Lời mở đầu 1Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan bài chuyên đề tốt nghiệp này được thực hiện và hoàn thành dưới sự hướng dẫn của ThS Nguyễn Vân Thuỳ Anh và sự giúp đỡ của các c[.]
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG
Đánh giá thực hiện công việc và vai trò của đánh giá thực hiện công việc
“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.” [Nguồn: ThS.Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quản trị nhân lực”, NXB Lao động - Xã hội, 2004] Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Kết quả của đánh giá được dùng trong nhiều hoạt động chức năng về nhân lực như sự quản lý về tiền công, tiền lương, sự thăng chức hay xuống cấp, sự thuyên chuyển, giãn thợ, thôi việc, hay giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động nhân sự như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, đào tạo và các hoạt động khác.
Vai trò của đánh giá thực hiện công việc:
- Với tổ chức: Đánh giá thực hiện công việc giúp tổ chức đánh giá được chất lượng kết quả làm việc của người lao động Tổ chức sẽ có những định hướng và kế hoạch để nâng cao chất lượng làm việc của người lao động theo kịp với sự phát triển của khao học kỹ thuật và mục tiêu của tổ chức trong từng giai đoạn Đánh giá thực thiện công việc còn giúp tổ chức đánh giá việc thực hiện các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực Mọi hoạt động hay quyết định về nhân sự của tổ chức đều được khẳng định sự đúng đắn theo thời gian Kết quả đánh giá thực hiện công việc đo lường sự đúng đắn đó để tổ chức có những điều chỉnh phù hợp.
- Với nhà quản lý: Đánh giá thực hiện công việc cho người quản lý những cơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự trong tương lai Các vấn đề về lương, thưởng là những hoạt động thường chuyên của tổ chức, ngoài ra các vấn đề về đề bạt thăng chức, xuống cấp hay thuyên chuyển, giãn thợ, thôi việc cũng được các nhà quản lý đưa ra dựa trên sự thực hiện công việc của người lao động Thông tin phản hồi trong đánh giá giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện hơn về những suy nghĩ và mong đợi của người lao động Qua việc trao đổi trực tiếp với người lao động, cán bộ quản lý sẽ có sự thấu hiểu, đồng cảm với người lao động để có thể đưa ra những quyết định nhân sự phù hợp với tâm tư, nguyện vọng của người lao động Điều này là một sự động viên lớn với người lao động, tạo cho họ động lực làm việc và sự trung thành, gắn bó với tổ chức Sự phù hợp trong các quyết định về nhân sự của người quản lý sẽ đánh giá lại hiệu quả công việc của nhà quản lý mà từ đó họ có những điều chỉnh phù hợp hơn và nâng cao năng lực của chính bản thân mình trong công tác quản trị nhân sự.
- Với người lao động: Đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động hiểu và tự cải tiến khả năng làm việc của mình cũng như thay đổi để phù hợp với mong muốn của tổ chức Người lao động sẽ nhận được sự giúp đỡ từ tổ chức và người quản lý để có những điều chỉnh, thay đổi phù hợp với vị trí công việc của họ Người lao động cũng hiểu thêm về người quản lý của mình để điều chỉnh phù hợp hơn với công việc Sự thấu hiểu qua lại giữa người quản lý và người lao động sẽ giúp tạo điều kiện tốt cho công việc của cả hai bên Các nhà quản lý sẽ có những quyết định kịp thời và chính xác hơn, người lao động do vậy cũng có những điều chỉnh thay đổi kịp thời về cách thức làm việc cũng như hành vi, thái độ mà từ đó nâng cao năng suất lao động, hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Các yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Để thiết lập một hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải thiết lập một hệ thống gồm ba yếu tố cơ bản là:
+ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
+ Sự đo lường theo các tiêu thức trong tiểu chuẩn thực hiện công việc. + Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực.
Mối quan hệ giữa ba yếu tố của đánh giá thực hiện công việc và mục tiêu của việc đánh giá có thể minh hoạ bằng hình sau:
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc Đo lường sự thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc
Thực tế thực hiện công việc
[Nguồn: William B Werther, Jr , Keith Davis, “Human Resources and Personnel Management” Fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, Trang 344]
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, quá trình đánh giá thực hiện cộng việc trong một tổ chức thường được diễn ra theo trình tự sau:
Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng.
Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá thông qua việc so sánh thực hiện công việc trên thực tế của người được đánh giá với các tiêu chuẩn thực hiện công việc của vị trí công việc của họ Việc đo lường này sau đó được thảo luận với người lao động giúp hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ, giúp họ hiểu những mong muốn mà tổ chức cần ở họ cho từng vị trí công việc Các kết quả đánh giá được cung cấp tới bộ phận quản lý nguồn nhân lực, được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên Đó là cơ sở cho người quản lý đưa ra những quyết định nhân sự có liên quan đến công việc của người lao động với mục tiêu cuối cùng là hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động, đạt được mục tiêu của tổ chức. Để việc đánh giá có hiệu quả, thực hiện được mục đích của chương trình đánh giá, các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để hoàn thành một công việc Yêu cầu với các tiêu chuẩn là: Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào?; Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc.
Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn: Chỉ đạo tập trung và thảo luận dân chủ Chỉ đạo tập trung tức là người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ biến cho người lao động để thực hiện Thảo luận dân chủ là người lao động và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc Việc này có thể tiến hành theo ba bước:
- Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến các viết các tiêu chuẩn đó của họ.
- Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự thảo cho người lãnh đạo.
- Người lãnh đạo thoả luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng.
Thảo luận dân chủ phức tạp nhưng thu hút được người lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó. Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá Đây là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” việc thực hiện công việc của người lao động Việc đánh giá này thông qua các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc Để chương trình đánh giá có hiệu quả thì cần xây dựng được một công cụ đo lường tốt và nhất quán sao cho tất cả mọi người quản lý đều duy trì được những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được, cần xác định cái gì cần được đo lường và đo bằng những tiếu thức nào trong công việc của người lao động Cần quyết định hệ thống đo lường nên hướng vào các kết quả của công việc hay hành vi thực hiện công việc, các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc.
Xác định các kía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc và các tiêu chuẩn đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các mẫu phiếu đánh giá trong từng phương pháp được lựa chọn, tuỳ thuộc vào bản chất của công việc và mục đích của đánh giá.
Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá
Quá trình này thường được thực hiện thông qua một buổi trao đổi của người quản lý và người lao động ở cuối chu kỳ đánh giá Trong cuộc phỏng vấn đánh giá này toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động sẽ được xem xét lại, qua đó cung cấp cho họ những thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua để có hướng hoàn thiện sự thực hiện công việc đó của họ Qua phỏng vấn đánh giá thì các quyết định đối với người lao động về thù lao, vị trí làm việc, kỷ luật hay các nhu cầu về đào tạo, phát triển cũng được thực hiện.
Các yêu cầu trong đánh giá thực hiện công việc và các lỗi cần tránh
Để công tác đánh giá đạt hiểu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải đáp ứng những yêu cầu sau:
Tính phù hợp: Đó là sự phù hợp giữa những tiêu thức đánh giá với các tiêu chuẩn thực hiện công việc Mục đích của đánh giá cần phù hợp với mục tiêu quản trị nhân lực và phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.
Tính nhạy cảm: Điều này đòi hỏi những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được những mức độ hoàn thành công việc khác nhau của người lao động.
Tính tin cậy: Đó là sự nhất quán trong đánh giá Nếu những cán bộ đánh giá khác nhau cùng đánh giá một người mà đưa ra các kết quả khác nhau (không do lỗi trong đánh giá) thì hệ thống đánh giá không đáng tin cậy.
Tính được chấp nhận: Đòi hởi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và được sự ủng hộ của người được đánh giá.
Tính thực tiễn: Đó là các phương tiện đánh giá cần dễ hiểu, dễ thực hiện và sử dụng đối với mọi người.
Với những yêu cầu trên, để đạt được mục tiêu của đánh giá, những lỗi cần tránh khi đánh giá là:
Lỗi thiên vị: Điều này xảy ra khi người đánh giá ưa thích một người nào đó hơn những người khác.
Lỗi xu hướng bình quân: Do một số lý do nào đó mà người đánh giá ngại đánh giá và cho mọi người ở mức trung bình như nhau.
Lỗi thái cực: Là sự quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi của người đánh giá.Lỗi định kiến do tập quán văn hoá: Với những văn hoá phong tục khác nhau thì ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch đi.
Lỗi thành kiến: Người đánh giá không ưa thích một số người nào đó mà sự đánh giá sẽ trở nên không khách quan.
Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Những hành vi mới xảy ra với người được đánh giá sẽ ảnh hưởng tập trung chú ý của người đánh giá do vậy mà kết quả có thể bị chi phối.
Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Để đạt được mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc, việc xây dựng một chương trình hợp lý là rất cần thiết trong đó phương pháp đánh giá cần được nghiên cứu và xây dựng dựa trên tính hợp lý, phù hợp với loại hình sản xuất kinh doanh của từng tổ chức Các tổ chức có thể lựa chọn phương pháp đánh giá kết hợp các phương pháp sau đây để có một sự tối ưu cho chương trình đánh giá của mình.
1.4.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ
Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ là phương pháp người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình thưo một thang đo từ thấp đến cao.
Phương pháp này được xây dựng với 2 bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng và đo lường các đặc trưng Các đặc trưng được chọn với cơ sở là liên quan tới các mục tiêu của tổ chức và mô tả được hiệu quả của công việc Các đặc trưng được lựa chọn thường phải lượng hoá được Đó có thể là số lượng, chất lượng hoàn thành công việc, có thể là những hành vi, thái độ mà tổ chức mong muốn ở người được đánh giá.
Phương pháp này có ưu điểm lớn là một phương pháp dễ hiểu, dễ tiếp cận,việc xây dựng tương đối đơn giản và thực tiễn Những đặc trưng được lượng hoá giúp người đánh giá dễ dàng cho điểm hơn Đây là phương pháp phổ biến và hay được áp dụng Tuy vậy phương pháp này cũng có một số nhược điểm do việc đo lường những đặc trưng đôi lúc gặp khó khăn khi đó là những hành vi, thái độ khó đo lường Người đánh giá do vậy mà dễ mắc lỗi do chủ quan như lỗi thành kiến, thiên vị, xu hướng trung bình
1.4.2 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Ở phương pháp này người đánh giá sẽ ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc. Ưu điểm của phương pháp này dễ thấy là nếu ghi chép cẩn thận thì việc thảo luận, phản hồi với người được đánh giá là rất dễ dàng, hạn chế được các lỗi chủ quan Nhưng nếu không được ghi chép cẩn thận, do yếu tố thời gian, do có những sự kiện bị bỏ qua thì việc đánh giá sẽ trở lên thiếu chính xác Điều này đòi hỏi thời gian dành cho đánh giá phải được chú trọng đầy đủ.
1.4.3 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Phương pháp đành giá bằng thang đo dựa trên hành vi kết hợp hai phương pháp kể trên là phương pháp thang đo đồ hoạ và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, thang điểm đánh giá được ghi chép rõ ràng hơn và dễ tính điểm hơn do đó là những hành vi có thật của người được đánh giá.
Với phương pháp này thì ít gặp lỗi thiên vị hơn, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận tạo ra sự nhất trí giữa người đánh giá và người được đánh giá do những hành vi được lượng hoá và dễ dành quan sát Nhược điểm của phương pháp này là việc thiết kế mẫu rất tốn thời gian và chi phí Nếu các hành vi không được lựa chọn và mổ tả cụ thể sẽ ảnh hưởng lớn tới kết quả đánh giá và việc xác định được đúng hành vi thực tế và biểu mẫu có thể gặp khó khăn do sự tương tự giữa chúng được đưa ra.
1.4.4 Phương pháp so sánh Đây là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận Sự so sánh thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng người lao động. Những phương pháp này có ưu điểm là chúng đều đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối với người lao động Nhưng chúng lại có những nhược điểm là dễ dẫn đến lỗi thiên vị, thành kiến, sự kiện gấn nhất Việc cung cấp những thông tin phản hồi bị hạn chế và chúng không có tác dụng khuyển khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể lao động.
Các phương pháp có thể kể đến như phương pháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh cặp
Tổ chức thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc
Để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức, công tác quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong sự thành, bại của mục tiêu đề ra Việc đánh giá thực hiện công việc nghiêm túc sẽ giúp nhà quản trị hoạch định, theo dõi, kiểm tra tiến trình hoàn thành mục tiêu tổ chức Một chương trình đánh giá tốt cần được xây dựng và tổ chức thực hiện chu đáo gồm các bước sau:
1.5.1 Công tác chuẩn bị chương trình đánh giá
Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng Điều này tuỳ thuộc vào lại hình sản xuất kinh doanh của tổ chức hay vào từng đợt hoàn thành công việc của tổ chức.
Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
Phương pháp đánh giá phụ thuộc rất lớn vào mục đích của đánh giá Với những mục đích đánh giá khác nhau tuỳ thuộc vào mục tiêu quản trị nhân lực của tổ chức thì phương pháp đánh giá cần được nghiên cứu lựa chọn phù hợp.
Lựa chọn và đào tạo người đánh giá
Trong các tổ chức, thông thường người quản lý trực tiếp là người đánh giá hiệu quả nhất Người đánh giá cũng có thể là người hướng dẫn trực tiếp, đồng nghiệp, bản thân người được đánh giá, người dưới quyền, khách hàng, bạn hàng… Việc lựa chọn người đánh giá tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá. Những người tham gia đánh giá cần được đào tạo cụ thể để nắm được mục đích của đánh giá, quy trình đánh giá, cách thức đánh giá để đạt hiệu quả tốt nhất cho công tác đánh giá.
1.5.2 Đo lường sự thực hiện công việc
Sau khi thiết kế phương pháp đánh giá phù hợp, người đánh giá được đào tạo sẽ phổ biến tới người được đánh giá những tiều thức đánh giá đã được đưa ra, hướng dẫn họ cách đánh giá và giải thích cho họ những thắc mắc có liên quan Phương pháp đánh giá cần đơn giản, dễ thực hiện và dễ hiểu Việc tiếp cận chương trình đánh giá của người được đánh giá do đó cũng dễ dàng hơn Nếu có nhiều người tham gia đánh giá thì ý kiến của cán bộ quản lý trực tiếp thường là chủ đạo hơn và mang tính chất quyết định.
Sau khi đánh giá, cán bộ đánh giá tổng hợp lại kết quả đánh giá và đưa ra quyết định của riêng mình Sau đó thông tin phản hồi sẽ được đưa tới người được đánh giá Có thể có nhiều hình thức để đưa thông tin phản hồi tới người được đánh giá và phỏng vấn trực tiếp là cách thông dụng Cán bộ đánh giá trao đổi trực tiếp với người đánh giá để xác định lại quyết định của mình đồng thời lắng nghe người được đánh giá đưa ra ý kiến của bản thân Trong buổi nói chuyện, toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người được đánh giá được xem xét, đồng thời những thông tin, những quyết định nhân sự và những khả năng trong tương lai cũng được đưa ra Sau đó cán bộ đánh giá và người được đánh giá sẽ đưa ra quyết định cuối cùng
Chương trình đánh giá thành công khi mục đích của cuộc đánh giá được thực hiện Các quyết định nhân sự sau đó sẽ được xác định tính đúng đắn trong những lần đánh giá sau.
CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TECHCOMBANK
Giới thiệu chung về Techcombank
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Được thành lập vào ngày 27 tháng 09 năm 1993, Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam - Techcombank là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam được thành lập trong bối cảnh đất nước đang chuyển sang nền kinh tế thị trường với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng và trụ sở chính ban đầu được đặt tại số 24 Lý Thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội.Những mốc phát triển của ngân hàng: Năm 1995 Techcombank tăng vốn điều lệ lên 51,495 tỷ đồng Thành lập Chi nhánh Techcombank Hồ Chí Minh,khởi đầu cho quá trình phát triển nhanh chóng của Techcombank tại các đô thị lớn Những năm tiếp theo Techcombank liên tục tăng vốn điều lệ và hệ thống tiếp tục được mở rộng ở Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh thành lân cận như Hải Phòng, Đà Nẵng… Năm 2003 ngân hàng triển khai thành công hệ thống phần mềm Globus trên toàn hệ thống vào ngày 16/12/2003 nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, tiến hành xây dựng một biểu tượng mới cho ngân hàng Cuối 2005, vốn điều lệ của Techcombank đã đạt tới con số
555 tỷ đồng, khai trương phần mềm chuyển mạch và quản lý thẻ của hãng Compass Plus Năm 2006 Techcombank nhận giải thưởng về thanh toán quốc tế từ the Bank of NewYorks, Citibank, Wachovia, nhận cúp vàng “Vì sự tiến bộ xã hội và phát triển bền vững” do Tổng liên đoàn lao động Việt Nam trao Tháng 8/2006, Moody’s, hãng xếp hạng tín nhiệm hàng đầu thế giới đã công bố xếp hạng tín nhiệm của Techcombank, ngân hàng TMCP đầu tiên tại Việt Nam. Cuối 2006, Techcombank tăng vốn điều lệ lên 1.500 tỷ đồng Số cán bộ nhân viên làm việc cho Techcombank tính đến cuối 2007 là 2925 người đã khẳng định rằng Techcombank là ngân hàng có tiềm lực lớn mạnh đứng trong năm ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam và trong tương lai sẽ phấn đấu trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam với mục tiêu vì những sáng tạo và thành công của khách hàng.
Một số chỉ tiêu vể kết quả sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ của ngân hàng dưới đây đã phần nào cho thấy được sự phát triển thịnh vượng của ngân hàng trong những năm gần đây.
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ của
Techcombank Đơn vị: Tỷ đồng
[Nguồn: Techcombank, báo cáo thường niên]
2.1.2 Cơ cấu tổ chức tại Techcombank
Techcombank là một ngân hàng lớn với mạng lưới hệ thống trên khắp cả nước do vậy mà Techcombank được tổ chức theo mô hình của các loại hình doanh nghiệp và ngân hàng lớn với các khối, các phòng ban và trung tâm khác nhau Đứng đầu Techcombank là Hội đồng quản trị, Hội đồng cổ đông Ban tổng giám đốc hoạt động dưới sự chỉ đạo của Hội đồng quản trị, chức năng và nhiệm vụ điều hành toàn hệ thống hoạt động hiệu quả thực hiện mục tiêu chung của Hội đồng quản trị Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Techcombank như sau:
P Hỗ trợ & PT ứng dụng
TT QLý vốn & GDịch trên TTTChính
TT Thẻ & DV TChính TDụng
TT Thanh toán & NHàng đại lý
TT ƯD&PT SPDV CNghệ NHàng
P PT SPDV tín dụng tiêu dùng
TT Giao dịch Hội sở
B QLý UThác ĐTư, QLTSản&TVấn
P TThị, PTSP&Chăm sóc khách hàng
P Pháp chế & kiểm soát tuân thủ Văn phòng
K QLý tín dụng & QTrị rủi ro
K DV ngân hàng doanh nghiệp
P KD & GD tiền tệ ngoại hối
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Techcombank
Trình độ Số lượng Tỷ lệ
Số lượng cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống Teckcombank đến cuối 2007 là 2925 người thể hiện được sự phát triển của ngân hàng Trong đó có 1041 cán bộ nhân viên nam và 1884 cán bộ nhân viên nữ Tỷ lệ cán bộ nhân viên nữ chiếm 64% là một đặc thù với hoạt động kinh doanh ngân hàng.
Bảng 2.2: Cơ cấu trình độ lao động tại Teckcombank 2007
[Nguồn: Teckcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự] Đội ngũ lao động tại ngân hàng là lực lượng có trình độ và được đào tạo kỹ về chuyên môn nghiệp vụ Gần 80% cán bộ nhân viên ngân hàng có trình độ đại học và trên đại học Điều này phản ánh được lĩnh vực hoạt động là đặc trưng của ngân hàng với lực lượng lao động có trình độ cao
Cơ cấu tổ chức của ngân hàng được xây dựng trên mô hình cơ cấu tổ chức cho các ngân hàng lớn với các trung tâm, khối, các phòng ban hoạt động dưới sự quản lý của ban tổng giám đốc vì mục tiêu chung của ngân hàng hướng tới khách hàng.
Khối Quản trị nguồn nhân lực
P Quản trị thông tin & Chính sách nhân sựPhòng
Tiền lương & Phúc lợi Trung tâm đào tạo
Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank
2.2.1 Sự cần thiết của đánh giá thực hiện công việc tại Teckcombank Đánh giá thực hiện công việc là công tác thuộc phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự thuộc Khối quản trị nguồn nhân lực Kết quả của đánh giá trực tiếp là cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác tại ngân hàng do vậy công tác đánh giá luôn được khối quản trị nguồn nhân lực chú trọng và quan tâm. Để thấy được sự cần thiết của đánh giá thực hiện công việc có liên hệ với các phòng khác trong Khối quản trị nguồn nhân lực như thế nào, có thể thấy được mối quan hệ đó thông qua sự liên hệ giữa các phòng trong khối quản trị nguồn nhân lực như sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ Khối quản trị nguồn nhân lực Teckcombank
[Nguồn: Techcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự]
Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự đưa ra các quyết định về thăng tiến, thuyên chuyển, bổ nhiệm cho cán bộ nhân viên Đây là vấn đề liên quan và tác động trực tiếp tới vị trí công việc của cán bộ nhân viên nên được cả cán bộ quản lý và nhân viên trong ngân hàng lưu tâm Để những quyết định này chính xác và có hiệu quả thì công tác đánh giá thực hiện công việc phải được tiến hành nghiêm túc, kết quả đánh giá phản ánh chính xác sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên được phòng Tuyển dụng sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động công tác của chính phòng mình Việc tuyển được đúng người vào đúng việc giúp ngân hàng tránh được sự thuyên chuyển, rời bỏ gây sáo trộn hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm cũng như tiết kiệm được một khoản kinh phí lớn cho ngân hàng Một cán bộ nhân viên được sắp xếp công việc đúng với khả năng, trình độ của mình sẽ phát huy được những kinh nghiệm vốn có của họ đồng thời phát triển được kiến thức cũng như kỹ năng của họ, tạo cho nhân viên hứng thú làm việc Một vị trí công việc có khả năng kích thích, thăng tiến cả về kiến thức và trình độ, kỹ năng sẽ tạo một động lực tốt cho cán bộ nhân viên, phát huy tối đa khả năng và sức sáng tạo của mình mà theo đó năng suất lao động cũng được tăng lên.
Vấn đề tiền lương và phúc lợi có liên quan nhiều với đánh giá thực hiện công việc do đánh giá là cơ sở để phòng quản trị thông tin và chính sách nhân sự đưa ra quyết định về phương án lương cho mỗi cán bộ nhân viên Kết quả làm việc của cán bộ nhân viên khi làm việc tại ngân hàng sau mỗi kỳ đánh giá là cơ sở để xác định lương cho chính họ do vậy mà công tác đánh giá được phổ biến cho mọi cán bộ nhân viên trong ngân hàng để mọi người đều hiểu đúng quyền lợi và nghĩa vụ của họ khi làm việc tại ngân hàng Phương án lương được đưa ra theo sự thoả thuận của các bên liên quan, mức lương được đưa ra sau khi đánh giá có thể được thương lượng lại nếu cán bộ nhân viên được đánh giá thấy cần thiết.
Đánh giá thực hiện công việc giúp xác định những nhu cầu cần đào tạo của cán bộ nhân viên từ đó trung tâm đào tạo xây dựng các kế hoạch đào tạo ngắn và dài hạn cho cán bộ nhân viện Sau khi được đào tạo, kết quả thực hiện công việc của cán bộ nhân viên sẽ được đo lường bằng đánh giá thực hiện công việc Kết quả đánh giá giúp xác định kết quả hoạt động công tác của trung tâm Nếu kết quả đánh giá tốt thì trung tâm đã hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình Ngược lại thì công tác kiểm tra xác định nguyên nhân cần được đưa ra Đó có thể do quá trình đào tạo không đạt hiệu quả hoặc công tác tuyển chọn đã chưa sắp xếp được đúng người và đúng việc.
Công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng được thực hiện ngiêm túc, công bằng, minh bạch, phổ biến đến tất cả cán bộ nhân viên trong ngân hàng giúp tạo động lực lao động cho cán bộ nhân viên các đơn vị Điều này sẽ xây dựng được lòng tin vào các chính sách nhân sự của ngân hàng, tạo được sự gắn kết giữa ngân hàng và người lao động Kết quả là năng suất lao động cũng như kết quả làm việc của cán bộ nhân viên cũng được nâng cao hơn.
2.2.2 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank 2.2.2.1 Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank
Ngay từ khi mới thành lập năm 1993, Techcombank đã xác định cho mình phương hướng phát triển để trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam do vậy mà các hoạt động nhân sự đã được ngân hàng chú trọng ngay từ những ngày đầu trong đó có công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên.
Chương trình đánh giá nhân sự được Techcombank xây dựng lần đầu vào năm 1993 đã phát huy được tối đa vai trò của mình trong sự phát triển của ngân hàng Năm 2003 chương trình đánh giá được sửa đổi do những thay đổi của nền kinh tế đất nước đã tác động đến chẩt lượng và cơ cấu lao động trên thị trường lao động nói chung và của hệ thống các ngân hàng nói riêng.
Sau 10 năm hoạt động và phát triển của ngân hàng (1993-2003), chương trình đánh giá nhân sự đã đánh giá kết quả thực hiện công việc cho hơn 750 cán bộ nhân viên tại thời điểm đó Chương trình đánh giá nhân sự này đã được xây dựng trên các tiêu chí về kết quả thực hiện công việc, thái độ khi thực hiện công việc, hành vi, sự nhiệt tình trong công việc, quan hệ với đồng nghiệp.
Tháng 6 năm 2003, do sự thay đổi của chất lượng nguồn nhân lực và để đáp ứng tốt hơn cho các mục tiêu của ngân hàng, Techcombank đã xây dựng chương trình đánh giá mới với những tiêu chí được lựa chọn có chọn lọc hơn, phản ánh được kết quả làm việc tại các vị trí công việc Sự đo lường được cụ thể hoá và đưa vào văn bản gửi tới các đơn vị đánh giá.
Cho đến nay chương trình đánh giá vẫn có hiệu lực tại ngân hàng áp dụng cho mọi cán bộ nhân viên Kết quả đánh giá thực hiện công việc tạiTechcombank trong 3 năm gần đây:
Bảng 2.3: Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank
[Nguồn: Teckcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự]
Năm 2007 với số lượng cán bộ nhân viên là gần 3000 người nhưng công tác đánh giá nhân sự vẫn luôn được thực hiện theo đúng quy trình và mang lại kết quả tốt phụ vụ cho các công tác nhân sự khác.
Tham khảo với kết quả xếp loại của phòng kế hoạch tổng hợp và đối chiếu với kết quả đánh giá cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống đã cho thấy một chương trình đánh giá nhân sự hoàn chỉnh, đánh giá được chính xác sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên với những xếp loại phù hợp với sự thực hiện công việc đó Kết quả đánh giá thực tế cuối năm 2007:
Bảng 2.4: Kết quả đánh giá thực hiện công việc năm 2007 của cán bộ nhân viên dựa theo xếp loại đơn vị của các đơn vị trên hệ thống Techcombank
Xếp loại CBNV đơn vị
Xuấtsắc Giỏi Tiên tiến Yếu Kém
[Nguồn: Techcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự]
Có thể thấy kết quả của đánh giá thực hiện công việc đã phản ánh đúng sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên của ngân hàng Với đơn vị xếp loại xuất sắc trong hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của đơn vị mình thì có số lượng cán bộ nhân viên đạt loại xuất sắc và giỏi chiếm tỷ lệ cao Với đơn vị cần cố gắng hoặc không hoàn thành thì tỷ lệ cán bộ nhân viên xếp loại tiên tiến là đa số Nếu có sự sai lệch thì cần phải xem xét lại kết quả đánh giá nhân sự hoặc đánh giá xếp loại đơn vị.
2.2.2.2 Vai trò và trách nhiệm của cán bộ quản lý và khối quản trị nguồn nhân lực trong đánh giá thực hiện công việc
* Việc đánh giá thực hiện công việc hiện nay là một phần trách nhiệm của cán bộ quản lý trực tiếp:
Vào giữa kỳ đánh giá: Cán bộ quản lý trực tiếp xem xét đánh giá sơ bộ việc thực hiện kế hoạch của cán bộ mình quản lý, theo dõi và giám sát các cán bộ nhân viên dưới quyền mình để nắm được tình hình thực hiện kế hoạch của cấp dưới Cán bộ quản lý tạo điều kiện giúp đỡ hướng dẫn cán bộ dưới quyền mình thực hiện công việc, nếu thấy bất hợp lý sẽ điều chỉnh ngay.
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TECHCOMBANK
Mục đích đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động nhân sự quan trọng trong mọi tổ chức bởi vậy việc xây dựng được một công tác đánh giá nhân sự đúng đắn và hiệu quả sẽ tạo cơ sở thuận lợi lớn cho các quyết định khác có liên quan đến vấn đề nhân sự trong ngân hàng.
Kết quả của một chương trình đánh giá chính xác có thể được sử dụng hiệu quả trong việc trả lương, thưởng, thăng tiến, đề bạt, đào tạo cho cán bộ nhân viên, qua đó sẽ tạo được động lực làm việc cho họ, giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao trong công việc.
Techcombank là một ngân hàng lớn với những cơ hội mở rộng và phát triển lên những tầm cao mới không thể thiếu những đóng góp của đội ngũ lao động với chất lượng ngày càng cao và hoàn thiện Do vậy mà công tác đánh giá thực hiện công việc luôn cần được xem xét và xây dựng hợp lý trong công tác quản trị của ban lãnh đạo về con người Một chính sách khen thưởng, đãi ngộ hợp lý không thể thiếu trong ngân hàng nhằm nâng cao tinh thần và sự phục vụ và cống hiến của người lao động vì mục tiêu chung của ngân hàng Chính sách khen thưởng, đãi ngộ này cần xây dựng trên những cơ sở được sự đồng thuận của toàn thể cán bộ nhân viên trong ngân hàng Đó chính là sự hợp lý, minh bạch, công bằng trong công tác đánh giá nhân sự tại ngân hàng Ban lãnh đạo của ngân hàng cần sử dụng kết quả của chương trình đánh giá để ra những quyết định cần thiết bổ xung liên tục trong quá trình thực hiện công việc của cán bộ nhân viên Đó sẽ là những tác động trực tiếp tới người nhân viên, là một động lực cho họ thực hiện công việc tốt hơn với những vị trí thăng tiến bổ nhiệm được xác định trong tiến trình nghề nghiệp của chính họ Một động lực tốt sẽ giúp cán bộ nhân viên làm việc tốt hơn và do vậy mà những mục tiêu của ngân hàng cũng được thực hiện.
Hoàn thiện phân tích công việc
Để đánh giá công việc tốt đầu tiên người đánh giá phải hoàn thiện được việc phân tích công việc Đó là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Các thông tin có được thường được hệ thống hoá trong 3 loại văn bản:
Bản mô tả công việc
“Bản mô tả công việc giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.” [Nguồn: ThS.Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quản trị nhân lực”, NXB Lao động - Xã hội, 2004]
Việc bản mô tả công việc được mô tả vắn tắt tại Techcombank dẫn đến việc khó đo lường được sự hoàn thành công việc Để việc đánh giá thuận lợi hơn thì ngay từ đầu phân tích công việc cần làm rõ ràng, cụ thể dễ hiểu và dễ thực hiện đo lường Gồm các phần: Công việc được miêu tả; Mức độ đều đặn (tuần, tháng,năm, theo chu kỳ, bất thường); Tiêu chuẩn đo lường (chính xác, đúng lúc, hoàn thành, đúng cách…); Thời gian phân bổ (%); Văn bản quy chiếu, tham khảo.
Xây dựng một phần bản mô tả công việc tại vị trí công việc chuyên viên kế toán giám sát chi nhánh.
Bảng 3.1: Bản mô tả công việc của chuyên viên kế toán giám sát chi nhánh
Công việc Mức độ thường xuyên
Tiêu chí đo lường phânTG bổ
Kế toán kiểm tra số liệu kế toán:
- Giám sát cân đối số liệu kế toán chi tiết tổng hợp của tất cả các chi nhánh Techcombank
- Kiểm tra cân đối số liệu kế toán các chinh nhánh và toàn hệ thống trước khi gửi Ngân hàng Nhà nước và ban hành ra bên ngoài
- Phát hiện các lỗi hạch toán có liên quan đến cân đối và các lỗi hệ thống để thông báo cho TTĐT khắc phụ kịp thời
- Lập báo cáo liên quan đến các dữ liệu tại báo cáo giám sát từ xa trên hệ thống
- Lập báo cáo tổng hợp các lỗi (báo cáo giám sát từ xa) và báo cáo khắc phục lỗi
Chính xác Đúng lúc Hoàn chỉnh Đúng quy tắc
- Chế độ kế toán TCB
- Các chuẩn mực kế toán Việt Nam hiện hành
Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện
“Liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiêt; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác.” [Nguồn: ThS.Nguyễn
Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quản trị nhân lực”, NXB Lao động - Xã hội, 2004]
Những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cũng như trình độ giáo dục, đào tạo được nêu trong bản yêu cầu của công việc với người thực hiện chỉ nên ở mức cần thiết cho công việc để người lao động có thể hoàn thành được công việc, không nên đòi hỏi quá cao tới mức không cần thiết Các yêu cầu của công việc với người thực hiện thường được viết gộp với bản mô tả công việc giúp người đọc dễ hình dung ra các yêu cầu của công việc.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
“Gồm hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc.” [Nguồn: ThS.Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quản trị nhân lực”, NXB Lao động - Xã hội, 2004]
Tại Techcombank, phân tích công việc được thực hiện trong phạm vi cần thiết mô tả vắn tắt công việc, những nhiệm vụ và trách nhiệm có liên quan, mối quan hệ bên trong và bên ngoài ngân hàng, quyền hạn của vị trí công việc, những yêu cầu của công việc như kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, thái độ.Techcombank sản xuất và kinh doanh sản phẩm dịch vụ ngân hàng do vậy bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cần được định lượng hoá cụ thể cho từng vị trí công việc Nên ít sử dụng những câu đo lường mang tính chất định tính như tiêu chí “Đánh giá của khách hàng bên ngoài” có các thang cho điểm: kêu ca nhiều, chưa hài lòng, không phàn nàn, đánh giá tốt, giữ và phát triển được khách hàng Những tiêu chí này không được lượng hoá khiến việc đánh giá ít nhiều gặp khó khăn và không chính xác do có những lỗi dễ mắc phải như lỗi thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất Những tiêu chí như “Đánh giá của khách hàng bên ngoài”, “Tận tuỵ”, “Tinh thần trách nhiệm” cũng bị mắc những lỗi tương tự. Tiêu chí khác như “Chấp hành quy chế chung của ngân hàng” tuy đã được lượng hoá nhưng sự lượng hoá không được mô tả rõ ràng hay đưa vào văn bản ban hành Cán bộ đánh giá không biết chính xác như thế nào là vi phạm nghiêm trọng hay vi phạm không nghiêm trọng để đưa ra kết quả đánh giá chính xác. Các tiêu chí khác như “Tinh thần hiệp tác”, “Ngăn nắp”, “Khả năng giải quyết vấn đề độc lập”, “Chuẩn mực”, “Năng động”, “Tự chủ” được đưa ra định lượng xong lại quá chung chung, lý thuyết rất khó để phân biệt, xác định đúng mức độ để đánh giá và cũng rất dễ mắc lỗi như lỗi thiên vị, xu thế
Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc của lãnh đạo được xây dựng chặt chẽ hơn nhưng vẫn không đưa ra được sự cụ thể cần thiết để khi đánh giá có thể đối chiếu.
Cần có những văn bản chính thức để việc đánh giá dễ dàng hơn.
Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc
3.3.1 Lựa chọn phương pháp đánh giá
Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank được đưa ra theo chu kỳ và đánh giá theo chu kỳ do vậy dễ mang tính chất chung chung đánh giá lấy lệ Chương trình đánh giá cần được phổ biến tới tất cả cán bộ nhân viên trong ngân hàng để họ hiểu rõ mục đích của cuộc đánh giá Công tác đánh giá cũng có thể tiến hành bất thường căn cứ vào mục tiêu cụ thể trong từng giai đoạn hoạt động của ngân hàng Với những mục tiêu cụ thể thì việc lựa chọn phương pháp đánh giá cũng được tiến hành dễ dàng và phù hợp hơn.
Với những lần đánh giá bất thường dựa trên những giai đoạn phát triển và chiến lược mới của ngân hàng thì các phương pháp đánh giá được xây dựng sẽ phong phú hơn Việc so sánh các phương pháp đánh giá khác nhau trong các đợt đánh giá sẽ tích luỹ cho cán bộ chuyên trách về nhân sự những kinh nghiệm đánh giá để lên kế hoạch đánh giá cho thời kỳ mới phù hợp và hiệu quả hơn.
Có thể sử dụng các bước sau tại ngân hàng:
- Cán bộ nhân viên xây dựng các mục tiêu cụ thể cho giai đoạn tiếp theo trong tiến trình nghề nghiệp của mình Dựa vào đó cán bộ quản lý trực tiếp sẽ xem xét và dựa vào những mục tiêu cụ thể của ngân hàng trong giai đoạn phát triển tới để thảo luận với người cán bộ nhân viên và đưa ra mục tiêu cuối cùng trong giai đoạn nghề nghiệp tới của họ.
- Cán bộ quản lý trực tiếp sẽ phân tích các mục tiêu cụ thể của cán bộ nhân viên dưới quyền và đưa ra những công việc cụ thể cho họ Cán bộ quản lý trực tiếp sẽ giúp đỡ, định hướng, kiểm tra và giám sát trong suốt quá trình làm việc của người cán bộ nhân viên dưới quyền theo định hướng đã được thảo luận.
- Người cán bộ quản lý trực tiếp sẽ đánh giá việc thực hiện tiến trình nghề nghiệp của cán bộ nhân viên dưới quyền trên cơ sở đánh giá tình hình thực hiện công việc của họ trong từng giai đoạn cụ thể Kết thúc đánh giá là thông tin phản hồi tới cán bộ nhân viên được đánh giá Việc trao đổi về kết quả đánh giá sẽ giúp cán bộ quản lý trực tiếp hiểu cán bộ nhân viên dưới quyền mình để có sự nhất trí chung trong đánh giá cũng như trong những lần đánh giá thực hiện công việc tiếp theo.
3.3.2 Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các cách đánh giá thực hiện công việc
Công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng cần được xây dựng thường xuyên và nghiêm túc ba tháng một lần để tránh lỗi sự kiện gần nhất cũng như để kết quả đánh giá được chính xác Việc đánh giá cần phải được phổ biến tới tất cả cán bộ nhân viên để họ hiểu được mục đích của đánh giá và tầm quan trong của việc thực hiện công việc của họ đối với các vấn đề nhân sự khác Điều này giúp cho cán bộ nhân viên ý thức được công tác đánh giá sẽ mang lại lợi ích gì cho họ và do đó họ sẽ có những chuyển biến tích cực để kết quả đánh giá càng gần với những mong muốn mà ngân hàng cần ở họ. Để nêu bật được các đặc trưng riêng cho từng vị trí công việc, các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần được xây dựng áp dụng cho các vị trí công việc khác nhau hoặc tương tự nhau Việc xây dựng những tiêu chuẩn thực hiện công việc khác nhau cho các công việc khác nhau sẽ giúp công tác đánh giá thu được kết quả chính xác hơn Mỗi vị trí công việc có những đặc trưng riêng và những đặc trưng đó có tầm quan trọng khác nhau trong việc thực hiện công việc của cán bộ nhân viên nên để đánh giá được chính xác cần phải xây dựng những tiêu chí cụ thể Chẳng hạn với những vị trí công việc làm việc trong Hội sở Techcombank thì tiêu chí “Kết quả thực hiện chỉ tiêu công tác các nhân” và
“Chấp hành quy chế chung của ngân hàng” cần được cho điểm trọng số cao hơn bởi tiêu chí này liên quan chặt chẽ tới thực hiện công việc của cán bộ nhân viên. Với những cán bộ nhân viên làm việc tại phòng giao dịch thì “Đánh giá của khách hàng bên ngoài” lại là quan trọng Do vậy mà việc lựa chọn những tiêu chuẩn thực hiện công việc và tiêu chí đánh giá cần được xem xét kỹ lưỡng trong mối quan hệ với sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên ở từ vị trí công việc khác nhau.
Một trong những hạn chế trong công tác đánh giá thực hiện công việc tạiTechcombank là tuy có hai lần đánh giá là cán bộ nhân viên tự đánh giá và người quản lý trực tiếp đánh giá nhưng quyết định chủ yếu là ở người đánh giá trực tiếp Để khắc phục hạn chế này Techcombank có thể mở rộng cách đánh giá thực hiện công việc như đồng nghiệp đánh giá, khách hàng đánh giá, cấp dưới đánh giá Điều này đòi hỏi bộ phận chuyên trách phải xây dựng các tiêu chí đánh giá và đo lường khác nhau cho mỗi cách tuỳ thuộc vào đặc trưng của từng vị trí công việc.
Việc cán bộ nhân viên tự lập các chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển các nhân trong kỳ tới quá sơ sài và vắn tắt sẽ gây cản trở cho việc đánh giá thực hiện công việc cuối kỳ, bởi những chỉ tiếu đó chính là cơ sở để đánh giá thực hiện công việc Việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng cán bộ nhân viên là hết sức cần thiết.
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cho vị trí công việc Trưởng ban Phát triển sản phẩm và chuyên viên quan hệ đại chúng do đồng nghiệp và cấp lãnh đạo trực tiếp đánh giá.
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc được lượng hoá cụ thể do đó sẽ là cơ sở chính xác cho sự thực hiện công việc của họ Sự rõ ràng đó sẽ tạo động lực phấn đấu của cán bộ chuyên viên vì họ biết các công việc cụ thể của họ phải làm và các đích mà họ cần vươn tới để hoàn thành tốt công việc theo mong đợi của cấp quản lý trực tiếp định hướng theo mục tiêu chung của ngân hàng trong từng thời kỳ.
Bảng 3.2: Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của trưởng ban phát triển sản phẩm trong kỳ II năm 2007 tại Techcombank
TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (Quý 3 và 4 năm 2007)
10 sản phẩm mới được phát triển, cải tiến.
30 dịch vụ mới được phát triển, cải tiến.
4 sản phẩm chủ chốt mới được 70% khách hàng đón nhận sử dụng khi được tư vấn.
15 dịch vụ chủ chốt mới được 90% khách hàng hiện tại của ngân hàng sử dụng.
Không có sự cắt giảm sử dụng sản phẩm và dịch vụ chủ chốt mới được phát triển, cải tiến (Sản phẩm, dịch vụ của quý 1 và 2 năm 2007)
15% tăng trưởng doanh số các sản phẩm, dịch vụ mới mang lại.
10% tăng trưởng lợi nhuận các sản phẩm, dịch vụ mới mang lại.
Doanh thu tăng 35% từ sản phẩm, dịch vụ mới.
Thị phần tăng 25% từ sản phẩm, dịch vụ mới.
Thu hút 15% khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
85% dân số thành thị lưu tâm tới sản phẩm, dịch vụ mới, nâng cao thương hiệu và uy tín của Techcombank.
Với các tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể như ví dụ trên thì việc cho điểm trong các kỳ đánh giá sẽ dễ dàng hơn Thang điểm được tính từ 1 điểm đến
5 điểm tương ứng với mức độ hoàn thành công viêc: 55% khối lượng công việc được hoàn thành được 1 điểm, 70% được 2 điểm, 85% được 3 điểm, 100% được
4 điểm và 110% được 5 điểm (vượt 10%, cán bộ xuất sắc).
Bảng 3.3: Tiêu chuẩn thực hiện công việc của chuyên viên quan hệ đại chúng trong kỳ II năm 2007 tại Techcombank
TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (Quý 3 và 4 năm 2007)
6 bài viết được đăng báo giấy
20 bài viết được đăng trên các báo điện tử (cả tiếng Anh và tiếng Việt)
2500 lượt người đọc trong 1 tuần đầu đăng
Gặp gỡ 6 nhà báo, phóng viên nâng cao thương hiệu, uy tín của ngân hàng
80% dân số thành thị tiếp cận các bài báo
80% số người tiếp cận các bài báo trở thành khách hàng của Techcombank
Kiểm soát 100% các thông tin trên các phương tiện đại chúng
Cập nhật hàng ngày các thông tin trên trang chủ của Techcombank
Biên soạn 1 tạp chí giới thiệu ngân hàng
Thiết kế 15 tờ rơi với các mục tiêu của ngân hàng
Làm 1 báo cáo hàng quý cho cấp trên
Trả lời 100 cuộc điện thoại giới thiệu nâng cao thương hiệu, uy tín của ngân hàng
Các tiêu chí đánh giá cần được xây dựng dựa trên các chỉ tiêu cụ thể được đăng ký trong bản đánh giá nhân sự hàng kỳ Các tiêu chí được lượng hoá chính xác để dễ dàng thuận tiện cho đánh giá.
Rõ ràng việc đánh giá nhân sự sẽ dễ dành hơn nhiều và tránh được các lỗi khi sử dụng thang đo định tính Với mỗi vị trí công việc nên có một bản tiêu chuẩn thực hiện công việc như vậy.
Hoàn thiện quá trình thông tin phản hồi về kết quả đánh giá
Trước hết cần thực hiện nghiêm túc việc phổ biến chương trình đánh giá nhân sự tới tất cả cán bộ nhân viên tham gia đánh giá Công việc này sẽ giúp cán bộ nhân viên hiểu rõ mục đích và cách thức đánh giá, giúp họ chuẩn bị những thông tin cần thiết cho cuộc trao đổi thông tin phản hồi đánh giá thực hiện công việc.
Thông tin phản hồi trong đánh giá có thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng trao đổi trong đánh giá do vậy mà việc chuẩn bị kỹ năng trao đổi trong đánh giá, nhất là với cán bộ quản lý các cấp được đặt ra như một khâu quan trọng trong hoàn thiện chương trình đánh giá Để chuẩn bị cho buổi trao đổi, cán bộ quản lý trực tiếp cần chú ý tới việc đào tạo cách thức trao đổi, thu thập những thông tin sử dụng trong quá trình trao đổi như chất lượng, số lượng công việc, tốc độ hoàn thành, thái độ, hành vi khi thực hiện công việc… một cách thuyết phục Công tác chuẩn bị càng tốt thì buổi nói chuyện càng dễ thực hiện với cả cán bộ quản lý và nhân viên được đánh giá.
Xây dựng mối quan hệ tốt giữa cán bộ nhân viên với quản lý trực tiếp và với ngân hàng là vấn đề quan trọng không chỉ với công tác đánh giá thực hiện công việc mà còn cần thiết cho mọi hoạt động nhân sự tại ngân hàng Mối quan hệ tốt giữa quản lý trực tiếp và cán bộ nhân viên tạo sự cởi mở, thân thiện trong khi trao đổi kết quả đánh giá, đồng thời giúp cán bộ quản lý trực tiếp nắm bắt được những nguyện vọng và ý kiến của cán bộ nhân viên dưới quyền, tìm ra được những lý do cho việc thực hiện công việc của họ Nếu những lý do đó là tích cực thì cán bộ quản lý trực tiếp sẽ phát huy điều đó ở nhân viên của mình, nếu là tiêu cực thì cần nhanh chóng có những biện pháp giải quyết triệt để, tránh tình trạng đó kéo dài gây ảnh hưởng tới năng suất lao động của nhân viên.
Một vấn đề nữa là việc trao đổi đánh giá cần được thực hiện ngay sau khi tổng hợp kết quả đánh giá Điều này không những cần thiết cho việc sử dụng các kết quả đánh giá mà còn giúp cán bộ nhân viên được đánh giá có cái nhìn chính xác về tình hình hoạt động công việc của mình để có sự đề nghị nếu thấy không hợp lý Mọi quyết định của bộ phận chuyên trách về nhân lực đều dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc hoặc tham khảo những kết quả đó do vậy việc hoàn thành công tác đánh giá, trong đó có việc thông tin phản hồi đánh giá, cần được nhanh chóng tiến hành tránh sự dề dà không hợp lý nếu các quyết định nhân sự đưa ra quá muộn.
Xây dựng văn hoá và bầu không khí lành mạnh trong ngân hàng
Techcombank xây dựng sự tin tưởng và tận tâm trong công việc của cán bộ nhân viên trong ngân hàng, sự giúp đỡ, trao đổi giữa các đồng nghiệp để nâng cao kiến thức, tích luỹ kinh nghiệm và cùng phát triển.
Mọi tổ chức hoạt động trong cơ chế thị trường hiện nay đều cần thiết tạo dựng cho mình một không khí làm việc với tính minh bạch, rõ ràng, khách quan cao trong mọi công tác hoạt động, nhất là các hoạt động của ngân hàng Đặc biệt là trong chính sách tiền lương và phúc lợi bởi đây là mối quan tâm lớn nhất của cán bộ nhân viên hiện đang làm việc tại ngân hàng 80% cán bộ nhân viên được điều tra mong muốn một chính sách tăng lương hàng năm của ngân hàng đã phản ánh cụ thể nguyện vọng đó.
Người quản lý trực tiếp cần lắng nghe và dành thời gian cho cán bộ nhân viên mình quản lý để xây dựng mối quan hệ tốt và sự cam kết gắn bó của mọi người, giúp họ hiểu được tầm quan trọng của vị trí công việc mình đang đảm nhận từ đó mà họ yêu thích nghề nghiệp của mình hơn Điều này sẽ tạo sự thân thiện hơn trong ngân hàng giữa các cán bộ nhân viên Nếu họ coi đây là ngôi nhà thứ hai của mình thì họ sẽ không bao giờ rở bỏ ngân hàng, sẽ gắn kết đến cùng vì họ biết họ đang làm việc cho chính những người thân yêu của mình Mục tiêu của cán bộ quản lý là giúp nhân viên của mình hiểu rằng công việc của họ quan trọng với ngân hàng và họ là một phần của ngân hàng đó.
Củng cố và xây dựng tình thần trách nhiệm cao cho cán bộ nhân viên vì những mục tiêu chung của ngân hàng Chiến lược kinh doanh của ngân hàng được đặt ra với những mục tiêu cụ thể cần đạt được trong mỗi giai đoạn Để đạt được những mục tiêu đó Techcombank không thể thiếu tinh thần hiệp tác và trách nhiệm của các cán bộ nhân viên cùng góp sức xây dựng và bảo vệ sự tồn tại và phát triển của ngân hàng.
Phát triển sự chuyên nghiệp và sáng tạo trong ngân hàng Cán bộ nhân viên chứng tỏ và khẳng định sự chuyên nghiệp và sáng tạo của mình trong và ngoài ngân hàng Với sự hội nhập hiện tại của nền kinh tế vào khối thương mại chung với sân chơi phẳng thì không gì tốt hơn cho một tổ chức với một đội ngũ lao động chất lượng cao cam kết gắn bó lâu dài cùng tổ chức Đó chính là sự chuyên nghiệp và những sáng tạo vô hạn của trí tuệ Để tồn tại và phát triển cạnh tranh với các ngân hàng đang và sẽ hoạt động tại Việt Nam, Techcombank cần xây dựng cho mình một văn hoá riêng để giữ chân cán bộ nhân viên Qua khảo sát,tiền lương tại ngân hàng hiện tại không phải là kích thích làm việc và gắn kết của cán bộ nhân viên với ngân hàng Techcombank cần một cam kết cho vị trí công việc cao hơn mang tính kích thích, điều kiện làm việc tốt và những kiến thức,kinh nghiệm mà cán bộ nhân viên sẽ nhận được khi gắn bó cùng ngân hàn