Một số khái luận về Marketing
Khái niệm về Marketing
Ngày nay, Marketing được coi là hoạt động không thể thiếu góp phần mang lại thành công không chỉ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn trong tất cả các lĩnh vực hoạt động xã hội khác Mặc dù, hoạt động marketing có tầm quan trọng như thế trong hoạt động kinh doanh tại các đơn vị những đến nay vẫn chưa có một khái niệm nào được thống nhất sử dụng chung về Marketing Dưới đây là một số khái niệm tiêu biểu về Marketing:
Marketing là việc xác định các thị trường có tiềm năng lợi nhuận cao nhất trong hiện tại và tường lai cùng với việc đánh giá nhu cầu khách hàng hiện tại và tương lai
Theo Ray Corey Marketing bao gồm mọi hoạt động mà công ty sử dụng để thích nghi với môi trường của mình một cách sáng tạo và có lợi.
Theo Philip Kotler thì Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Marketing căn bản_ NXB Thống kê 1997 Trang 9)
Tuy nhiên, theo tác giả Marketing là toàn bộ quá trình mang tính chiến lược xuyên suốt hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm rút ngắn khoảng cách đưa sản phẩm dịch vụ đến người tiêu dùng nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu doanh số, thị phần hay lợi nhuận.
Chiến lược Marketing
Có thể nói đến thời điểm hiện nay thì có rất nhiều tài liệu đưa ra khái niệm về chiến lược marketing và cũng chưa có một ý kiến thống nhất về một định nghĩa chiến lược marketing chung, sử dụng phổ biến Cụ thể có rất nhiều khái niệm về chiến lược marketing được biết đến như sau:
Chiến lược marketing là những gì mà doanh nghiệp cần làm nhằm đạt được mục tiêu marketing nói riêng và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp nói chung.
Chiến lược Marketing là một chuỗi những hoạt động hợp nhất dẫn đến một ưu thế cạnh tranh vững chắc (theo John Scully)
Theo tác giả chiến lược marketing là quá trình phân tích, đánh giá biến động nhu cầu thị trường từ đó đưa ra mục tiêu và giải pháp phù hợp nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu cụ thể của mình như khuyếch trương thương hiệu, cũng cố vị trí hình ảnh của thương hiệu trên thị trường hay mở rộng tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp đã đang và sẽ được sản xuất trên cơ sở không tách rời chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã đề ra.
Chiến lược marketing hay kế hoạch marketing truyền thống gồm 4 yếu tố hỗn hợp sau:
Sản phẩm: Là thành phần cơ bản nhất rong chiến lược marketing Mix Các chính sách chung về nhãn hiệu, sản phẩm, định vị, hủy bỏ và sữa chữa bổ sung, thiết kế mẫu mã, bao bì,…
Giá: Là thành phần quan trọng không kém trong marketing Mix bao gồm giá bán sỉ, giá bán lẻ, chiết khấu, giảm giá, tín dụng Giá phải tương xứng với giá trị nhận được của khách hàng và có khả năng cạnh tranh.
Kênh phân phối: Là những hoạt động làm cho sản phẩm có thể tiếp cận với khách hàng mục tiêu Các doanh nghiệp phải hiểu rõ, tuyển chọn và liên kết những nhà trung gian để cung ứng sản phẩm, dịch vụ đến thị trường mục tiêu một cách hiệu quả.
Xúc tiến: Bao gồm những hoạt động dùng để thông đạt và thúc đẩy quá trình đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu Các doanh nghiệp phải thiết lập những chương trình quảng cáo, khuyến mãi, P.R, các hoạt động marketing trực tiếp Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng phải có chính sách trong tuyển mộ, huấn luyện và động viên đội ngũ bán hàng.
Theo Robert Lauterborn cho rằng 4P (Product, Price, Place, Promotion) là để đáp ứng 4C (Customer, Cost, Convenience, Communication) của khách hàng. Doanh nghiệp muốn chiến thắng trên thị trường phải đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách có hiệu quả bằng các sản phẩm với giá cả hợp lý, tạo sự tiện lợi cho khách hàng và phải có cách thông đạt thích hợp Một chiến lược marketing về cơ bản giải quyết những vấn đề sau:
Thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh là gì? (Xác định thị trường mục tiêu)
Khách hàng của công ty là ai? (Xác định khách hàng trọng tâm)
Sản phẩm, dịch vụ của công ty sẽ được định vị như thế nào? Và tại sao khách hàng phải mua hàng của công ty mà không phải là hàng của đối thủ cạnh tranh.( Định hướng cho chiến lược cạnh tranh của công ty)
Công ty sẽ thực hiện những cải tiến thay đổi gì liên quan đến sản phẩm, giá, kênh truyền thông?
1.1.2.2 Phân loại chiến lược Marketing:
Chiến lược dẫn đầu: Dẫn đầu về giá, chất lượng hay tổng chi phí thấp nhất. Chiến lược tạo sự nổi bật: Tạo sự khác biệt, nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược tập trung: Là tập trung vào một hay nhiều phân khúc thị trường.
Quản trị Marketing
Theo Philip Kotler thì “Quản trị Marketing” là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thi hành những biện pháp nhằm thiết lập, cũng cố, duy trì những cuộc trao đổi có lợi với những người mua đã được lựa chọn để đạt được những nhiệm vụ xác định của doanh nghiệp như thu lợi nhuận, tăng khối lượng hàng tiêu thụ, mở rộng thị trường,…
Hay quản trị marketing là quá trình lập kế hoạch, thực hiện, định giá, khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ nhằm thỏa mãn khách hàng mục tiêu và đạt được mục tiêu của tổ chức bao gồm việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát nó.
Tuy nhiên, theo quan niệm của tác giả thì “Quản trị Marketing” là một quá trình đặt ra mục tiêu kinh doanh, lên kế hoạch, tổ chức, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các giải pháp đã đề ra nhằm đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách nhanh chống, hiệu quả, giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh cuối cùng của mình là lợi nhuận dưới sự phối hợp chặt chẽ từ các phòng ban trong doanh nghiệp.
Quá trình quản trị marketing gồm có 3 giai đoạn có quan hệ chặt chẽ với nhau là:
Giai đoạn hoạch định: Gồm các hoạt động xác định mục tiêu, đánh giá cơ hội, xác định chiến lược marketing, phát triển kế hoạch marketing, chương trình marketing.
Giai đoạn tổ chức thực hiện: Gồm các kế hoạch và chương trình marketing cụ thể.
Giai đoạn kiểm tra các kế hoạch và chương trình marketing bao gồm việc đo lường kết quả và đánh giá sự tiến triển của hoạt động marketing.
Ngân hàng và đặc điểm của các hoạt động kinh doanh trong NHTM:4
Đặc điểm kinh doanh của NHTM
NHTM cũng là một loại hình doanh nghiệp kinh doanh tiền chính vì thế NHTM có đặc điểm chung của một doanh nghiệp, đồng thời nó cũng có những nét đặc trưng riêng sau:
Ngân hàng là một định chế tài chính với hoạt động kinh doanh chủ yếu là kinh doanh tiền và các dịch vụ liên quan đến tiền.
Kinh doanh ngân hàng là hoạt động kinh doanh rủi ro cao vì hoạt động kinh doanh của ngân hàng chịu ảnh hưởng mạnh bởi những biến động của nền kinh tế thị trường trong và ngoài nước, các chính sách tài chính tiền tệ của chính phủ như: các chính sách liên quan đến lạm phát, chính sách cung tiền, các chính sách hỗ trợ xuất nhập khẩu,…
Sản phẩm của ngân hàng khác hẳn với các sản phẩm hữu hình khác, các đặc tính của sản phẩm từ các ngân hàng khác nhau đều có điểm chung là rất khó tạo sự khác biệt Sản phẩm ngân hàng là sản phẩm phi vật chất.
Hoạt động kinh doanh của ngân hàng luôn được giám sát chặt chẽ, buộc phải theo sự quản lý các luật lệ và quy định.
Mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng (người gửi, người vay tiền) là mối quan hệ dựa trên cơ sở tín nhiệm lẫn nhau.
Công nghệ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh ngân hàng vì nó tác động trực tiếp đến việc tính toán các chi phí sản xuất và việc định giá các sản phẩm của ngân hàng vì công nghệ là một trong những yếu tố mang tính chất quyết định chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
Mức độ cạnh tranh về chất lượng sản phẩm của ngân hàng cao, do nguyên liệu chính để hình thành nên sản phẩm dịch vụ ngân hàng chính là “tiền”, đây là loại nguyên liệu có tính xã hội hóa và nhạy cảm cao Tính xã hội hóa ở đây là chỉ cần một sự thay đổi nhỏ về lãi suất cũng có thể làm dịch chuyển một lượng lớn khách hàng từ ngân hàng này sang ngân hàng khác và tính nhạy cảm cao bộc lộ khi ngân hàng tạo ra một sản phẩm được xã hội ưa chuộng thì trong khoảng thời gian ngắn nhất các ngân hàng khác cũng có thể tạo ra sản phẩm đó để cạnh tranh.
Kinh doanh ngân hàng là lĩnh vực kinh doanh có tính hệ thống cao Tính hệ thống ở đây không chỉ đơn thuần là do yêu cầu có sự thống nhất về nghiệp vụ mà còn thể hiện ở chổ cần phải có sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các ngân hàng về tính thanh khoản, về vốn kinh doanh, chia sẽ rủi ro, đảm bảo tính an toàn của bản thân, của hệ thống và của cà nền kinh tế Do đó, ngân hàng được đặt trong môi trường pháp lý nghiêm ngặt bởi luật và các quy định, bị chi phối mạnh mẽ bởi chính sách tài chính tiền tệ quốc gia.
Việc phân phối sản phẩm dịch vụ ngân hàng mang tính trực tiếp cao.
Chức năng và vai trò của NHTM trong nền kinh tế
NHTM truyền thống có 3 chức năng cơ bản gồm: trung gian tài chính, chức năng tạo tiền và chức năng sản xuất.
Trung gian tài chính: NHTM đóng vai trò trung gian thực hiện các nghiệp vụ bao gồm cấp tín dụng, nghiệp vụ thanh toán, trung gian ngoại hối, chiết khấu Vai trò trung gian thể hiện.
Trung gian giữa các khách hàng gồm: trung gian tín dụng, trung gian thanh toán và quản lý phương tiện thanh toán.
Trung gian giữa NHTW và công chúng: NHTM đóng vai trò trung gian thực thi các chi chính sách tài chính tiền tệ giữa NHTW và công chúng.
Chức năng tạo tiền: Thông qua quá trình hoạt động nhận gửi và cấp tín dụng của NHTM thì một lượng lớn tiền bút tệ được sinh ra và góp phần gia tăng khối tiền tệ phục vụ nhu cầu chu chuyển và phát triển nển kinh tế.
Theo Paul A Samuelson “Sự thật là toàn bộ hệ thống ngân hàng có thể làm được cái mà từng ngân hàng nhỏ một không thể làm được: nó có thể mở rộng việc cho vay nợ và từ đó mở rộng nguồn tiền lên gấp nhiều lần so với số mà các dữ trữ mới tạo ra cho nó, cho dù bao giờ mỗi ngân hàng nhỏ chỉ vay một phần số tiền ký gửi”.
(Trích Nghiệp vụ NHTM, trang 59, Giáo sư Tiến sĩ Lê Văn Tư, NXB Tài Chính)
Tổng số tiền gửi mở rộng được tính theo công thức:
Tổng tiền mở rộng =Số nhân tiền gửi mở rộng Tiền gửi ban đầu
=1/Tỷ lệ dữ trữ bắt buộc Tiền gửi ban đầu
Chức năng sản xuất: Với chức năng này NHTM sẽ sử dụng yếu tố đầu vào mà nguyên liệu chính là tiền để tạo ra sản phẩm dịch vụ đặc thù cung cấp cho khách hàng, những sản phẩm này bao gồm: Sản phẩm huy động vốn, tín dụng , thẻ ATM, dịch vụ thanh toán,…
Bên cạnh đó NHTM còn có một số chức năng khác như : chức năng tài trợ ngoại thương và mở rộng nghiệp vụ ngân hàng quốc tế (đáp ứng cho hoạt động ngoại thương), lưu trữ và quản lý chứng khoán cho khách hàng, dịch vụ thu lãi chứng khoán, tư vấn tài chính và đầu tư cho các doanh nghiệp, bảo quản giấy tờ có giá cho khách hàng, cho thuê két sắt,…
+Hình 1.1 Sơ đồ chức năng cơ bản của ngân hàng đa năng ngày nay
(Nguồn: Commercial bank management, 2001, trang 4, NXB Tài Chính)
Trên thực tế các ngân hàng ngày nay không chỉ đóng vai trò nhận gửi và cho vay mà còn thực hiện rất nhiều vai trò mới để có thể cạnh tranh thành công trên thị trường cụ thể:
Vai trò trung gian: Chuyển các khoản tiết kiệm chủ yếu từ hộ gia đình thành các khoản tín dụng cho các tổ chức kinh doanh và các thành phần khác để đầu tư vào các hoạt động sản xuất kinh doanh, nhà xưởng, thiết bị và các tài sản khác.
Vai trò thanh toán: Thay mặt khách hàng thực hiện thanh toán cho việc mua hàng hóa, dịch vụ thông qua các hình thức phát hành séc, cung cấp mạng lưới thanh toán điện tử, kết nối các quỹ và thanh toán tiền giấy, tiền đúc.
Vai trò bảo lãnh: Cam kết trả nợ cho khách hàng khi khách hàng mất khả năng thanh toán.
Vai trò đại lý: Thay mặt khách hàng quản lý và bảo vệ tài sản của họ, phát hành và chuộc lại các chứng khoán Bên cạnh đó, ngân hàng còn giữ vai trò làm đại lý thanh toán các các dịch vụ của các trung tâm thẻ Visa Card, Mastercard, đại lý chuyển tiền nhanh Western Union, thu phí Mobile,…
Vai trò thực hiện chính sách: Thực hiện các chính sách kinh tế của Chính phủ, góp phần điều tiết sự tăng trưởng kinh tế và theo đuổi các mục tiêu xã hội.
Ngoài các vai trò trên các NHTM còn thực hiện thêm các vai trò khác như: tư vấn tài chính cho hàng, cất giữ hộ tài sản và các loại giấy tờ có giá theo nhu cầu của khách hàng,…
Các sản phẩm dịch vụ của NHTM
1.2.4.1 Khái niệm và đặc điểm dịch vụ ngân hàng:
- Dịch vụ: Dịch vụ là mọi biện pháp hay lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho bên thứ hai và chủ yếu là không sờ thấy được cũng không dẫn đến sự chiếm đoạt một cái gì đó Việc thực hiện dịch vụ có thể có và cũng có thể không liên quan đến hàng hóa dưới dạng vật chất của nó.
- Dịch vụ ngân hàng: Được hiểu là các nghiệp vụ ngân hàng về vốn, tiền tệ, thanh toán,… mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu kinh doanh, sinh lợi, tiêu dùng hay cất trữ tài sản,…và ngân hàng thu chênh lệch lãi suất, tỷ giá hay thu phí thông qua dịch vụ ấy.
- Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng: là một trong những sản phẩm dịch vụ vì thế dịch vụ ngân hàng mang đầy đủ đặc điểm của một dịch vụ thông thường như:
Tính phi vật chất: Các dịch vụ mang tính phi vật chất Chúng ta không thể sờ thấy, nhìn thấy, không có mùi vị Chính vì thế, để cũng cố lòng tin của người tiêu dùng đối với các sản phẩm dịch vụ của mình thì các NH cung ứng dịch vụ phải tìm cách tăng tính hữu hình của dịch vụ nhằm giúp người tiêu dùng có thể nhìn thấy, sờ thấy được để thu hút sự quan tâm của khách hàng.
Tính không thể tách rời: Dịch vụ ngân hàng cũng được tạo ra và tiêu dùng một cách đồng thời hay nói cách khách quá trình sản xuất và quá trình tiêu dùng dịch vụ diễn ra cùng lúc , không dữ trữ được và bị hạn chế về thời gian Chính vì thế, các ngân hàng phải chủ động tính toán, cân nhắc, tổ chức phục vụ chu đáo nhằm đảm bảo dịch vụ được thực hiện một cách nhanh chống và cũng cố lòng tin của khách hàng.
Tính không ổn định về chất lượng: Cũng như các sản phẩm dịch vụ thông thường, dịch vụ ngân hàng cũng phụ thuộc rất nhiều vào thời gian, địa điểm cung ứng dịch vụ và nhất là những nhân viên ngân hàng trực tiếp bán hàng Vì vậy, để đảm bảo chất lượng phục vụ tốt ngân hàng nên thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn nghiệp vụ cho những nhân viên trực tiếp cung ứng dịch vụ cho khách hàng Bên cạnh đó, ngân hàng phải thường xuyên theo dõi đánh giá nhằm đo lường mức độ hài lòng của khách hàng thông những ý kiến đóng góp thu thập được từ các cuộc thăm dò trực tiếp với khách hàng để từ đó đưa ra chiến lược phù hợp.
Tính không lưu giữ được: Là sản phẩm vô hình chính vì thế dịch vụ ngân hàng không thể lưu giữ, tồn kho được như những sản phẩm hữu hình khác.
Tính không thuần nhất: Cùng một dịch vụ ngân hàng nếu được thực hiện cho các khách hàng khác nhau hoặc được thực hiện bởi những nhân viên khác nhau và tại những thời điểm khác nhau thì chất lượng phục vụ sẽ khác nhau.
Ngoài những đặc điểm trên dịch vụ ngân hàng còn có thêm những đặc điểm:
Dịch vụ ngân hàng là sản phẩm được tạo ra trên cơ sở nguyên liệu chính là tiền, đây chính là một yếu tố nhạy cảm và phụ thuộc rất nhiều vào tâm lý, lòng tin của khách hàng đối với ngân hàng trước những biến động về kinh tế xã hội.
Mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng trong quá trình cung cấp dịch vụ là môi quan hệ tương tác lẫn nhau Vì vậy, việc gắn bó giữa khách hàng và ngân hàng mang lại ý nghĩa rất lớn cho khách hàng cũng như ngân hàng.
1.2.4.2 Các sản phẩm dịch vụ của NHTM:
Công nghệ ngày càng hiện đại, trình độ nhận thức của người tiêu dùng ngày càng nâng cao Và để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng thì xu hướng phát triển của các dịch vụ ngân hàng cũng phải ngày càng đa dạng và tiện lợi hơn Chính vì thế, ngân hàng trong thời đại ngày nay được coi như một siêu thị dịch vụ hay một cửa hàng bách hóa với hàng trăm, hàng ngàn sản phẩm dịch vụ khác nhau tùy theo cách phân loại cũng như tùy theo trình độ phát triển của từng ngân hàng Nhưng dù đứng trên gốc độ nghiên cứu nào đi nữa thì một NHTM thường có các sản phẩm dịch vụ cơ bản sau:
Dịch vụ huy động vốn: Đây là một trong những dịch vụ truyền thống điển hình của các NHTM Dịch vụ huy động vốn chủ yếu của ngân hàng là huy động tiền gửi tiết kiệm của công chúng Đồng thời ngân hàng phải thanh toán các cho khách hàng các khoản lãi phát sinh từ số tiền gửi của họ.
Một số sản phẩm huy động vốn chủ yếu như: Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn, tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiển gửi, kỳ phiếu,…
Dịch vụ tín dụng: Là hoạt động kinh doanh đóng vai trò quan trọng nhất và mang lại lợi nhuận chủ yếu cho các NHTM (ở Việt Nam lợi nhuận từ cho vay chiếm trên 70% hiệu quả kinh doanh ở hầu hết tất cả các NHTM) Các NHTM sử dụng nguồn huy động được để cấp tín dụng cho các cá nhân và tổ chức kinh tế với nhiều hình thức như: cho vay, chiết khấu, bảo lãnh ngân hàng, bao thanh toán, thấu chi và các hình thức tín dụng khác.
Dịch vụ thanh toán: Cũng là một trong những chức năng quan trọng của
NHTM Với vai trò là trung gian tài chính, các NHTM phải đảm bảo cho các giao dịch thanh toán hàng hóa, dịch vụ được diễn ra thuận lợi nhanh chống và đảm bảo mức độ an toàn cao nhất Bên cạnh đó, công nghệ ngân hàng ngày càng hiện đại cũng là một trong những điều kiện tiên quyết cho ra đời hàng loạt dịch vụ thanh toán hiện đại, nhanh chống và tiện dụng Một số dịch vụ thanh toán hiện đại qua ngân hàng gồm: Dịch vụ nhận chuyển tiền nhanh Western Union, đại lý thanh toán thẻ quốc tế Visa Card, Master Card,…
Dịch vụ kinh doanh ngoại hối: mua bán và trao đổi ngoại tệ
Dịch vụ ủy thác: quản lý tài sản và các vấn đề tài chính cho các tổ chức hoặc cá nhân
Dịch vụ tư vấn và bảo hiểm
Dịch vụ bất động sản: nhận làm trung gian mua bán, ký gửi các loại tài sản là bất động sản như nhà cửa, đất đai,…
Dịch vụ môi giới chứng khoán
Dịch vụ bảo quản giấy tờ có giá và cho thuê két sắt
Chiến lược Marketing trong kinh doanh NHTM
Marketing dịch vụ NHTM
Marketing dịch vụ ngân hàng là hoạt động marketing ứng dụng trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng và dựa trên nền tảng marketing căn bản Nhằm mục tiêu mang lại lợi nhuận cho các ngân hàng Có thể nói marketing ngân hàng là một công cụ không thể thiếu đối với một ngân hàng hiện đại trong xu thế toàn cầu hóa kinh tế ngày nay.
Theo tác giả, marketing ngân hàng là các hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của một ngân hàng so với đối thủ từ đó giúp ngân hàng quảng bá hình ảnh của mình, giúp tăng doanh số và thị phần của ngân hàng.
Marketing ngân hàng là một công cụ hỗ trợ đắc lực cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng, góp phần đưa hình ảnh thương hiệu ngân hàng ngày càng gần gũi người tiêu dùng.
1.3.1.2 Đặc điểm của marketing dịch vụ ngân hàng:
Marketing đóng vai trò quan trọng quyết định hiệu quả kinh doanh của ngân hàng hiện đại ngày nay và nhất là trong thời đại kinh tế thị trường ngày nay và khi cánh cửa thị trường tài chính Việt Nam sẽ hoàn toàn mở cửa theo lộ trình 7 năm sau khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO
Mặc dù vẫn dựa trên nền tảng là marketing căn bản nhưng vì dịch vụ ngân hàng là loại sản phẩm tài chính mang tính nhạy cảm cao nên Marketing trong hoạt động ngân hàng có những đặc điểm khác biệt so với các lĩnh vực dịch vụ khác cụ thể:
Marketing ngân hàng là loại hình marketing dịch vụ tài chính: Dịch vụ ngân hàng là một trong những dịch vụ tài chính và cũng chính tính vô hình của dịch vụ ngân hàng là một trong những khó khăn cho người tiêu dùng trong việc đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ Bên cạnh đó, sản phẩm dịch vụ ngân hàng được hình thành đồng thời với quá trình tiêu thụ dịch vụ Vì vậy, nhiệm vụ của marketing là phải làm sao để gia tăng tính hữu hình của dịch vụ ngân hàng, làm cho khách hàng cảm nhận được chất lượng dịch vụ, đảm bảo tính đồng bộ hóa trong quá trình cung ứng dịch vụ, sự khác biệt và tạo được lợi thế cạnh tranh với các đổi thủ nhằm tối đa hóa lợi nhuận.
Marketing ngân hàng thuộc loại marketing quan hệ: Sản phẩm dịch vụ ngân hàng được tạo ra đồng thời với quá trình tiêu dùng Chính vì thế, khi tính cạnh tranh của thị trường dịch vụ tài chính ngày càng gia tăng, đe dọa đến sự phát triển mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng thì muốn tồn tại các ngân hàng phải thực hiện tốt chính sách marketing quan hệ nhằm mục đích cải thiện và duy trì mối quan hệ với khách hàng cũ, đồng thời tìm kiếm khách hàng mới thông qua việc tạo ra sản phẩm dịch vụ mới Để thực tốt điều này, bộ phận marketing phải tiến hành phân loại, theo dõi và có biện pháp đánh giá cụ thể nhằm duy trì và phát triển phù hợp các mối quan hệ nhằm đạt được hiệu quả cao cho chiến lược kinh doanh của đơn vị.
Marketing ngân hàng là loại hình marketing hướng nội: Là hoạt động marketing dành cho các nhân viên, các bộ phận và các phòng ban bên trong ngân hàng do sản phẩm dịch vụ ngân hàng được tạo ra đồng thời bởi sự tham gia của khách hàng, nhân viên và cả cơ sở vật chất cần thiết trong lĩnh vực hoạt động ngân hàng Sản phẩm dịch vụ ngân hàng thường không khác biệt nhiều lắm nếu được thực hiện bởi những ngân hàng khác nhau Chính vì thế, thái độ phục vụ của nhân viên là một trong những yếu tố quyết định chất lượng sản phẩm dịch vụ Từ những lý do trên, để có cạnh tranh hiệu quả so với các đổi thủ thì ngân hàng phải thực hiện tốt công tác marketing đối nội trong đội ngũ nhân viên của mình Chính những nhân viên bán hàng trực tiếp này sẽ là cầu nối hiệu quả giữa ngân hàng và khách hàng Ngoài ra, việc thực hiện tốt marketing hướng nội sẽ giúp cho ngân hàng không chỉ giữ được nhân viên giỏi mà còn giúp cho sản phẩm dịch vụ của ngân hàng ngày càng thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng qua tác phong chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên.
1.3.1.3 Chức năng và vai trò:
Hoạt động marketing là công cụ hỗ trợ đắc lực cho các ngân hàng trước khi muốn phát triển sản phẩm mới Thông qua những thông tin thu thập được từ khách hàng của họat động marketing sẽ giúp cho ngân hàng đưa ra sản phẩm dịch vụ mới mang tính chất đón đầu và phù hợp với mong muốn của người tiêu dùng.
Kiểm soát tốt hoạt động marketing nhất là marketing đối nội sẽ giúp ngân hàng bán sản phẩm dịch vụ một cách hiệu quả, đồng thời giữ chân khách hàng lâu dài Với loại hình kinh doanh sản phẩm dịch vụ thì con người hay nguồn nhân sự luôn đóng vai trò quyết định đến chất lượng sản phẩm dịch vụ Bên cạnh đó, dịch vụ ngân hàng là loại hình dịch vụ tài chính mang tính nhạy cảm cao vì thế yếu tố con người càng giữ vai trò trọng tâm hơn.
Thông qua hoạt động marketing hình ảnh sản phẩm dịch vụ cũng như hình ảnh về ngân hàng sẽ ngày càng tiến gần người tiêu dùng Hay nói cách khác marketing chính là cầu nối giữa ngân hàng và khách hàng.
Marketing là công cụ hữu ích giúp các nhà quản trị ngân hàng có thể nắm bắt được những biến đổi của thị trường cũng như những nhu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng Chính nhờ marketing mà các nhà quản lý ngân hàng đưa ra những quyết định đúng đắn cho chiến lược kinh doanh của mình từ đó hướng các hoạt động ngân hàng theo đúng mục tiêu chiến lược đã đề ra.
Với đặc điểm marketing ngân hàng thuộc loại marketing quan hệ vì thế hoạt động marketing trong hoạt động ngân hàng sẽ giúp cho ngân hàng thiết lập mối quan hệ lâu dài với khách hàng bằng cách tích lũy và cũng cố lòng tin thông qua những lần khách hàng sử dịch vụ, dưới sự tương tác trực tiếp được thực hiện giữa đội ngũ nhân viên giỏi chuyên môn nghiệp vụ với khách hàng của mình trong quá trình cung cấp dịch vụ.
Marketing góp phần tạo vị thế cạnh tranh của ngân hàng bởi vì thông qua hoạt động marketing mà các ngân hàng từng bước khẳng định vị trí khác biệt mà sản phẩm mình có, từng bước gia tăng sự cảm nhận của khách hàng về sự khác biệt đó và đưa sự nhận biết đó vào trong não của người tiêu dùng.
Chiến lược Marketing trong hoạt động kinh doanh của NHTM
Chiến lược marketing trong hoạt động kinh doanh của NHTM là lý luận về marketing mà ngân hàng, đơn vị kinh doanh mong đạt được mục tiêu marketing của mình Chiến lược marketing bao gồm việc ra các quyết định có liên quan đến chi tiêu marketing của ngân hàng, hỗn hợp marketing và sự phân phối marketing trong mối quan hệ đến điều kiện cạnh tranh và môi trường dự kiến.
Chiến lược marketing phản ánh quan điểm tốt nhất của ngân hàng về cách thức mà họ có thể áp dụng kỹ năng và nguồn lực của họ một cách có lợi nhất trên thị trường Hay chiến lược marketing là quá trình ngân hàng chuyển tải mục tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh của mình thành các hoạt động trên thị trường.
(Trích Marketing ngân hàng, trang 136, Tiến sĩ Trịnh Quốc Trung, NXB Thống kê)
Chiến lược marketing bao giờ cũng được xây dựng dựa trên chiến lược kinh doanh chung của doanh nghiệp Cụ thể
Chiến lược kinh doanh tổng thể được xây dựng dựa trên tầm nhìn chiến lược lâu dài cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đó Bao gồm các bước:
1 Hoạch định chiến lược: Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lỗi, phân tích chiến lược và hình thành chiến lược
2 Cụ thể hóa chiến lược: Xác định mục tiêu chiến lược và các tưởng chủ đạo
3 Lập kế hoạch kinh doanh cụ thể
5 Theo dõi và đánh giá
6 Thử nghiệm và điều chỉnh chiến lược
Từ chiến lược kinh doanh cụ thể trên ta tiến hành quy trình xây dựng kế hoạch marketing.Trong thực tế, quy trình xây dựng chiến lược kế hoạch marketing được chia làm 2 cấp: cấp điều hành (cấp cao) và cấp đơn vị kinh doanh cụ thể:
Quy trình xây dựng kế hoạch kinh doanh cấp cao: Đây được xem kế hoạch của đơn vị tham mưu Nó nhằm xác định và xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và nhằm đảm bảo tính nhất quán , sự phối hợp hài hòa giữa các đơn vị chức năng và đơn vị kinh doanh Bao gồm các bước:
1 Xác định mục tiêu marketing
2 Phân tích tình hình thị trường
4 Xác định thị trường mục tiêu
5 Chiến lược marketing định hướng
6 Kế hoạch triển khai thực hiện
7 Kế hoạch theo dõi đều chỉnh
Quy trình xây dựng kế hoạch marketing của đơn vị kinh doanh: Được xem là bảng kế hoạch marketing của đơn vị tác chiến, đơn vị trực tiếp thực hiện các kế hoạch kinh doanh cụ thể, một môi trường cụ thể và những sản phẩm cụ thể Bao gồm các bước:
1 Xác định mục tiêu marketing
2 Phân tích tình hình thị trường
4 Xác định thị trường mục tiêu
6 Kế hoạch triển khai thực hiện
7 Kế hoạch theo dõi đều chỉnh
Như vậy, có thể thấy tuy các bước xây dựng kế hoạch marketing giữa 2 cấp là giống nhau nhưng việc triển khai các bước trong quy trình và sử dụng những công cụ trong từng cấp khác nhau.
Chiến lược marketing tại SGDII BIDV là chiến lược marketing của một đơn vị kinh doanh Chính vì thế tác giả xin phép được trình bày phần “Quy trình xây dựng kế hoạch marketing của đơn vị kinh doanh” cụ thể:
Các bước xây dựng chiến lược marketing ngân hàng:
Chiến lược marketing NH được xem là một trong những bộ phận góp phần thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của NH đó Một chiến lược marketing
NH gồm những bước sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu marketing:
Từ mục tiêu chiến lược kinh doanh của NH trong giai đoạn nhất định (2009-
2012), lãnh đạo phụ trách marketing đơn vị sẽ tiến hành phân tích sơ bộ những tác động ảnh hưởng của môi trường kinh doanh lên chiến lược và xác định mục tiêu cụ thể của chiến lược marketing cần thiết cho đơn vị.
Bước 2: Phân tích tình hình thị trường:
Phân tích để xác định vị thế hiện tại của NH trên thị trường, những đối thủ, biến động nhu cầu trên thị trường và xu hướng phát triển của thị trường Ở bước này
NH cần phải giải quyết những vấn đề sau:
Tiềm năng trên thị trường hiện tại như thế nào?
Số lượng đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiểm ẩn trên thị trường?
Tiềm lực tài chính hiện tại của Ngân hàng? (Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 2006-2008, những chính sách hỗ trợ từ BIDV TW)
Thị phần hiện tại đạt được?
Vị thế thương hiệu trên thị trường được đánh giá như thế nào?
Bước 3: Phân khúc thị trường và xác định thị trường mục tiêu
Cũng như tất cả những nghành nghề kinh doanh khác, việc lựa chọn đúng thị trường mục tiêu cho những sản phẩm dịch vụ của mình là một trong những yếu tố cơ bản đầu tiên sẽ giúp NH lựa chọn chiến lược marketing phù hợp nhằm năng góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và tối thiểu hóa chi phí marketing một cách tốt nhất Thông qua bước đầu tiên này NH sẽ xác định được nhóm khách hàng tiềm năng và phân chia nhu cầu của khách hàng vào những nhóm khác nhau dựa trên kết quả điều tra phân tích từ những kết quả cứu thị trường
Việc xác định đúng đối tượng khách hàng mục tiêu và phân nhóm khách hàng giúp NH đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách tối đa Đồng thời, các NH có thể tranh thủ kết hợp bán chéo các sản phẩm dịch vụ liên quan một cách hiệu quả Bước lựa chọn phân khúc thị trường này rất cần thiết vì nguồn lực NH có hạn, do đó các NH phải tiến hành lựa chọn những lĩnh vực cụ thể để đầu tư phù hợp với nguồn lực khan hiếm của mình nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất. Ở bước này ngân hàng cần phải thu thập những thông tin cần thiết để trả lời những câu hỏi sau:
Thị trường hiện tại có nhiều đối thủ cạnh tranh không?
Tiềm năng của thị trường như thế nào? (Thị phần, lượng khách hàng tiềm năng, thu nhập bình quân đầu người)
Khách hàng mục tiêu nhắm đến là ai? (Ai sẽ là người sử dụng dịch vụ của mình?)
Phân khúc thị trường nào ngân hàng cần nhắm đến?
Bước 4 : Xây dựng chiến lược 7Ps cụ thể phù hợp
Sản phẩm dịch vụ ngân hàng là một trong những sản phẩm dịch vụ đặc biệt, có nhạy cảm cao và đòi hỏi chất lượng niềm tin của người tiêu dùng Vì thế, việc xây dựng chiến lược marketing NH theo tác giả ngoài 4Ps truyền thống là ( Sản phẩm_Product, Giá_Price, Phân phối_Place, Xúc tiến_Promotion) cần xem xét thêm 3Ps nữa là ( Person_Con người, Process_Qui trình và Physical_Sự phù hợp về yếu tố vật chất)
Như vậy, ở bước này dựa trên những kết quả phân tích tư những nghiên cứu thị trường và khoản ngân sách cho phép của mình, NH sẽ tiến hành xây dựng chiến lược cụ thể cho từng P trong chiến lược 7Ps của marketing cụ thể:
Chiến lược sản phẩm giúp ngân hàng tung ra những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng về chất lượng, tính đa dạng và phải tạo được sự khác biệt. Chiến lược sản phẩm phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Phân tích đánh giá các sản phẩm, dịch vụ hiện tại;
Mức độ đa dạng hóa, sự khác biệt của các sản phẩm dịch vụ;
Phát triển những sản phẩm dịch vụ mới trên thị trường;
Bài học kinh nghiệm về thành công của một số NHTM hàng đầu trên địa bàn TPHCM trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
Thành lập và chính thức đi vào hoạt động tháng 6/1993 đến nay ACB đã đạt được nhiều thành tực đáng kể sau hơn 15 năm hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng Được đánh giá là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam hai năm liền 2005 -
2006 và Ngân hàng bán lẻ xuất sắc nhất Việt Nam năm 2006 và được chứng nhận là ngân hàng có Dịch vụ Ngân hàng bán lẻ được hài lòng nhất năm 2008 Có được thành công đó một phần là do ngay từ khi thành lập ACB luôn định hướng chiến lược phát triển kinh doanh của mình là “Định hướng phát triển ngân hàng bán lẻ” và một phần còn lại là nhờ vào chiến lược marketing bổ trợ khá hiệu quả của ACB trong thời gian qua cụ thể
Về chiến lược sản phẩm: ACB thực hiện chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ NHBL nhắm vào đối tượng khách hàng cá nhân ACB còn đẩy mạnh cung cấp các sản phẩm phái sinh và là Ngân hàng tiên phong trong việc sáng lập sàn giao dịch vàng đầu tiên tại Việt Nam Một trong những thành tựu khá đặc sắc của ACB trong việc xây dựng chiến lược sản phẩm của mình đó là xây dựng trung tâm CallCenter 247 để hỗ trợ khách hàng 24/24 về các thông tin về sản phẩm dịch vụ
Bên cạnh đó, ACB đã rất thành công trong việc mở rộng kênh phân phối trực tuyến các giao dịch ngân hàng như vay tiêu dùng, thanh toán qua mạng,… thông qua hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ trực tuyến
Trong công tác định giá, ACB đã rất thành công khi xây dựng chiến lược giá gộp cho sản phẩm của mình điển hình là sản phẩm thẻ Visa-Electron, cụ thể những khách hàng sử dụng thẻ Visa-Electron của ACB khi đi du lịch sẽ được chương trình bảo hiểm y tế tại quốc gia khách hàng đến
Ngoài ra, ACB đã rất thành công trong việc thực hiện các chương trình xúc tiến xây dựng hình ảnh thương hiệu thông qua việc đưa hình ảnh chiếc ghế đá vững chắc luôn được khách hàng dễ dàng nhận ra ở bất cứ nơi đâu trên các kênh truyền hình, tạp chí ACB luôn nhất quán trong cách xây dựng và thể hiện hình ảnh thương hiệu của mình trước khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà đầu tư, công chúng nói chung ngay từ ngày đầu thành lập
Thêm vào đó, thành công của ACB trong chiến lược marketing có được ngày nay là do Lãnh đạo của ACB ngay từ đầu thành lập đã xác định công tác chiến lược marketing không phải đơn thuần là công tác của bộ phận marketing mà là công việc của toàn bộ cán bộ nhân viên ACB Những nhân viên luôn được đào tạo bài bản theo chương trình hợp tác đào tạo nguồn nhân lực được ACB chú trọng từ năm
1998 đã giúp ACB xây dựng được hình ảnh thương hiệu ACB ngân hàng bán lẻ xuất sắc từ năm 2005.
Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank)
Thành lập và đi vào hoạt động cuối tháng 12/1991, Sacombank cũng đã định hướng cho chiến lược phát triển của mình là phát đấu trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam Qua gần 18 năm thành lập và đi vào hoạt động Sacombank cũng đã đạt được những thành tích đáng kể trong lĩnh vực bán lẻ. Trong hai năm liên tiếp 2007-2008 Sacombank được Tổ chức Asian Banking and Finance – Anh Quốc bình chọn là “Ngân hàng bán lẻ của năm” và là “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam” do Tổ chức Asset – Hồng Kông bình chọn
Sacombank cũng là một trong những NHTMCP có hẳn bộ phận Marketing riêng lẻ đảm nhận công việc marketing và phát triển thương hiệu của NH. Sacombank đã và đang tiếp tục khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực bán lẻ thông qua tiến trình thực hiện chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ dựa trên hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại.
Sacombank là NHTMCP đầu tiên triển khai thành công kênh phân phối nhắm vào bộ phận khách hàng riêng lẻ Sacombank đã thật sự tạo được thiện cảm rất lớn cho khách hàng về hình ảnh thương hiệu của mình qua 2 mô hình NH chuyên biệt là mô hình NH dành cho phụ nữ, mô hình NH dành riêng cho người Hoa tại Việt Nam Đây được xem là một trong những hình thức Marketing hiệu quả của Sacombank trong chiến lược phát triển thương hiệu và mở rộng thị trường bán lẻ dành riêng phục vụ cho các đối tượng kiều bào người Hoa hơn 500.000 người đang sinh sống và làm việc tại TP HCM
Một trong những thành công rất lớn của Sacombank đó là chính sách chăm sóc khách hàng Khách hàng đến bất kỳ chi nhánh nào của Sacombank trong thời gian chờ đợi thực hiện giao dịch đều được NH phục vụ miễn phí các loại nước giải khát với đội ngũ nhân viên phục vụ nhiệt tình và chu đáo
Bên cạnh đó, Sacombank là một trong những NHTMCP đầu tiên xây dựng trung tâm lưu trữ dữ liệu thông tin khách hàng Đây là một trong những kho dữ liệu cần thiết không chỉ giúp Sacombank nghiên cứu và cho ra đời nhưng dịch vụ thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng mà còn giúp Sacombank xây dựng một chiến lược marketing hiệu quả nhằm vào đúng thị hiếu của từng phân nhóm khách hàng.
Như vậy, một chiến lược marketing hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của
NH đòi hỏi phải được xây dựng một cách bài bản dựa trên cơ sở lý luận nhất định.
Cơ sở lý luận chiến lược luôn là kim chỉ nam để một chiến lược marketing triển khai đúng hướng và phát huy hết tác dụng của nó trong việc thúc đẩy chiến lược kinh doanh của một NH
Từ thực tế nghiên cứu về thành công của các chiến lược marketing trong hoạt động kinh doanh của các NH trên, ta có thể thấy được tầm quan trọng của việc xây dựng một chiến lược marketing phù hợp và kịp thời mang tính đặc thù trong lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng trong điều kiện nền kinh tế hiện nay Trong thời điểm kinh tế khó khăn này, thành công của ACB, Sacombank đạt được trong lĩnh vực NHBL thời gian qua càng khẳng định hơn tầm quan trọng của một chiến lược marketing cần thiết cho hoạt động kinh doanh NHBL tại các NHTMCP nói chung và SGDII BIDV nói riêng Đây cũng là một trong những bài học kinh nghiệm rất hữu ích cho SGDII BIDV trong việc lựa chọn, xây dựng một chiến lược marketing phù hợp cho những sản phẩm dịch vụ NHBL mới bắt đầu được chú trọng tại Sở.
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA SGDII BIDV
Giới thiệu về Ngân hàng Đầu Tư và Phát triển Việt Nam SGDII BIDV
Ngân hàng Đầu Tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) trụ sở chính tại Tháp A, toà nhà VINCOM, 191 Bà Triệu, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội được thành lập từ năm 1957 với tên gọi đầu tiên là Ngân hàng Kiến Thiết BIDV là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực tài chính ngân hàng cũng là ngân hàng đi đầu trong lĩnh vực tài trợ cho hoạt động đầu tư và phát triển kinh tế của cả nước Năm
2008, là năm kinh tế toàn cầu nói chung, kinh tế Việt Nam nói riêng đang rơi vào tình trạng suy thoái sâu rộng Tuy nhiên, bằng những nổ lực đáng kể của mình BIDV đã hoàn thành xuất sắc kế hoạch kinh doanh năm 2008 Cụ thể đến cuối năm
2008, BIDV đã có mạng lưới trên toàn quốc với 108 chi nhánh, tổng số nhân viên trên 13.000 người, tổng tài sản đạt 242.316 tỷ đồng, huy động vốn đạt 200.595 tỷ đồng, tổng dư nợ tín dụng 154.176 tỷ đồng, tổng thu dịch vụ rồng đạt 1.855 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 3.300 tỷ đồng và nợ xấu dưới 3% với hệ số an toàn CAR đạt 8.94% (1)
Sở Giao dịch II Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam (SGDII BIDV) được thành lập tháng 4 năm 1995 và có trụ sở chính đặt tại 11 Bến Chương Dương, Phường Bến Nghé, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh
SGDII BIDV là một chi nhánh cấp 1 trong 108 chi nhánh trực thuộc BIDV và là chi nhánh đầu mối đại điện của BIDV tại khu vực kinh tế động lực ở phía Nam. SGDII BIDV là chi nhánh con trực thuộc BIDV chính vì thế mọi hoạt động của chi nhánh luôn gắn liền với mục tiêu chung mà BIDV đề ra cho toàn hệ thống về lĩnh vực hoạt động, đối tượng khách hàng, sản phẩm dịch vụ cung cấp,…
Tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2008, SGDII-BIDV là một trong những chi nhánh đặc biệt xuất sắc trong toàn hệ thống và là chi nhánh duy nhất tại vùng
Phân tích EFE
(1) (BIDV Báo cáo thường niên 2008 trang 13 đã có 330 nhân viên năng động, sáng tạo được đào tạo bài bản về trình độ chuyên môn nghiệp vụ; phong cách làm việc năng động và tác phong chuyên nghiệp Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2008, tổng tài sản của SGDII BIDV đạt 11.768 tỷ tăng 5.164 tỷ tương đương tăng 77% so với năm 2006, lợi nhuận trước thuế là 289 tỷ đồng tăng gấp tám lần so năm 2006, trích dự phòng rủi ro đạt 135 tỷ tăng 47% so với năm 2006 Năm 2008, mặc dù nền kinh tế toàn cầu nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng có nhiều biến động theo chiều hướng suy thoái, tác động tiêu cực đến tình hình hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng nhưng SGDII BIDV vẫn hoạt động kinh doanh hiệu quả và đạt được kết quả khả quan giữ vững vai trò là chi nhánh đi đầu nằm trong vùng kinh tế động lực phía Nam tổ quốc.
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài – EFE:
2.2.1 Sơ lược về tình hình kinh tế trong bối cảnh toàn cầu:
Năm 2008 là năm tình hình kinh tế có nhiều biến động theo chiều hướng suy thoái lan rộng toàn cầu mà bắt đầu từ cuộc khủng hoảng tài chính ngân hàng từ cuối năm 2007 xảy ra tại Mỹ Cuộc khủng hoảng này đã nhanh chống lan rộng sang các quốc gia lần lượt là các quốc gia Châu Mỹ, kế đó là Châu Âu, Châu Á… dẫn đến một cuộc đại suy thoái kinh tế toàn cầu với sự phá sản, sát nhập của hàng loạt Tập đoàn tài chính ngân hàng lớn như Lehman Brothers, Bearsteams, Bank of America mua lại Merrill Lynch,… Và hiện tại, tình hình hoạt động kinh doanh của các tập đoàn tài chính ngân hàng còn lại vẫn chưa được phục hồi và hậu quả suy thoái kinh tế toàn cầu vẫn đang diễn ra Theo dự đoán của một số nhà kinh tế, năm 2009 sẽ là năm suy thoái kinh tế xuống đỉnh điểm Chính vì thế, hoạt động kinh doanh của các tập đoàn kinh tế tài chính, các ngân hàng vẫn sẽ gặp nhiều khó khăn.
Môi trường kinh tế chung:
Cuối năm 2007, nền kinh tế Việt Nam bắt đầu có biểu hiện suy thoái kinh tế Mở đầu cho cuộc suy thoái kinh tế này là tình trạng bong bóng bất động sản bắt đầu vỡ và nguồn vốn trên thị trường chứng khoán của Việt Nam bắt đầu bị đảo chiều. Trong khoảng thời gian ngắn hàng loạt nhà đầu tư lâm vào vỡ nợ và tình trạng này kéo dài đến cuối năm 2008 do những khoảng vay của ngân hàng kinh doanh bất động sản đáo hạn sau một năm Đi cùng với cuộc khủng hoảng này tình trạng lạm phát phi mã của nền kinh tế ngày càng cao Mặc dù, Thủ tướng Chính phủ đã đưa ra hàng loạt chính sách nhằm kiểm soát lạm phát nhưng kết thúc năm 2008 con số lạm phát vẫn ở mức 20.71% Bên cạnh đó, năm 2008 được xem là năm mà lãi suất ngân hàng có nhiều biến động trong vòng 10 trở lại Dưới sự điều tiết của NHNN lãi suất cơ bản trong năm đã tăng đến 14% vào tháng 6/2008, kéo theo lãi suất huy động của các ngân hàng cũng chạm mức kỷ lục 21% Tuy nhiên, đến cuối năm 2008, các chính sách điều tiết kinh tế vĩ mô của Chính phủ bắt đầu phát huy được tác dụng, kinh tế vĩ mô dần đi vào ổn định, lạm phát từng bước được kiểm soát và lãi suất cơ bản cũng đã giảm mạnh còn 8.5%.
Môi trường bán lẻ năm 2008
Các nhà đầu tư nước ngoài đều nhận định Việt Nam là một thị trường bán lẻ đầy tiềm năng với hơn 85 triệu dân Cụ thể, tháng 6/2008 Hãng tư vấn A.T Kearney đã nhận định Việt Nam đã vượt qua Trung Quốc và Ấn Độ để trở thành thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới.
TP.HCM là trung tâm kinh tế lớn của cả nước với tổng số dân cư khoảng trên 6 triệu người với nhu cầu tiêu dùng, mua sắm là rất lớn Đây chính là một thị trường đầy tiềm năng để đẩy mạnh phát triển các dịch vụ bán lẻ Cụ thể doanh số bán lẻ hàng năm trên địa bàn TPHCM luôn có sự gia tăng liên tục qua các năm như sau:
*Bảng 2.1 Doanh số bán lẻ trên địa bàn Tp.HCM từ năm 2003-2008 Đơn vị tính: tỷ đồng
(Nguồn: Tổng cục thống kê)
Với tốc độ gia tăng doanh số bán lẻ của Thành phố liên tục trong nhiều năm như trên đã phản phản ánh được nhu cầu tiêu dùng, mua sắm của người dân thành phố hiện tại là rất lớn Đây cũng chính là thị trường tiềm năng cho các NH phát triển các dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt, phát triển các dịch vụ thẻ ATM. Đứng trước một thị trường đầy tiềm năng này, một số ngân hàng nước ngoài với thế mạnh về nguồn vốn và kinh nghiệm kinh doanh nhiều năm trong lĩnh vực bán lẻ cũng đang bắt đầu tìm đến các khách hàng cá nhân để chào mời sử dụng dịch vụ của mình Có thể kể đến những tên tuổi đi đầu trong chiến lược này là HSBC, ANZ, Standard Chartered Bank, Citibank…Trong đó số các NH nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam thì HSBC và Citibank là 2 NH nổi tiếng toàn cầu về lĩnh vực kinh doanh NHBL Đặc biệt, HSBC là NH đã triển khai rất thành công một số sản phẩm tín dụng cá nhân trong thời gian qua Hiện tại, HSBC cũng đã có chiến lược cụ thể để đẩy mạnh phát triển hoạt động kinh doanh NHBL của mình tại thị trường Việt Nam.
Như vậy, lĩnh vực bán lẻ đang trở thành một xu hướng tất yếu và ngày càng chiếm vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các NHTM trong và ngoài nước TPHCM vẫn là khu vực tiềm năng nhất so với cả nước cho các NH đẩy mạnh phát triển mạng lưới ngân hàng bán lẻ Hiện nay, trên địa bàn thành phố có 17 NHTMCP, 30 ngân hàng nước ngoài, 5 NHTM nhà nước với gần 1.500 đơn vị giao dịch Chỉ riêng hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng thành phố đã có 154 đơn vị thành viên, chiếm 40% số các chi nhánh tham gia và 50% lượng giao dịch Đặc biệt là với sự cố gắng tuyên truyền khuyến mại của các tổ chức tín dụng, đã có 4.2 triệu tài khoản được mở tại các ngân hàng trên địa bàn.
2.2.1.3 Dự báo về tình hình hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng giai đoạn 2009-2012:
Năm 2009 là năm cuối cùng chuẩn bị hoàn tất các chỉ tiêu của kế hoạch kinh doanh 5 năm (giai đoạn 2005-2010) của ngành ngân hàng và kết thúc chiến lược dịch vụ ngân hàng 7 giai đoạn của NHNN với nhiều khó khăn và thách thức do ảnh hưởng suy thoái kinh tế rơi xuống đỉnh điểm Đây cũng là giai đoạn các NHTM trên địa bàn từng bước hoàn thiện và thực hiện các loại hình dịch vụ tài chính ngân hàng theo lộ trình hiệp định thương mại Việt Mỹ và lộ trình mở cửa thị trường tài chính hoàn toàn sau 5 năm Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO.
Hệ thống ngân hàng trong nước sẽ thật sự bước vào cuộc cạnh tranh khốc liệt với các ngân hàng ngoại tài chính mạnh, công nghệ ngân hàng hiện đại, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao trên một sân chơi chung với lợi thế ngang bằng.
Mô hình ngân hàng hiện đại, đa năng với những tiện ích tốt nhất sẽ là mục tiêu phấn đấu cuối cùng của tất cả các NHTM trên địa bàn Các dịch vụ ngân hàng điện tử như phone banking, mobile banking, internet banking, home banking sẽ lên ngôi
Bên cạnh đó, khi hoạt động thanh toán không dùng tiền mặt ngày càng gia tăng thì dịch vụ thanh toán qua thẻ ATM sẽ dần trở trở nên phổ biến ở tất cả các trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng thời trang, ăn uống và thanh toán các dịch vụ khác
Như vậy, sự tiện lợi nhanh chống, chính xác và an toàn cũng như phong cách giao dịch chuyên nghiệp sẽ quyết định sẽ thành công của một NHTM trong thời gian tới.
2.2.2 Môi trường kinh tế vĩ mô:
2.2.2.1 Môi trường pháp luật- chính trị:
Từ năm 2003 NHNN đã tiến hành sữa đổi bổ sung luật ngân hàng nhà nước Việt Nam và Luật các TCTD ban hành năm 1997 Tuy nhiên, hiện nay trong xu thế phát triển mạnh mẽ của thị trường tài chính - ngân hàng nói chung và của NHNN Việt Nam nói riêng cần phải tiếp tục hoàn thiện để tiếp cận với các chuẩn mực quốc tế và phù hợp hơn với các điều kiện kinh tế - xã hội đặc thù của đất nước, đặc biệt là sau hơn 2 năm chính thức gia nhập WTO và tiến trình hội nhập kinh tế thế giới củaViệt Nam ngày càng sâu rộng Một số quy định của luật NHNN Việt Nam hiện hành tỏa ra không phù hợp và có nhiều bất cập trong triển khai Cụ thể, Luật NHNN
Việt Nam chưa trao đầy đủ thẩm quyền cho NHNN với tư cách là ngân hàng Trung ương do vậy đã phần nào hạn chế khả năng chủ động và tính linh hoạt Bên cạnh đó, các chính sách điều hành lãi suất trong thời gian qua cũng đã gây ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các NH nhất là đối với lĩnh vực cấp tín dụng Thêm vào đó, từ giữa năm 2008 nhằm góp phần ổn định nền kinh tế vĩ mô, Chính phủ đã ban hành quy định giới hạn dư nợ tín dụng cũng đã ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các NH
Ngoài ra, nhằm góp phần vực dậy nền kinh tế đang suy thoái hàng loạt chính sách đã được NHNN ban hành nhằm thực hiện gói kích cầu và kích thích tăng trưởng kinh tế của Thủ tướng chính phủ cũng đã tác động lớn đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng như quyết định 131/QĐ-TTg về việc hỗ trợ 4% lãi suất cho vay đối với lĩnh vực sản xuất kinh doanh hay gần đây là quyết định 497/QĐ- TTg chính sách hỗ trợ 100% lãi suất cho vay cho máy móc thiết bị, vật tư sản xuất nông nghiệp và vật liệu xây dựng nhà ở nông thôn cho các tổ chức và các nhân
Phân tích môi trường bên trong – IFE
Xét về thương hiệu thì SGDII BIDV được hưởng lợi thế thương hiệu củaBIDV là một trong những ngân hàng có thương hiệu mạnh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng với bề dày hoạt động trên 52 năm Tuy nhiên xét riêng trên địa bàn
Tp.HCM thì SGDII BIDV đã giành vị trí nhất định trên địa bàn so với các đối thủ cạnh cạnh Cụ thể:
Cuối năm 2008 tổng huy động vốn của Sở đạt 9.490 tỷ đồng tăng 46% so với đầu năm Huy động vốn của SGDII chiếm 30% số huy động của các chi nhánh BIDV trên địa bàn và chiếm thị phần 3% trên địa bàn thành phố.
Tổng dư nợ 2008 đạt 11.090 tỷ, tăng 65% so với đầu năm và chiếm thị phần 2.26% trên địa bàn thành phố.
Tăng trưởng với quy mô và tốc độ đáng kể, năm 2008 đạt 11.768 tỷ tăng 5.164 tỷ (tương ứng 77%) so với năm 2006 Nếu so với năm đầu thành lập (1997), tổng tài sản đã tăng gấp 36 lần.
+Hình 2.1 Biểu đồ tổng tài sản SGDII BIDV từ năm 2006-2008
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh qua các năm 2006, 2007, 2008 tại SGDII BIDV)
*Bảng 2.4 Biến động huy động vốn từ năm 2006-2008 tại SGDII BIDV
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh qua các năm 2006,2007,2008 tại SGDII BIDV)
Huy động vốn tại SGDII có sự phát triển đáng khích lệ, huy động đến cuối năm 2008 đạt 9.490 tỷ đồng tăng 46% so với đầu năm Huy động vốn của SGDII chiếm 30% số huy động của các chi nhánh BIDV trên địa bàn và chiếm thị phần 3% trên địa bàn thành phố Huy động vốn bình quân 2008 đạt 8.278 tỷ đồng Trong khi đó, tổng mức huy động vốn của tất cả các chi nhánh BIDV trên địa bàn thành phố trong năm 2008 chỉ chiếm khoảng 12% thị phần trên địa bàn Như vậy, với thị phần huy động chiếm 3% thì SGDII BIDV là một trong những chi nhánh có thị phần vốn huy động cao nhất so với các chi nhánh còn lại của BIDV.
Nhóm khách hàng cá nhân : Đây là nhóm khách hàng có số lượng nhiều nhất, chiếm 95% tổng số khách hàng tại Sở với số dư huy động chiếm 23% Đây là nhóm khách hàng tương đối ổn định nên số dư huy động không biến động nhiều. Tuy nhiên, với tỷ trọng khách hàng cá nhân lên đến 95% trong tổng số này mà chỉ chiếm 23% tổng vốn huy động tiết kiệm thì còn tương đối thấp, chưa thật sự khai thác hết lượng khách hàng tiềm năng này.
+Hình 2.2 Biểu đồ biến động huy động vốn SGDII BIDV từ năm 2006 -2008
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh qua các năm 2006,2007,2008 tại SGDII BIDV)
Tổng dư nợ 2008 đạt 11.090 tỷ, tăng trưởng hơn 2 lần so với năm 2006.Tỷ lệ nợ quá hạn và nợ xấu đã có sự chuyển biến tích cực giảm qua các năm Tỷ lệ dư nợ TDH/TDN đạt 48%, dư nợ NQD/TDN là 45% và dư nợ có TSĐB/TDN đạt 43% phù hợp với kế hoạch được giao.
*Bảng 2.5 Biến động dư nợ tín dụng từ năm 2006-2008 tại SGDII BIDV
T Chỉ tiêu TH 2006 TH 2007 TH 2008 So 2006 So 2007
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh qua các năm 2006,2007,2008 tại SGDII BIDV)
Trong bối cảnh khủng hoảng tài chính toàn cầu ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam, hoạt động tín dụng của SGD2 cũng không thể tránh được tác động tiêu cực do ảnh hưởng lạm phát hơn nửa đầu năm và ảnh hưởng sự suy thoái toàn cầu lan rộng trong những tháng cuối năm Tuy nhiên, với việc chuẩn bị biện pháp xử lý như tăng cường việc kiểm tra, kiểm soát toàn diện khách hàng, đánh giá thường xuyên năng lực hoạt động, SGD2 đã có sự sàng lọc, cơ cấu lại khách hàng đang quan hệ và định hướng phát triển khách hàng mới Cơ cấu tín dụng năm 2008 có sự thay đổi lớn so với năm 2007 :
+Hình 2.3 Biểu đồ tổng dư nợ tín dụng SGDII BIDV từ năm 2006-2008
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh qua các năm 2006,2007,2008 tại SGDII BIDV)
- Tỷ lệ dư nợ trung dài hạn năm 2008 đạt tỷ lệ 48% trên tổng dư nợ, giảm
- Tỷ lệ nợ ngoài quốc doanh giảm 32% so với năm 2007, đạt 45% dư nợ; tỷ lệ nợ có TSBĐ giảm 30%, đạt 43% dư nợ, điều này là do có có sự chuyển hướng phát triển khách hàng trong năm
- Tỷ trọng tín dụng bán lẻ năm 2008 đạt 2.8% dư nợ vượt kế hoạch được giao Như vậy, tỷ trọng dư nợ tín dụng bán lẻ tại SGDII BIDV vẫn còn rất thấp so với các NHTMCP khác trên địa bàn Mặc dù trong năm Sở đã mở rộng thêm sản phẩm mới đó là cho vay mua ô tô nhưng kết quả triển khai còn rất thấp Cụ thể, đến cuối năm 2008 toàn Sở chỉ tiến hành chỉ cấp một khoảng tín dụng với dư nợ 200 triệu đồng.
Một số chỉ tiêu, chỉ số về hiệu quả và an toàn hoạt động :
*Bảng 2.6 Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh và an toàn hoạt động từ năm 2006-2008 tại SGDII BIDV
T Chỉ tiêu TH 2006 TH 2007 TH 2008
Chênh lệch thu chi (trước trích
DPRR không bao gồm thu nợ NB)
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh qua các năm 2006,2007,2008 tại SGDII BIDV)
- Chênh lệch thu chi (không bao gồm thu nợ ngoại bảng) thực hiện năm 2008 đạt 424 tỷ đồng (hoàn thành 137% KH năm) gấp hơn 3 lần so với cùng kỳ năm 2006.
- Lợi nhuận trước thuế: Đạt 289 tỷ đồng (hoàn thành 161% KH năm) gấp hơn
8 lần so với cùng kỳ năm 2006 Kết quả kinh doanh năm 2008 là tương đối khả quan và lợi nhuận bình quân CBNV là 675 triệu nằm trong nhóm I của hệ thống.
Tình hình thực hiện các dịch vụ bán lẻ trong thời gian từ 2006-2008 tại SGDII BIDV đạt kết quả khả quan Với mục tiêu tăng trưởng trên 50% so với năm 2007, kế hoạch thu dịch vụ ròng trong năm 2008 được đề ra là 62,5 tỷ đồng Trong năm
2008, Sở đã phát triển thêm 3 sản sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện đại làDirectbaking, VN-Toup và thu phí tự động BSMS Tính đến cuối năm 2008, SGDII
BIDV đã triển khai trên 10 sản phẩm dịch vụ bán lẻ góp phần gia tăng thu nhập phí của toàn Sở trong năm lên đến 131,1 tỷ Cụ thể biểu hiện qua các chỉ tiêu dịch vụ sau:
Dịch vụ thanh toán: Thu ròng của hoạt động thanh toán năm 2008 đạt 6,9 tỷ đồng, tăng trưởng 30% so với năm 2007, chiếm tỷ trọng 5,3% trong tổng thu DVR của toàn Sở và hoàn thành 86,6% kế hoạch theo dòng sản phẩm của ngân hàng Trung ương Trong đó thu phí dịch vụ thanh toán dành cho cá nhân đạt 30% tổng phí thanh toán.
Dịch vụ ngân quỹ: Thu phí dịch vụ ngân quỹ trong năm 2008 đạt 1,819 tỷ đồng, chỉ chiếm 1,4% tổng thu dịch vụ toàn Sở, đạt 99,9% kế hoạch Mặc dù thu dịch vụ ngân quỹ thực sự chưa đóng góp đáng kể vào kết quả chung toàn Sở, nhưng dịch vụ này lại hỗ trợ rất tốt cho các hoạt động khác như hỗ trợ phát triển được dịch vụ thanh toán, dịch vụ chi kiều hối Western Union
Phân tích thực trạng chiến lược marketing – xây dựng thương hiệu tại
SGDII BIDV là đơn vị cấp 1 trực thuộc BIDV chính vì thế chiến lược marketing tại SGDII là chiến lược đơn vị kinh doanh nên các quyết định liên quan đến sản phẩm, phân phối tiếp thị luôn nằm trong giới hạn cho phép của BIDV Đây cũng chính là một trong những khó khăn của SGDII BIDV trong việc triển khai các hoạt động marketing – xây dựng thương hiệu của đơn vị trong thời gian qua tại một môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt như địa bàn TPHCM.
Có thể nói, đến thời điểm hiện tại SGDII BIDV vẫn chưa có một chiến lược marketing nhất định cho hoạt động kinh doanh của mình trên địa bàn TPHCM Nói cách khác, hoạt động marketing của Sở vẫn chưa được chú trọng một cách bài bản cụ thể:
Về chiến lược sản phẩm: SGDII BIDV chỉ dừng lại việc triển khai các sản phẩm mới theo chiến lược phát triển sản phẩm của toàn hệ thống BIDV SGDII BIDV không có bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm mới và cũng chưa có một cuộc điều tra nào nhằm thu thập ý kiến của khách hàng về các sản phẩm mà khách hàng mong muốn Phần lớn các sản phẩm bán lẻ triển khai tại SGDII BIDV khá đơn điệu và mang tính truyền thống cụ thể:
Sản phẩm huy động vốn: phần lớn các sản phẩm huy động tại SGDII còn khá đơn điệu về chủng loại Trong năm, ngoài 2 đợt phát hành CCTG ngắn hạn rút vốn khá linh hoạt thì tại Sở chỉ có những sản phẩm huy động như tiết kiệm có kỳ hạn thông thường, tiết kiệm bậc thang với mức lãi suất cố định cuối kỳ kém linh hoạt. Sản phẩm tín dụng: Tín dụng bán lẻ tại Sở mới được chú trọng từ 3 năm trở lại đây nhưng các loại sản phẩm cũng rất hạn chế Cụ thể, các sản phẩm chỉ dừng lại ở cho vay tiêu dùng dưới dạng thế chấp tài sản với hạn mức được vay rất thấp Riêng đối với các khoản vay đảm bảo lương chỉ giới hạn đối với những cán bộ làm việc tại SGDII và một số cán bộ Lãnh đạo chủ chốt trong các doanh nghiệp nhà nước, cho vay mua xe thì vẫn chưa được triển khai rộng cho các đối tượng khách hàng cá nhân.
Các sản phẩm dịch vụ: Trong năm SGDII cũng đã triển khai thêm nhiều dịch vụ ngân hàng điện tử như BSMS, Internetbanking, Mobilebanking, tuy nhiên phần lớn dịch vụ chỉ dừng lại ở giao dịch vấn tin tài khoản.
Về chiến lược giá: SGDII BIDV sử dụng chiến lược giá riêng lẻ cho từng nhóm sản phẩm dịch vụ Đối với những sản phẩm dịch vụ mới: SGDII BIDV sử dụng chính sách giá thâm nhập Cụ thể đối với các dịch vụ ngân hàng hiện đại như mobilebanking, internetbanking, ATM-POS, VnToup thì khách hàng bắt đầu sử dụng các dịch mới này của SGDII BIDV sẽ được miễn phí một năm thuê bao dịch vụ Chính sách giá này ban đầu đã mang lại hiệu quả khá cao cho SGDII BIDV trong việc thu hút lượng khách hàng tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của mình Tuy nhiên, về lâu dài khi thời gian khuyến mãi phí thuê bao kết thúc thì mức giá phí sử dụng dịch vụ sẽ làm giảm tính cạnh tranh của những sản phẩm dịch vụ này do phần lớn các NHTMCP trên địa bàn có chính sách miễn phí cho tất cả những dịch vụ vấn giao dịch qua các hệ thống BSMS, Internetbanking, Mobilebanking. Đối với các sản phẩm chuyển tiền thanh toán: SGDII thực hiện theo chính sách giá riêng lẻ cho từng loại sản phẩm thanh toán và nằm trong một khung giá nhất định được thống thống nhất trong toàn hệ thống BIDV Do phụ thuộc vào biên độ phí của BIDV chính vì thế mức phí hiện tại của SGDII khá cứng nhắc, chưa đảm bảo được tính cạnh tranh so với các đối thủ khác trên địa bàn Bên cạnh đó, Sở cũng chưa có chính sách phí ưu đãi cho những khách hàng có quan hệ thường xuyên, khách hàng lớn, khách hàng sử dụng cùng lúc nhiều dịch vụ tại Sở. Đối với lãi giá lãi suất huy động và tín dụng: Sở áp dụng mức giá thấp so với các NHTMCP trên địa bàn và theo khung lãi suất của BIDV, vì thế hiện tại Sở cũng rất khó khăn trong việc gia tăng nguồn vốn huy động nhất là đối với lượng khách hàng cá nhân có nhu cầu gửi tiền hưởng lại suất
Chiến lược phân phối: Kênh phân phối chủ yếu trong thời gian qua là phân phối tại các quầy giao dịch qua Trụ sở chính và các Phòng giao dịch trực thuộc SGDII BIDV Bên cạnh đó, SGDII BIDV còn phát triển thêm kênh phân di động qua mạng lưới ATM, POS đặt tại các các siêu thị, trung tâm thành phố Tuy nhiên, các kênh phân phối này đang trong giai đoạn đầu thực hiện nên còn nhiều bất cập như hệ thống hoạt động chưa ổn định, hệ thống đường truyền thường xuyên bị ghẽn mạch, rớt mạng, thông tin cập nhật các giao dịch phát sinh thiếu chính xác và chưa kịp thời Chính vì thế, các kênh phân phối hiện đại triển khai tại Sở vẫn chưa phát huy hết hiệu quả như mong muốn.
Như vậy, chiến lược phân phối chủ yếu của SGDII trong thời gian qua mang tính truyền thống và khá thụ động
Chiến lược xúc tiến: Trong năm, Sở chưa thực hiện một chương trình quảng cáo nào cho riêng mình trên các phương tiện truyền thông đại chúng Các hoạt động xúc tiến của Sở trong thời gian qua phần lớn mang tính chất giới thiệu sản phẩm thông qua brochure tại các điểm giao dịch trực tiếp nên chưa thật sự tạo được ấn tượng cho khách hàng nhất là đối với những khách hàng hoàn toàn mới, chưa từng giao dịch tại SGDII BIDV. Đối với hoạt động khuyến mãi- xây dựng thương hiệu: Trong năm Sở cũng triển khai hàng loạt chương trình tiết kiệm khuyến mãi cho lĩnh vực huy động vốn,tiết kiệm dự thưởng khá hiệu quả Việc khuyến mãi huy động vốn trong năm đã góp phần tăng nguồn vốn huy động của Sở lên trên 150 tỷ đồng Các chương trình khuyến mãi dành cho khách hàng bắt đầu sử dụng các dịch vụ như mới như BSMS, VnToup, Internetbanking cũng được đồng loạt thực hiện từ giữa năm 2008 Đặc biệt, với chương trình tiết kiệm “An sinh xã hội vì người nghèo” của BIDV, SGDII cũng đã gây được ấn tượng khá tốt về hình ảnh thương hiệu của BIDV trong nhận thức khách hàng.
Nhìn chung, chiến lược xúc tiến xây dựng thương hiệu tại SGDII BIDV trong thời gian qua chưa được chú trọng nhiều Phần lớn các chương trình chỉ mang tính chất giới thiệu sản phẩm bằng hình thức brochure tại các quầy giao dịch của Sở. Hình ảnh thương hiệu SGDII BIDV cũng chưa được khách hàng biết đến nhiều qua các phương tiện truyền thông đại chúng Thêm vào đó, đa phần các chương trình quảng cáo xúc tiến xây dựng tại BIDV đều được thực hiện đi cùng với chiến lược quảng bá thương hiệu của BIDV và chưa có chương trình quảng cáo riêng cho SGDII BIDV trên địa bàn TPHCM.
Có thể nói năm 2008, Sở đã đạt được những thành tựu đáng kể trong việc xây dựng và quảng bá thương hiệu Nhưng nhìn chung đến nay hoạt động Marketing tại
Sở hiện tại còn rất yếu và hiện tại Sở vẫn chưa có có một bộ phận Marketing độc lập hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh Mặc dù Sở đã có kế hoạch thành lập một tổ Marketing trực thuộc phòng kế hoạch nguốn vốn từ những năm 2005 Tuy nhiên, tổ này chỉ ra đời hơn 1 năm và đã giải thể vào khoảng giữa năm 2007 do những biến động về nhân sự trong bộ phận Như vậy, đến nay hoạt động marketing vẫn trực thuộc phòng kế hoạch tổng hợp và cũng chưa được chú trọng đầu tư nhiều từ Sở nên hiện tại nó vẫn chưa phát huy được tầm quan trọng của mình.
*Bảng 2.8 Ma trận các yếu tố môi trường bên trong IFE:
Các nhân tố bên trong Mức độ quan trọng (Từ không quan trọng đến rất quan trọng
Phân loại (Từ thấp đến cao 1- 2-3-4)
Ban lãnh đạo nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược marketing phù hợp cho chiến lược kinh doanh
Chưa có bộ phận Marketing độc lập, hoạt động hiệu quả 0,11 1,5 0,17
Bộ máy tổ chức cồng kềnh, phối hợp kém 0,08 2,1 0,16
Chế độ lương, thưởng chưa thỏa đáng 0,08 2,7 0,21 Đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ 0,1 2,4 0,25
Chính sách hỗ trợ cho sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ từ TW và SGDII 0,08 3,1 0,24
Tiềm lực tài chính ổn định 0,09 3,4 0,32
Chất lượng và mức độ đa dạng của sản phẩm dịch vụ NHBL 0,09 1,9 0,17
Cơ sở vật chất kỹ thuật hỗ trợ 0,09 1,8 0,16
(Nguồn: tổng hợp, xử lý thông tin từ điều tra khảo sát của người viết và tham khảo ý kiến của các lãnh đạo làm việc tại một số BIDV trên địa bàn TPHCM )
Số liệu xử lý trên Excel với nguyên tắc làm tròn lên 2 số thập phân được đính kèm sau bảng phục lục phần Xử lý số liệu lấy kiến lãnh đạo.
Qua bảng đánh giá các yếu tố môi trường bên trong, tổng số điểm quan trọng bằng 2.39, cho thấy SGII BIDV đang phản ánh ở mức trên trung bình đối với việc tận dụng các điểm mạnh và kiểm soát những điểm yếu của hiện tại của môi trường bên trong Ngân hàng cho chiến lược kinh doanh của mình (Mức phân loại 1-4 tương ứng ngân hàng phản ứng ít – tận dụng tối đa).
Phân tích ma trận SWOT
Nền kinh tế Thế giới đang rơi vào cuộc đại khủng hoảng điểm đỉnh bắt đầu từ cuối năm 2007 và chưa có dấu hiệu phục hồi vào những tháng cuối năm 2008 Tại Việt Nam khủng hoảng kinh tế bắt đầu từ sự sụp đổ thị trường chứng khoán và tình trạng bong bóng bất động sản vào cuối năm 2007 tiếp tục kéo dài đến cuối năm
2008 với mức lạm phát phi mã lên đến 20.71% Tuy nhiên, năm 2008 với hàng loạt chính sách kiềm chế lạm phát mà đặc biệt là việc thực hiện tốt 7 giải pháp kiểm soát lạm phát của Thủ tướng Chính phủ đưa ra thì lạm phát dần được kiểm soát vào cuối năm và nền kinh tế dần dần có tín hiệu phục hồi trên địa bàn TP HCM Theo các chuyên gia kinh tế thì nền kinh tế Việt Nam đã có dấu hiệu hồi phục khá tốt và theo dự báo tăng trưởng kinh tế trong năm 2009 sẽ đạt 6.5 % Như vậy với tình hình khủng hoảng kinh tế toàn cầu này thì mức tăng trưởng kinh tế dự báo trên là một con số rất khả quan tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động tài chính NH trong thời gian tới
Bên cạnh đó, cùng với hàng loại chính sách kích cầu của chính phủ cuối năm
2008 sẽ tạo điều kiện cho các NHTM đẩy mạnh phát triển mảng tín dụng bán lẻ và những dịch vụ NHBL đi kèm nhằm khai thác lượng khách hàng cá nhân tiềm năng của một thị trường trên 6 triệu dân này Đây cũng chính là cơ hội để các NHTM nói chung và BIDV nói riêng phát triển các dịch vụ NHBL như các loại hình tiết kiệm; các dịch vụ tín dụng tiêu dùng như cho vay tiêu dùng, cho vay trả góp, cho vay mua ô tô, ; các dịch vụ thanh toán như dịch vụ séc, thẻ thanh toán, thẻ tín dụng
Nếu trong năm 2008 các NHTM đã rất bị động trong hoạt động kinh doanh của mình do cơn bão điều chỉnh lãi suất cơ bản từ NHNN mà đỉnh điểm lãi suất cơ bản đã lên đến 14%, thì có thể nói tình hình này đã bắt đầu được kiểm soát Cụ thể,đến tháng 12/2008 lãi suất cơ bản đã liên tiếp được điều chỉnh giảm lần thứ 5 về mức 8.5% Như vậy, việc lãi suất cơ bản được điều chỉnh ngày càng giảm cùng với mức lạm phát phi mã chưa từng xảy ra hơn 10 năm qua dần được kiểm soát chứng minh một điều khả năng đưa nền kinh tế trong nước đi vào ổn định trong thời gian tới là rất khả quan
Bên cạnh đó, chiến lược phát triển khoa học công nghệ ngân hàng trong lĩnh vực thanh toán liên ngân hàng của ngân hàng nhà nước chuyển sang giai đoạn 2 và đã chính thức vận hành ngày 18/11/2008 giúp xử lý đến 2 triệu giao dịch/ngày là một trong những thuận lợi giúp BIDV ngày càng có cơ hội tiếp cận phương thức thanh toán hiệu quả, nhanh chống, chính xác.
Ngoài ra, thói quen không sử dụng tiền mặt của người dân ngày càng gia tăng thể hiện rõ qua tốc độ giảm dần khối lượng tiền mặt lưu thông trên tổng phương tiện thanh toán cụ thể năm 2006 là 17.21%, năm 2007 là 16.36% và ước tính năm 2008 tỷ lệ này là 14% Đây chính là thuận lợi cho BIDV SGDII trong chiến lược đẩy mạnh phát triển mảng bán lẻ của mình trong giai đoạn 2009-2015.
Việc Thủ tướng Chính phủ phê duyệt đề án thanh toán không dùng tiền mặt giai đoạn 2006-2010 và định hướng đến năm 2020, trong đó có giải pháp về việc dựng trung tâm chuyển mạch thẻ thống nhất Nếu trung tâm chuyển mạch thẻ thống nhất sớm được hình thành, 3 liên minh thẻ tồn tại ở Việt Nam là Liên minh thẻ Vietcombank (hay Công ty Smartlink), Liên minh thẻ VNBC và Liên minh thẻ Sacombank/ANZ và một Công ty cổ phần chuyển mạch tài chính Banknetvn sẽ bắt tay nhau tạo thành ngôi nhà chung Từ đó kết nối hệ thống ATM của các ngân hàng thành một hệ thống thống nhất, tăng tính thuận tiện cho khách hàng, đảm bảo khách hàng sở hữu thẻ ATM của bất kỳ ngân hàng nào phát hành đều có thể giao dịch tại bất cứ ATM nào khách hàng muốn Như vậy, việc trung tâm chuyển mạch thẻ thống nhất sớm hình thành thì đây cơ hội rất lớn để SGDII BIDV mở rộng thị phần thẻ của mình trên thị trường tiềm năng hơn 6 triệu dân trên địa bàn TP HCM.
Cuối cùng, thị trường tín dụng bán lẻ còn mới mẻ, đang ở giai đoạn tăng trưởng Đây chính là một trong thời cơ rất lớn để SGDII BIDV tận dụng để phát triển các sản phẩm tín dụng bán lẻ.
Nhìn chung, cơ hội cho việc phát triển các sản phẩm NHBL trên địa bàn TPHCM là rất lớn Chính vì thế, SGDII BIDV cần tranh thủ tận dụng cơ hội hiện có để đẩy manh phát triển mảng NHBL.
Nền kinh tế còn chưa thoát khỏi khó khăn do hậu quả của cuộc khủng hoảng tài chính, suy thoái kinh tế diễn ra trên phạm vi toàn cầu Theo phân tích của các chuyên gia kinh tế thì tình hình sẽ kéo dài hết năm 2009 Cụ thể, tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam sẽ chậm lại trong 1-2 năm tới.
Cạnh tranh lớn từ các ngân hàng nước ngoài và các NHTMCP mạnh hơn về kinh nghiệm bán lẻ, về thị phần, nguồn lực về tài chính, trình độ quản lý.
Mặc dù BIDV đã xác định phát triển chiến lược NHBL nhưng để phát triển dịch vụ NHBL hiện tại còn nhiều tồn tại cần khắc phục Hiện tại, BIDV chưa xây dựng được phương án phát triển dịch vụ NHBL đồng bộ; dịch vụ chưa phong phú, chưa đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng; dịch vụ NHBL hiện đại chưa được phát huy đầy đủ.
Phương pháp giao dịch truyền thống chưa được phát huy đầy đủ để lôi kéo khách hàng
Hoạt động triển khai các sản phẩm qua kênh phân phối di động còn nhiều hạn chế Phần lớn các giao dịch thực hiện qua máy ATM của NH chỉ dừng ở thao tác, rút tiền mặt và vấn tin giao dịch vì thế chưa phát huy hết tính năng của công nghệ hiện đại khi triển khai kênh phân phối này
Các kênh phân phối NH hiện đại như Internetbaking, Mobilebanking vẫn chưa thú hút được sự quan tâm của khách hàng mà nguyên nhân chủ yếu là do dịch vụ chưa hoàn thiện, chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Ngoài ra, việc phát triển kênh giao dịch này phụ thuộc vào chất lượng của các nhà cung cấp mạng công nghệ thông tin quốc gia Chính vì thế đây là một thách thức rất lớn đối với SGDIIBIDV trong việc lựa chọn nhà cung cấp phù hợp để phát huy tối đa hiệu quả của các kênh phân phối hiện đại của Sở
Bên cạnh đó, việc ứng dụng phổ biến E banking là một xu thế tất yếu để phát triển dịch vụ NHBL và thương mại điện tử Tuy nhiên, cùng với sự phát triển công nghệ thông tin, xuất hiện ngày càng nhiều tội phạm là các hacker xâm nhập vào Website của các NH để đánh cắp dữ liệu, mật khẩu của khách hàng để lấy tiền hoặc phát tán virut gây hại, thủ thuật của những đạo chích ngày càng tinh vi trong việc lấy cắp mật khẩu thẻ ATM để rút tiền của khách hàng, đã và đang đe doạ đến sự an toàn tài sản của các NH và khách hàng Đây chính là một thách thức rất lớn cho BIDV trong việc phát triển loại hình dịch vụ tiện ích này trong định hướng phát triển chiến lược NHBL.
Ma trận lựa chọn chiến lược
Việc lựa chọn các chiến lược trên không mang tính xung đột mà chỉ bổ trợ lẫn nhau nhằm góp phần đạt được mục tiêu phát triển chiến lược NHBL đa năng và hiện đại Vì thế tác giả xin phép không trình bày ma trận lựa chọn chiến lược Từ kết quả phân tích ma trận SWOT trên theo quan điểm phân tích của mình tác giả chọn cùng lúc 2 chiến lược kết hợp sau:
Kết hợp chiến lược CL1 &CL2: Chiến lược phát huy điểm mạnh phát triển công nghệ hiện đại từng bước mở rộng và phát triển thị phần dịch vụ NHBL.
Kết hợp chiến lược CL3 & CL4 & CL5 : Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phát huy nội lực hiện có kết hợp tận dụng cơ hội để mở rộng phát triển mảng sản phẩm dịch vụ NHBL.
Như vậy, với tiềm năng tài chính hiện tại SGDII BIDV rất có lợi thế với đối thủ trạnh khác trên thị trường trong việc định hướng phát triển NHBL trong tương lai Tuy nhiên, nếu dựa vào thực tế kết quả đạt được trong hoạt động bán lẻ hiện tại của Sở còn rất thấp SGDII BIDV chưa thực sự tạo được vị trí nhất định trong lĩnh vực NHBL Có thể nói cho đến thời điểm hiện tại, định hướng phát triển NHBL vẫn chưa được rõ ràng Cụ thể, tại cuộc họp tổng kết kinh doanh toàn hệ thống BIDV cuối năm 2008, Tổng giám đốc đã giao nhiệm vụ cho SGDII BIDV trong thời gian tới sẽ làm đầu mối tập trung bán buôn ở phía Nam nhưng hiện tại Sở phải thực hiện chiến lược phát triển chiến lược NHBL theo mô hình NHBL hiện đại
Chiến lược phát triển NHBL của Sở được chú trọng nhiều trong giai đoạn nền kinh tế đang trong giai đoạn khủng hoảng rơi vào cực điểm Điều này sẽ mang đến cho SGDII BIDV rất nhiều khó khăn và thách thức trong việc phát triển chiến lược của mình cũng như trong việc xây dựng ngân sách cho việc thực hiện một chiến lược marketing hỗ trợ cần thiết cho chiến lược Tuy nhiên, vì là mới ở giai đoạn bắt đầu cho định hướng phát triển chiến lược NHBL nên SGDII BIDV cần cấp thiết chủ động xây dựng cho mình một chiến lược Marketing phù hợp nhằm góp phần thực hiện thành công chiến lược NHBL hiện tại Một chiến lược marketing hoàn hảo trong thời điểm hiện nay sẽ giúp cho thương hiệu NHBL của SGDII BIDV rút ngắn nhanh chống khoảng cách nhận biết và đẩy nhanh sự chấp nhận của người tiêu dùng đối với sản dụng NHBL của Sở.
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI SGDII BIDV GIAI ĐOẠN 2009-2012
Nội dung chiến lược phát triển kinh doanh của SGDII BIDV giai đoạn 2009-2012
Theo dự báo của các nhà kinh tế năm 2009 là năm có nhiều khó khăn đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng Như vậy, hoạt động kinh doanh của hệ thống NH nói chung và BIDV nói chung sẽ chịu những ảnh hưởng rất lớn Tuy nhiên, với định hướng chiến lược đẩy mạnh phát triển dịch vụ NHBL giai đoạn 2009-2012 của BIDV ra đời trong giai đoạn Chính phủ thực thi nhiều chính sách kích cầu đầu tư, tiêu dùng thì SGDII BIDV lại có cơ hội rất lớn để phát triển kinh doanh NHBL dựa trên thế mạnh hiện tại về tiềm lực tài chính, mạng lưới hoạt động và đặc biệt là thị trường tiềm năng với tốc độ doanh số bán lẻ tăng liên tục qua các năm từ 2003 với 14.7% và đến năm 2008 là 38.5%
Tầm nhìn chiến lược của SGDII BIDV cũng chính là tầm nhìn chiến lược chung của BIDV Đến năm 2020, BIDV sẽ trở thành ngân hàng hiện đại đa năng cung cấp toàn bộ dịch vụ tài chính cho khách hàng Đặc biệt, BIDV sẽ phấn đấu để trở thành tập đoàn tài chính vững mạnh hàng đầu trong khu vực Châu Á.
BIDV xác định rõ giữ vững và phát huy lượng khách hàng truyền thống bán buôn hoạt động hiệu quả bên cạnh phát triển mảng hoạt động NHBL để khai thác lượng khách hàng tiềm năng trên 8 triệu dân trên địa bàn, nhằm phát triển thị phần và nâng cao vị thế thương hiệu BIDV trên thị trường tài chính.
Mục tiêu chung của BIDV:
Đến năm 2012, BIDV là NHTM hiện đại hàng đầu ở Việt Nam cung cấp các sản phẩm, dịch vụ NHBL chuẩn theo thông lệ
Đẩy mạnh kiện toàn bộ máy tổ chức hoạt động, củng cố và phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm (kênh phân phối truyền thống và kênh phân phối hiện đại) theo hướng ngân hàng bán lẻ hiện đại, không ngừng nâng cao chất luợng, dịch vụ thẻ, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, tập trung phát triển các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, đáp ứng ngày càng đầy đủ nhu cầu về dịch vụ ngân hàng cho các khách hàng cá nhân
Xây dựng nền tảng khách hàng ổn định, vững mạnh; Nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần mở rộng nền tảng khách hàng bán lẻ thông qua việc cung cấp các dịch vụ trọn gói cho khách hàng, phù hợp với từng phân đoạn khách hàng
Củng cố và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng, tập trung phát triển các dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao, đặc biệt đẩy nhanh các dịch vụ thẻ quốc tế, dịch vụ thanh toán trên hệ thống ATM, POS, thanh toán hóa đơn, thanh toán lương,
Mục tiêu của SGDII BIDV:
Là chi nhánh cấp 1 trực thuộc vì thế mục tiêu kinh doanh của SGDII BIDV bám sát mục tiêu chung của BIDV, đồng thời đi sâu thực hiện mục tiêu riêng của đơn vị cụ thể:
Thực hiện mục tiêu phấn đấu trở thành NHTM hiện đại hàng đầu cung cấp các dịch vụ NHBL.
Duy trì và phát triển mạng lưới trên địa bàn nhằm cũng cũng cố và mở rộng thị phần hoạt động.
Sàng lọc khách hàng truyền thống theo hướng loại bỏ dần những DNNN kinh doanh kém hiệu quả, giữ vững phát huy lượng khách hàng hoạt động tốt nhằm tạo vị thế thương hiệu trên thị trường nhằm tranh thủ tác động thuận lợi đến phân khúc khách hàng cá nhân tiềm năng.
Đẩy mạnh mảng nghiệp vụ NHBL, tăng cường hợp tác liên kết trong nội bộ nghành, tạo sức mạnh cạnh tranh và góp phần giữ vững vị thế thương hiệu trong hệ thống ngân hàng.
Chú trọng đào tạo đội ngũ nhân viên có trình chuyên môn nghiệp vụ cao, đảm bảo thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức tại đơn vị nhằm đảm bảo phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận nhằm mục tiêu hoàn thành tốt chiến lược kinh doanh của SGDII BIDV.
3.1.4 Một số chỉ tiêu cơ bản trong chiến lược kinh doanh 2009-2012:
*Bảng 3.1 Chỉ tiêu kế hoạch kinh giai đoạn 2009-2012 tại SGDII BIDV
STT Chỉ tiêu bình quân/năm Giai đoạn
1 Tổng tài sản Tăng BQ 40% 45%
2 Huy động vốn dân cư /Tổng huy động Đạt BQ 25% 30%
3 Dư nợ tín dụng bán lẻ /Tổng dư nợ Tăng BQ ≥ 5 ≥ 8
4 Thu dịch vụ ròng Tăng BQ ≥15 ≥25
6 Chênh lệch thu chi Tăng BQ 12% 15%
7 Trích DPRR (Tỷ) Đạt BQ 50 Tỷ 50 Tỷ
8 Lợi nhuận trước thuế Tăng BQ 20% 35%
9 Doanh thu khai thác phí BH Tăng BQ 50% 60%
10 Tỷ trọng trung dài hạn trong tổng nợ Đạt BQ 40% 40%
11 Tỷ trọng dư nợ ngoài QD trong tổng nợ Đạt BQ ≥55% ≥60%
12 Tỷ trọng dư nợ có TSĐB trong tổng nợ Đạt BQ ≥50% ≥50%
13 Chênh lệch lãi suất đầu vào-đầu ra 3% 3.5%
14 Lợi nhuận BQ/1 CBCNV (Tỷ) Đạt BQ ≥0.65 ≥0.75
14 Phát triển mạng lưới (PGD) 3 4
(Nguồn: Kết quả phân tích dự báo của Tác giả và tham khảo ý kiến của một sốLãnh đạo tại SGDII BIDV)
Dựa vào những chỉ tiêu cụ thể thì chiến lược kinh doanh của SGDII BIDV trong giai đoạn 2009-2012 bao gồm các nhiệm vụ chính sau:
Tập trung tiềm lực đẩy mạnh phát triển chiến lược NHBL, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ NHBL như huy động vốn, cho vay phục vụ tiêu dùng cá nhân, phát triển mạnh các loại sản phẩm dịch vụ thanh toán qua thẻ nhằm khai thác lượng khách hàng cá nhân tiềm năng trên địa bàn.
Phát triển mạng lưới hoạt động nhằm gia tăng thị phần hoạt động của SGDII BIDV trên địa bàn.
Tập trung đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên đáp ứng công nghệ hiện đại và nhu cầu mục tiêu chiến lược kinh doanh của SGDII BIDV Đồng thời, tuyển dụng đào tạo nhân sự phục vụ cho yêu cầu phát triển mạng lưới BIDV tại khu vực phía Nam mà cơ bản trước mắt là tách 2 chi nhánh cấp 1 Nam Sài Gòn và Bến Thành.
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo quy trình TA2 và phát huy tối đa lợi ích của mô hình trong quản trị và kiểm soát rủi ro trong các tác nghiệp góp phần thực hiện thành công mục tiêu kinh doanh toàn Sở giai đoạn 2009-2012.
Những nhiệm vụ cụ thể trong chiến lược lược kinh doanh của SGDII BIDV tác động trực tiếp đến chiến lược marketing của SGDII BIDV trong giai đoạn từ 2009-
2012 Chiến lược marketing trong thời gian sắp tới sẽ bám sát chiến lược phát triển dịch vụ NHBL và mở rộng thị phần bán lẻ của BIDV trên địa bàn TPHCM.
*Cơ sở xây dựng chiến lược Marketing tại SGDII BIDV
Chiến lược marketing của SGDII BIDV được tác giả xây dựng dựa trên cơ sở nền tảng khách hàng và tiềm lực của BIDV Cụ thể:
Dựa trên cơ sở khách hàng:
Tính đến cuối năm 2007 thì số lượng khách hàng cá nhân có quan hệ giao dịch với SGDII BIDV (bao gồm cả tiền gửi, tiền vay, thanh toán lương qua tài khoản) trên 40.000 người Và đến cuối năm 2008 thì số lượng khách hàng cá nhân có quan hệ giao dịch với SGDII BIDV đã lên đến trên 60.000 người Mặc dù con số này chỉ chiếm khoảng 1 % dân số trên toàn TP HCM, tuy nhiên cũng đã có sự gia tăng đáng kể lượng khách hàng cá nhân từ năm 2007 đến cuối tháng 12/2008 tại SGDII BIDV. Đây chính là lượng khách hàng tiềm năng tạo cơ hội lớn cho Sở trong việc phát triển mạnh các sản phẩm dịch vụ bán lẻ.
Xây dựng chiến lược Marketing cho dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV
Xác định phân khúc thị trường mục tiêu cho chiến lược:
Từ kết quả nghiên cứu mà tác giả phân tích phần phụ lục 4 đính kèm thì thị phân khúc thị trường mục tiêu mà chiến lược bán lẻ của SGDII BIDV nhắm đến trong thời gian tới đó là những khách hàng có thu nhập từ trung bình trở lên và nhắm vào bộ khách hàng làm việc tại các cơ quan, đơn vị kinh tế trong và ngoài nước trong độ tuổi từ 18-40 tuổi.
Từ phân khúc thị trường đã chọn tác giả sẽ xây dựng chiến lược marketing cụ thể sau:
Huy động vốn: Đẩy mạnh triển khai các sản phẩm huy động có những tiện ích đi kèm như: tiết kiệm ổ trứng vàng, chứng chỉ tiền gửi rút gốc linh hoạt nhằm đảm bảo lợi ích tối đa cho khách hàng trong kỳ hạn gửi, tiết kiệm rút dần cho khách hàng là phụ huynh của các sinh viên có nhu cầu thông qua ngân hàng để hàng tháng chu cấp cho con em những khoảng tiền cố định để chi tiêu sinh hoạt Đa dạng hóa các sản phẩm huy động nhắm vào đối tượng chính là những khách hàng độ tuổi 18 đến 40 làm việc tại các cơ quan nhà nước, các doanh nghiệp trong và ngoài nước có nguồn thu nhập ổn định như: tiết kiệm lãi suất bậc thang, tiết kiệm tích lũy, tiết kiệm khuyến mãi với hình thức cộng lãi suất thưởng trực tiếp dựa trên số dư tiền gửi phát sinh.
Sở cần tăng cường nghiên cứu và phát triển các gói sản phẩm dịch vụ nhằm gia tăng huy động vốn Cụ thể sở có thể cung cấp gói dịch vụ tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán và phát hành thẻ ATM cho khách hàng có nhu cầu gửi tiền lĩnh lãi hàng tháng mà không cần đến ngân hàng Hoặc thiết kế các gói sản phẩm sẽ đi kèm với một chính sách phí dịch vụ ưu đãi dành cho những khách hàng có số dư tiền gửi lớn tại Sở.
Tín dụng: Để có thể tận dụng tối đa gói chính sách kích cầu của chính phủ hiện nay. SGDII BIDV cần chú trọng đa dạng hóa các sản phẩm vay tiêu dùng nhằm khai thác tối đa tiềm năng trên 6 triệu khách hàng cá nhân trên địa bàn như: Cho vay tiêu dùng, vay mua và sửa chữa nhà, vay cầm cố STK, vay đảm bảo lương, cho vay mua xe
Bên cạnh đó, Sở cần nhanh chống triển khai sản phẩm cho vay ứng trước tiền bán chứng khoán Đây hình thức cho vay thu hồi vốn nhanh, tiết kiệm chi phí thẩm định và mức độ an toàn cũng như khả năng sinh lợi khá cao. Đẩy mạnh sản phẩm vay cầm cố thế chấp sổ tiết kiệm do BIDV và các tổ chức tín dụng phát hành, đây là sản phẩm có thể cung ứng nhanh và hạn chế rủi ro.
Cho vay đảm bảo lương: mở rộng cho vay đảm bảo lương cho các doanh nghiệp trả lương qua BIDV, tiếp đó mở rộng sang đối tượng làm việc tại các cơ quan, các doanh nghiệp trong và ngoài nước trả lương qua các tổ chức tín dụng Tuy nhiên, đây sẽ là sản phẩm tín dụng có mức rủi ro khá cao khi triển khai sang các cơ quan doanh nghiệp không trả lương qua BIDV Chính vì thế, SGDII BIDV nên có biện pháp nhằm hạn chế rủi ro đến mức thấp nhất. Đẩy mạnh các sản phẩm vay hạn mức thấu chi kích thích tiêu dùng, vay đảm bảo lương qua hình thức phát triển dòng sản phẩm thẻ ghi nợ nội địa Visa Debit nhằm tăng tiện ích cho các sản phẩm bán lẻ.
Nghiên cứu triển khai sản phẩm cho vay ứng tiền bán trước chứng khoán theo cơ chế chính sách của BIDV Đây là sản phẩm cho vay rủi ro thấp, tốc độ luân chuyển đồng vốn vay cao và mang lại lợi nhuận khá hấp dẫn Sản phẩm cho vay ứng tiền bán trước chứng khoán đã được triển khai khá hiệu quả tại các Ngân hàng TMCP khác như ACB, Sacombank,…
Triển khai mạnh mẽ dịch vụ ATM thông qua hình thức chi trả hộ lương cho CBNV các doanh nghiệp và mở rộng triển khai hệ thống điểm thanh toán (POS) theo chỉ đạo của BIDV Đồng thời, đẩy mạnh phát triển dòng thẻ ATM đa năng, thẻ ghi nợ nội địa Visa Debit cho đối tưởng khách hàng có thu nhập cao với yêu cầu cao về tính năng và tiện dụng trong thanh toán tại các siêu thị trung tâm thương mại trong và ngoài nước.
Hợp tác với các công ty chuyên bán các sản phẩm phục vụ đời sống như xe hơi, căn hộ, hàng tiêu dùng cao cấp… để mở rộng mạng lưới chấp nhận thẻ của BIDV đồng thời phát triển sản phẩm tín dụng bán lẻ đi kèm.
Mở rộng và đẩy mạnh dịch vụ thu - chi tiền mặt lưu động tại các điểm dịch vụ. Tăng cường các dịch vụ trực tiếp đến thu tiền đối với khoảng tiền lớn (từ 1 tỷ) khi khách có nhu cầu gửi tiết kiệm nhằm tăng huy động vốn.
BIDV là một trong những ngân hàng có mạng lưới đứng thứ 2 trong hệ thống ngân hàng Đây là một trong những thuận lợi lớn cho SGDII BIDV trong việc nghiên cứu và phát triển dịch vụ đầu mối thu hộ cho các doanh nghiệp có qui mô hoạt động rộng trên phạm vị toàn quốc nhằm tăng phí dịch vụ ngân quỹ.
Dịch vụ khác: Đầu tư và triển khai trước các ứng dụng các sản phẩm dịch vụ dựa trên việc phát triển công nghệ thông tin như: Phone banking, Mobile banking, Internet banking,…
Phát triển mạnh các hình thức Bảo lãnh du học, Trung gian thanh toán mua bán bất động sản nhằm gia tăng thu phí dịch vụ cho toàn Sở.
Tham gia làm đại lý nhận chuyển tiền một chiều từ bộ phận người lao động Việt Nam làm việc tại nước ngoài cụ thể là Nhật, Hàn Quốc, Singapore, Nhằm tăng thu phí dịch vụ, đồng đời góp phần gia tăng sự nhận biết thương hiệu.
Mở rộng dịch vụ tư vấn kinh doanh cho khách hàng nhằm tạo được thị trường mới, giảm rủi ro và tăng thêm lợi nhuận như tư vấn xây dựng đề án, phương án sản xuất kinh doanh, phương án đầu tư; tư vấn trong việc xây dựng các dự án đầu tư.
Kết hợp sử dụng cả hai kênh phân phối truyền thống và kênh phân phối hiện đại cụ thể.
Kênh phân phối truyền thống: Mở rộng kênh phân phối thông qua việc tiếp tục mở thêm các Phòng giao dịch, Quỹ tiết kiệm tại các khu vực đông dân cư, các trung tâm thương mại nhằm rút ngắn khoảng cách đi lại cho khách hàng có nhu cầu sử dụng dịch vụ Ngoài ra, cần hạn chế khoảng cách giữa khách hàng và nhân viên bán hàng trực tiếp bằng cách loại bỏ dần những tấm kính che chắn an toàn trên các quầy giao dịch
Giải pháp thực hiện chiến lược
Dựa trên chiến lược 7Ps mà tác giả đã định hướng khi xây dựng chiến lượcMarketing thì giải pháp sẽ xoáy vào 7Ps cụ thể:
Tổ chức và duy trì thường xuyên các chính sách, chương trình chăm sóc khách hàng nhằm phát hiện nhu cầu và sở thích khách hàng để có các giải pháp cho từng nhóm khách hàng, thậm chí cho từng khách hàng Trước mắt thực hiện chương trình dành cho khách hàng VIP, khách hàng có số dư tiền gửi lớn trên cơ sở cấp thẻ khách hàng VIP cho khách hàng khi đến giao dịch gửi tiền kiệm Dựa trên số tiền gửi tăng dần để tính điểm tích lũy cho khách hàng Điểm tích lũy được tính trên cơ sở số dư tiền gửi tại thời điểm đến giao dịch và thường xuyên đến giao dịch tại SGDII BIDV Với một thang điểm ứng với số tiền gửi nhất định thì khách hàng sẽ được hưởng mức lãi suất thưởng theo mức độ tăng dần với mốc số dư nhất định duy trì trên tài khoản. Đẩy nhanh tiến độ thực hiện chỉ thị 20/CT-Ttg của Thủ tướng Chính phủ về việc quy định thanh toán lương qua tài khoản ngân hàng bằng cách tranh thủ tiếp thị các đơn vị hành chính sự nghiệp, các doanh nghiệp trong và ngoài nước thanh toán lương qua Sở nhằm tranh thủ huy động nguồn vốn từ lượng khách hàng cá nhân tiềm năng này.
Tăng cường công tác nghiên cứu và thiết kế các gói sản phẩm thông qua các cuộc khảo sát, lấy ý kiến về các sản phẩm khách hàng có nhu cầu của những nhân viên phụ trách marketing Trên cở sở đó, SGDII BIDV sẽ tiến hành thiết kế các gói sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng Việc thiết kế các gói sản phẩm sẽ được thực hiện trên cở sở khách hàng sẽ giảm phí một số dịch vụ đi kèm hay được sử dụng thêm một dịch vụ miễn phí nào đó khi sử dụng một sản phẩm nào đó trong gói dịch vụ Đa dạng hóa các loại hình gửi tiết kiệm như tiết kiệm lãi suất phân tầng, lãi suất linh hoạt nhằm giúp khách hàng chủ động trong việc lựa chọn hình thức gửi nhằm đảm bảo tối đa quyền lợi của khách hàng, đồng thời khắc phục nhược điểm dòng sản phẩm tiền gửi huy động cố định đến cuối kỳ rất phổ biến tại SGDII BIDV.Riêng đối với sản phẩm tín dụng : Sở cần nhanh chống, hoàn chỉnh mô hình tổ chức, quy trình cấp tín dụng bán lẻ tại đơn vị nhằm đảm bảo vận hành thông suốt và hạn chế rủi ro ở mức tối thiểu nhất SGDII BIDV cần linh hoạt trong các loại hình cho vay tiêu dùng, hạn chế những ràng buộc rườm rà gây phiền hà cho khách hàng như loại bỏ dần quy định đối với khách hàng vay cầm cố sổ tiết kiệm do BIDV phát hành từ 200 triệu trở lên phải có phương án sử dụng vốn vay.
Ngoài ra, SGDII BIDV cần xây dựng các giải pháp, biện pháp cụ thể để đẩy mạnh tăng trưởng TDBL đối với KH tư nhân, cá thể để nâng cao hơn nữa tỷ trọng dư nợ bán lẻ trên cơ sở không vi phạm quy định Luật các TCTD và quy chế an toàn của NHNN qua đó khai thác tốt tiềm năng, thế mạnh rất lớn của địa bàn Đối với hình thức cho vay đảm bảo lương: Đây là sản phẩm giúp SGDII BIDV có thể khai thác để phát triển mảng tín dụng bán lẻ Mặc dù được triển khai từ năm 2003 nhưng phần lớn chỉ cho vay rất hạn chế đối với một số CBNV tại BIDV và một số doanh nghiệp lớn có môi quan hệ gắn bó lâu dài Vì thế muốn phát triển mạnh mảng tín dụng bán lẻ trong thời gian tới SGDII BIDV nên mở rộng cho vay đảm bảo lương cho các doanh nghiệp trả lương qua BIDV, tiếp đó mở rộng sang đối tượng làm việc tại các cơ quan, các doanh nghiệp trong và ngoài nước trả lương qua các tổ chức tín dụng Đây là sản phẩm được triển khai thành công tại các NHBL hàng đầu như HSBC, ACB, Sacombank,…Tuy nhiên, đây sẽ là sản phẩm tín dụng có mức rủi ro khá cao khi triển khai sang các cơ quan doanh nghiệp không trả lương qua BIDV Chính vì thế, SGDII BIDV nên có biện pháp nhằm hạn chế rủi ro đến mức thấp nhất.
SGDII BIDV cần đẩy mạnh nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, tăng cường công tác marketing nhằm tìm hiểu xem người dân hiện nay cần cái gì, nhu cầu như thế nào để đưa ra sản phẩm phù hợp với yêu cầu của khách hàng Trong điều kiện cạnh tranh hiện nay muốn phát triển thương hiệu bán lẻ BIDV cần nhận thức được rằng “BIDV sẽ bán những sản phẩm dịch vụ mà khách hàng đang và sẽ cần chứ không đơn thuần là bán những sản phẩm mình có” Đồng thời, việc cung ứng dịch vụ truyền thống theo kiểu khách hàng sẽ tự tìm đến ngân hàng sẽ dần được chuyển sang việc BIDV sẽ mang sang phẩm đến tay khách hàng.
Bên cạnh đó, Sở cần tiến hành cải tiến thủ tục, rà soát lại toàn bộ thủ tục trong các mặt nghiệp vụ liên quan đến khách hàng nhằm đơn giản hóa các thủ tục trong quá trình cung ứng dịch vụ cho khách hàng
SGDII BIDV là chi nhánh cấp 1 trực thuộc BIDV vì thế Sở rất bị động trong việc quyết định mức lãi suất huy động, cho vay cũng như các khoản mục phí dịch vụ nhằm đảm bảo tính cạnh tranh so với các đối thủ khác trên địa bàn Vì thế, để có thể cạnh tranh về giá trên thị trường cạnh tranh đầy khóc liệt này nhưng vẫn đảm bảo trong giới hạn cho phép của BIDV, SGDII BIDV cần thiết kế gói sản phẩm có mức giá phù hợp Chẳng hạn, đối với khách hàng có số dư tiền gửi huy động lớn tại
Sở khi có nhu cầu vay đột xuất thấp hơn số dư tiền gửi hiện tại thì Sở sẽ áp dụng mức lãi suất thấp nhất trong giới hạn cho phép đảm bảo được quyền lợi của cả ngân hàng và khách hàng
Bên cạnh đó, Sở nên có chính sách ưu đãi về phí như đối với những khách hàng có số dư tiền gửi lớn khi có nhu cầu chuyển các khoản thanh toán qua các BIDV hay các TCTD khác Cụ thể, đối với những khách hàng thường xuyên có số dư tiền gửi duy trì trên 1 tỷ thì sẽ được miễn phí khi có như cầu chuyển khoản số tiền ngoài số dư đó cho người thụ hưởng có tài khoản cùng hệ thống BIDV, hay sẽ được giảm 50% phí người thụ hưởng có tài khoản tại các TCTD khác.
Ngoài ra, SGDII BIDV cần phối hợp với các chi nhánh BIDV trên địa bàn để cùng tính toán và đưa ra mức lãi suất, phí dịch vụ hợp lý thống nhất giữa các chi nhánh nhằm tạo thế cạnh tranh cho BIDV trên địa bàn.
Trước mắt, để khai thác được tiềm năng khách hàng cá nhân hơn 6 triệu dân trên địa bàn thì SGDII BIDV nên mở rộng mạng lưới các phòng giao dịch, điểm giao dịch cung ứng dịch vụ tại những nơi có vị trí trắc địa như các Quận: 1,3,10, Bình Thạnh, Gò Vấp, Phú Nhuận, Tân Bình Đây chính là những quận chiếm trên
50 % dân số toàn thành phố và nơi tập trung nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Tuy nhiên, khi lựa chọn phát triển các điểm-phòng giao dịch mới SGDII BIDV trước hết cần xem xét kỹ vấn đề an ninh nhằm đảm bảo an toàn cho khách hàng đến giao dịch, kế đó là vị trí thuận lợi đảm bảo thuận tiện về phương tiện đi lại và đặc biệt là nằm trong khu đông dân cư, những khu vực đô thị mới như Nam Sài Gòn. Nhu cầu giao dịch ngoài giờ ngày càng cao chính vì thế SGDII BIDV nên xem xét điều chỉnh thời gian phục vụ nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng làm theo giờ hành chính tại các cơ quan doanh nghiệp không thể đến giao dịch trong giờ làm việc Bên cạnh đó, thời gian giao dịch ngoài giờ cũng như những điểm giao dịch ngoài giờ cần được niêm yết rõ tại tất cả các PGD, Trụ sở chính của SGDII BIDV giúp khách hàng thuận tiện khi có nhu cầu giao dịch ngoài giờ Hiện tại Sở đã có 1 phòng giao dịch đặt tại Thương Xá Tax hiện hoạt động khá hiệu quả những tình trạng quá tải khách vào ngày cuối tuần thường xuyên xảy ra vì thế sở có thể tăng thời gian giao dịch ngoài giờ bằng cách thay đổi giờ giao dịch bằng cách sẽ bắt đầu làm việc từ 8 giờ và buổi chiều kết thúc lúc 18 giờ hay mở thêm phòng giao dịch ngoài giờ kể cả ngày Lễ, Chủ nhật trên cơ sở xem xét tính toán hiệu quả trước khi mở Đối với kênh phân phối NH hiện đại như Internetbanking, Mobilebanking, ATM: Hiện tại những kênh phân phối này đã được triển khai tại SGDII nhưng tất cả chỉ dừng lại ở các giao dịch đơn giản như vấn tin, rút tiền mặt và chuyển khoản trong hệ thống BIDV Tuy nhiên, hiệu quả hoạt động kênh phân phối phụ thuộc rất nhiều vào hệ thống công nghệ của BIDV Chính vì thế, SGDII BIDV đưa ra giải pháp và đề xuất với BIDV nhằm gia tăng tiện ích của các sản phẩm có thể phân phối trực tiếp qua kênh phân phối hiện đại này nhằm rút ngắn thời gian cung ứng dịch vụ cần thiết và tăng tính tiện lợi cho khách hàng.
SGDII BIDV cần lên kế hoạch đẩy mạnh các hình thức quảng xúc tiến hình ảnh thương hiệu của Sở trên các phương tiện truyền thông như quảng cáo qua tivi, báo chí định kỳ hàng tháng
Ngoài các brochure được thiết kế dành cho những sản phẩm dịch vụ mới triển khai theo chiến lược phát triển sản phẩm của BIDV, Sở cũng nên có kế hoạch thực hiện các đợt phát các brochure để cung cấp thông tin về những tiện ích hấp dẫn nổi trội về các dịch vụ của Sở định kỳ hàng quý nhằm thu hút sự quan tâm của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ của Sở đồng thời khéo léo đưa hình ảnh BIDV vào trong tâm trí khách hàng.
Bên cạnh đó, SGDII BIDV cần tiếp tục thực hiện các hình thức khuyến mãi đi kèm các chương trình huy động vốn như: tiết kiệm khuyến mãi tặng tiền trực tiếp trên số dư huy động hay phiếu mua hàng tại các siêu thị trên địa bàn nhằm tăng huy động vốn dư cư toàn Sở Đặc biệt, Sở nên đẩy mạnh thực hiện chính sách khách hàng thân thiết cụ thể quy định một biên độ lãi suất thưởng dành cho khách hàng có số dư tiền gửi lớn và ổn định nhằm duy trì mối quan hệ và giữ chân khách hàng. Tiếp tục thực hiện tài trợ một số chương trình gameshow trực tiếp trên các kênh tivi thu hút sự quan tâm của nhiều kháng giả mà trước đây SGDII đã thực hiện khá tốt qua chương trình “Siêu thị mai mắn” trên HTV nhằm gia tăng sự nhận biết của khách hàng đối với thương hiệu SGDII BIDV.
Công nghệ ngân hàng ngày càng hiện đại vì thế yêu cầu đặt ra cho BIDV trong giai đoạn hiện nay là phải nhanh chống hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ NHBL, đặt biệt là quy trình cấp tín dụng bán lẻ Việc nhanh chống ổn định mô hình quản lý TA2 trong việc quản trị rủi ro và hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ bán lẻ hiện tại sẽ là yếu tố hàng đầu quyết định sự thành công hay thất bại của chiến lược phát triển NHBL hiện tại của Sở
Kiến nghị
3.4.1 Chính phủ- Ngân hàng nhà nước:
Ngân hàng là một trong những trụ cột tài chính của một quốc gia Chính vì thế,việc ban hành khung pháp lý phù hợp để điều chỉnh các hoạt động của ngân hàng nên sớm được hình thành nhằm tạo hàng lang pháp lý rõ ràng minh bạch để các ngân hàng trong nước tận dụng và nâng cao ưu thế cạnh tranh so với các ngân hàng nước ngòai ngay trên sân nhà
Thêm vào đó, phát triển chiến lược NHBL rất cần sự hỗ trợ của Chính phủ trong việc nhanh chống hòan chỉnh các văn bản pháp lý và sắp xếp tổ chức lại hệ thống thanh toán qua ngân hàng cụ thể: NHNN nên sớm trình Chính phủ ban hành Nghị định về việc thanh toán không dùng tiền mặt giai đoạn 2006-2010 và định hướng đến 2020 theo Quyết định số 291/2006/QĐ-TTg ngày 29/12/2006 của Thủ tướng Chính phủ ban hành kèm chỉ thị hướng dẫn thực hiện số 20/2007/CT-TTg về việc trả lương qua tài khoản cho các đối tượng hưởng lương từ ngân sách nhằm nhanh chống hạn chế lượng tiền mặt trong giao thông, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho các NHTM trong việc đẩy mạnh phát triển các dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt.
Bên cạnh đó, Chính phủ cần nhanh chống cho phép thành lập trung tâm thanh toán bù trừ séc do NHNN quản lý nhằm tạo điều kiện mở rộng dịch vụ thanh toán bằng séc giữa các tổ chức, cá nhân có tài khoản ở ngân hàng trên phạm vi cả nước, có như vậy mới có thể đưa phương thức thanh toán rẻ tiền này trở nên phổ biến hơn. Nhanh chống hoàn chỉnh Trung tâm chuyển mạch thẻ quốc gia để kết nối tất cả các giao dịch tại máy ATM và máy POS của các ngân hàng phát hành của tất cả liên minh thẻ hiện có nhằm tiết kiệm chi phí phát triển cơ sở hạ tầng hệ thống máy ATM trong toàn hệ thống ngân hàng, và phát huy tối đa công suất các máy ATM hiện có.
Chính sách hỗ trợ dịch vụ NHBL: Địa bàn TPHCM là một trong những khu kinh tế trọng điểm với lượng dân số trên 6 triệu người với thu nhập và mức sống ngày càng cao thì nhu cầu dịch vụ NHBL luôn là chiếc bánh hấp dẫn của hàng loạt đối thủ cạnh tranh đã rất thành công trong lĩnh vực NHBL cả trong lẫn ngoài nước như ACB, HSBC, Sacombank,
….Chính vì thế, BIDV nên có chính sách hỗ trợ hấp dẫn cho hoạt động BHBL cụ thể: BIDV nên đưa ra biên độ lãi suất nhất định đảm bảo tính cạnh trạnh so với các đối thủ khác trên địa bàn Có chính sách riêng cho chi nhánh trong việc điều chỉnh phí bán lẻ linh hoạt đảm bảo tính cạnh tranh so các đối thủ trên địa bàn TPHCM. Nhanh chống triển khai dịch vụ E banking, đây là một trong dịch vụ mang tính tiện ích rất cao nhằm khai thác lượng khách hàng nhân viên văn phòng vốn không thể đến giao dịch trong giờ hành chính.
Có chính sách, cơ chế cụ thế về chế độ thưởng phạt rõ ràng minh bạch trong hoạt động bán lẻ của từng chi nhánh nhằm khuyến khích động viên tinh thần nhân viên trong việc tăng doanh số bán lẻ, đóng góp ý tưởng sản phẩm mới sáng tạo, ý kiến nhằm hoàn thiện quy trình phục vụ cho mục tiêu hoàn thành tốt chiến lược bán lẻ chung của BIDV.
Về công nghệ ngân hàng:
Mặc dù hiện tại BIDV đang bước sang giai đoạn 2 của dự án Công nghệ thông tin _ Hiện đại hóa ngân hàng được WB tài trợ Tuy nhiên, hệ thống công nghệ thông tin cơ sở vật chất kỹ thuật hiện tại còn rất nhiều bất cập Hệ thống đường truyền thường xuyên bị rớt mạng, nghẽn mạch Đây chính là một trong những yếu tố làm chất lượng cung ứng dịch vụ NHBL tại BIDV nói chung và SGDII BIDV nói riêng
Về các quy trình tác nghiệp - nhân sự:
Các quy trình thủ tục hiện tại quá rườm rà không thể hiện được tính đơn giản, tiện dụng, nhanh chống cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ Vì thế, BIDV cần có chính sách xem xét, đanh giá lại mức độ hiệu quả của các quy trình từ đó có điều chỉnh phù hợp trong các quy trình cung ứng dịch vụ NHBL vừa đạt được chất lượng dịch vụ có tính cạnh tranh vừa đảm bảo tính an toàn cho BIDV.
BIDV có thể xem xét việc chuyển hoạt động cung cấp dịch vụ ngân hàng theo cách truyền thống là trung tâm tác nghiệp (operation center) sang thành trung tâm tư vấn dịch vụ khách hàng (advisory center) theo đó mỗi cán bộ QHKH là 1 chuyên gia tư vấn sản phẩm cho khách hàng, đồng thời từng bước triển khai trung tâm hỗ trợ khách hàng qua điện thoại (call center) để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Xây dựng cơ chế khuyến khích để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho các phòng/ban/cán bộ từ trung ương đến chi nhánh để nâng cao tinh thần trách nhiệm cũng như tuyên dương cán bộ có thành tích tốt trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Chú trọng công tác đào tạo, nâng cao kỹ năng nghiệp vụ và kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp với khách hàng của các cán bộ chi nhánh thông qua việc xây dựng và triển khai chương trình đào tạo một cách khoa học, bài bản về công tác phát triển sản phẩm mới, công tác marketing dịch vụ.
Khẩn trương đề xuất cải tiến quy trình tác nghiệp các hoạt động ngân hàng bán lẻ (quy trình cấp tín dụng bán lẻ, quy trình vấn tín chứng khoán…) theo hướng đơn giản hơn các thủ tục, thân thiện với khách hàng-người sử dụng sản phẩm.
Ngoài ra, BIDV nên xây dựng cơ chế quản lý theo từng sản phẩm, theo khách hàng, nhóm khách hàng, thường xuyên cập nhật các thay đổi về sản phẩm theo thị trường và xây dựng cơ chế gắn trách nhiệm của người quản lý với sự phát triển của từng sản phẩm được giao quản lý.
Tóm lại, để thực hiện mục tiêu trở thành NHBL đa năng và hiện đại của BIDV vào năm 2020 và trở thành Chi nhánh NHBL hàng đầu trên địa bàn TPHCM giai đoạn 2009-2012 thì một chiến lược marketing hiệu quả cùng với những giải pháp phù hợp cho SGDII BIDV hiện nay là sẽ là một trong những công cụ hỗ trợ đắc lực cho góp phần cho SGDII BIDV nhanh chống đạt được mục tiêu kinh doanh của mình Trên cơ sở thực tế hoạt động bán lẻ Sở đạt được trong thời gian qua cùng những khó khăn, thách thức cũng như những thế mạnh hiện có, SGDII BIDV sẽ tận dụng được cơ hội hiện có đồng thời khắc phục những khó khăn hiện tại để xây dựng một chiến lược marketing hiệu quả cho các sản phẩm NHBL tại SGDII BIDV Một chiến lược marketing hiệu quả trong giai đoạn hiện nay sẽ là công cụ đắc lực đểSGDII nhanh chống đạt được mục tiêu trở thành NHBL hàng đầu trên thị trường được đánh giá là cạnh tranh khá gay gắt nhưng cũng đầy hấp dẫn với hơn 6 triệu dân của TPHCM vào năm 2012.
Tóm lại, nền kinh tế trong nước đang trên đà suy thoái theo xu hướng toàn cầu đang là một trong những thách thức lớn cho BIDV nói chung và SGDII BIDV nói riêng trong việc phát triển chiến lược kinh doanh NHBL vốn ít được chú trọng trước đây Tuy nhiên, với hàng loạt gói kích cầu của Chính phủ nhằm kích thích tăng trưởng kinh tế lại là một trong những cơ hội rất lớn cho SGDII BIDV trong việc nhanh chống mở rộng phát triển mảng sản phẩm dịch vụ NHBL nhằm khai thác thị trường tiềm năng với mức thu nhập đầu người lên đến 2400USD/người/năm của địa bàn TPHCM hiện nay