Ngô Phước Long A2K73 MK73 HUP BÀI 7 CHỨC NĂNG QUẢN LÝ Mục tiêu 1 Trình bày được các nội dung cơ bản của 4 chức năng quản lý lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và giám sát 2 Vận dụng được các nội dung trê[.]
Ngô Phước Long A2K73 MK73 HUP BÀI 7: CHỨC NĂNG QUẢN LÝ Mục tiêu: Trình bày nội dung chức quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo giám sát Vận dụng nội dung để thực chức quản lý tình cụ thể I CHỨC NĂNG QUẢN LÝ Khái niệm - Chức quản lý tập hợp nhiệm vụ quản lý khác nhau, mang tính độc lập tương đối, hình thành q trình chun mơn hóa hoạt động quản lý Ý nghĩa - Quá trình quản lý thực thông qua chức quản lý - Khơng xác định chức quản lý chủ thể quản lý điều hành hệ thống quản lý Phân loại 3.1 Theo giai đoạn trình quản lý 3.1.1 CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH/LẬP KẾ HOẠCH (P) 3.1.1.1 Khái niệm - Kế hoạch: trình định lựa chọn phương án khác nhằm sử dụng có hiệu nguồn lực có hạn để đạt mục tiêu đề cho thời kỳ định tương lai (trên góc độ kinh tế quốc dân) - Kế hoạch tổng thể mục tiêu, nhiệm vụ giải pháp nguồn lực mà tổ chức sử dụng để đạt mục tiêu tổ chức (trên góc độ hệ thống kinh tế - xã hội) - Lập kế hoạch: trình xác định mục tiêu lựa chọn phương thức hành động để đạt mục tiêu Ngô Phước Long A2K73 MK73 HUP + Là chức trình quản lý liên quan đến việc triển khai thực chức quản lý khác + Cần thiết cho thực thành công chiến lược + Là cầu nối tương lai 3.1.1.2 Vai trò kế hoạch + Có chức định hướng, liên kết thống hành động hệ thống quản lý + Là để thực mục tiêu quản lý + Là quan trọng đảm bảo tính đồng bộ, liên tục hệ thống tất công cụ quản lý + Tạo sở phân bổ sử dụng tốt nguồn lực có + Là thước đo hiệu hoạt động quản lý 3.1.1.3 Các loại hình kế hoạch + Theo cấp kế hoạch: kế hoạch chiến lược, kế hoạch tác nghiệp + Theo thời gian: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn + Theo hình thức thể hiện: chiến lược, quy hoạch, sách, thủ tục, quy tắc, chương trình, dự án, ngân sách Ngô Phước Long A2K73 MK73 HUP + Theo mức độ cụ thể: kế hoạch cụ thể, kế hoạch định hướng 3.1.1.4 Quá trình xác định lập kế hoạch a) Mục tiêu lập kế hoạch - Ứng phó với bất định thay đổi - Khai thác sử dụng có hiệu nguồn lực tổ chức, nâng cao vị cạnh tranh tổ chức môi trường hoạt động - Thống hoạt động tương tác phận tổ chức - Làm cho việc kiểm soát dễ dàng b) Cách tiếp cận lập kế hoạch - Lập kế hoạch từ xuống (Top down) - Lập kế hoạch từ lên (Bottom up) c) Quy trình lập kế hoạch (1) Phân tích mơi trường: bao gồm: - Mơi trường bên trong: điểm mạnh, điểm yếu - Mơi trường bên ngồi: hội, thách thức Ngô Phước Long A2K73 MK73 HUP *Phương pháp SWOT: *Phương pháp PEST: *PEST mở rộng: *Phương pháp phân tích 3C: Đánh giá uy tín vị cạnh tranh Ngô Phước Long A2K73 MK73 HUP *Phương pháp phân tích 7S Mc.Kinsey: (2) Xác định mục tiêu: - Thời gian thực hiện: > năm - Theo nguyên tắc SMART: S: Specific (cụ thể) M: Measurable (đo lường được) A: Achievable (có khả đạt được) R: Relevant (liên quan) T: Time-bound (thời gian giới hạn) - Ví dụ mục tiêu kinh doanh doanh nghiệp: VD1: Nâng cao lợi cạnh tranh Tăng hiệu suất Giảm chi phí Cải thiện dịng tiền Ngơ Phước Long A2K73 MK73 HUP Cho phép tăng trưởng trì chất lượng VD2: Năm 2021: Tăng 40% doanh thu so với năm 2020 Lợi nhuận đạt 25%/năm 2021 Đa dạng hóa hàng hóa, chủng loại (3) Xây dựng phương án: Trả lời câu hỏi: - Phải làm để thực mục tiêu? - Thực mục tiêu nguồn lực nào? (4) Đánh giá lựa chọn phương án tối ưu: Tiêu chí đánh giá phương án: - Thực mục tiêu - Chi phí - Ảnh hưởng đến mục tiêu - Tạo ủng hộ cấp quản lý người thực - Sử dụng có hiệu nguồn lực - Phản ánh hệ thống tiêu chuẩn chọn (5) Quyết định kế hoạch 3.1.1.5 Nội dung kế hoạch a) Mục tiêu - Xác định kết tương lai mà nhà quản lý mong muốn (kỳ vọng) đạt b) Nguồn lực - Gồm loại nguồn lực: (1) Hiện có + Tiềm (2) Hữu hình + Vơ hình (3) Nhân lực (M) + Tài lực (M) + Vật lực (M) + Tin lực (I) - Phân bổ nguồn lực thực hiện: + WHEN: Làm nào? + HOW: Làm nào? + WHO: Ai làm? + HOW MANY: Bao nhiêu nguồn lực người vật chất? + WHAT: Làm gì? + WHY: Tại làm? + HOW MUCH: Tốn tiền để làm? c) Các giải pháp - Phương thức chủ yếu SẼ thực để đạt mục tiêu đặt Ví dụ: Giải pháp nhằm tăng doanh thu: + Thành lập phận marketing chăm sóc khách hàng + Xây dựng sách giá hợp lý 3.1.1.6 Lập kế hoạch chiến lược Ngô Phước Long A2K73 MK73 HUP a) Khái niệm - Là trình xác định mục tiêu chiến lược giải pháp, công cụ để thực mục tiêu chiến lược - Từ đó, trả lời câu hỏi: + Chúng ta đâu? + Chúng ta muốn tới đâu? + Làm để tới đó? + Làm để trở nên vượt trội? b) Quy trình lập kế hoạch chiến lược (1) Phân tích mơi trường (2) Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn (3) Xác định mục tiêu chiến lược (4) Xây dựng lựa chọn chiến lược (phương án chiến lược) (5) Đánh giá lựa chọn phương án chiến lược tối ưu (6) Đề xuất định chiến lược Ví dụ 1: Sứ mạng, tầm nhìn đến năm 2030, năm 2045 trường Đại học Dược Hà Nội 1) Đào tạo nhân lực có chất lượng cao, giỏi nghiệp vụ có phẩm chất đạo đức phù hợp với nhu cầu xã hội hội nhập quốc tế 2) Tạo cơng trình nghiên cứu đổi lĩnh vực dược ứng dụng thực tiễn, tạo giá trị cho xã hội 3) Là trung tâm dịch vụ chuyên nghiệp, hàng đầu để hỗ trợ phát triển thuốc, thực phẩm chức năng, mỹ phẩm, sản phẩm thảo dược đóng góp vào phát triển bền vững ngành quốc gia 4) Là trung tâm đổi sáng tạo lĩnh vực Dược, nuôi dưỡng, hỗ trợ khởi nghiệp theo hướng hội nhập quốc tế, sở phát huy sắc văn hóa, tài ngun, trí tuệ Việt Nam Đến năm 2030, Trường Đại học Dược Hà Nội đại học đa ngành, định hướng nghiên cứu kết hợp với thực hành nghề nghiệp, bước đầu đại học đổi sáng tạo; trung tâm đào tạo, nghiên cứu tư vấn khoa học, nuôi dưỡng hỗ trợ khởi nghiệp có uy tín, cung cấp cho người học môi trường giáo dục nghiên cứu khoa học tốt nhất, đảm bảo cho người học tốt nghiệp có đủ lực cạnh tranh thích ứng nhanh với kinh tế toàn cầu Đến năm 2045, Trường đại học đổi sáng tạo Ví dụ 2: Tầm nhìn, sứ mệnh DHG : - Tầm nhìn: Vì sống khỏe đẹp - Sứ mệnh: Dược Hậu Giang luôn cung cấp sản phẩm dịch vụ chất lượng cao thỏa mãn ước vọng sống khỏe đẹp Ví dụ 3: Tầm nhìn, sứ mệnh Traphaco - Tầm nhìn: Sáng tạo sản phẩm xanh chăm sóc sức khỏe người - Sứ mệnh: Đến năm 2025 doanh nghiệp dược số Việt Nam tốc độ tăng trưởng doanh thu lợi nhuận Ngô Phước Long A2K73 MK73 HUP Ví dụ 4: Tầm nhìn, sứ mệnh Vingroup - Tầm nhìn: Vingroup định hướng phát triển thành Tập đồn Cơng nghệ - Cơng nghiệp Thương mại Dịch vụ hàng đầu khu vực - Sứ mệnh: Vì sống tốt đẹp cho người Ví dụ 5: Tầm nhìn, sứ mệnh Vinamilk - Tầm nhìn: Trở thành biểu tượng niềm tin số Việt Nam sản phẩm dinh dưỡng sức khỏe phục vụ sống người - Sứ mệnh: Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng trân trọng, tình u trách nhiệm cao với sống người xã hội 3.1.1.7 Lập kế hoạch tác nghiệp a) Khái niệm - Là trình xác định hoạt động cần phải tiến hành, nguồn lực lịch trình thực nhằm hồn thành tốt cơng việc đặt b) Quy trình (1) Phân tích yếu tố định kế hoạch (6) Thiết lập phận (qua việc nhóm hoạt động) (2) Xác định mục tiêu/chỉ tiêu kế hoạch (3) Xác định hoạt động phải thực (7) Xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cho phận (4) Nhóm hoạt động theo nhóm nghiệp vụ (8) Quy định mối quan hệ phối hợp phận (5) Tính toán nguồn lực (ngân sách) (9) Xác định rủi ro, nguồn dự phòng (10) Viết thành văn bản, phê duyệt, ban hành c) Mẫu khung logic Mơ tả tóm tắt Các tiêu Các phương tiện kiểm chứng Các giả định Mục đích Mục tiêu Đầu Hoạt động Đầu vào d) Mẫu khung giám sát – đánh giá Mục khung logic Các tiêu Đo lường gì? Đo lường nào? Ai tiến hành đo lường? Tần suất đo lường? Các kết đo lường báo cáo nào? Ngô Phước Long A2K73 MK73 HUP Mục đích Mục tiêu Đầu Hoạt động Đầu vào 3.1.2 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC VA CƠ CẤU TỔ CHỨC (O) 3.1.2.1 Chức tổ chức - Tổ chức: Kết hợp hoạt động phận riêng rẽ thành hệ thống thống + Danh từ “tổ chức”: Một hệ thống gồm nhiều người làm việc mục đích chung hình thái cấu ổn định + Động từ "tổ chức": • Theo nghĩa rộng: Quá trình triển khai kế hoạch • Theo nghĩa hẹp, chức quản lý: Quá trình xếp nguồn lực người gắn liền với người nguồn lực khác nhằm thực thành công kế hoạch 3.1.2.2 Cơ cấu tổ chức a) Khái niệm - Là tổng hợp phận chun mơn hóa với trách nhiệm, quyền hạn định, có mối liên hệ phụ thuộc lẫn bố trí theo cấp, khâu khác nhằm thực chức quản lý xác định - Mối quan hệ cấu tổ chức quản lý: + Quan hệ theo chiều dọc: cấu tổ chức quản lý chia thành cấp quản lý + Quan hệ theo chiều ngang: cấu tổ chức quản lý chia thành khâu quản lý b) Phân loại cấu tổ chức (1) Chính thức phi thức: - Cơ cấu tổ chức thức: Tập hợp phận cá nhân có mối quan hệ tương tác, phối hợp với nhau, chun mơn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn trách nhiệm định, bố trí theo cấp khác nhau, thực hoạt động tổ chức nhằm tiến tới mục tiêu kế hoạch + Xác định: • Tập hợp nhiệm vụ thức phân cho cá nhân phận • Mối quan hệ quyền lực báo cáo thức, bao gồm tuyến quyền hạn, trách nhiệm định, số cấp quản lý tầm kiểm sốt • Hệ thống cơng cụ đảm bảo phối hợp có hiệu người lao động bên tổ chức tổ chức với mơi trường bên ngồi + Cơ cấu thức với phận, phân hệ, vị trí quản lý mối quan hệ trực tuyến - định, kiểm sốt chịu trách nhiệm giải trình trực tiếp, thể thông qua sơ đồ cấu tổ chức Ngô Phước Long A2K73 MK73 HUP - Cơ cấu tổ chức phi thức: Tạo nên mối quan hệ phi thức thành viên tổ chức + Chỉ người có tương tác với bên chức danh mối quan hệ thức; đồng thời tập hợp người quan điểm, lợi ích, chủng tộc, quê quán… Ví dụ: Những người rủ uống cafe, tập thể dục… (2) Bền vững tạm thời: - Cơ cấu tổ chức bền vững: Cơ cấu tổ chức tồn thời gian dài, gắn liền với giai đoạn chiến lược tổ chức Ví dụ: Cơ cấu tổ chức Trường ĐH Dược HN - Cơ cấu tổ chức tạm thời: Được hình thành nhằm triển khai kế hoạch tác nghiệp tổ chức Ví dụ: Cơ cấu tổ chức để thực dự án c) Các thuộc tính cấu tổ chức (1) Chun mơn hố cơng việc: - Chun mơn hố cơng việc (phân chia lao động): Thể mức độ phân chia nhiệm vụ thành công việc mang tính độc lập tương đối để trao cho cá nhân, có lợi làm tăng suất lao động nhóm - Hạn chế: + Các nhiệm vụ bị chia thành khâu nhỏ, tách rời người chịu trách nhiệm khâu + Khả sáng tạo người lao động bị giảm sút + Người lao động cảm thấy cơng việc nhàm chán + Tình trạng xa lạ, đối địch xảy người lao động - Khắc phục hạn chế: Các nhà quản lý thường tìm cách tăng mức độ tổng hợp hố cơng việc đến mức cao có thể, cách sử dụng kỹ thuật mở rộng phạm vi công việc, phong phú hố cơng việc ln chuyển (2) Hình thành phận: Trong thực tế, phận hình thành theo tiêu chí khác nhau, làm xuất mơ hình tổ chức khác - Mơ hình tổ chức theo chức - Mơ hình tổ chức theo nhóm - Các mơ hình tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/địa dư - Mơ hình tổ chức mạng lưới - Mơ hình tổ chức khơng ranh giới - Mơ hình tổ chức ma trận (3) Cấp quản lý tầm quản lý: - Mối quan hệ cấp quản lý tầm quản lý: + Tầm quản lý (Tầm kiểm soát): Số thuộc cấp báo cáo trực tiếp với nhà quản lý định + Cấp quản lý: Nguyên nhân có cấp quản lý tổ chức giới hạn tầm quản lý Ngơ Phước Long A2K73 MK73 HUP • Thiếu trách nhiệm tham mưu (vì tư vấn) • Các lời khuyên thiếu cứ, phi thực tiễn + Quyền hạn chức năng: Quyền trao cho cá nhân hay phận định kiểm soát hoạt động định phận khác • Giao phó quyền hạn chức năng: Nhà QL trao quyền cho người khác thay điều hành công việc Tuy nhiên cần hạn chế xác định phạm vi rõ ràng (5) Tập trung phi tập trung quản lý: - Các khái niệm: + Tập trung: Phương thức tổ chức phần lớn quyền định tập trung vào cấp QL cao tổ chức + Phi tập trung: Phương thức tổ chức nhà QL cấp cao trao cho cấp quyền định, hành động tự chịu trách nhiệm phạm vi định - Quản lý phi tập trung: + Phát nhân tài + Tạo động lực cho phát triển + Là xu hướng tất yếu qui mô tổ chức phát triển + Hai dạng phi tập trung QL ủy quyền trao quyền • Ủy quyền: Hành vi cấp trao cho cấp số quyền hạn để họ nhân danh thực cơng việc định • Trao quyền: Hành vi cấp cho phép cấp thực công việc định cách độc lập - Mức độ phi tập trung tổ chức: Mức độ phi tập trung lớn khi: + Tỷ trọng định cấp QL thấp ngày tăng + Các QĐ cấp thấp ngày quan trọng + Phạm vi tác động QĐ cấp lớn - Những dẫn để tiến hành uỷ quyền, trao quyền có hiệu lực hiệu quả: + Nhà QL phải tự giác trao cho cấp quyền tự để họ hồn thành nhiệm vụ + Cần xây dựng hệ thống truyền thông mở cấp cấp -Nhà QL phải có khả phân tích yếu tố đặc biệt, phải nắm lực nhân viên (6) Phối hợp phận tổ chức: - Vai trò phối hợp: + Phối hợp trình liên kết hoạt động người, phận, phân hệ hệ thống riêng rẽ nhằm thực có hiệu lực hiệu mục tiêu chung tổ chức + Phối hợp giúp người thấy rõ vai trị tổng thể, có xu hướng theo đuổi mục tiêu chung - Các công cụ phối hợp: + Các kế hoạch Ngô Phước Long A2K73 MK73 HUP + Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật + Các công cụ cấu + Giám sát trực tiếp + Các công cụ hệ thống thông tin, truyền thông tham gia quản lý + Văn hoá tổ chức d) Yêu cầu cấu TCQL Các mơ hình TCQL (xem II CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ) 3.1.3 CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN/LÃNH DẠO (L) - Chủ thể quản lý sử dụng quyền lực để tác động đến hành vi cá nhân, phận hệ thống cách có chủ đích nhằm đạt mục tiêu tổ chức 3.1.3.1 Bản chất lãnh đạo a) Khái niệm lãnh đạo - Là trình truyền cảm hứng, khơi dậy nhiệt tình động lực người để họ làm việc cách tốt nhằm đạt mục tiêu kế hoạch b) Các yếu tố cấu thành lãnh đạo - Khả hiểu biết người với động thúc đẩy khác thời gian khác hoàn cảnh khác - Khả khích lệ, lơi - Khả thiết kế trì mơi trường để thực nhiệm vụ c) Phân biệt lãnh đạo quản lý Người lãnh đạo Người quản lý Làm công việc Làm việc theo cách (hợp lý) Có tầm nhìn, xác định tương lai cho hệ thống Xác định mục tiêu Gây cảm hứng tạo động lực Chỉ đạo kiểm soát Thực ảnh hướng (chiều dọc chiều ngang) Thực quyền lực (từ xuống dưới) Có tính đổi Có tính phân tích Tập trung vào thay đổi Tập trung vào việc trì, hồn thiện Hướng vào người Hướng vào nhiệm vụ d) Tiền đề để lãnh đạo thành công - Xác định chiến lược phát triển cấu tổ chức - Hiểu biết người - Có quyền lực uy tín Ngơ Phước Long A2K73 MK73 HUP - Thành thạo chuyên môn biết ủy quyền 3.1.3.2 Các cách tiếp cận chủ yếu lãnh đạo a) Theo đặc điểm phẩm chất - Có nghị lực - Tự tin - Mong muốn khát vọng trở thành người lãnh đạo - Thông minh - Hiểu biết cơng việc - Trung thực trực b) Theo hành vi/phong cách lãnh đạo - Phong cách độc đoán - Phong cách dân chủ - Phong cách tự c) Theo tình Dựa yếu tố: - Mối quan hệ người lãnh đạo nhân viên - Cấu trúc cơng việc - Quyền lực thức 3.1.3.3 Quyền lực ảnh hưởng người lãnh đạo a) Quyền lực pháp lý d) Quyền lực khen thưởng - Khả tác động đến hành vi người khác nhờ thẩm quyền gắn với vị trí thức hệ thống - Khả tác động đến hành vi người khác thông qua việc cung cấp cho họ thứ mà họ mong muốn b) Quyền lực ép buộc e) Quyền lực thu hút - Khả tác động đến hành vi người khác thông qua hình phạt đe dọa trừng phạt - Khả ảnh hưởng có dựa cảm phục, hâm mộ uy tín, tính cách, đạo đức, sức hút, sức hấp dẫn riêng hay giá trị cá nhân người, người khác cảm nhận tôn trọng c) Quyền lực chuyên môn - Khả gây ảnh hưởng dựa kiến thức kỹ chuyên môn vượt trội người khác đánh giá cao 3.1.3.4 Nội dung chức lãnh đạo a) Tạo động lực làm việc Xác định, trả lời câu hỏi: Công cụ tạo động lực: - Tại người lại hành động? - Công cụ kinh tế - Cái làm cho họ thỏa mãn? - Cơng cụ hành – tổ chức - Cái làm cho họ hành động tích cực với kết hiệu cao? - Công cụ giáo dục – tâm lý b) Lãnh đạo nhóm làm việc Ngơ Phước Long A2K73 MK73 HUP - Vai trị trưởng nhóm - Xác định vai trị nhóm - Xác định quy mơ nhóm làm việc vai trị thành viên - Xây dựng chuẩn mực nhóm làm việc - Phối hợp thành viên nhóm làm việc - Tuyển chọn thành viên nhóm làm việc - Tạo động lực làm việc thành viên c) Truyền thông - Thông qua truyền thông, nhà quản lý: + Hiểu rõ nhu cầu khách hàng + Các quy định phủ + Khả sẵn sàng nhà cung cấp + Các mối quan tâm cộng đồng → Dẫn dắt người thực mục tiêu mong muốn d) Giải xung đột - Xung đột tượng tất yếu Giải xung đột qua câu hỏi: + Nhận diện loại xung đột? + Xung đột xảy đâu? + Liên quan đến ai? + Xảy nào? + Nguyên nhân xung đột? + Xảy nào? - Phương pháp giải xung đột: + PP cạnh tranh + PP lảng tránh + PP hợp tác + PP thỏa hiệp + PP nhượng e) Tư vấn nội - Khái niệm: + Tư vấn: hoạt động phân tích định nhằm đưa lời khuyên cho chủ thể định - Vai trò tư vấn nội bộ: + Giúp xác định cách khách quan vấn đề ảnh hưởng đến suất mối quan hệ người + Giúp phát triển môi trường cởi mở tin tưởng lẫn hệ thống + Giúp người hiểu rõ vai trò, nhiệm vụ tổ chức, phân hệ cá nhân - Các hình thức tư vấn: Đặc trưng Tư vấn đạo Tư vấn khơng đạo Lời nói điều khiển Nhà quản lý Người lao động Sự nhấn mạnh đưa Sự việc Cảm giác Nhà quản lý Người lao động Có Khơng Lựa chọn vấn đề Kết luận đạt Ngô Phước Long A2K73 MK73 HUP 3.1.4 CHỨC NĂNG KIỂM TRA (C) - Xem xét, đo lường đánh giá việc thực kế hoạch mục tiêu - Tìm kiếm hội, nguồn lực khai thác để thúc đẩy hoạt động tổ chức nhằm đạt vượt mục tiêu đề 3.1.4.1 Tổng quan kiểm soát a) Khái niệm kiểm soát - Là chức quan trọng nhà quản lý nhằm thu thập thông tin trình, tượng diễn tổ chức - Là trình giám sát, đo lường, đánh giá điều chỉnh hoạt động nhằm đảm bảo thực theo kế hoạch b) Bản chất kiểm soát - Kiểm soát hệ thống phản hồi kết hoạt động: + Bản chất giám sát đầu q trình: Vịng liên hệ ngược kiểm soát + Nhược điểm chế kiểm sốt này: • Độ trễ thời gian • Gây tốn cho tổ chức • Ít có tác dụng việc nâng cao chất lượng trình hoạt động - Kiểm sốt hệ thống phản hồi dự báo: + Giám sát đầu vào hệ thống trình thực để khẳng định xem đầu vào q trình có đảm bảo cho hệ thống thực kế hoạch hay không Hệ thống kiểm sốt dự báo Ngơ Phước Long A2K73 MK73 HUP - Yêu cầu để xây dựng hệ thống dự báo hiệu quả: + Thực phân tích tồn kỹ hệ thống lập kế hoạch kiểm soát biến đầu vào quan trọng + Xây dựng mơ hình hệ thống thể mối quan hệ đầu vào đầu thông qua hoạt động định + Mô hình phải quan sát đặn để cho đầu vào, đầu mối liên hệ chúng phản ánh thực + Thu thập liệu biến đầu vào trình thực cách đặn đặt chúng vào mô hình + Đánh giá thường xuyên sai lệch đầu vào trình hoạt động thực tế so với kế hoạch ảnh hưởng chúng tới kết mong đợi cuối + Tiến hành tác động kịp thời lên đầu vào trình để điều chỉnh sai lệch nhằm thực mục tiêu thực tế - Vai trị kiểm sốt: + Giúp hệ thống theo sát đối phó với thay đổi môi trường + Ngăn chặn sai phạm xảy q trình quản lý + Đảm bảo thực thi quyền lực nhà quản lý + Hoàn thiện định quản lý + Giảm thiểu chi phí q trình quản lý + Tạo tiền đề cho q trình hồn thiện đổi - Đặc điểm kiểm soát: + Là hoạt động mang tính quyền lực + Là hoạt động có tính mục đích + Là hoạt động gắn với chủ thể định + Là hoạt động gắn với đối tượng cụ thể - Nguyên tắc kiểm soát: + Kiểm soát khu vực hoạt động thiết yếu nội dung thiết yếu + Tuân thủ pháp luật + Chính xác, khách quan Ngô Phước Long A2K73 MK73 HUP + Công khai, minh bạch + Phải mang tính đồng + Phải hiệu - Yêu cầu hệ thống kiểm soát: + Phải thiết kế theo kế hoạch + Phải thiết kế phù hợp với hệ thống người hệ thống + Phải linh hoạt có độ đa dạng hợp lý 3.1.4.2 Hệ thống kiểm soát a) Chủ thể kiểm soát - Chủ thể kiểm soát người đơn vị đưa tác động kiểm soát thực chức kiểm soát (1) Chủ thể bên ngoài: - Giám sát Quốc hội – Hội đồng nhân dân – Toà án - Kiểm tra Chính phủ, UBND, quan chức - Thanh tra Tổng tra Nhà nước tra Nhà nước chuyên ngành - Kiểm soát Viện Kiểm sát nhân dân cấp - Kiểm toán Nhà nước (2) Chủ thể bên trong: - Hội đồng quản trị (với doanh nghiệp) - Ban kiểm soát - Giám đốc doanh nghiệp - Các nhà quản lý phận chức - Kiểm tra hội viên (những người chủ sở hữu) - Kiểm tra người làm công (thanh tra nhân dân) b) Công cụ kỹ thuật kiểm soát - Những phương tiện mà chủ thể kiểm soát sử dụng để thực hoạt động kiểm sốt - Các cơng cụ kiểm sốt truyền thống: + Các liệu thống kê + Các báo cáo tài + Ngân quỹ + Các báo cáo phân tích chun mơn - Các cơng cụ kiểm sốt đại: + Phương pháp đánh giá kiểm tra chương trình (Program Evaluation and Review Technique – PERT) + Lập ngân quỹ theo chương trình mục tiêu (Program Planning and Budgeting - PPB) 3.1.4.3 Hình thức kiểm sốt a) Xét theo cấp độ hệ thống kiểm sốt Ngơ Phước Long A2K73 MK73 HUP Kiểm soát chiến lược Kiểm sốt tác nghiệp - Phân tích, đánh giá khả phát triển tương lai tổ chức Chỉ tập trung vào chuyên đề, vụ việc, kiện cụ thể - Khơng hướng vào việc đánh giá, xem xét hệ thống công tác quản lý → Đưa tiêu chuẩn cho việc thực kế hoạch mong muốn Kiểm soát đồng Sử dụng để kiểm sốt tồn hoạt động tổ chức cách tổng thể → So sánh kết thực tế sản phẩm, dịch vụ tiêu chuẩn dạng số lượng, chất lượng, thời gian b) Xét theo q trình hoạt động - Kiểm sốt trước hoạt động (Kiểm sốt lường trước): + Hình thức kiểm sốt ngăn ngừa biết trước nhằm khơng cho xảy (nếu tác động xấu đến đạt mục tiêu tổ chức) + Giúp ngăn ngừa vấn đề gây khó khăn trước xảy + Được đặc biệt nhấn mạnh tầm quan trọng - Kiểm soát hoạt động (Kiểm soát kết giai đoạn hoạt động): + Một hình thức giám sát mà nhà quản lý đưa hoạt động điều chỉnh giám sát + Được tiến hành để điều chỉnh kịp thời trước xảy hậu nghiêm trọng - Kiểm soát sau hoạt động (Kiểm sốt kết quả): + Hình thức đo lường kết cuối hoạt động, nguyên nhân sai lệch so với tiêu chuẩn kế hoạch xác định điều chỉnh cho hoạt động tương tự tương lai c) Xét theo tần suất trình hoạt động - Kiểm sốt định kỳ: Hình thức kiểm sốt tiến hành theo chương trình, kế hoạch phê duyệt - Kiểm soát đột xuất: Thường gắn với vấn đề cấp thiết, xúc nhằm kịp thời phát hiện, chấn chỉnh sai phạm để nâng cao hiệu quản lý nhà nước - Kiểm soát thường xuyên: Hoạt động giám sát thường xuyên thời điểm đối tượng bị kiểm soát 3.1.4.4 Qui trình kiểm sốt a) Xác định mục tiêu nội dung kiểm soát - Mục tiêu: Phát hiện, sửa chữa sai lệch hoạt động tổ chức so với kế hoạch tìm kiếm hội, tiềm khai thác để hồn thiện, cải tiến, đổi không ngừng yếu tố hệ thống Ngô Phước Long A2K73 MK73 HUP - Cụ thể hóa mục tiêu thành tiêu nội dung - Xác định khu vực hoạt động thiết yếu điểm kiểm soát thiết yếu b) Xác định tiêu chuẩn kiểm soát - Tiêu chuẩn kiểm soát: + Những chuẩn mực mà cá nhân, tập thể tổ chức phải thực để đảm bảo cho tồn tổ chức có hiệu + Những thước đo kết thực thực tế mong muốn mà đo - Các loại tiêu chuẩn: + Các mục tiêu với tư cách tiêu chuẩn + Các tiêu chuẩn vật lý + Các tiêu chuẩn chi phí + Các tiêu chuẩn vốn + Các tiêu chuẩn thu nhập c) Giám sát đo lường việc thực + Đo gì? + Đo nào? d) Đánh giá kết hoạt động - Mục tiêu kết hướng đến có phù hợp hay khơng? - Các mục tiêu kết thực hữu hiệu hiệu nào? - Các tác động chưa lường trước? - Chiến lược thực chương trình tối ưu chưa? e) Điều chỉnh sai lệch - Có thể điều chỉnh lại mục tiêu - Phân công lại công việc làm rõ nhiệm vụ giao - Tuyển chọn, bổ nhiệm đào tạo tốt cho nhân viên f) Đưa sáng kiến đổi - Căn vào quy trình tổ chức diễn ra, rút học kinh nghiệm để làm tốt kết đạt điều chỉnh khiếm khuyết chu kỳ quản lý tốt II CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ (bổ sung mục d, phần 3.1.2) Khái niệm cấu tổ chức - Cơ cấu tổ chức: tổng hợp phận chun mơn hóa với trách nhiệm, quyền hạn định, có mối liên hệ phụ thuộc lẫn bố trí theo cấp, khâu khác nhằm thực chức quản lý xác định - Khái niệm "tổ chức" quản trị: Ngô Phước Long A2K73 MK73 HUP + Xác định số phận (đơn vị) + Xác định quyền trách nhiệm phận + Xác định MQH phận 1.1 Mối quan hệ cấu tổ chức quản lý + Quan hệ theo chiều dọc: cấu tổ chức quản lý chia thành cấp quản lý + Quan hệ theo chiều ngang: cấu tổ chức quản lý chia thành khâu quản lý - Mỗi CCTCQL lại gồm nhiều phận hợp thành, có MT riêng, MT chung, MT cuối hệ thống QL - Mỗi phận cấu TCQL có tính độc lập tương đối, có CN, NV, quyền hạn, trách nhiệm định 1.2 Vai trò - Tạo khung, đảm bảo cho chế quản trị vận hành có tác dụng tích cực việc đạt mục tiêu 1.3 Mối quan hệ cấu tổ chức quản lý Trong cấu TCQL có hai mối quan hệ bản: + Quan hệ theo chiều dọc: cấu tổ chức quản lý chia thành cấp quản lý + Quan hệ theo chiều ngang: cấu TCQL chia thành khâu quản lý - Cấp QL thống phận trình độ, phạm vi định hình thành theo mối quan hệ dọc hệ thống quản lý - Khâu QL phận QL độc lập thực chức quản lý q trình QL thuộc cấp QL định - Cơ cấu tổ chức hình thức thể phân cơng lao động lĩnh vực quản lý - Việc xây dựng hoàn thiện cấu tổ chức quản lý biện pháp để nâng cao hiệu hoạt động tổ chức, đối phó với biến động môi trường Yêu cầu cấu TCQL - Tính tối ưu: cấu TCQL phải gọn nhẹ với số lượng khâu, cấp QL hợp lý nhằm đảm bảo cho cấu mang tính động cao, bám sát mục tiêu tổ chức (không thừa, không thiếu phận nào) - Tính linh hoạt: cấu TCQL phải có khả phản ứng linh hoạt với tình xảy (cả bên bên tổ chức) - Tính kinh tế: cấu TCQL hoạt động với chi phí nhất, có hiệu cao Mơ hình TCQL (1) CHUN MƠN HỐ CƠNG VIỆC - Chun mơn hóa = phân chia nhiệm vụ thành cơng việc tính độc lập tương đối, trao cho cá nhân → Tăng NSLĐ - Hạn chế: - Giải pháp: Ngô Phước Long A2K73 MK73 HUP (2) TẦM QUẢN LÝ - Khái niệm: - Số lượng nhân viên cấp mà nhà quản trị điều khiển, giám sát trực tiếp có hiệu Tối ưu = 4-8 người 3.1 Cơ cấu trực tuyến - Một cấp huy, cấp thực hiện: + Toàn vấn đề quản lý giải theo kênh liên hệ đường thẳng + Bộ máy quản lý đơn giản, gọn nhẹ, tạo điều kiện cho việc thực chế độ thủ trưởng - Đặc điểm: + Người lãnh đạo tổ chức thực tất chức quản lý chịu hoàn toàn trách nhiệm kết đơn vị + Mối liên hệ thành viên tổ chức thực theo trực tuyến: quy định quan hệ dọc trực tiếp từ người lãnh đạo cao đến người thấp + Người thừa hành (cấp dưới) thực mệnh lệnh cấp trực tiếp - Một số nhược điểm: + Người lãnh đạo phải có kiến thức tồn diện để đạo tất phận quản lý chuyên môn, hạn chế phối hợp công việc đơn vị + Hạn chế việc sử dụng chun gia có trình độ chuyên môn cao chức quản lý + Chỉ áp dụng đơn vị có quy mơ nhỏ - Dựa vào cứ: + Yếu tố địa lý Ngô Phước Long A2K73 MK73 HUP + Yếu tố khách hàng (hành vi mua cá nhân, tổ chức) + Yếu tố sản phẩm 3.2 Cơ cấu chức - Những nhiệm vụ quản lý phân chia cho phận theo chức - Người lãnh đạo chức trực tiếp lệnh tác động đến đối tượng thực - Người lãnh đạo tổ chức làm nhiệm vụ phối hợp điều hòa chức với - Ưu, nhược điểm: Ưu điểm Nhược điểm Thu hút chuyên gia giỏi, nhiều kinh nghiệm vào công tác quản lý, giải vấn đề theo chuyên môn tốt Người thừa hành có nhiều thủ trưởng làm cho kênh thơng tin hệ thống dễ có nhầm lẫn, rối loạn Giảm gánh nặng quản lý cho người lãnh đạo tổ chức Sự phối hợp mệnh lệnh quản lý khó có thống nhất, chí trái ngược gây khó khăn cho thực 3.3 Cơ cấu trực tuyến – tham mưu - Dựa nguyên tắc quản lý trực tuyến, bên cạnh người lãnh đạo cấp có phận tham mưu giúp người lãnh đạo định thực định - Người LĐ QĐ chịu trách nhiệm việc thực QĐ người thừa hành trực tiếp - Bộ phận tham mưu có nhiệm vụ chuẩn bị phương án định có chất lượng, có luận khoa học hướng dẫn, theo dõi việc thực định Ngô Phước Long A2K73 MK73 HUP - Ưu, nhược điểm: + Vừa đảm bảo thực tốt chế độ thủ trưởng vừa sử dụng kiến thức chuyên môn đội ngũ chuyên gia làm tham mưu + Các chuyên gia bị phân tán theo cấp theo tuyến nên khó có phối hợp tốt công việc loại chuyên gia + Phù hợp với tổ chức vừa nhỏ 3.4 Cơ cấu trực tuyến – chức - Do đối tượng quản lý ngày phức tạp yêu cầu QL ngày mở rộng nên Bộ phận tham mưu phân thành phận chức chuyên mơn hóa cao - Duy trì lãnh đạo theo tuyến đề cao vai trò thủ trưởng - Những người lãnh đạo phận chức không lệnh trực tiếp cho tuyến Ngô Phước Long A2K73 MK73 HUP - Ưu điểm: + Kế thừa ưu điểm hạn chế nhược điểm mơ hình trước + Đảm bảo thực chế độ thủ trưởng, phát huy tốt vai trò quản lý theo chuyên môn phận chức - Nhược điểm: + Số lượng phận chức tăng khiến máy cồng kềnh nhiều đầu mối + Địi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải có trình độ, lực điều phối hoạt động phận chức tuyến 3.5 Cơ cấu ma trận - Áp dụng để thiết kế cho toàn tổ chức phận tổ chức nhằm vừa hoàn thành nhiệm vụ ổn định thường xuyên với dự án có thời hạn - Đặc điểm cấu này: + Ngoài người lãnh đạo theo tuyến phận chức năng, cịn có người lãnh đạo dự án phối hợp hoạt động phận để thực dự án + Người lãnh đạo dự án quyền lựa chọn cá nhân phận có liên quan phận chức tuyến để thực dự án + Những cá nhân phận chịu lãnh đạo người lãnh đạo dự án thời gian thực dự án + Sau hoàn thành dự án, phận, cá nhân tham gia dự án trở đơn vị cũ - Ưu điểm: Tính động cao, dễ dàng chuyển nhân viên từ dự án sang thực dự án khác, sử dụng có hiệu đội ngũ nhân viên 3.6 Cơ cấu chương trình – mục tiêu - Áp dụng rộng rãi có hiệu để thực chương trình – mục tiêu quốc gia - Điều kiện: Ngô Phước Long A2K73 MK73 HUP + Hệ thống thơng tin phải đảm bảo + Trình độ XDCT, điều hành có hiệu Ban chủ nhiệm CT - Đặc điểm: + Các ngành, địa phương có quan hệ đến việc thực CT-MT liên kết lại có tổ chức để quản lý thống gọi Ban chủ nhiệm CT-MT + Ban chủ nhiệm CT-MT có nhiệm vụ điều phối hoạt động thành viên, nguồn dự trữ, giải quan hệ lợi ích nhằm đạt MT xác định CT - Ưu điểm: + Đảm bảo phối hợp ngành, địa phương tham gia chương trình theo mục tiêu định, không cần máy + Cơ quan quản lý chương trình tổ chức gọn nhẹ, hoạt động thời gian quy định chương trình + Sau hồn thành CT, Ban QLCT giải thể, CQ ngành, địa phương hoạt động bình thường MỘT SỐ XU HƯỚNG Xu hướng phạm vi kiểm sốt rộng hơn, cấp quản lý - Cắt giảm cấp trung gian, tầm quản lý rộng (ít cấp) + CNTT phát triển, nhà QL mở rộng tầm kiểm sốt + Thơng tin (báo cáo, RQĐ) nhanh nhạy, xác + Gần gũi NQL nhân viên + Tiết kiệm chi phí + Nhân viên có nhiều độc lập, quyền tự chủ hơn, sáng tạo Cắt giảm quy mô nhân