Đang tải... (xem toàn văn)
MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 2 1.1. Khái niệm chiến lược, tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 2 1.1.1. Khái niệm chiến lược 2 1.1.2. Tầm nhìn chiến lược 2 1.1.3. Sứ mạng kinh doanh 3 1.1.4. Mục tiêu chiến lược 3 1.2. Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp 4 1.2.1. Môi trường vĩ mô 4 1.2.2. Môi trường ngành 6 1.3. Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp 7 1.4. Các loại hình chiến lược 11 1.4.1. Chiến lược cấp công ty 11 1.4.2. Chiến lược cấp kinh doanh 11 1.4.3. Chiến lược cấp chức năng 12 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH UNIQLO VIỆT NAM 13 2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam 13 2.1.1. Giới thiệu về công ty TNHH Uniqlo Việt Nam 13 2.1.2. Bộ máy tổ chức của công ty 14 2.1.3. Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu 15 2.1.4. Tốc độ tăng trưởng kinh doanh của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam những năm gần đây 16 2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam 17 2.2.1. Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô 17 2.2.2. Phân tích môi trường ngành: 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 22 2.2.2.1. Đe dọa gia nhập mới 22 2.2.2.2. Quyền lực thương lượng của người mua 23 2.2.2.3. Đe dọa của các sản phẩmdịch vụ thay thế 23 2.2.2.4. Quyền lực thương lượng của người cung ứng 24 2.2.2.5. Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại 25 2.2.3. Mô hình EFAS của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam. 26 2.3. Phân tích môi trường bên trong của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam 27 2.3.1. Nguồn lực của công ty 28 2.3.2. Năng lực cốt lõi 29 2.3.3. Lợi thế cạnh tranh 30 2.3.4. Mô thức IFAS của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam. 31 2.4. Phân tích chiến lược hiện tại Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam đang áp dụng .. 33 2.4.1. Chiến lược cấp công ty 33 2.4.1.1. Chiến lược đa dạng hóa 33 2.4.1.2. Chiến lược tích hợp 33 2.4.1.3. Chiến lược cường độ 34 2.4.2. Chiến lược cấp kinh doanh 37 2.4.2.1. Chiến lược khác biệt hóa 37 2.4.2.2. Chiến lược tập trung 40 CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN RÚT RA TỪ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH UNIQLO VIỆT NAM 43 3.1. Những ưu điểm 43 3.2. Những hạn chế 44 3.3. Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam 45 LỜI KẾT 47 TÀI LIỆU THAM KHẢO 48 LỜI MỞ ĐẦU Trong tình hình nền kinh tế ngày càng phát triển và thay đổi nhanh chóng, xu hướng toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ và trở thành xu thế tất yếu, Việt Nam đã và đang từng bước hội nhập vào dòng chảy chung nhằm tranh thủ các nguồn lực bên ngoài và nắm bắt cơ hội. Trong bối cảnh đó, để tận dụng được ưu thế sẵn có, doanh nghiệp phải có những bước trở mình để tìm ra những hướng đi đúng mà không bị vùi dập trước bão táp của xu thế này. Đây là bài toán khó nhưng không phải không có lời giải, tuy nhiên lại không có nhiều doanh nghiệp có thể tìm ra và đi đúng được. Bởi lẽ, trong xu hướng hội nhập sâu rộng, tỷ lệ cạnh tranh và mức độ cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong và ngoài ngành càng tăng cao, làm sao để tìm ra được hướng đi đúng cho doanh nghiệp, làm sao để chiếm được ưu thế và tận dụng tối ưu nguồn lực, để có được một chiến lược kinh doanh phù hợp: hợp với xu hướng toàn cầu hóa, hợp với các đặc điểm của từng thị trường, doanh nghiệp. Trước đây, nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chú ý tới chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hằng ngày của mình một cách hiệu quả nhất. Tuy nhiên, đối mặt với nhiều thách thức và khó khăn như hiện nay, việc chỉ chú ý đến năng lực nội bộ là chưa đủ, muốn tồn tại và phát triển lâu dài, cần có những chiến lược hiệu quả, đây là việc làm quan trọng không thể thiếu, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng nếu doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường cạnh tranh ngày nay. Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam chuyên cung cấp các sản phẩm thời trang, công ty đã kinh doanh đa dạng mặt hàng phục vụ cho mọi lứa tuổi. Là doanh nghiệp được thành lập từ năm 2016 đến nay, tồn tại và phát triển mở rộng trên thị trường, có thể nói rằng công ty TNHH Uniqlo Việt Nam đã có những chiến lược và hướng đi đúng đắn đặc biệt trong thời gian ảnh hưởng nặng nề của dịch bệnh Covid19. Tuy nhiên, trên góc độ tổng thể và lâu dài vấn đề đang được đặt ra và cần sớm tìm ra câu trả lời thỏa đáng. Vì vậy nhóm chúng em lựa chọn đề tài thảo luận “Phân tích chiến lược Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam” nhằm phân tích thị trường, môi trường bên ngoài, bên trong, chiến lược hiện tại của doanh nghiệp và đề ra một số giải pháp nhằm hỗ trợ doanh nghiệp trong những năm tới. 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm chiến lược, tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm chiến lược Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự, nghĩa là mưu lược tiến hành chiến tranh, chiến lược được hiểu là nghệ thuật sử dụng binh lực trong tay các nhà chỉ huy cấp cao. Theo G.Johnson K.Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan.” Theo F.David (2008), “Chiến lược là tập hợp quyết định và hành động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự đoán được một tương lai có thể thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất chấp và rủi ro”. Tóm lại chiến lược được hiểu là một kế hoạch hoặc một sơ đồ tác nghiệp tổng quát định hướng cho sự phát triển và tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Chiến lược bao gồm những mục tiêu phải đạt tới trong dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và những cách thức, tiến trình hành động trong khi sử dụng nguồn lực này. Một chiến lược tốt sẽ giúp các nhà quản trị và nhân viên ở mọi cấp quản lý xác định rõ ràng mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp. 1.1.2. Tầm nhìn chiến lược Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, khát vọng của doanh nghiệp về những điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành trong tương lai. Tầm nhìn biểu hiện triển vọng tương lai với một số diễn giải ẩn ý hoặc rõ ràng về việc tại sao tổ chức phải hướng đến tương lai đó. Tương lai này có thể là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra đối với tổ chức trong tương lai. 2 Vai trò của tầm nhìn chiến lược: tạo ra giá trị nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức, chỉ dẫn định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, khơi nguồn cảm hứng cho các nhân viên trong doanh nghiệp. 1.1.3. Sứ mạng kinh doanh Sứ mạng kinh doanh dùng để chỉ mục đích kinh doanh, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Vai trò: Bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh cho phép đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp, tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp, cung cấp cơ sởtiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp, hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi, tạo điều kiện để chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hành động cụ thể. Nội dung của bản tuyên bố sứ mệnh kinh doanh hướng đến: +Khách hàng +Sản phẩmdịch vụ +Thị trường +Công nghệ +Quan tâm đến vấn đề sống còn phát triển và khả năng sinh lợi +Triết lý kinh doanh +Tự đánh giá về mình +Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng +Mối quan tâm đối với nhân viên 1.1.4. Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được. Các yêu cầu cơ bản của mục tiêu chiến lược: + Tính khả thi 3 +Tính cụ thể +Tính linh hoạt +Tính đo lường được +Tính thúc đẩy +Tính hợp lý +Tính dễ hiểu 1.2. Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp 1.2.1. Môi trường vĩ mô Nhóm lực lượng kinh tế Môi trường kinh tế là một tập hợp nhiều yếu tố có ảnh hưởng sâu rộng và theo những chiều hướng khác nhau đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế chủ yếu bao gồm: Cán cân thương mại, đầu tư nước ngoài, định hướng thị trường, hệ thống tiền tệ, phân phối thu nhập sức mua, lạm phát, trình độ phát triển kinh tế, cơ sở hạ tầng tài nguyên thiên nhiên... Mỗi yếu tố kinh tế nói trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ. Ví dụ, trong giai đoạn suy thoái kinh tế, mọi người dân buộc phải cắt giảm mọi khoản chi tiêu thì những doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh những mặt hàng xa xỉ, đắt tiền sẽ có nguy cơ không bán được hàng, ngược lại đối với những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh những mặt hàng thiết yếu rẻ tiền thì đây là một cơ hội để tăng nhanh bán hàng. Nhóm lực lượng chính trị pháp luật Môi trường các yếu tố chính trị bao gồm: Sự ổn định chính trị, vai trò thái độ của Chính phủ về kinh doanh quốc tế, hệ thống luật, hệ thống tòa án. Các nhà quản trị doanh nghiệp phải lưu ý tới các yếu tố trên nhằm tiên đoán những thay đổi hay biến động về chính trị quốc gia, khu vực và chính trị thế giới để có những quyết định đúng đắn trong hoạt động kinh doanh. Việc ổn định chính trị sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động các doanh nghiệp, các rủi ro do môi trường chính trị tạo ra thường là rất lớn dẫn đến phá sản cho doanh nghiệp. Khi thay đổi bộ máy nhân sự trong chính phủ có thể dẫn đến những thay đổi đáng kể về chính sách về kinh tế, như chính phủ có thể 4 quốc hữu hóa doanh nghiệp theo chủ trương, tịch thu tài sản, ngăn cấm dịch chuyển ngoại tệ hoặc can thiệp hay điều chỉnh các chính sách tài chính tiền tệ quốc gia. Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các yếu tố có quan hệ trực tiếp đến hành vi, thói quen, phong tục tập quán, văn hóa truyền thống, thị hiếu, các trào lưu xã hội của từng nhóm người, từng dân tộc, từng khu vực địa lý và từng cá nhân… như các tổ chức xã hội, các tiêu chuẩn và giá trị, ngôn ngữ và tôn giáo, dân số và tỷ lệ phát triển, cơ cấu lứa tuổi, tốc độ thành thị hóa, thực tiễn và hành vi kinh doanh. Môi trường văn hoá xã hội của doanh nghiệp là các yếu tố văn hoá xã hội đang diễn ra trong khu vực mà doanh nghiệp hoạt động, có ảnh hưởng tới kết quả hoạt động doanh nghiệp. Thực tế con người luôn sống trong môi trường văn hoá đặc thù khu vực, tính đặc thù của mỗi nhóm người vận động trong đó, vận động theo hai khuynh hướng là giữ lại các tinh hoa văn hoá dân tộc vùng miền, một khuynh hướng khác là hòa nhập với các nền văn hoá khác, vươn ra quốc tế. Nhà quản trị phải biết nắm vững cả hai khuynh hướng trên để có giải pháp thâm nhập sản phẩm của nhà sản xuất một cách thích hợp vào từng loại thị trường có nền văn hoá khác nhau, văn hóa vùng miền thường được các doanh nghiệp nghiên cứu kỹ trước khi tung sản phẩm. Đối với sản phẩm có tính quốc tế thì chỉ có thể thâm nhập từng bước hoặc phải điều chỉnh thị hiếu để xâm nhập thành công vào thị trường mới. Nhóm lực lượng công nghệ Môi trường công nghệ bao gồm các yếu tố gây tác động đến công nghệ mới, sáng tạo sản phẩm và cơ hội thị trường mới như chi tiêu cho khoa học công nghệ, nỗ lực công nghệ, bảo vệ bằng phát minh sáng chế, chuyển giao công nghệ, tự động hóa, quyết định phát triển, quan điểm và điều kiện áp dụng, công nghệ mới, hiện đại. Kỹ thuật – công nghệ như là một bộ phận của môi trường kinh doanh bên ngoài tác động tác động đến hoạt động doanh nghiệp qua hai mặt: +Thứ nhất, công nghệ từ bên ngoài tác động đến doanh nghiệp thông qua công nghệ bên trong. Nếu doanh nghiệp không theo kịp bằng cách áp dụng công nghệ mới của 5 xã hội thì các sản phẩm mình làm ra sẽ nhanh chóng lạc hậu, không thể bán được cho người tiêu dùng. +Thứ hai, công nghệ làm xuất hiện các đối thủ cạnh tranh tiềm năng, những đối thủ kinh doanh sản phẩm có thể thay thế sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh. Công nghệ càng nhanh phát triển sẽ dẫn đến vòng đời sản phẩm càng ngắn lại. 1.2.2. Môi trường ngành Nhà cung cấp Lựa chọn nguồn cung ứng nguyên liệu, dịch vụ đối với doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng, nó bảo đảm cho hoạt động ổn định theo kế hoạch đã xây dựng. Trên thực tế nhà cung cấp thường được phân thành ba loại chủ yếu: Loại cung cấp thiết bị công nghệ, nguyên vật liệu sản xuất; loại cung cấp nhân sự hoạt động; loại cung cấp tài chính và các dịch vụ từ ngân hàng, công ty cung cấp bảo hiểm. Mỗi doanh nghiệp cùng một thời điểm có quan hệ tới nhiều nguồn cung cấp thuộc cả ba loại trên. Vấn đề đặt ra là yêu cầu của việc cung cấp phải đầy ổn định và kịp thời, đảm bảo về chất lượng. Nếu sai lệch sẽ ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của bản thân doanh nghiệp. Điều này lưu ý với các nhà quản trị là phải biết tìm cách đến được các nhà cung cấp có nguồn lực tin cậy, ổn định và giá cả hợp lý và cao hơn là có tính nhân đạo. Đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp luôn trong trạng thái phải ứng phó với cùng lúc rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Đặt doanh nghiệp không được xem thường bất kỳ đối thủ nào và cũng cần phải đáp ứng văn hóa cạnh tranh. Lựa chọn cách ứng xử khôn ngoan nhất ngoài việc nhìn vào đối thủ trực tiếp, doanh nghiệp nên chọn các phương án vừa phải xác định, dẫn đạo thị trường, hiệp thương, vừa phải hướng tới chiếm lĩnh sự ủng hộ từ khách hàng. Khách hàng Khách hàng là những tổ chức hoặc cá nhân mua, tiêu dùng hoặc tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng của doanh nghiệp được chia thành các nhóm: +Người tiêu dùng +Các trung gian phân phối 6 +Các tổ chức mua sản phẩm của doanh nghiệp để duy trì hoạt động hoặc thực hiện các mục tiêu cụ thể. Với bất cứ một doanh nghiệp nào, khách hàng luôn là yếu tố quan trọng nhất, vì vậy khách hàng quyết định tới sự sống còn của một doanh nghiệp. Khách hàng lựa chọn quyết định sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp sẽ phải bán theo giá nào. Thực tế, doanh nghiệp chỉ có thể bán với giá mà đại bộ phận người tiêu dùng chấp nhận, tức giá cạnh tranh trên thị trường. Mỗi nhóm khách hàng có những đặc điểm riêng và từ đó hình thành nên các nhu cầu khác nhau đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp cũng phải có phương pháp, cách thức quản trị khác nhau nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của từng nhóm. 1.3. Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ra ngoài để phát hiện các mối đe dọa và tìm kiếm cơ hội, các nhà quản trị chiến lược còn phải đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong tổ chức của mình. Cũng như với những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài, sự nhận biết về điểm mạnh và điểm yếu nội tại mang một ý nghĩa thực tế để biết những mục tiêu và chiến lược nào của công ty khả thi và hứa hẹn nhất. Thông thường, quy trình phân tích môi trường bên trong bắt đầu từ hoạt động nhận dạng và đánh giá các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp. Đây là cơ sở để nhà quản trị chiến lược nhận dạng được năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Những năng lực cốt lõi này chính là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển cũng như xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nguồn lực Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinh doanh, bao gồm những yếu tố như: vốn, kỹ năng của người nhân công, độc quyền nhãn hiệu, tài chính và năng lực quản lý. Hơn thế nữa nguồn lực còn bao gồm cả những yếu tố cá nhân, xã hội, tập thể. Tương tự như vậy, bí quyết sản xuất của một doanh nghiệp nếu không được đăng ký bằng sáng chế, hay được bảo vệ bởi các biện pháp kiểm soát khác thì có thể sẽ bị những đối thủ cạnh tranh mua lại hoặc bắt chước theo. Nhưng khi những bí quyết này được kết hợp với các nguồn lực khác để trở thành những năng lực cốt lõi, khi 7 đó thì chúng sẽ là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Mỗi một doanh nghiệp sẽ có những nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình của riêng nó. Trong đó, nguồn lực hữu hình là những tài sản mà ta có thể nhìn thấy và định lượng được. Còn nguồn lực vô hình thì bao gồm những yếu tố từ quyền sở hữu trí tuệ, bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền cho đến các nguồn lực trí tuệ, mạng lưới kinh doanh, kỹ năng tổ chức kinh doanh, danh tiếng và mối quan hệ với cộng đồng. Nguồn lực hữu hình được chia thành bốn nhóm là nguồn lực tài chính, vật chất, con người, tổ chức. Nhưng những yếu tố trên không phải là tất cả giá trị tài sản của một doanh nghiệp mà bên cạnh đó còn là những nguồn lực vô hình. Chính vì thế năng lực cạnh tranh của một tổ chức thường không phải là được phản ánh thông qua tình hình tài chính của nó. Các nhà quản trị chiến lược thường ưa chuộng việc lựa chọn các nguồn lực vô hình làm năng lực cốt lõi của doanh nghiệp mình hơn bởi lẽ sẽ rất khó cho các đối thủ cạnh tranh của mình nhìn ra, hiểu, bắt chước hay thay thế. Trên thực tế, nguồn lực nào càng khó quan sát và đánh giá thì nó lại càng có khả năng trở thành điểm tựa cho lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh Các nguồn lực hữu hình và vô hình đã trở thành yếu tố then chốt cho sự phát triển của lợi thế cạnh tranh. Như đã nói ở trên, giá trị chiến lược của nguồn lực sẽ tăng dần lên khi nó được liên kết với nhau. Năng lực chính là khả năng liên kết các nguồn lực để cùng phục vụ cho một mục đích chung. Năng lực biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và vô hình riêng có của mỗi tổ chức. Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích, nhằm đạt được kết quả mong muốn. Qua thời gian, dưới sự tác động qua lại rất phức tạp của các nguồn lực hữu hình và vô hình sẽ làm xuất hiện các năng lực của tổ chức có ý nghĩa như là chất keo dính của tổ chức kinh doanh. Năng lực của tổ chức dựa vào sự phát triển, thu thập, trao đổi thông tin và kiến thức của toàn bộ nguồn nhân lực trong tổ chức để hình thành nên nền tảng tri thức của doanh nghiệp. Và những nền tảng tri thức này sẽ trở thành yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cho các công ty trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Tuy nhiên, nền tảng tri thức chỉ được giữ vững và trở nên có giá trị hơn thông qua quá trình học tập và thực hành liên tục của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp. 8 Nền tảng quan trọng nhất tạo nên năng lực là trình độ, kỹ năng của nhân viên, cùng những kiến thức chuyên môn thiết thực của họ. Chính vì thế, giá trị của nguồn nhân lực trong việc phát triển và tận dụng các nguồn lực và năng lực hay các năng lực cốt lõi là vô cùng to lớn. Các nhà quản lý và những chuyên gia phân tích kinh tế đều khuyên các công ty cần phải chú trọng vào việc phát triển nguồn lực con người, tạo những điều kiện tốt nhất cho họ học hỏi những tri thức mới vì điều này là vô cùng quan trọng đối với các chiến lược cạnh tranh của công ty, đặc biệt khi mà hiện nay ta đang phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt đội ngũ lao động có tay nghề. Năng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn so với năng lực khác của doanh nghiệp. Đây là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và lợi thế cạnh tranh. Với vai trò là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, năng lực cốt lõi chỉ ra khả năng cạnh tranh và phản ánh những đặc trưng rất riêng có của mỗi một doanh nghiệp. Thông qua quá trình tổ chức học hỏi để khai thác tối đa các nguồn lực và tiềm năng của công ty, dần dần các doanh nghiệp sẽ bộc lộ ra những cạnh tranh lõi của bản thân. Năng lực lõi “chính là các yếu tố cần thiết để tạo nên tính độc đáo của các doanh nghiệp trong việc thỏa mãn yêu cầu của khách hàng trong một khoảng thời gian dài”. Nhưng không phải là tất cả các nguồn lực và tiềm năng của các doanh nghiệp đều là những tài sản có giá trị chiến lược của doanh nghiệp được coi là những tài sản có giá trị cạnh tranh và tiềm năng để thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có những nguồn lực và tiềm năng có thể không đem lại lợi nhuận cho bản thân các công ty khi chúng tồn tại trong một môi trường mà sức cạnh tranh của doanh nghiệp còn yếu kém so với các doanh nghiệp khác. Chính vì thế có những nguồn lực và tiềm năng lại cản trở sự phát triển của năng lực cạnh tranh cốt lõi. Các công ty mà không có đủ khả năng tài chính thì nguồn vốn sẽ là điểm yếu của công ty. Khi đã hiểu sâu rõ về các nguồn lực và tiềm năng của công ty mình thì những nhà quản trị chiến lược phải tìm ra những cơ hội kinh doanh ở môi trường bên ngoài mà có thể tận dụng tối đa các tiềm năng, tránh việc sử dụng các yếu tố kém sức cạnh tranh. Các tiêu chuẩn đặc trưng của năng lực lõi: Năng lực có giá trị; Năng lực có tính khan hiếm; Năng lực khó làm giả, năng lực không thể thay thế.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA KHÁCH SẠN – DU LỊCH BÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH UNIQLO VIỆT NAM DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM STT Nhiệm vụ 1.3 + 2.3 + Powerpoint Phân chia công việc, lời mở đầu, lời kết, 1.1 + 1.4 + 2.4 2.1 + Chương 1.2 + 2.2 Thuyết trình 1.4 + 2.4 1.3 + 2.3 2.1 + Chương 1.2 + 2.2 10 1.4 + 2.4 Đánh giá MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm chiến lược, tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh kinh doanh mục tiêu chiến lược doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm chiến lược 1.1.2 Tầm nhìn chiến lược 1.1.3 Sứ mạng kinh doanh 1.1.4 Mục tiêu chiến lược 1.2 Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp 1.2.1 Môi trường vĩ mô .4 1.2.2 Môi trường ngành .6 1.3 Phân tích môi trường bên doanh nghiệp 1.4 Các loại hình chiến lược 11 1.4.1 Chiến lược cấp công ty 11 1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh 11 1.4.3 Chiến lược cấp chức 12 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA CƠNG TY TNHH UNIQLO VIỆT NAM 13 2.1 Tổng quan Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam 13 2.1.1 Giới thiệu công ty TNHH Uniqlo Việt Nam 13 2.1.2 Bộ máy tổ chức công ty 14 2.1.3 Tầm nhìn, sứ mạng mục tiêu .15 2.1.4 Tốc độ tăng trưởng kinh doanh Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam năm gần 16 2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi Cơng ty TNHH Uniqlo Việt Nam 17 2.2.1 Đánh giá tác động môi trường vĩ mô .17 2.2.2 Phân tích mơi trường ngành: lực lượng cạnh tranh Michael Porter .22 2.2.2.1 Đe dọa gia nhập .22 2.2.2.2 Quyền lực thương lượng người mua 23 2.2.2.3 Đe dọa sản phẩm/dịch vụ thay .23 2.2.2.4 Quyền lực thương lượng người cung ứng 24 2.2.2.5 Cạnh tranh đối thủ cạnh tranh 25 2.2.3 Mơ hình EFAS Cơng ty TNHH Uniqlo Việt Nam 26 2.3 Phân tích môi trường bên Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam 27 2.3.1 Nguồn lực công ty 28 2.3.2 Năng lực cốt lõi 29 2.3.3 Lợi cạnh tranh 30 2.3.4 Mô thức IFAS Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam 31 2.4 Phân tích chiến lược Cơng ty TNHH Uniqlo Việt Nam áp dụng 33 2.4.1 Chiến lược cấp công ty 33 2.4.1.1 Chiến lược đa dạng hóa 33 2.4.1.2 Chiến lược tích hợp 33 2.4.1.3 Chiến lược cường độ .34 2.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh .37 2.4.2.1 Chiến lược khác biệt hóa 37 2.4.2.2 Chiến lược tập trung 40 CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN RÚT RA TỪ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH UNIQLO VIỆT NAM 43 3.1 Những ưu điểm 43 3.2 Những hạn chế 44 3.3 Đề xuất giải pháp hồn thiện chiến lược Cơng ty TNHH Uniqlo Việt Nam 45 LỜI KẾT 47 TÀI LIỆU THAM KHẢO 48 LỜI MỞ ĐẦU Trong tình hình kinh tế ngày phát triển thay đổi nhanh chóng, xu hướng tồn cầu hóa diễn mạnh mẽ trở thành xu tất yếu, Việt Nam bước hội nhập vào dòng chảy chung nhằm tranh thủ nguồn lực bên nắm bắt hội Trong bối cảnh đó, để tận dụng ưu sẵn có, doanh nghiệp phải có bước trở để tìm hướng mà khơng bị vùi dập trước bão táp xu Đây tốn khó khơng phải khơng có lời giải, nhiên lại khơng có nhiều doanh nghiệp tìm Bởi lẽ, xu hướng hội nhập sâu rộng, tỷ lệ cạnh tranh mức độ cạnh tranh khốc liệt doanh nghiệp ngành tăng cao, để tìm hướng cho doanh nghiệp, để chiếm ưu tận dụng tối ưu nguồn lực, để có chiến lược kinh doanh phù hợp: hợp với xu hướng toàn cầu hóa, hợp với đặc điểm thị trường, doanh nghiệp Trước đây, nhiều doanh nghiệp thành công ý tới chức hoạt động nội thực công việc ngày cách hiệu Tuy nhiên, đối mặt với nhiều thách thức khó khăn nay, việc ý đến lực nội chưa đủ, muốn tồn phát triển lâu dài, cần có chiến lược hiệu quả, việc làm quan trọng khơng thể thiếu, có ý nghĩa đặc biệt quan trọng doanh nghiệp muốn đứng vững thị trường cạnh tranh ngày Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam chuyên cung cấp sản phẩm thời trang, công ty kinh doanh đa dạng mặt hàng phục vụ cho lứa tuổi Là doanh nghiệp thành lập từ năm 2016 đến nay, tồn phát triển mở rộng thị trường, nói cơng ty TNHH Uniqlo Việt Nam có chiến lược hướng đắn đặc biệt thời gian ảnh hưởng nặng nề dịch bệnh Covid-19 Tuy nhiên, góc độ tổng thể lâu dài vấn đề đặt cần sớm tìm câu trả lời thỏa đáng Vì nhóm chúng em lựa chọn đề tài thảo luận “Phân tích chiến lược Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam” nhằm phân tích thị trường, mơi trường bên ngồi, bên trong, chiến lược doanh nghiệp đề số giải pháp nhằm hỗ trợ doanh nghiệp năm tới CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm chiến lược, tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh kinh doanh mục tiêu chiến lược doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm chiến lược Từ lâu, thuật ngữ “chiến lược” dùng trước tiên lĩnh vực quân sự, nghĩa mưu lược tiến hành chiến tranh, chiến lược hiểu nghệ thuật sử dụng binh lực tay nhà huy cấp cao Theo G.Johnson & K.Scholes (1999): “Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên liên quan.” Theo F.David (2008), “Chiến lược tập hợp định hành động cho phép dự đốn trước, dự đốn tương lai thấy trước cịn đầy bất chấp rủi ro” Tóm lại chiến lược hiểu kế hoạch sơ đồ tác nghiệp tổng quát định hướng cho phát triển tạo lập lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Chiến lược bao gồm mục tiêu phải đạt tới dài hạn, đảm bảo nguồn lực để đạt mục tiêu cách thức, tiến trình hành động sử dụng nguồn lực Một chiến lược tốt giúp nhà quản trị nhân viên cấp quản lý xác định rõ ràng mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào thành cơng doanh nghiệp 1.1.2 Tầm nhìn chiến lược Tầm nhìn chiến lược định hướng cho tương lai, khát vọng doanh nghiệp điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới trở thành tương lai Tầm nhìn biểu triển vọng tương lai với số diễn giải ẩn ý rõ ràng việc tổ chức phải hướng đến tương lai Tương lai hình ảnh, tranh sinh động điều xảy tổ chức tương lai Vai trị tầm nhìn chiến lược: tạo giá trị tảng cho phát triển bền vững tổ chức, dẫn định hướng phát triển doanh nghiệp tương lai, khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên doanh nghiệp 1.1.3 Sứ mạng kinh doanh Sứ mạng kinh doanh dùng để mục đích kinh doanh, lý ý nghĩa đời tồn tại, thể trách nhiệm xã hội doanh nghiệp Vai trò: Bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh cho phép đảm bảo đồng tâm trí mục đích nội doanh nghiệp, tạo sở để huy động nguồn lực doanh nghiệp, cung cấp sở/tiêu chuẩn để phân phối nguồn lực doanh nghiệp, hình thành khung cảnh bầu khơng khí kinh doanh thuận lợi, tạo điều kiện để chuyển hóa mục tiêu thành chiến lược biện pháp hành động cụ thể Nội dung tuyên bố sứ mệnh kinh doanh hướng đến: + Khách hàng + Sản phẩm/dịch vụ + Thị trường + Công nghệ + Quan tâm đến vấn đề sống phát triển khả sinh lợi + Triết lý kinh doanh + Tự đánh giá + Mối quan tâm hình ảnh cộng đồng + Mối quan tâm nhân viên 1.1.4 Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược trạng thái, cột mốc, tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt khoảng thời gian định Mục tiêu nhằm chuyển hóa tầm nhìn sứ mệnh doanh nghiệp thành mục tiêu thực cụ thể, đo lường Các yêu cầu mục tiêu chiến lược: + Tính khả thi + Tính cụ thể + Tính linh hoạt + Tính đo lường + Tính thúc đẩy + Tính hợp lý + Tính dễ hiểu 1.2 Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp 1.2.1 Mơi trường vĩ mơ * Nhóm lực lượng kinh tế Mơi trường kinh tế tập hợp nhiều yếu tố có ảnh hưởng sâu rộng theo chiều hướng khác đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế chủ yếu bao gồm: Cán cân thương mại, đầu tư nước ngoài, định hướng thị trường, hệ thống tiền tệ, phân phối thu nhập & sức mua, lạm phát, trình độ phát triển kinh tế, sở hạ tầng & tài nguyên thiên nhiên Mỗi yếu tố kinh tế nói hội nguy Ví dụ, giai đoạn suy thoái kinh tế, người dân buộc phải cắt giảm khoản chi tiêu doanh nghiệp sản xuất kinh doanh mặt hàng xa xỉ, đắt tiền có nguy khơng bán hàng, ngược lại doanh nghiệp sản xuất kinh doanh mặt hàng thiết yếu rẻ tiền hội để tăng nhanh bán hàng * Nhóm lực lượng trị - pháp luật Mơi trường yếu tố trị bao gồm: Sự ổn định trị, vai trị & thái độ Chính phủ kinh doanh quốc tế, hệ thống luật, hệ thống tòa án Các nhà quản trị doanh nghiệp phải lưu ý tới yếu tố nhằm tiên đoán thay đổi hay biến động trị quốc gia, khu vực trị giới để có định đắn hoạt động kinh doanh Việc ổn định trị có ảnh hưởng lớn đến hoạt động doanh nghiệp, rủi ro môi trường trị tạo thường lớn dẫn đến phá sản cho doanh nghiệp Khi thay đổi máy nhân phủ dẫn đến thay đổi đáng kể sách kinh tế, phủ quốc hữu hóa doanh nghiệp theo chủ trương, tịch thu tài sản, ngăn cấm dịch chuyển ngoại tệ can thiệp hay điều chỉnh sách tài tiền tệ quốc gia * Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội Mơi trường văn hóa - xã hội bao gồm yếu tố có quan hệ trực tiếp đến hành vi, thói quen, phong tục tập quán, văn hóa truyền thống, thị hiếu, trào lưu xã hội nhóm người, dân tộc, khu vực địa lý cá nhân… tổ chức xã hội, tiêu chuẩn giá trị, ngôn ngữ tôn giáo, dân số tỷ lệ phát triển, cấu lứa tuổi, tốc độ thành thị hóa, thực tiễn hành vi kinh doanh Mơi trường văn hố xã hội doanh nghiệp yếu tố văn hoá xã hội diễn khu vực mà doanh nghiệp hoạt động, có ảnh hưởng tới kết hoạt động doanh nghiệp Thực tế người ln sống mơi trường văn hố đặc thù khu vực, tính đặc thù nhóm người vận động đó, vận động theo hai khuynh hướng giữ lại tinh hoa văn hoá dân tộc vùng miền, khuynh hướng khác hòa nhập với văn hoá khác, vươn quốc tế Nhà quản trị phải biết nắm vững hai khuynh hướng để có giải pháp thâm nhập sản phẩm nhà sản xuất cách thích hợp vào loại thị trường có văn hố khác nhau, văn hóa vùng miền thường doanh nghiệp nghiên cứu kỹ trước tung sản phẩm Đối với sản phẩm có tính quốc tế thâm nhập bước phải điều chỉnh thị hiếu để xâm nhập thành cơng vào thị trường * Nhóm lực lượng công nghệ Môi trường công nghệ bao gồm yếu tố gây tác động đến công nghệ mới, sáng tạo sản phẩm hội thị trường chi tiêu cho khoa học & công nghệ, nỗ lực công nghệ, bảo vệ phát minh sáng chế, chuyển giao cơng nghệ, tự động hóa, định phát triển, quan điểm điều kiện áp dụng, công nghệ mới, đại Kỹ thuật – công nghệ phận mơi trường kinh doanh bên ngồi tác động tác động đến hoạt động doanh nghiệp qua hai mặt: + Thứ nhất, cơng nghệ từ bên ngồi tác động đến doanh nghiệp thông qua công nghệ bên Nếu doanh nghiệp không theo kịp cách áp dụng cơng nghệ xã hội sản phẩm làm nhanh chóng lạc hậu, khơng thể bán cho người tiêu dùng + Thứ hai, công nghệ làm xuất đối thủ cạnh tranh tiềm năng, đối thủ kinh doanh sản phẩm thay sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Công nghệ nhanh phát triển dẫn đến vòng đời sản phẩm ngắn lại 1.2.2 Môi trường ngành * Nhà cung cấp Lựa chọn nguồn cung ứng nguyên liệu, dịch vụ doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng, bảo đảm cho hoạt động ổn định theo kế hoạch xây dựng Trên thực tế nhà cung cấp thường phân thành ba loại chủ yếu: Loại cung cấp thiết bị công nghệ, nguyên vật liệu sản xuất; loại cung cấp nhân hoạt động; loại cung cấp tài dịch vụ từ ngân hàng, công ty cung cấp bảo hiểm Mỗi doanh nghiệp thời điểm có quan hệ tới nhiều nguồn cung cấp thuộc ba loại Vấn đề đặt yêu cầu việc cung cấp phải đầy ổn định kịp thời, đảm bảo chất lượng Nếu sai lệch ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh thân doanh nghiệp Điều lưu ý với nhà quản trị phải biết tìm cách đến nhà cung cấp có nguồn lực tin cậy, ổn định giá hợp lý cao có tính nhân đạo * Đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp trạng thái phải ứng phó với lúc nhiều đối thủ cạnh tranh Đặt doanh nghiệp không xem thường đối thủ cần phải đáp ứng văn hóa cạnh tranh Lựa chọn cách ứng xử khơn ngoan ngồi việc nhìn vào đối thủ trực tiếp, doanh nghiệp nên chọn phương án vừa phải xác định, dẫn đạo thị trường, hiệp thương, vừa phải hướng tới chiếm lĩnh ủng hộ từ khách hàng * Khách hàng Khách hàng tổ chức cá nhân mua, tiêu dùng tham gia vào trình tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp Khách hàng doanh nghiệp chia thành nhóm: + Người tiêu dùng + Các trung gian phân phối