa, doanh nghiệp sẽ mạnh hơn bây giờ rất nhiều và do đó hệ thống mcụ tiêu phải thày đổi lại Vấn đề quan trọng là làm sao có thể đánh giá đợc chính xác khả năng đạt đợcmục tiêu trong vô vàn các nhân tố liên quan và ràng buộc chặt chẽ với nhau Nhiều khi để đạt đợc mục tiêu này công ty phải hy sinh mục tiêu khác hoặc để đạt đợc mục tiêu dài hạn công ty phải hy sinh mục tiêu ngắn hạn, Để đạt đợc hiệu quả tốt nhất công ty đa ra hệ thống mục tiêu gắn liền với thực trạng của công ty và các tác động của môi trờng ngoài Phân tích và đánh giá những yếu tố đã thay đổi có thể ảnh hởng đến việc đta hay không đạt mục tiêu, tiến hành sắp xếp các yếu tố theo mức độ tác động và để ra các giải pháp để khắc phục Chú ý rằng trong quá trình phân tích mục tiêu vàkhả năng đạt mục tiêu, chúng ta không đợc điều chỉnh cho mục tiêu xuống thấp hoặc lên bằng nguồn lực hữu hiệu của doanh nghiệp Không đợc bằng lòng với những gì mà mình dễ dàng đạt đợc hãy luôn nghĩ đến cái khó khăn hơn mà để đạt đợc nso chúng ta phải cố gắng nhiều hơn nữa.

Phân tích và lựa chọn chiến lợc tối u

Việc lựa chọn chiến lợc tối u cho doanh nghiệp là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lợc đúng đắn phù hợp với thị trờng quá trình lựa chọn chiến lợc kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể cần đảm bảo một số yêu cầu sau:

Thứ nhất là, bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá tr×nh kinh doanh

Thứ hai là, bảo đảm liên tục và kế thừa của chiến lợc Thứ Ba , chiến lợc phải mang tính toàn diện, rõ ràng Thứ t , phải bảo đảm tính nhất quán và tính khả thi Thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu u tiên. Đến nay các nhà quản trị học đã xây dựng nhiều mô hình phân tích và lựa chọn chiên lợc khác nhau Cũng có nhiều quan niệm khác nhau về mô hình và sử dụng mô hình phân tích để lựa chọn chiến lợc Sau đây là một số mô hình để phân tích và lựa chọn chiến lợc mà doanh nghiệp có thể áp dụng:

Sử dụng ma trận t vấn BOSTON (BCG)

Mục tiêu chính của kỹ thuật BCG là giúp cho nhà quản trị chiến lợc biết cách nhận ra những yêu cầu của các SBU ( Thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lợc_ Strategy Business Unit) khác nhau trên danh mcụ vốn đầu t.

Trục tung của ma trận BCG biểu thị tỷ lệ phần trăm tăng trởng doanh số hàng năm của mỗi ngành kinh doanh. Điểm giữa của trục tung đặt vị trí 10 % hàm ý tỷ kệ tăng trởng trên 10% đợc coi là tơng đối cao, dới 10% đợc coi là thÊp.

Trục hoành biểu thị thị phần tơng đơi của mỗi BSU của công ty so với đối thủ đứng đầu mỗi ngành Điểm giữa

Cao TB của trục hoành đặt vị trí 0.5 tợng trng cho SBU chiếm phân nửa thị phần của công ty đang dẫn đầu ngành.

Ngôi sao ( stars ): Là những SBU ở vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu t có thị phần lớn và nằm trong ngành có tỷ lệ tăng trởng cao Các ngôi sao có quá trình phát triển tốt có thể dùng doanh lợi để tái đầu t phát triển mạnh

TB và phải duy trì một nguồn kinh phí lớn để củng cố vị thế dẫn đầu thị trờng.

Các dấu hỏi : Là những SBU yếu kém trong điều kiện cạnh tranh có thị phần thấp Tuy nhiên, chúng năm trong ngành có tỷ lệ tăng trởng cao nên có nhiều cơ hội trở thành " Các ngôi sao" Các đơn vị kinh doanh dấu hỏ đòi hỏi nguồn vèn ®Çu t lín.

Bò sinh lợi : Là những SBU nằm trong ngành kinh doanh có mức tăng trởng thấp lại chiếm lĩnh thị phần tơng đối cao so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất Bò sinh lợi có u thế cạnh tranh mạnh trong ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà.

Các chú chó : Là các SBU nằm trong ngành tăng trởng thấp có thị phần nhỏ Vì nằm trong lĩnh vực kinh doanh kém hấp dẫn nên mang lại ít lợi nhuận cho công ty Đây là khu vực đòi hỏi nhiều vốn đầu t nhng lại không có triển vọng tăng doanh lợi trong tơng lai.

Dựa trên việc so sánh các SBU, kỹ thuật BCG cho phép triển khai các mục đều tăng trởng dài hạn cho từng SBU nh sau:

Dùng doanh lợi của các SBU "Bò sinh lợi"để yểm trợ cho các SBU" dấu hỏi" và củng cố cho các SBU "Ngôi sao".

Mạnh dạn loại bỏ các SBU "Dấu hỏi " Nếu quá trình hình thành của chúng hứa hẹn ít triển vọng tăng trởng về doanh lợi.

Dùng chiến lợc xuất ngành đối với các SBU" Chú chó " càng nhanh càng tốt bằng các biện pháp gặt hái nhanh thị phần hoặc thanh lý.

Nếu công ty thiếu các SBU " Bò sinh lợi", "Ngôi sao", hoặc "Dấu hỏi" thì cần phải lu ý đến các chiến lợc giảm bớt chi tiêu để tạo ra một cơ cấu danh mục đầu t cân đối hơn chứa đựng đầu đủ các" Ngôi sao", "Dấu hỏi" để đảm bảo sự tăng trởng lành mạnh của công ty đồng thời có đủ số " Bò sinh lợi" giúp cho công ty phát triển doanh lợi nhằm hỗ trợ kinh phí đầu t tăng cờng cho các " Ngôi sao" và "Dấu hỏi".

Thực trạng về công tác kế hoạch hoá hoạt động kinh doanh của Xí Nghiệp dợc phẩm trung ơng I

Quá trình hình thành và phát triển của xí nghiệp

Xí Nghiệp Dợc Phẩm Trung ơng I (DPTƯI) là một Doanh Nghiệp Nhà Nớc, là thành viên của Tổng Công Ty Dợc Việt Nam thuộc Bộ Y Tế.

Tiền thân của Xí Nghiệp là tổ chức sản xuất Dợc ở chiến khu Việt Bắc trong thời kỳ kháng chiến chống Pháp Đợc thành lập vào năm 1945, ban đầu chỉ là phòng bào chế nhỏ Tổ chức này đợc giao nhiệm vụ sản xuất thuốc phục vụ chiến trờng Năm 1954 sau khi hoà bình lập lại, Cơ sở đã chuyển về Hà Nội và đợc Nhà Nớc giao cho tiếp quản một nhà sơ của thiên chúa giáo làm cơ sở sản xuất và thành lập lên Xí Nghiệp Dợc Phẩm Trong thời gian đó nhiệm vụ sản xuất chính là sản xuất thuốc phục vụ Nhân dân, Quân đội.

Do nhiệm vụ sản xuất là đa dạng mặt hàng, Nên nhằm đảm bảo tính chuyên môn XNDP đã tách ra thành:

 Xí Nghiệp Dợc Phẩm I: Chuyên sản xuất thuốc tân dợc

 Xí Nghiệp Dợc Hoá : Sản xuất các hoá chất làm thuốc và một số loại vật t y tế

 Xí Nghiệp Dợc Phẩm III: Đóng tại Hải Phòng chuyên sản xuất thuốc Đông Dợc

Ngày 22-04-1993, Theo quyết định 402/BYT QĐ, Xí Nghiệp Dợc Phẩm I đổi tên thành Xí Nghiệp Dợc Phẩm Trung ơng I với tên giao dịch là PHARBACO Cơ sở Xí Nghiệp đặt tại 160 Tôn Đức Thắng quận Đống Đa TP Hà Nội Đây là cơ sở chính quyền cách mạng giao cho Xí Nghiệp quản lý từ những năm 1954 Là một doanh nghiệp ra đời từ rất lâu trải qua hai cuộc kháng chiến chống Pháp và chống Mỹ với đội ngũ cán bộ công nhân viên tốt lao động tâm huyết hết lòng với Xí Nghiệp Cho nên Xí Nghiệp luôn luôn đi theo con đ- ờng của Đảng, hoàn thành tốt nhiệm vụ Nhà Nớc đã giao Và

Xí Nghiệp cũng đã đợc Nhà Nớc trao tặng rất nhiều cờ thi đua quyết thắng.

Vào những năm đầu mới thành lập, Xí nghiệp có quy mô nhỏ, cơ sở vật chất kỹ thuật còn lạc hậu, sản xuất chủ yếu bằng thủ công nên khối lợng thuốc sản xuất còn ít, phần lớn là các thuốc viên, thuốc tiêm, thuốc mỡ và thuốc nớc Dây chuyền sản xuất chỉ đáp ứng đợc khoảng 200 triệu thuốc viên, 10 triệu ống tiêm trong một năm.

Hiện nay, do nhu cầu của thị trờng, xí nghiệp sản xuất trên 3 tỷ thuốc viên, 100 triệu ống tiêm trong một năm, hàng nghìn kg, lít hoá chất tinh dầu các loại.

Cùng với sự phát triển của sản xuất, lực lợng lao động của

Xí nghiệp cũng tăng lên mạnh mẽ, từ chỗ chỉ có 100 ngời năm

1959, 350 ngời năm 1960, đến nay, số lợng công nhân của

Xí nghiệp đã tăng lên tới 595 ngời Để nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, Xí nghiệp liên tục phối hợp đào tạo các lớp dợc tá, dợc sỹ trung cấp và công nhân sản xuất phù hợp với tình hình sản xuất Từ đây, Xí nghiệp đẩy mạnh phát động phong trào phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật và đã có nhiều sáng kiến có giá trị kinh tế cao nh: cải tiến máy đột dập con cóc thành máy chặt thảo dợc năng suất bằng 20 ngời chặt bằng tay, chế tạo thành công chày dập viên có chữ cho các loại viên từ 2 ly đến 12 ly, đợc áp dụng rộng rãi ở các xí nghiệp dợc phẩm, đã đa tên tuổi của

Xí nghiệp gắn liền với các loại thuốc mới nh Sêđa, Ka vét, Hiện nay, bên cạnh các mặt hàng truyền thống, Xí nghiệp đã nghiên cứu đợc trung bình mỗi năm 12 loại sản phẩm mới và đa ra thị trờng đợc 10 loại nh: Rotuda, doricilin, số còn lại đang tiến hành thử nghiệm, trong tơng lai sẽ đa ra thị tr- ờng phục vụ ngời tiêu dùng.

Trong cơ chế thị trờng ở nớc ta hiện nay, để tồn tại và phát triển, Xí nghiệp luôn quan tâm đến đổi mới và phát triển cơ sở vật chất công nghệ Xí nghiệp đã đầu t nâng cấp dây chuyền thuốc tiêm và thuốc viên đảm bảo tiêu chuẩn GMP Có thể nói, Xí nghiệp có cơ sở kỹ thuật công nghệ tơng đối hiện đại vào bậc nhất của ngành dợc Việt Nam với quy trình công nghệ khép kín, sản suất trong môi trờng vô trùng, kỹ thuật xử lý nớc tinh khiết, các công đoạn sản xuất nhanh, quy trình kiểm tra hoá lý đạt chất lợng cao chuẩn xác đáp ứng yêu cầu sản xuất và chất lợng sản phẩm, năng lực sản xuất của Xí nghiệp ngày càng đợc nâng cao.

Dù ở bất cứ giai đoạn nào, Xí nghiệp luôn coi trọng vấn đề chất lợng sản phẩm vì thuốc là sản phẩm đặc biệt liên quan trực tiếp đến tính mạng con ngời

Gần 50 năm hoạt động, Xí nghiệp luôn hoàn thành tốt các nhiệm vụ của Nhà nớc về nộp ngân sách, đầu t tích luỹ.Giá trị tổng sản lợng của Xí nghiệp liên tục tăng trong những năm gần đây.Ghi nhận thành tích của đội ngũ cán bộ công nhân viên, Xí nghiệp đã đợc Tổng công đoàn, Công đoàn ngành Y tế, Trung ơng hội liên hiệp phụ nữ tặng bằng khen.

Phân tích và đánh giá một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật của xí nghiệp

1 Cơ cấu tổ chức sản xuất và bộ máy quản lý:

Hiện nay Xí Nghiệp có 3 phân xởng sản xuất chính và các phân xởng sản xuất phụ

_ Phân xởng thuốc viên : Chuyên sản xuất các loại thuốc viên đợc đóng chai, lọ, ép vỉ nhộng nh các loại thuốc kháng sinh, đặc trị Vitamin

_ Phân xởng thuốc tiêm: Sản xuất các loại thuốc tiêm đóng ống nh Canxi clorua, Glucozơ, Nococain,

_ Phân xởng thuốc tiêm kháng sinh: Sản xuất các loại thuốc tiêm kháng sinh đóng lọ

_ Các bộ phận sản xuất phụ: Điện, Cơ khí sửa chữa, nớc cất, bao bì, trạm bơm, khí nén , Đây là những nhân tổ sản xuất chuyên cung cấp sản phẩm và lao vụ cho phân xởng sản xuất chính

Dựa trên kế hoạch tiêu thụ tháng, quý, năm của phòng kinh doanh, phòng kế hoạch lập kế hoạch sản xuất hàng quý hàng tháng để giao cho phân xởng Trên thực tế kế hoạch hàng tháng lại căn cứ vào nhu cầu của thị trờng mà phòng marketing cung cấp để điều chỉnh cho phù hợp Quy trình sản xuất của ba phân xởng là hàng loạt Sản xuất xong mặt hàng này mới quay sang làm mặt hàng tiếp theo Trong mỗi phân xởng có một dây chuyền sản xuất.

Bảng 2.1 : Sơ đồ tổ chức sản xuất và bộ máy quản lý sản xuất:

Nguồn: từ phòng Kỹ thuật Đóng Tổ èng

Phó giám đốc Sản xuất

Tổ pha chÕ dập Tổ viên

Tổ Tổ khÝ nÐ n Tổ

N.Liệu chính Rây bột,cân Trộn bột khô Cấu tạo hạt

Trộn bao ngoài §ãng nang ép vỉ Đóng gói,trình bày

Kiểm nghiệm bán thành phẩm

N.Liệu chính Rây bột, cân Trộn bột khô Nhào bột ớt Xát hạt ớt

1.1 Quy trình sản xuất thuốc viên

N.liệu chính Pha chế Lọc Đóng, hàn ống

Rửa và sấy Cắt èng thuû tinh

1.2 Quy trình sản xuất thuốc tiêm:

Lọ Rửa Sấy Đóng lọ, xiết nút N.Liệu chính

1.3 Quy trình sản xuất thuốc kháng sinh:

Nhận xét : Theo hình thức tổ chức sản xuất nh trên ta thấy Xí Nghiệm áp dụng tổ chức sản xuất theo nhóm Nhờ tổ chức sản xuất theo nhóm nơi làm viẹc đợc bố trí chế biến tơng đối ổn định và do đó đã nâng cao loại hình sản xuất, giảm bớt sự phức tạp trong hoạt động sản xuất, điều hành và nâng cao hiệu quả kinh tế của sản xuất Tuy nhiên nó cũng có nhợc điểm đó là theo hình thức này chỉ áp dụng trong những điều kiện nhất định.

1.2 Tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh:

Là đơn vị hạch toán độc lập cơ cấu quản lý của xí nghiệp theo mô hình trực tuyến_ chức năng đợc chia thành hệ thống các phòng ban và cấc phân xởng Đứng đầu Xí Nghiệp là giám đốc có trách nhiệm quản lý chung giúp việc cho giám đốc có hai phó giám đốc phụ trách sản xuất và phụ trách kinh doanh Tại các phòng ban có các trởng phòng chịu trách nhiệm trực tiếp trớc giám đốc và phó giám đốc Đứng đầu các phân xởng là các quản đốc phân xởng trong phân xởng có nhiều tổ sản xuất mỗi tổ sản xuất có tổ phụ trách giữa các phòng ban và phân xởng có mối liên hệ mật thiết dể cùng thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ sản xuất của toàn xí nghiệp

Bảng2.2 : Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý toàn Xí Nghiệp

Nguồn : Từ phòng Tổ chức _Hành chính

Px tiêm Px viên Px cơ điện Px bao b×

Phó giám đốc Phó giám đốc

Theo mô hình trên ta thấy:

_Giám đốc: là ngời phụ trách chung, quản lý Xí Nghiệp về mọi mặt hoạt động, là ngời chịu trách nhiệm trớc cấp trên về các hoạt động của Xí Nghiệp mình Giám đốc quản lý và kiểm tra mọi phần hành thông qua sự trợ giúp của hai phó giám đốc và các trởng phòng

_Phó giám đốc: là ngời giúp đỡ giám đốc quản lý các mặt hoạt động và đợc uỷ quyền trong việc ra quyết định Có hai phó giám đốc tại xí nghiệp

+Phó giám đốc sản xuất: nắm bắt quy trình nghiên cứu và áp dụng công nghệ mới vào sản xuất, quản lý các phòng nh phòng nghiên cứu, phòng công nghệ.

+Phó Giám Đốc Kinh Doanh : có nhiệm vụ điều độ sản xuất hàng tháng(quý, năm) và quản lý các phân xởng là phân xởng thuốc viên, phân xởng thuốc tiêm, phân xởng kháng sinh, phân xởng điện và phân xởng bao bì.

_Phòng Tổ Chức_Hành Chính : sắp xếp tổ chức lao động trong toàn xí nghiệp, tuyển dụng lao động, cùng với các phân xởng bố trí lao động hợp lý, tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho ngời lao động, quản lý chặt chẽ hồ sơ lý lịch của cán bộ công nhân viên chức trong toàn xí nghiệp, phụ trách các vấn đề về tiền lơng quỹ lơng giải quyết chế độ BHXH, BHYT và thực hiện các chính sách đối với ngời lao động

_Phòng Tài chính _Kế Toán: có nhiệm vụ theo dõi toàn bộ các mặt liên quan đến các mặt tình hình tài chính, kế toán và thống kê trong và ngoài Xí Nghiệp Điểm khác với các

Xí Nghiệp khác là phòng này còn kiêm thêm chức năng làm thống kê nhằm có đầy đủ thông tin Xí Nghiệp từ đó làm cơ sở cho những đề xuất thích hợp với giám đốc, cải thiện sản xuÊt kinh doanh.

Phòng kế toán có liên quan chặt chẽ với các phòng ban và phân xởng khác Phòng kế toán còn phải chịu trách nhiệm nộp đầy đủ các khoản thuế theo quy định của Nhà nớc _Phòng Kế Hoạch_ Cung ứng_Kinh Doanh: nắm chắc kế hoạch sản xuất để có các phơng thức nhập nguyên vật liệu hợp lý(đảm bảo chất lợng, đúng thời hạn, đủ số lợng cần thiết đúng chủng loại, giá cả hợp lý) để đảm bảo tiêu chuẩn phuch vụ đầu ngành cho sản xuất Đồng thời đảm bảo cho sản xuất đợc diễn ra liên tục

_Phòng Marketing : tìm hiểu nắm bắt kịp thời tình hình thị trờng nh nhu cầu của khách hàng về các loại thuốc nh thế nào? Sự tiếp nhận của khách hàng đối với sản phẩm thuốc của xí nghiệp Thực thi các chính sách Maketing nh quảng cáo, tặng quà cho khách hàng nhắm mở mang thị trờng thúc đẩy việc tiêu thụ Những kết quả nghiên cứu của phòng thị trờng là cơ sở để doanh nghiệp tiến hành sản xuất ra những sản phẩm đáp ứng đợc những nhu cầu của khách hàng.

-Phòng Nghiên Cứu_Phát Triển : có nhiệm vụ nghiên cứu các sản phẩm mới đó là những sản phẩm giúp cho xí nghiệp giành đợc vị thế mà việc nghiên cứu sản phẩm mới là hết sức cần thiết Đồng thời còn triển khai ứng dụng các kỹ thuật mới vào sản xuất.

_Phòng công nghệ(phòng kỹ thuật): có nhiệm vụ xây dựng các định mức kỹ thuật các tiêu chuẩn kỹ thuật sản xuất, chất lợng sản phẩm, đóng gói thực hiện triển khai các thí nghiệm áp dụng dần vào sản xuất, theo dõi hoạt động sản xuất từng đợt sản xuất, lô sản xuất nhằm đảm bảo các tiêu chuẩn đặt ra Ngoài ra phòng còn có nhiệm vụ huấn luyện kỹ thuật dợc.

Phân tích dánh giá ảnh hởng của môi trờng bên ngoài đến hoạt động sản xuất kinh doanh của xí Nghiệp dợc phẩm trơng ơng I

ngoài đến hoạt động sản xuất kinh doanh của xí Nghiệp dợc phẩm trơng ơng I

1 Phân tích môi trờng bên ngoài

Khi Việt Nam mở cửa hội nhập kinh tế cụ thể nh tham gia ASEAN, APEC, AFTA, và gần đây là ký hiệp định th- ơng mại song phơng Việt _Mỹ, điều này ảnh hởng rất quan trọng đối với các công ty, xí nghiệp nói chung và Xí nghiệp Dợc phẩm trung ơng I nói riêng Việt tạo lợi thế cạnh tranh cho Xí nghiệp vốn khó khăn ngày càng khó khăn hơn khi có sự tham gia thị trờng của các doanh nghiệp nứơc ngoài vốn có kinh nghiệm tiềm lực tài chính hơn hẳn Bên cạnh đó, Xí nghiệp phải tìm cách thích hợp với các luật lệ quốc tế về thuốc cũng nh cácHĐTM nếu xí nghiệp muốn mở rộng thì trờng của mình ra nớc ngoài, muốn nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình.

Các chính sách quy chế của nhà nớc cũng ảnh hởng tới việc hoạch định chiến lợc kinh doanh của Xí nghiệp Vì hiện nay, trên cơ sở các quy định của pháp luật, bộ y tế cha cho phép thành lập công ty có vốn đầu tu nớc ngoài vào lĩnh vực phân phối, xuất nhập khẩu thuốc chữa bệnh cho con ngời vào Việt Nam mà chỉ cho nhập thuốc, điều này tạo ra rất nhiều cơ hội cho Xí nghiệp bởi vì đối với thuốc nhập ngoại Xí nghiệp cha có khả năng cạnh tranh thì sản phẩm thuốc đợc sản xuất từ các doanh nghiệp nớc ngoài tại Việt Nam với chất lợng cao hơn, giá rẻ hơn do các xí nghiệp này tận dụng đợc u thế của mình nh khai thác nhân công rẻ hơn là cho Xí nghiệp gặp nhiều bất lợi trong cạnh tranh Hay gần đây nhà nớc ra quy chế nhãn thuốc buốc các doanh nghiệp sản xuất thuốc phải ghi đầy đủ nội dung theo yêu cầu lên nhãn thuốc Quy chế này giúp cho nhà nớc dễ quản lý đối với sản phẩm có ảnh hởng trực tiếp tới sức khoẻ con ngời đồng thời buộc các doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm hơn đối với sản phẩm của mình. Doanh nghiệp nào làm tốt điều này thì doanh nghiệp đó càng khẳng định uy tín, chất lợng sản phẩm, vị trí của mình trên thị trờng.

1.2 Phân tích tổng quan môi trờng kinh doanh hiện tại

Trong văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứu IX đánhgiá kinh tế của đất nớc trong 5 năm qua nh sau: " Kinh tế tăng trởng khá Tổng sản phẩm trong nớc GDP tăng bình quân 7% Nông nghiệp phát triển liên tục, đặc biệt là sản xuất lơng thực Việc nuôi trồng vàkhai thácthuỷ hải sản đợc mở rộng Giá trị sản xuất công nghiệp bình quân tăng hàng năm 13,5% Hệ thống kết cấu hạ tầng : bu chính viễn thông đờng sá cầu cảng,sân bay điện thuỷ lợi, đợc tăng cờng các ngành dịch vụ xuất nhập khẩu đều phát triển Năm 2000 đã chăn đà đợc giảm sút mức tăng trởng kinh tê, các chỉ tiêu chủ yếu đều đạt hoặc vựơt kế hoạch để ra"( Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX trang 69) Đại hội cũng cho thấy những mặt yếu kém bất cập đó là nềnkinh tế kém hiệu quả và sức cạnh tranh còn yếum quan hệ sản xuất cómặt cha phù hợp, hạn chế việc giải phóng và tăng lực lợng sản xuât, kinh tế vĩ mô còn thiếu nhiều những yếu tố vững chắc Những thành tựu cũng nh những bất cập, yếu kém trên về khía cạnh nào đó lại ảnh hởng đến các ngành sản xuất, dịch vụ, các doanhnghiệp, công ty, chủ trơng của Đảng là phát triển nhanh, hiệu quả và bền vững, coi phát triển kinh tế là nhiệm vụ trung tâm, xây dựng đồng bộ nền tảng cho một nứơc công nghiệp là yêu cầu cấp thiết; tiếp tục phát triển nền kinh tế nhiều thành phần; tập trung thu hút vốn đầu t nớc ngoài Điều này sẽ thúc đẩy sự phát triển kinh tế trong nứơc, tạo ra những cơ hội mới cho các doanh nghiệp Riên đối với các ngành Dựơc Văn kiện đại hội IX viết rằng:" Thực hiện chính sách quốc gia về thuốc, tăng cờng khả năng cạnh tranh sản xuất và cung ứng thuốc đáp ứng nhu cầu trong nớc và xuất khẩu".

Có thể nói rằng ngành Dợc Việt Nam trong những năm gần đây có sự tiến bộ rõ rệt khi rất nhiều doanh nghiệp đợc cấp giấy chứng nhận GMP và có nhiều doanh nghiệp thụôc thành phần kinh tế khác nhau tham gia sản xuất và kinh doanh thuốc, số lợng này vẫn tăng đều đặn qua các năm, đặc biệt là các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tÕ t nh©n.

Biểu 2.11: Số lợng các doanh nghiệp dợc từ năm

Nguồn : niên giám thống kê y tế hàng năm

Loại hình DN Số lợng qua các năm Tỉ lệ % t¨ng 199/1996

DN TW 17 18 18 19 111.7 công ty, XN dợc phẩm địa ph- ơng

Dự án đầu t đã đợc cấp giấy phÐp

So với giai đoạn 1990_1995 số lợng các doanh nghiệp tăng không nhiều nhng sốlợng doanh nghiệp t nhân, CTTNHH, CTCP vẫn tăng với tốc độ cao:144,11% trong 4 n¨m 1996_1999.

Tham gia sản xuất thuốc hiện nay có 2 khối lợng doanh nghiệp cơ bản: khối doanh nghiệp trung ơng và khối doanh nghiệp địa phơng Doanh số sản xuất của 2 khối này thể hiện ở biểu sau:

Bảng 2.12 giá trị sản lợng thuốc do DNTW và DNĐP hoặc ngành sản xuất giai đoạn 1995-1999

Năm GTTSL DNTW DNĐP Tỷ trọng

Nguồn niên giám thống kê y tế 1996_1999

Ngoài các doanh nghiệp trong nớc còn có các doanh nghiệp nớc ngoài thực hiện việc cung ứng thuốc Theo thống kê, năm 2000 tính đến31/03/01 tổng số công ty nớc ngoài đợc cấp giấy phép 137, công ty đăng ký lại 76 công ty ®¨ng ký míi 18.

Tổng số công ty giấy phép còn hiệu lực 212 công ty nớc

Biểu 2.13: Công ty nớc ngoài đăng ký hoạt động trong lĩnh vực dợc

TT Tên nớc Số công ty

5 Nhật bản 14 11 Các nớc khác 56

Nguồn: Tạp chí dợc học số 5/2001

Tỷ trọng giữa giá trị sản lợng thuố sản xuất trong nứoc và thuố của các công ty nớc ngoài.

Hình1.14: Tỷ trọng lợng thuốc sản xuất trong và ngoài nớc

Về công tác xuất nhập khẩu thuốc: Diễn biến doanh số

XNK thuèc và tỷ trọng giữa xuất và nhâp khẩu có những đặc điểm khác với các loaị hàng hoá khác đợc thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.15: Giá trị XNK thuốc từ năm 1990 đến năm 1999( triệu USD)

Giá trị Chênh nhËp xuÊt

Nguồn cục quản lý dợc Việt Nam Bảng 2.16 Sự gia tăng kim ngạch xuất nhập khẩu thuốc từ năm 1990 đến năm 1999

Tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu thuốc so với tổng kim ngạch XNK là quá trình nhỏ, năm cao nhất mới đạt 7.5% còn các năm káhc đều thấp khoảng 3-4% chênh lệch về gía trị xuất và nhập khẩu thuốc có xu hớng ngày càng lớn, năm 1990 chênh lệch về giá trị xuât và nhập khẩu thuốc có xu hớng ngày càng lớn, năm 1990 chênh lệch khoảng 56 triệu USD, năm cao nhất đã lên tới 398 triệu USD Thêm vào nữa nguồn nguyên liệu cho ngành Dợc chủ yếu phải nhập khẩu, do đó trong những năm gần đây tỉ giá ngoại tế biến động mạnh ảnh hởng tới giá nhập nguyên vật liệu.

Về tình hình thuốc giả: theo thống kê đến năm

2000, tỷ lệ thuốc giả trên toàn quốc chỉ còn 0.006% giảm

100 lÇn so víi nh÷ng n¨m cuèi thËp kû 80 Trong 10 n¨m 1990_2000 tiền thuốc tiêu dùng bình quân hàng năm của Việt Nam tăng trên 10 lần từ 0,3 USD năm 1990 đến 5,4 USD năm 200 và 5,5 triệu USD năm 2001( tạp chí dợc học 1/2001)

1.2 Một số đặc điểm của đối thủ cạnh tranh

Ngành dợc là một trong những ngành có tốc độ phát triển cao nhất hiện nay, hơn nữa tỉ suất lợi nhuận cao do đó nguy cơ gia nhập của các doanh nghiẹp tiềm năng rất lớn. Tuy nhiên, do đặc điểm của ngành Dợc liên quan trực tiếp đến sức khoẻ và sinh mạng con ngời nên việc sản xuất kinh doanh mặt hàng này chịu sự kiểm soát ngặt ngèo của chính phủ, Hơn nữa, đây cũng là một ngành đòi hỏi vốn kinh doanh lớn Nếu nh có sự gia nhập mới thì lợi thế về công nghệ và kinh nghiệp sẽ là những vũ khí lợi hại cho các doanh nghiệp đi trớc chiến thắng trong cạnh tranh Trong cơ chế thì trờng trớc xu thế khu vực hoá và quốc tế háo ngày càng lan rộng, tình hình cạnh tranh ngày cành trở nên gay gắt và quyết liệt, đối thủ cạnh tranh chính của xí nghiệp là các sản phẩm nhập ngoại với chất lợng cao, chđng lậi mỈt hàng đa dạng và hơn nữa tâm lý khách hàng là thích dùng hàng ngoại hơn.

Ngoài các công ty, doanh nghiệp nớc ngoài thì hiện tại Xí nghiệp cũng phải cạnh tranh gay gắt với các công ty xí nghiệp sản xuất thuốc đạt tiêu chuẩn GMP_ASEAN( tiêu chuẩn thực hành sản xuất thuốc tốt của ASEAN) Đó là xí nghiệp dợc phẩm trung ơng II Xí nghiệp liên hiệp dợc Hậu Giang Xí nghiệp dợc phẩm Thành phố Hồ Chí Minh, Những công ty, xí nghiệp này đang thực hiện các hoạt động tiếp thị, Marketing nhằm mở rộng thị trờng, thu hút khách hàng của Xí nghiệp.

IV Phân tích quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh của xí nghiệp dợc phẩm trung ơng I

1 Những căn cứ để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của xí nghiệp

Thuốc là một sản phẩm đặc biệt liên quan trực tiếp đến sức khoẻ và tính mạng của ngời tiêu dùng Do vậy, kinh doanh và sản xuất dợc phẩm là một ngành kinh doanh có điều kiện Hành nghề dợc bao gồm các hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, bán buôn, bán lẻ, xuất nhập khẩu, bảo quản, kiểm nghiệm thuốc phải thoả mãn những điều kiện nghiêm ngặt đợc quy định theo thông t số10/2002/TT - BYT ngày 4 tháng 7 năm 2002 Không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể hành nghề kinh doanh dợc phẩm mà chỉ các doanh nghiệp có giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh dợc phẩm và đã đợc cơ quan quản lý Nhà nớc có thẩm quyền về y tế cấp giấy chứng nhận đạt yêu cầu về “ thực hành tốt sản xuất thuốc” mới có thể kinh doanh dợc phẩm Các doanh nghiệp sản xuất thuốc đợc phép sản xuất và đa ra lu hành thuốc do doanh nghiệp sản xuất đợc

Bộ y tế cấp số đăng ký Các cơ sở có chức năng sản xuất nguyên liệu làm thuốc đợc bán nguyện liệu cho các cơ sở có chức năng sản xuất thuốc Các cơ sở hành nghề dợc cấm đợc kinh doanh các loại thuốc trong danh mục cấm nhập khẩu, thuốc cha đợc phép hay bị đình chỉ lu hành, thuốc hết hạn dùng, thuốc không đạt chất lợng, thuốc không rõ nguồn gốc. Đối với các cơ sở hành nghề dợc của doanh nghiệp Nhà n- ớc, ngời phụ trách chuyên môn phải là dợc sĩ đại học và đã có 5 năm thực hành tại cơ sở dợc hợp pháp Thủ kho thuốc ít nhất phải là dợc sĩ trung học hoặc kỹ thuật viên trung học dợc hoặc lơng dợc. Điều kiện về cơ sở trang thiết bị:

 Cơ sở sản xuất thuốc phải có nội quy sản xuất,quy trình thao tác trong sản xuất thuốc

 Phải có sân phơi, khu sấy dợc liệu đảm bảo vệ sinh tránh xa nguồn gây ô nhiễm

 Nhà xởng phải đạt tiêu chuẩn từ cấp 3 trở lên.

 Khu vực sản xuất thoáng mát, diện tích mặt bằng nơi sản xuất tối thiểu là 50 m 2

 Hệ thống kho phải đủ rộng phù hợp với quy mô kinh doanh nhng diện tích mặt bằng kho tối thiểu phải là 30 m 2 Hệ thống kho phải có hệ thống thông gió, điều hoà nhiệt độ và các thiết bị bảo quản phù hợp, phải có nội quy kho thuốc và phơng tiện, phơng án đảm bảo an toàn lao động và phòng cháy

Hệ thống đảm bảo chất lợng thuốc: Phải có bộ phận kiểm soát, kiểm tra chất lợng thuốc ở tất cả các khâu trong quá trình sản xuất Phải có tủ lu mẫu thuốc để theo dõi chất lợng và tuổi thọ của thuốc.

Về hồ sơ sổ sách: Phải có sổ pha chế, sổ kiểm tra, kiểm soát chất lợng thuốc và hồ sơ lô Phải có các tài liệu chuyên môn thích hợp để tra cứu sử dụng thuốc.

1.2 Đặc điểm về sản phẩm:

Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh ở Xí nghiệp dợc phẩm trung ơng I

Các cơ hội

Một là, Chính sách quốc gia về thuốc của Việt Nam đựoc ban hành kèm theo nghị Quyệt số 37/CP ngày 20/06/1996 của Chính phủ đã đa ra các mục tiêu cụ thể trong đó rất chú trọng đến việc tổ chức lại nghành Dợc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ tiên tiến vào sản xuất, công tác quản lý, tận dụng các nguồn lực đêt phát triển ngành Công nghiệp Dợc Việt Nam để nhằm đáp ứng cơ bản nhu cầu thuốc chữa bệnh cho nhân dân.

Hai là, Căn cứ chiến lợc chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân đến năm 2020 và chính sáh quốc gia về thuốc,

Bộ Y tế đã có những chủ trơng về đầu t công nghệ trang thiết bọ máy móc góp phần công nghiệp hoá hiện đại hoá ngành công nghiệp Dợc Việt Nam trong đó có chủ trơng đầu tu7 xây dựng hai nhà máy bào chế dợc phẩm tiêu chuẩn GMP tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh đã đựocThủ Tớng Chính Phủ phê duyệt Hiện nay xínghiệp Dợc

Phẩm Trung ơng I đang tiến hành thực hiện dự án đầu t xây dựng một trong hai nhà máy nói trên.

Ba là, Dân số Việt Nam đông (gần 80 triệu ngời ), thu nhập bình quân đầu ngời thấp điều đó đòi hỏi sản xuất kinh doanh dợc phẩm trong nớc phải phát triển để đáp ứng nhu cầu của Nhân dân về thuốc phòng và chữa bệnh.

Bốn là, Qua tổng hợp tình hình bệnh tật ở Việt Nam các bênh viện nhiễm trùng và ký sinh trùng còn ở một tỷ lệ cao các bệnh về tim mạch hô hấp và thần kinh(bệnh ở các nứoc phát triển ) cũng đang có sự gia tăng rõ rệt trong những năm gần đây Do vậy đòi hỏi việc sản xuất thuốc trong nớc phải tiến tới cung ứng đầy đủ và đó chính là thị trờng tiềm năng lớn của nghành Công nghiệp Dợc Việt Nam Theo thống kê của Bộ Y tế, nhu cào thuốc của nhân dân ngày càng cao, bình quân mỗi ngời dân Việt Nam đựơc hởng giá trị tiền thuốc mỗi năm trên dới 5USD.

Biểu 3.1 :Giá trị tiền thuốc bình quân ngời dân Việt Nam dùng

Nguồn niên giám thống kê

Năm là, Hiện nay kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển việc tiếp cận với nền khoa học kỹ thuật tiên tiến cũng nh phát triển các ngành công nghiệp nói chung và công nghiệp Dợc nói riêng có nhiều điều kiện thuận lợi. Mặt khác kinh tế phát triển mức sống của nhân dân ngày càng cao nhu cầu của ngời dân về chất lợng bao bì mẫu mã thuốc chữa bệnh cũng đòi hỏi cao hơn vì thế công tác quản trị Marketing phải đựoc quan tâm hơn trớc.

Sáu là, Việt Nam có nguồn nhân lực dồi dào chi phí nhan công tơng đói rẻ so với các nơc khácđó là điều kiện tạo nên giá thành sản phẩm thâp Ngày nay việc nâng cao chất lợng giáo dục ở các cấp phổ thông và đại học rất đợc Nhà nớcvà các bộ nghành chú trọng và quan tâm nên trình độ chuyên mônt của cán bộ công nhân viên đợc nâng lên rõ rệt Đó là một trong những điều kiện quan trọng để nâng cao chất lợc sản phẩm và hiệu quản sản l xuất kinh doanh trong nh÷ng n¨m tíi.

Bẩy là, Hiện nay Việt Nam là một trong những thành viên của ASEAN và OPEC lại có vị trí địa lý thuận tiện đang thực hiện chính sách đổi mới nền kinh tế theo hớng thị trờng và tăng cờng mở cửa hội nhâp quốc tế do đó ngoài phục vụ nhu cầu về thuốc trong nứơc các Xí nghiệpDợc phẩm còn có cơ hội xuất khẩu sảnphẩm sang các nớc láng giềng và khu vực trớc tiên là Lào CPC,Mianma,

Những nguy cơ và thách thức xuất phát từ các yếu tố môi trờng xung quanh

_Nguyên liệu bào chế thuốc chủ yếu đợc cung cấp thông qua conđờng nhập khẩu nên việc sản xuất kinh doanh luôn bị phụ thuộc vao việc nhâp khẩu nguyên liệu Xí nghiệp nhậpkhẩu nguyên liệu bằng ngoại tệ sau khi xuất khẩu thuốc bán ra bằng tiền Việt Nam nên giá thành các sản phẩm phụ thuộc rất nhiều vào giá nguyên liêu và tỷ giá hối đoái Năm 1998 do ảnh hởng của cuộc khủng hoảng tài chính đông Nam á và châu á đẫn đến tỷ giá ngoại tệ thay đổi nhiêuỳ lần làm các doanh nghiệp trong nứoc trong đó có các doanh nghiêp sản xuất phải gánh nhiều hâu quả và thất thu Năm 1999 xuất hiện một khó khăn mới giá nguyên liệu đầu vào giảm liên tục trong cả năm nếu không mua nguyên liệu thì không có việc làm cho công nghân nhng nếu mua nguyên liệu đầu tháng thì cuối tháng dù nguyên liệu cha về đã biết bị lỗ do thị trờng thế giới giảm giá (so với đầu năm giá Clorocid giảm 54% ,Ampicillin giảm 26%, Amoxiciclin giảm 20%, )

_Các sản phẩm thuốc nhập ngoại tràn lan lại đợc đa giá lên cao dùng tiền chênh lệch để nuôi quảng cáo giá bán của các sản phẩm này rất cao nhng do các công ty nứoc ngoài làm tốt công tác tuyên truyền quảng cáo (với kinh phí lớn) nên lợng thuốc ngoại nhâp tiêu thu trên thị trờng Việt Nam rất nhiều hiện chiếm gần 80% sản lợng tiêu thụ tại thị tr- êng trong níc

BiÓu 3.2: T×nh h×nh xuÊt nhËp khÈu thuèc tõ n¨m 1995_1998

Nguồn :cục quản lý dợc Việt Nam

Tỷ lệ % so với tổng giá trị dợc phẩm tiêu tËu trong níc

_Việc cạnh tranh gay gắt không phải chỉ đối với các sản phẩm thuốc nhập ngoại mà giữa các Xí Nghiệp sản xuất d- ợc phẩm trong nớc với nhau cũng xuất hiện cạnh tranh không lành mạnh làm hạ giá sản phẩm một cách tuỳ tiện dẫn đến nhiều sản phẩm phải bán dới mức giá thành sản xuất Tổng

Công Ty Dợc phẩm Việt Nam cũng cha có một quy hoạch tổng thể cho các Xí Nghiệp Dợc thành viên để tránh sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các sản phẩm sản xuất trong nớc và tăng cờng đoàn kết, tạo sức cạnh tranh cho các sản phẩm trong nớc đối với sản phẩm nhập ngoại.

_Tâm lý sính hàng ngoại của một số bộ phận khách hàng Việt Nam luôn luôn nghĩ rằng hàng ngoại nhập tốt hơn hàng nội, mặc dù hàng của một số công ty ấn Độ ,Canada không tốt hơn hàng Việt Nam, nếu cha muốn nói là còn kém hơn Hiện nay một số đơn vị sản xuất dợc phẩm trong nớc đã xây dựng đợc các phân xởng sản xuất thuốc đạt tiêu chuẩn GMP quốc tế, do đó chất lợng sản phẩm sản xuất ra rất cao và đáp ứng đợc các tiêu chuẩn xuÊt khÈu

_Nhà nớc cha có chính sách bảo hộ tích cực và triệt để đối với các sản phẩm dợc sản xuất trong nớc Cha có các luật chống hàng giả, chống phá giá, chống độc quyền nhằm tạo môi trờng cạnh tranh lành mạnh, khuyến khích sản xuất kinh doanh phát triển.

_Xu thế hội nhập của Việt Nam sẽ tạo điều kiện cơ hội xuất khẩu tốt cho các doanh nghiệp phát triển mạnh nhng nó cũng là mối đe doạ lớn với các doanh nghiệp sản xuất mà sức cạnh tranh yếu.

_Từ những phân tích trên có thể nhận thấy rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Dợc nói chung và của

Xí Nghiệp Dợc Phẩm Trung Ương I trong tình hình hiện nay vẫn còn có nhiều bất cập cần phải giải quyết dới góc độ Marketing nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh: _Đã hình thành đội ngũ nhân viên Marketing nhng cha có chiến lợc hoạt động cụ thể đúng hớng Đội ngũ nhân viên này hiện đang đợc sắp xếp hoạt động trong phòng kinh doanh nên chức năng nhiệm vụ cha đợc xác định rõ ràng Các hoạt động Marketing vì thế cha đồng bộ và cha có kế hoạch nhất quán, cụ thể nên hiệu quả thấp không đáp ứng đợc nhu cầu của sản xuất kinh doanh.

_Việc nghiên cứu sản phẩm mới tại Xí Nghiệp cha đợc phát triển một cách đúng mức.

_Kế hoạch sản xuất kinh doanh cha sát cha đáp ứng đợc nhu cầu nhanh nhậy của thị trờng.

_Mạng lới phân phối tuy đã hình thành và hoạt động t- ơng đối có hiệu quả nhng một số chính sách về chiết khấu phân chia thị trờng vẫn cha thoả đáng, cha tạo đ- ợc điều kiện thuận lợi tối đa cho các kênh phân phối Chc có chiến lợc mở rộng thị trờng lâu dài.

_Các hoạt động khuyếch trơng sản phẩm mới tiến hành rời rạc, cha tập hợp đợc thành chiến dịch Việc khuyếch trơng sản phẩm của các nhân viên Marketing và nhân viên bán hàng cha hiệu quả.

Bảng3.3 ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:

Cácnhân tố môi trờng kinh doanh bên ngoài

Xu h- íng tác độn g §iÓm tổng hợp

1 Sự quản lý chặt chẽ của nhà nớc

2 Thị trờng mở khi Việt

Nam gia nhập AFTA ký hiệp định thơng mại Việt_ Mỹ

4 Chính sách khuyến khích xuất khẩu của nhà n- íc

5 Sự tham gia ngày càng nhiều của các công ty t

3 3 - +9 nhân, CTTNHH, CTCP và hàng dợc phẩm nớc ngoài.

6 Yêu cầu về chất lợng sản phẩm và độ an toàn

7 Giá nguyên vật liệu biến động

8 Tụt hậu về công nghệ 2 3 - -6

Phân tích môi trờng bên trong của Xí nghiệp

Một là, Xí nghiệp dợc phẩm trung ơng I là một xí nghiêp có truyền thống lâu năm đội ngũ cán bộ công nhân viên đông đảo nhiệt tình đợc đào tạo cơ bản có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất cũng nh trong công tác quản lý.

Hai là, Giá trị tổng sản lợng của xí nghiệp dợc phẩm

Trung ơng I khá lớn chiếm 20% giá trị tổng sản lợng của các doanh nghiêp dợc phẩm trung ơng và 7% so với toàn quốc Doanh thu của xí nghiệp đứng đầu trong số các xí nghiệp dợc phẩm miền bắc luôn luôn tăng trởng qua các năm :năm 1997 doanh thu đạt 91 tỷ; năm 1998 đạt 100 tỷ ; năm 1999 đạt 110 tỷ(tăng 10%) Nh vậy có thể thấy rằng các sản phẩm của xí nghiệp chiếm thị phần tơng đối lớn so với các đơn vị trong nghành

Ba là, Ban chấp hành Đảng bộ và Ban giám đốc Xí nghiệp luôn có các chủ trơng đúng đắn về phát triển sản xuất đầu t công nghệ, trang thiết bị nhà xởng nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm để ngày càng phục vụ tốt hơn nhu cầu về thuốc của Nhân dân và tăng cờng sức cạnh tranh của sản phẩm Ngoài việc thờng xuyên đổi mới và nâng cấp các phân xởng sản xuất thuốc tiêm dòng - lactam đạt tiêu chuẩn GMP ASEAN “Thực hành sản xuất thuốc tôt” Phân xởng này đi vào hoạt động từ năm 1998 và là đơn vị duy nhất trong nớc cung cấp thuốc tiêm dòng

-lactam đạt tiêu chuẩn GMP Xí nghiệp đang đầu t xây dựng thêm phân xởng sản xuất thuốc viên dòng -lactam, đến cuối năm nay sẽ tiến hành thủ tục xin cấp chứng nhận đạt tiêu chuẩn GMP Ngoài ra Xí nghiệp Dợc phẩm Trung - ơng I đang tiến hành thực hiện dự án xây dựng một nhà máy mới đạt tiêu chuẩn quốc tế (GMP WHO) tại Sóc Sơn- Hà Nội dự án khả thi xây dựng nhà máy này đã đợc Thủ tớng phủ phê duyệt từ tháng 10/1999,xây dựng đang đợc thực hiện từng bớc Nhà máy đợc hoàn thiện sẽ trở thành một điển hình mới của ngành Công nghiệp Dợc Việt Nam góp phần tích cực phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá của đất nớc sẽ có khả năng đáp ứng tốt hơn nhu cầu thuốc chữa bệnh của Nhân dân với chất lợng cao giá cả hợp lý tiến tới xuất khẩu và phù hợp với xu thế hội nhập quèc tÕ

Bốn là, Xí nghiệp cũng từng bớc cải tiến công tác quản lý trang bị mạng lới máy tính hiện đại các chơng trình phần mềm nhằm tăng hiệu quả quản lý và công tác thông kê kế toán.

Năm là, Các mặt hàng truyền thống đa dạng có uy tín trên thị trờng Trong đó các loại thuốc kháng sinh và thuốc bổ của Xí nghiệp từng phục vụ tích cực cho quân và dân ta trong kháng chiến chống Mỹ cứu nớc nay vẫn đợc Nhân dân tín nhiệm sử dụng vì chất lợng cao.

Sáu là, Cũng nh thuốc sản xuất trong nớc thuốc của xí nghiệp Dợc phẩm Trung ơng I đợc bán với giá thấp hơn rất nhiều so với các sản phẩm nhâp ngoại cùng loại từ 5 đến 20 lÇn.

Bẩy là, Mạng lới phân phối của Xí nghiệp đã hình thành.Hiện nay, tại các tỉnh lớn ở phía bắc đã có các chi nhánh, đại lý và chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh, nhằm cung cấp tại chổ sản phẩm và các dịch vụ kèm theo cho khách hàng một cách thuận lợi nhất Đội ngũ nhân viên Marketing của xí nghiệp cũng dã tiến hành một bớc việc giới thiệu và đa các sản phẩm thuốc vào một số bệnh viện mạng lới bảo hiếm Y tế tại Hà Nội và một số tỉnh khác.

Tám là, Xí nghiệp cũng rất quan tâm các hoạt động xã hội nh ủng hộ đồng bào bão lụt bằng tiền mặt các cơ số thuốc tham gia đóng góp xây dựng nhà tình nghĩa cho bà mẹ Việt Nam anh hùng đóng góp xây dựng và cung cấp thiết bị y tế tại các vùng xâu vùng xa, Qua đó vừa quan tâm, giúp đỡ cộng đồng, vừa giới thiệu, tuyên truyền về xí nghiệp cũng nh các sản phẩm của Xí nghiệp Năm

2000, Xí nghiệp đã đóng góp ủng hộ đồng bào bão lụt tại miền Tây nam bộ với tổng số tiền là 15.000.000 đồng và tổng số thuốc trị giá gần 80.000.000 đồng, nhiều đoàn đã đi về tận địa điểm bão lụt, trong đó Giám đốc Xí nghiệp trực tiếp chuyển tiển và thuốc đến tận tay đồng bào đợc Sở Y tế và nhân dân địa phơng các tỉnh vùng lũ lụt (An Giang, Kiên Giang và Đồng Tháp) rất cảm kích.

Chín là, Xí nghiệp đã bớc đầu quan tâm đến việc tham gia quảng cáo trên các phơng tiện thông tin đại chúng nh vô tuyến truyền hình các tạp chí và tham gia một số hội trợ triển lãm Qua đó Xí nghiệp cũng giới thiêu đợc các sản phẩm của mình với khách hàng Xí nghiệp cũng đã xây dựng một Webside thông tin quảng cáo riêng cho doanh nghiệp trên Internet(www.pharbaco.com.vn). Qua Webside này,xí nghiệp cũng đã nhận đợc một số thông tin phản hồi của khách hàng một số th chào hàng và đã nhận đợc một số thông tin phản hồi của khách hàng một số th chào hàng và đề nghị hợp tác kinh doanh Ngoài ra,

Xí nghiệp còn sử dụng hình thức trao đổi liên lạc bằng th điện tử có hiệu quả nhanh và chi phí thấp.

Mời là, Bớc đầu Xí nghiệp đã xuất khẩu đợc một số mặt hàng sang một số nớc nh Irăc, Moldova, Belarus, Tuy số l- ợng xuất khẩu cha nhiều nhng đó là tiền đề cho việc phát triển xuất khẩu sau này.

Trong nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp trớc đây các Xí Dợc phẩm đều đợc phân bổ kế hoạch phân bổ chỉ tiêu nguyên liệu nhiên vật liệu để sản xuất sản phẩm của các Xí nghiệp sản xuất không cần biết đến nhu cầu tiêu dùng thức tế của xã hội cả về số lợng chủng loại hàng hoá và bao bì mẫu mã các Xí nghiệp cũng ít nghiên cứu đến mô hinh và xu hớng tiến triển của bệnh tật để định hớng sản xuất kinh doanh Do đó khi chuyển từ cơ chế kế hoạch tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trờng với nhiều thành phẩn các Xí nghiệp Dợc phẩm Việt Nam nói chung trong đó có Xí Nghiệp Dợc Phẩm Trung ơng I không thể tránh khỏi một số bất cập điển hình là:

_Xí nghiệp mới tập chung quan tâm đến sản xuất chứ cha quan tâm đúng mức đến công tác Marketing để đẩy mạnh kinh doanh.

_Mặt hàng của Xí nghiệp tuy nhiên nhng chủ yếu là mặt hàng truyền thống Các mặt hàng mới không nhiều và việc phát triển sản phẩm mới cha đợc chú trọng đúng mức Thời gian nghiên cứu và đa ra sản phẩm mơia quá lâu không đáp ứng đợc yêu cầu nhanh nhậy của thị trờng

_Mẫu mã nói chung còn đơn giản cha thu hút đợc sự chú yếu của khách hàng

_Kế hoạch sản xuất kinh doanh tuy đã đợc xây dựng nhng cha thật chính xác và cha bám sát đợc nhu cầu của thị trờng nên xẩy ra tình trạng “đứt” hàng không đủ đối với một số mặt hàng và đối với một số mặt hàng khác lại tồn tại trong kho lâu

Xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lợc

3.1 phơng hớng phát triển sản xuất-kinh doanh của Xí nghiệp Dợc phẩm Trung ơng I

Những năm gần đây, nhu cầu dợc phẩm ngày càng tăng, thị trờng sản phẩm tân dợc cũng có phát triển mạnh mẽ Đây là thuận lợi của các ngành dợc nói chung và của Xí nghiệp Dợc phẩm Trung ơng I nói riêng Nhờ sự chỉ đạo của Bộ y tế, Tổng Công ty Dợc Việt nam, các Xí nghiệp đã đi đúng hớng nên các mặt hàng sản xuất đã dần lấy lại uy tín Nhà nớc đã có những văn bản, quy định chặt chẽ việc sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu nên đã tạo cho ngành dợc Việt Nam có cơ hội phát triển, kích thích các Doanh nghiệp trong nớc mở rộng sản xuất kinh doanh Số mặt hàng thuốc đa vào thị trờng và ngời tiêu dùng sử dụng thuốc ngày càng đa dạng Do đó Xí nghiệp Dợc phẩm Trung ơng I đã mạnh dạn xác định kế hoạch chiến lợc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Trong những năm gần đây, trong cơ chế thị trờng cạnh tranh gay gắt với đặc thù của ngành dợc Việt nam đã đứng vững và có những bớc phát triển hơn trớc, đã tự đánh giá những khó khăn hiện tại và sắp tới mà Xí nghiệp đã và đang gặp phải.

Xí nghiệp còn tồn tại những điểm yếu không dễ thuyết phục, tiêu chuẩn thuốc đặt ra rất cao, có sự kiểm soát chất lợng chặt chẽ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng

(các cấp Trung ơng và địa phơng) khi sản phẩm đa xuất khẩu phải đạt tiêu chuẩn chất lợng cao hơn nữa Trong ngành dợc hiện nay để sản phẩm đạt tiêu chuẩn xuất khẩu cần phải đạt tiêu chuẩn sản xuất thuốc tốt, đợc gọi là GMP ASEAN hoặc tiêu chuẩn ISO 9002 Muốn đạt tiêu chuẩn này

Xí nghiệp phải có sự đầu t, nâng cấp, phải đòi hỏi nguồn đầu t rất lớn Với dây truyền sản xuất thuốc tiêm bột kháng sinh liên doanh vơi Trung Quốc đã đợc công nhận GMP vào năm 1999 và dây truyền sản xuất thuốc kháng sinh viên dòng betalactam đợc công nhận đạt tiêu chuẩn GMP vào năm 2001 đã nâng cao chất lợng thuốc của Xí nghiệp , nhng đã tiêu tốn hàng chục tỉ đồng Từ nay đến năm 2002

Xí nghiệp sẽ xây dựng thêm 2 dây truyền đạt tiêu chuẩn GMP phân xởng thuốc viên thông thờng và phân xởng thuốc tiêm ống.

Về mặt thị trờng Xí nghiệp cũng nh các ngành khác đã thoát ra khỏi ảnh hởng của cơn bão khủng hoảng tài chính tiền tệ Châu á những năm trớc, nhng vẫn phải nỗ lực trong khâu tiêu thụ, đó là cuộc đấu tranh không cân sức giữa các công ty phát triển nớc ngoài với các công ty trong nớc về mọi mặt Do vậy nếu không tận dụng những lợi thế của mình thì Xí nghiệp không thể tồn tại và phát triển đợc Nguyên nhân chính đối với Xí nghiệp là vốn.

Do không đủ vốn nên không dám đầu t chiều sâu, không đủ xây dựng toàn bộ Xí nghiệp theo tiêu chuẩn GMP mà phải xây dựng dần dần, chất lợng thuốc vẫn cha có cải tiến lớn, mẫu mã bao bì vẫn thấp, khâu quảng cáo, tiếp thị cha tốt và còn bị khống chế bởi các quy định của Nhà nớc Vì vậy vấn đề chính là giải quyết đầu ra đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng chính là vấn đề cấp bách đặt ra cho Xí nghiệp Dợc phẩm Trung ơng I Trên cơ sở nhận thức đợc thuận lợi và khó khăn, Xí nghiệp đã đề ra những phơng hớng cụ thể trong những vấn đề nh sau:

- Đảm bảo sản xuất cung ứng thuốc có chất lợng lớn, giá cả vừa phải, cơ cấu các loại sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trờng.

- Phát triển và không ngừng hoàn thiện mạng lới tiêu thụ thuốc, đảm bảo cân đối giữa cung và cầu về các loại sản phẩm, giữa các khu vực thị trờng của Xí nghiệp, giữa các đối tợng tiêu dùng Xí nghiệp đặt trọng tâm vào thị trờng truyền thống đã có uy tín trên cơ sở đó phát triển ra những thị trờng tiềm năng khác.

- Đảm bảo dự trữ, lu kho an toàn và hiệu quả.

- Đẩy mạnh công tác nghiên cứu khoa học, áp dụng tiến bộ khoa học và công nghệ tiên tiến vào sản xuất; bảo quản, lu thông và quản lý thuốc.

- Phát triển và tận dụng các nguồn hàng sao cho việc sản xuất của Xí nghiệp là hợp lý nhất.

- Quan tâm tới công tác đào tạo, bồi dỡng nguồn nhân lực, nâng cao trình độ chính trị, tay nghề chuyên môn, tác phong công nghiệp trong sản xuất.

- Coi trọng công tác quản lý bộ máy sản xuất kinh doanh, đảm bảo gọn nhẹ, hiệu quả cao

3.2 Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

Với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp là sản xuất các loại thuốc phục vụ cho nhu cầu phòng và chữa bệnh, đảm bảo sức khoẻ cho nhân dân, bên cạnh đó thuốc là mặt hàng đặc biệt nó ảnh hởng trực tiếp đến sức khoả và tính mạng con ngời nên Xí Nghiệp luon lấy chất lợng sản phẩm làm mục tiêu hàng đầu Với nhiệm vụ sản xuất đó, sẽ xác định đợc mục tiêu của Xí Nghiệp trong thêi gian tíi.

Nhận thức rõ đợc những thuận lợi cũng nh khó khăn thách thức của đất nớc của ngành và của Xí Nghiệp khi bớc vào thế kỷ XXI, căn cứ vào mục tiêu chiến lợc 5 năm 2001_2005 , Xí nghiệp cần xác định địng hớng và mục tiêu phát triển trong 5 năm tới cho xí nghiêp nh sau: Định hớng: Xây dựng và phát triển Xí nghiệp trở thành một Xí nghiệp vững mạnh lấy hiệu quả kinh tế xã hội làm thớc đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững Xây dựng xí nghiệp trở thành một xí nghiệp với dây truyền công nghệ hiện đại nhất và đạt tiêu chuẩn GMP_ Quốc tế để từ đó đảm bảo chất lợng cho sản phẩm sản xuất ra.

3.3 nhiệm vụ kế hoạch năm 5 năm 2001_2005:

Từ năm 2005 đến năm 2006: tăng 50% do chuyển sang sản xuất phần lớn tại nhà máy mới (2005 :149 tỷ;

2006 :223 tû) Để thực hiện tốt kế hoạch trên, ngay từ cuối năm

2001, đầu năm 2002 Xí nghiệp phải có phơng án nghiên cứu sản phẩm mới cho giai đoạn này, chủ yếu dựa trên:

_ Các loại sản phẩm thuốc tiêm kháng sinh bột

_ Các sản phẩm làm từ nguyên liệu chiết khấu Định hớng mở rộng thị trờng theo hai hớng:

_ Trong nớc (Vào miền trung miền nam và đồng bằng sông cửu long)

_ Xuất khẩu sang các nớc đang phát triển, các nớc SNG

Và nhiệm vụ thứ ba là phải từng bớc cải tiến quản lý lao động Ngoài việc vận động, giáo dục và đào tạo trong nớc để cán bộ công nhân có đủ nhận thức và tay nghề cao có thể cử cán bộ công nhân ra nớc ngoài học tập thực tập để nâng cao kiến thức tay nghề và công tác quản lý.

Hoàn thành nhà máy mới với công suất dự án đa ra ( vào năm 2003-2004)

Nguồn vốn : khả năng vốn vay toàn bộ trong nớc là chủ yếu ( nếu không vay đợc vốn Tây Ban Nha và OPEC ) với lãi suất 7%/ Năm Nếu hoàn thành và đa vào hoạt động sẽ đợc h- ởng u đãi sau đầu t là 3,5%/năm

Từ việc phân tích những cơ hội đe doạ cũng nh điểm mạnh yếu nh trên Em xin đề xuất chiến lợc cạnh tranh cho xí nghiệp dựa vào việc phân tích ma trận SWOT

Bảng 3.5 Ma trận SWOT của Xí Nghiệp Dợc phẩm trung ơng I

Ma trận SWOT Các cơ hội_O

1 Sự quản lý chặt chẽ của Nhà Nớc

2 Thị trờng mở rộng khi Việt Nam gia nhâpAFTA và ký hiệp định thơng mại Việt Mỹ

4 Chính sách khuyÕn khÝch xuÊt khẩu của Nhà Nớc

Các mối đe doạ_T 1.Sự tham gia ngày càng nhiều của các doanh nghiệp t nh©n, CTTNHH, CTCP và các hãng ph©n phèi níc ngoài.

2 Yêu cầu về chất lợng sản phẩm và độ an toàn

3 Giá nguyên vật liệu biến động.

4 Tụt hậu về công nghệ

1 Sản phẩm có chất lợng cao

2 Hệ thống quản lý chất lợng tốt

1 Đầu t mở rộng phát triển sản xuất

2 Củng cố và mở rộng thị trờng

3 Tập trung vào sản xuất sản phẩm có u thế hay khác biệt hoá

4 Cơ cấu tổ chức hợp lý

5 Thiết lập đợc mạng lới phân phối

6 Uy tÝn, kinh nghiệm kinh doanh

3 Tình hình tài chính ổn định

4 Sử dụng máy móc thiết bị cha đạt mức hiệu quả

5 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu nhu cầu thị trờng

6 Liên kết, hợp tác với các doanh nghiệp trong và ngoài nớc

7 TÝch cùc huy động nguồn tài chính bên ngoài

8 Giảm giá bán thành sản xuất

9 Thực hiện quản lý chặt chẽ về tài chÝnh

10 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu và triÓn khai, ®Çu t đổi mới máy móc, thiết bị

5 Xây dựng chiến lợc thị trờng:

5.1 Vai trò của nghiên cứu thị trờng:

Thị trờng đối với doanh nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng, có tính chất sống còn Các doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh trong thị trờng hiện nay, muốn tồn tại và phát triển trong tơng lai thì phải nắm bắt đợc đầu đủ các thông tin về thị trờng nh: nhu cầu thị hiếu của khách hàng, xu hớng biến đổi nhu cầu thị trờng, các nhân tố ảnh hởng tới việc tiêu dùng của khách hàng, Từ đó điều chỉnh cáchoạt đọng sản úât kinh doanh của mình phù hợp với sự biến động của thị trờng, làm cho sản phẩm của doanh nghiệp đợc thị trờng chấp nhận thông qua dó nâng cao sản lợng sản xuất, sản lợng tiêu thụ để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và nâng cao sức cạnh trangh cho doanh nghiệp mình Nh vậy thị trờng là nhân tố ảnh hởng rất lớn tới sự tồn tại và phát triển của Xí nghiệp Vì vậy muốn cho Xí nghiệp luôn luôn phát triển và có lợi thế cạnh tranh thì Xí Nghiệp cần phải thúc đẩy hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trờng.

Từ năm 2000 trở về trớc hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trờng của Xí nghiệp do phòng kinh doanh đảm nhận. Ngoài chức nănmg chính là kinh doanh,ký kết cáchợp đồng, quản lý các hoạt động thu tiền của Xí nghiệp thì phòng kinh doanh còn phải đảm nhận thêm chức năng nghiên cứu nhu cầu thị trờng về hinh thức phân phối, giá cả, sản lợng, các hoạt động sau bán hàng, Do đó không thể đảm bảo tính chuyên môn hoá, các hoạt động nghiên cứu thị trờng còn tỏ ra hời hợt, cha nắm bắt đợc những thay đổi liên tục của thị trờng điều này dẫn tới lợng hàng tồn kho của Xí nghiệp ứ động nhiều, có khi phải huỷ bỏ một lợng lớn hàng hoá đã hết hạn sử dụng, gây tổn thất không nhỏ cho xí nghiệp.

Định dạng
Số trang	167
Dung lượng	124,38 KB