giíi thiÖu c«ng ty MỤC LỤC DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 4LỜI MỞ ĐẨU 71 Lý do chọn đề tài 72 Mục đích nghiên cứu đề tài 73 Đối tượng nghiên cứu 84 Phạm vi[.]
Mục đích nghiên cứu đề tài
Đề tài được nghiên cứu nhằm tìm hiểu công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần xây dựng Vạn Xuân hiện nay để tìm ra những mặt đạt được và những mặt còn tồn tại xung quanh vấn đề này Thông qua đó đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại công ty, góp phần nâng cao năng suất lao động và sự thành công của công ty.
Phương pháp nghiên cứu
Trên thực tế có đa dạng các phương pháp nghiên cứu, trong bài khoá luận này, tác giả đã sử dụng một số phương pháp chủ yếu sau:
- Phương pháp điều tra bảng hỏi
- Phương pháp điều tra xã hội học
Kết cấu của khoá luận
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của khoá luận gồm 3 chương:
Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản về công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty Cổ phần xây dựng Vạn Xuân.
Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần xây dựng Vạn Xuân.
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
Một số lý luận cơ bản
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc Để trả lời được câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm về động lực của người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.
Vậy “động lực” là gì? Có nhiều khái niệm khác nhau về thuật ngữ này. Theo giáo trình Hành vi tổ chức của trường Đại học kinh tế quốc dân thì: “Động lực của ngươi lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, cũng như bản thân người lao động
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Kinh tế quôc dân thì khái niệm động lực lao động được diễn đạt theo cách khác: “động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực của mình nhằm đạt được các mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó của tổ chức” Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều ước nguyện đồng thời trong con người và trong môi trường sống, môi trường làm việc của họ. Để hiểu rõ hơn về khái niệm động lực lao động, ta có thể tìm hiểu một khái niệm khá quen thuộc và gần gũi với khái niệm “động lực”, đó là khái niệm
“động cơ” Có thể hiểu rằng động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung áp dụng cho toàn bộ nhóm các xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự Khi nói rằng các nhà quản lý thúc đẩy nhân viên có nghĩa là ta nói rằng họ làm những việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng những xu hướng và nguyện vọng đó và thúc đẩy các nhân viên hành động theo một cách thức mong muốn.
Có thể coi động cơ thúc đẩy như là một phản ứng nối tiếp: bắt đầu với sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn đến những mong muốn và các mục tiêu cần tìm đưa tới những trạng thái căng thẳng thôi thúc và tiếp đó là những hành động để đạt được mục tiêu và cuối cùng thỏa mãn được những điều mong muốn.
Như vậy động cơ phản ánh sự mong muốn, chúng là những phần thưởng, hoặc sự khuyến khích nhất định làm tăng những nỗ lực để thỏa mãn những mong muốn đó Động cơ là một mắt xích của quá trình tạo động lực mà các nhà quản lý phải quan tâm trong quá trình tạo động lực.
Như vậy có thể thấy rằng động lực lao động có thể được định nghĩa như một khái niệm sử dụng để mô tả những nhân tố bên trong mỗi cá nhân có thể kích thích, duy trì và cải thiện hành vi để đạt được mục tiêu.
1.1.1.2 Tạo động lực lao động
Tất cả mọi người đều có những lý do khác nhau để làm việc Lý do để làm việc có thể khác nhau giữa mỗi người nhưng người lao động đều làm việc bởi họ có thể có được những thứ mà họ cần từ công việc Những thứ mà người lao động dành được từ công việc có ảnh hưởng tới tinh thần, nhuệ khí, động lực làm việc và chất lượng cuộc sống của họ Điều mà nhà quản lý cần làm là sử dụng các động lực để thúc đẩy mọi người thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả cho doanh nghiệp nơi họ làm việc Một công ty hoặc bất kỳ một loại hình cơ sở nào muốn làm việc có hiệu quả và thành công thì cần phải kích thích và thoả mãn được sự nỗ lực của mọi người để đảm bảo cho việc thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học lao động xã hội thì
“Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối xử đối với người lao động như thế nào”.
Như vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì? Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhân biết động cơ và nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Các học thuyết về tạo động lực lao động
Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực lao động nhưng tác giả sử dụng một số học thuyết sau phục cho việc nghiên cứu vấn đề.
Theo Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa Tháp nhu cầu của Maslow thể hiện nhu cầu thấp nhất của con người là nhu cầu sinh lý, tiếp đó là nhu cầu an toàn, kế đến là nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện.
Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người (thức ăn, quần áo mặc, nước uống, nhà ở) Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người Trong hệ thống nhu cầu của Maslow nhóm nhu cầu này được xếp ở tầng thứ nhất.
Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc làm, mất tài sản Đó là những nhu cầu của con người được sống trong một môi trường an toàn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc làm và đảm bảo về tài chính của người lao động Loại nhu cầu này được xếp ở cấp độ thứ hai sau nhu cầu sinh lý.
Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu được quan hệ với những người khác để trao đổi và nhận tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp tác Đây chính là nhu cầu bạn bè, giao tiếp của con người Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển.
Nhu cầu tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng và nhu cầu tự tôn trọng mình Theo Maslow khi con người bắt đầu
Nhu cầu sinh lý Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu tự hoàn thiện thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu này dẫn tới sự mong muốn đạt được: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
Nhu cầu này thể hiện sự mong muốn nhận được sụ chú ý, quan tâm và tôn trọng từ người xung quanh của con người và mong muốn bản thân là một mắt xích không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng Vì thế con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể.
Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầu đạt được thành tích mới, nhu cầu sáng tạo Maslow xem đây là nhu cầu bậc cao nhất trong cách phân cấp của ông Nhu cầu này thể hiện sự khát khao và nỗ lực để đạt được mong muốn Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thể hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng.
Học thuyết Maslow cho rằng, khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ theo thứ bậc từ dưới lên trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thoả mãn hoàn toàn, nhưng nếu một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Do vậy, để tạo động lực lao động cho nhân viên, nhà quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và phải hướng sự thoả mãn vào các nhu cầu ở thứ bậc đó.
1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực
Học thuyết này được đưa ra dựa vào những công trình nghiên cứu củaBurrhus Frederic Skinner Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm thay đổi hành vi của người lao động, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp lại, những hành vi không được thưởng sẽ có xu hướng không được lặp lại, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì tác động của hoạt động thưởng phạt đến thay đổi hành vi càng cao Đồng thời học thuyết cũng nói rằng phạt tuy có tác dụng loại trừ các hành vi mà nhà quản lý không mong muốn song có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt có hiệu quả thấp hơn so với thường Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó.
Quan điểm của Burrhus Frederic Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý trong tổ chức, theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn đề thưởng cho các cá nhân và tập thể, thưởng kịp thời Các hoạt động được xem xét thưởng có thể đa dạng và mở rộng, đặc biệt chú ý đến các hoạt động chính nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình thức phạt Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải được tiến hành rất thận trọng và chỉ nên phạt đối với những hành vi gây hậu quả xấu hoặc gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức Việc xử phạt cũng nên được tiến hành ngay và công khai để tránh lặp lại các hành vi vi phạm nằm trong quy định xử phạt.
1.2.3 Học thuyết kỳ vọng( Expectancy Theory )
Học thuyết này do Victor H Vroom, người gốc Canada đưa ra Học thuyết chỉ ra rằng các cá nhân sẽ có động lực lao động nếu họ tin vào:
- Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được;
- Thành tích của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần thưởng xứng đáng.
- Phần thưởng mà người lao động nhận được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ.
- Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những cố gắng cần thiết.
Lý thuyết này của Victor H Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích – kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động khi thực hiện những điều này, động lực lao động của người lao động sẽ tạo ra.
1.2.4 Học thuyết hai yếu tố( Two Factors Theory) của Frederick Herzberg
Theo học thuyết này, sự thỏa mãn hay không thỏa mãn đối với công việc được chia thành 2 nhóm:
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt tạo nên sự thỏa mãn công việc như:
- Sự thừa nhận thành tích
- Bản chất bên trong của công việc
Herzberg cho rằng khi các yếu tố được thỏa mãn sẽ tạo nên động lực trong công việc.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty
- Sự giám sát công việc
- Các quan hệ con người
- Các điều kiện làm việc
Học thuyết của Herzberg chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động đến tạo động lực lao động và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây ảnh hưởng đến việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty Tuy nhiên, trên thực tế, theo các nhà phê phán học thuyết này, các yếu tố này không hoạt động độc lập, tách rời nhau mà hoạt động đồng thời với nhau.
Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.3.1.1 Nhu cầu của người lao động
Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này.
Giá trị cá nhân có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức hay trong xã hội Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít.
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung Như vậy tính cách không phải do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đó được sống và làm việc ở đó Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn.
Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí
- Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…
- Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…
Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của người nào đó.
1.3.1.4 Khả năng, năng lực của mỗi người
Khả năng là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó họ sẽ phát huy tối đa, hiệu quả công việc cũng sẽ cao hơn Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng cho con người Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực tế Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng nhau với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa phát huy hết sức vì người lao động là con người mà con người thì họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình lên Vì vậy trong thực tế quá trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình Đồng thời trong quá trình làm việc, nếu có thể được thì nhà quản trị nên thiết lập nên một không gian cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp Một người lao động sẽ thấy thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của mình vì họ biết chắc chắn họ sẽ hoàn thành công việc ở mức độ tốt nhất Và ngược lại
1.3.2 Các yếu tố bên ngoài.
1.3.2.1 Tính hấp dẫn của công việc
Người lao động sẽ cảm thấy như thế nào khi họ nhân được một công việc không như mong muốn và ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhân được một công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ Những vấn đề này sẻ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động để vừa tạo cho người lao động phát huy khả năng của họ, vừa tạo ra được sự thỏa mãn đối với họ Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏa mãn đối với công việc của người lao động, sự thỏa mãn sẽ được thể hiện trong quá trình làm việc của người lao động Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ cuả lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc…Tất cả những điều này có tác dụng tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.
Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa dù những điều kiện bình thường nhất Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của người lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Những công việc có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho người lao động.
Người lao động sẽ thấy thỏa mãn, thoải mái hơn khi chính sách của doanh nghiệp phù hợp với nhu cầu của họ Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả những người lao động, có những người thích tiền nhưng có những người lại không phải là như vậy, có thể nhu cầu của họ sẽ là tự do trong công việc, muốn được đi nhiều…vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế lên một công việc phù hợp nhất.
1.3.2.2 Quan hệ trong công việc Đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong quá trình làm việc, môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm và để ý vì môi trường làm việc là yếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ của họ.
Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những người lao động xung quanh môi trường đó Người lao động xung quanh chính là những người lao động trong và ngoài doanh nghiệp, mối quan hệ giữa những người này cũng ảnh hưởng lớn đến sự thực hiện công việc của người lao động. Trong con người tính xã hội là rất cao vì vậy người lao động trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt đẹp với mọi người trong cùng một tổ chức đó.
1.3.2.3 Chính sách quản lý của doanh nghiệp
Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật Tính khoa học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải nắm vững những đặc điểm vốn có của con người để có thể xây dựng lên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan Và nói quản trị nhân lực là một nghệ thuật vì các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhân thức, đặc điểm sinh lý.
Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động Ở một khía cạnh nào đó người lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnh đạo trong doanh nghiệp Ví dụ: không có chính sách luân chuyển công việc thì sẽ rất dễ gây đến sự nhàm chán trong công việc cho người lao động, không có chính sách về đào tạo và phát triển thì người lao động sẽ không có cơ hội thăng tiến, như vậy sẽ mất đi một phần động cơ của người lao động, một thành tích đạt được mà không có thưởng hoặc một lời khen ngợi thì sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của người lao động… rất nhiều vấn đề được đặt ra để cho thấy sự ảnh hưởng của chính sách đến người lao động.
Việc quản trị có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn,nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị Đó chính là nghệ thuật trong quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trị nói riêng và các nhà lãnh đạo nói chung.
Các biện pháp để tạo động lực có thể áp dụng
1.4.1 Tạo động lực thông qua tiền lương
Việc xây dựng một cơ chế trả lương đúng đắn có tác dụng rất quan trọng trong việc tạo động lực lao động là để nâng cao năng suất lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động.
Trong hoạt động kinh tế thì lợi ích kinh tế, mục đích của nhà sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, còn một trong những mục đích của người cung ứng sức lao động là tiền lương Tiền lương là khoản thu nhập chủ yếu của người lao động nhằm thỏa mãn các nhu cầu về vật chất và tinh thần của họ.
Mặt khác, khi độ lớn của tiền lương phụ thuộc vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và cá nhân người lao động nói riêng thì họ sẽ không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng công việc Với ỹ nghĩa này, tiền lương không mang bản chất chi phí mà nó trở thành phương tiện tạo ra giá trị mới, hay đúng hơn, là nguồn kích thích sự sáng tạo, sức sản xuất, năng lực của người lao động trong quá trình tạo ra các giá trị gia tăng Khi đó, nó tạo ra sự gắn kết cộng đồng giữa những người lao động với người sử dụng lao động, làm cho người lao động làm việc có trách nhiệm hơn, tự giác hơn với các hoạt động của doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu làm đòn bẩy kinh tế, thông qua tiền lương các nhà quản lý có thể khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối với họ.
Tiền lương là công cụ thực hiện chức năng phân phối thu nhập, chức năng thanh toán giữa người lao động và người sử dụng lao động.
Tiền lương kích thích người lao động tham gia lao động vì tiền lương là một bộ phận của thu nhập, nó chi phối đến mức sống của người lao động.
Thực tế trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay, thì tiền lương là nhân tố chính tác động đến động lực lao động.
Như vậy, tiền lương là một nhân tố quan trọng trong tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp.
1.4.2 Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thoả mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và trong chừng mực nhất định, được người sử dụng lao động sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với người lao động, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động.
Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho người lao động nó còn là phương tiện để đánh giá thành tích của người lao động, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và doanh nghiệp Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, đảm bảo yêu cầu về chất lượng, thời gian hoàn thành công việc.
Mức thưởng: Là số lượng tiền thưởng cho từng lao động có những thành tích khác nhau Mỗi doanh nghiệp khác nhau thì có quy định về mức thưởng khác nhau.
Các hình thức tiền thưởng đang áp dụng phổ biến trong nền kinh tế thị trường nước ta hiện nay:
- Thưởng tiết kiệm vật tư
- Thưởng sáng kiến kỹ thuật
Mỗi doanh nghiệp căn cứ vào điều kiện, đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình mà lựa chọn hình thức trả lương phù hợp, quán triệt được đầy đủ nhất nguyên tắc phân phối theo lao động và thực sự làm cho tiền thưởng trở thành đòn bẩy kinh tế thúc đẩy tạo động lực làm việc cho người lao động, thúc đẩy sản xuất, kinh doanh phát triển.
Chính vì vậy, có thể khẳng định tiền thưởng là một biện pháp có tác dụng rất quan trọng trong công tác tạo động lực cho người lao động tại các tổ chức.
1.4.3 Tạo động lực thông qua các chương trình phúc lợi
Phúc lợi là những khoản thù lao chính do tổ chức chi trả mà người lao động được nhận một cách gián tiếp Nó bao gồm những chi trả của tổ chức cho các chương trình bảo hiểm (BHXH, BHYT, bảo hiểm thất nghiệp) và các khoản chi cho các chương trình khác liên quan đến sức khỏe, sự an toàn, các bảo hiểm và các lợi ích khác cho người lao động.
Các doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến người lao động, góp phần tạo động lực cho người lao động.
Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều thực hiện 2 dạng phúc lợi đó là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.
Thứ nhất, phúc lợi bắt buộc:
Pháp luật quy định ở đây là phần BHXH mà doanh nghiệp phải thực hiện cho nhân viên của mình, nó bao gồm các chế độ sau:
- Chế độ trợ cấp ốm đau
- Chế độ trợ cấp hưu trí
- Chế độ trợ cấp tai nan lao động và bệnh nghề nghiệp
- Chế độ trợ cấp tử tuất
Ngoài ra các doanh nghiệp hiện nay còn thực hiện một số dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích khuyến khích người lao động yên tâm và làm việc có hiệu quả như: Bảo hiểm y tế, phụ cấp độc hại nguy hiểm…
Bên cạnh đó, các doanh nghiệp còn tổ chức cho người lao động những chuyến tham quan các địa điểm du lịch, thể dục thể thao, tổ chức các câu lạc bộ, trợ cấp giáo dục, tổ chức các buổi giao lưu liên hoan cho người lao động hay có những phần thưởng đặc biệt…
Qua đây có thể thấy phúc lợi cũng là một công cụ tạo động lực có hiệu quả đến người lao động trong các tổ chức.
1.4.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây là một hình thức nhằm nâng cao và phát triển khả năng, kinh nghiệm của người lao động Đào tạo không những giúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thân người lao động, nó còn là yếu tố thúc đẩy sự phát triển của tổ chức bởi vì chất lượng nguồn nhân lực là nhân tố tạo nên hiệu quả trong công việc, một doanh nghiệp có được đội ngũ lao động có chất lượng cao sẽ giúp doanh nghiệp tạo được vị thế trên thị trường lao động. Đánh giá người lao động thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng cũng là một yếu tố then chốt tạo nên những bước thành công cho các hoạt động của các doanh nghiệp.
Tổ chức cũng cần tạo cơ hội phát triển cho người lao động bằng các biện pháp như:
- Đào tạo người lao động phục vụ đúng yêu cầu công việc;
- Khuyến khích và tạo thuận lợi cho người lao động tham gia các khóa học;
- Mở rộng quyền hạn cho người lao động nếu họ thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao.
Có thể nói, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tác dụng hữu hiệu đến hiệu quả công tác tạo động lực lao động.
Vai trò của công tác tạo động lực lao động
Tạo động lực cho người lao động không những là cơ sở để tổ chức khai thác có hiệu quả và phát huy tiềm năng của nguồn nhân lực, nếu tổ chức thực hiện tốt công tác tạo động lực cho người lao động nó còn là nền tảng giúp người lao động tự nguyện gắn bó với tổ chức, một tổ chức giữ chân được những lao động giỏi thì tất yếu sẽ tạo được uy tín trên thị trường, tăng tính hấp dẫn của tổ chức đối với thị trường lao động và thông qua đó, năng suất lao động cũng tăng lên.
Tạo động lực lao động tốt, người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức, từ đó, người lao động góp phần nâng cao năng suất lao động, và kéo theo đó thì lợi nhuận của tổ chức cũng tăng lên Tuy nhiên, nếu tổ chức làm không tốt công tác này sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức.
* Đối với người lao động
Làm việc trong một tổ chức luôn có những chính sách quan tâm đến người lao động, người lao động trong tổ chức sẽ cảm thấy thoải mái, giảm mọi căng thẳng trong công việc, từ đó họ sẽ có những đóng góp tích cực và hiệu quả trong công việc để hướng tới sự phát triển toàn diện của bản thân Không chỉ có vậy,khi tổ chức quan tâm đến vấn đề tạo động lực cho người lao động, người lao động sẽ có cơ hội được nâng cao trình độ, khả năng, họ sẽ cảm thấy thoả mãn về mức thù lao mà tổ chức dùng để chi trả cho họ Chính vì vậy, người lao động cảm thấy yên tâm công tác, có động lực để cống hiến sức mình cho tổ chức.
Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại công ty Cổ phần xây dựng Vạn Xuân
Trong những năm qua, công ty Cổ phần xây dựng Vạn Xuân đã thực hiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty, công ty nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự thành công hay thất bại của công ty Các biện pháp tạo động lực mà công ty đã quan tâm thực hiện cũng đã có những thành tựu đáng kể, một số thành tựu có thể nói đến đó là:
Thứ nhất, công ty đã đưa ra công thức tính tiền lương, tiền thưởng cụ thể và dễ hiểu, giúp người lao động có thể tự tính được mức thù lao họ nhân được hàng tháng.
Thứ hai, công ty cũng đã thực hiện các chương trình phúc lợi, dịch vụ, điều này thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo công ty đối với người lao động.
Ngoài ra, công ty cũng đã quan tâm chú trọng đến các chính sách có liên quan đến người lao động như: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bố trí sắp xếp lao động, tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động…
Có thể nói, thành tựu công ty có được trong thực hiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động góp phần rất lớn đến việc kích thích người lao động cống hiến sức mình cho công ty Đồng thời đây cũng là nền tảng cho sự phát triển của công ty.
Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu mà công ty đã làm được, các chính sách tạo động lực lao động của công ty vẫn còn một số hạn chế:
- Công thức tính tiền lương, thưởng chưa thực sự đáp ứng được mong muốn của người lao động.
- Chính sách đào tạo và phát triển, phân công bố trí lao động đôi khi chưa phù hợp.
- Công tác đánh giá THCV chưa thể hiện được mức độ chính xác, công bằng
Những hạn chế này có thể kìm hãm sự cố gắng và phấn đấu của người lao động, đồng thời có ảnh hưởng nhất định đến sự phát triển và đi lên của công ty. Trong thời gian thực tập tại công ty Cổ phần xây dựng Vạn Xuân, nhận thấy những hạn chế về công tác tạo động lực tại công ty có thế khắc phục được, chính vì vậy em đã chọn đề tài: “ Nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại công ty Cổ phần xây dựng Vạn Xuân” cho bài khoá luận tốt nghiệp của mình.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VẠN XUÂN
Tổng quan về Công ty Cổ phần xây dựng Vạn Xuân
* Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VẠN XUÂN
Tên giao dịch: VAN XUAN CONSTRUCTION JOINT STOCK COMPANY
* Tên viết tắt: FOSCO.,JSC
* Trụ sở chính: Phòng 306 Nhà A1 Chung cư 229 phố Vọng, Phường Đồng Tâm,quận Hai Bà Trưng, thành phố Hà Nội
Fax : (04)36285029 Email : Vanxuanfosco@hn.vnn.vn
* Đặc điểm sản xuất kinh doanh :
- Thi công xây dựng các công trình dân dụng , giao thông , thủy lợi.
- Làm đồ mộc, đồ gỗ, chế biến các loại sản phẩm từ gỗ.
- Trang trí nội ngoại thất công trình.
- Buôn bán vật liệu xây dựng.
- Dịch vụ phòng chống mối mọt.
- Thi công hệ thống cấp thoát nước và xử lý nước
- Thi công lắp đặt mạng lưới điện đến 35 KW
- Xây dựng công trình cầu đường bộ
- Kinh doanh bất động sản, đầu tư và phát triển nhà ở
- Chăn nuôi và trồng trọt (trừ lĩnh vực Nhà nước cấm)
- Dịch vụ khách sạn và nhà nghỉ (không bao gồm kinh doanh quán bar, phòng hát karaoke, vũ trường)
- Xây dựng nhà các loại
- Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác
- Lắp đặt hệ thống xây dựng khác
- Vận tải hành khách đường bộ khác
- Vận tải hàng hóa bằng đường bộ
- Vận tải hành khách đường thủy nội địa
- Khai thác đá, cát, sỏi, đất sét
- Thiết kế công trình cầu, đường, hạ tầng kỹ thuật
- Thiết kế kiến trúc, thiết kế quy hoạch
*Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cồ phần xây dựngVạn Xuân
Công ty cổ phần Vạn Xuân được chuyển đổi từ Công ty Xây dựng và trang trí nội thất, có giấy phép kinh doanh số 0103003326 ngày 09/12/2003 của
Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội.
Công ty Xây dựng và trang trí nội thất được thành lập tháng 5 năm 2001 và hoạt động theo giấy phép kinh doanh số 0102002605 ngày 16 tháng 5 năm
2001 do Sở kế hoạch và đẩu tư Thành phố Hà Nội cấp.
Công ty chuyên về thi công xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, công trình giao thông, thủy lợi, san lấp mặt bằng, đầu tư kinh doanh nhà ở, sản xuất đồ mộc và trang trí nội thất công trình.
- Tài khoản : VNĐ 10201.00000.12425 Ngoại tệ : 10202.00000.00870
- Tại ngân hàng Công thương Hoàn Kiếm - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội.
- Vốn điều lệ : 20.000.000.0000 đ (Hai mươi tỷ đồng)
Công ty cổ phần Vạn Xuân đã và đang hoạt động có hiệu quả, tạo chữ tín trên thị trường bằng chất lượng sản phẩm, tính mỹ thuật và bảo đảm tiến độ thi công. Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao, nhiều kinh nghiệm, năng động, được đào tạo có hệ thống từ các trường đại học có danh tiếng như: Đại học giao thông vận tải, đại học xây dựng, Học viện ngân hàng đã và đang cống hiến sức lực và trí tuệ cho sự phát triển chung của toàn
Công ty Đội ngũ công nhân xây dựng có tay nghề, tinh thẩn trách nhiệm cao, đã từng thi công các công trình có tầm cỡ trên quốc gia và các nước trong khu vực Đông Nam Á có thể đảm đương được tất cả các yêu cầu của công việc.
Với năng lực hiện có, Công ty cổ phần Vạn Xuân sẽ không ngừng phát triển và đạt được những thành tựu to lớn.
* Phương hướng của công ty trong thời gian tới
Với đội ngũ cán bộ công nhân viên có tay nghề và tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc, cùng với niềm tin của khách hàng đối với công ty trong những năm qua Vì vậy, công ty đang phấn đấu trong thời gian tới công ty ngày càng nhận được nhiều công trình có tầm cỡ trên nhiều thị trường trong nước cũng như thị trường nước ngoài, đồng thời công ty cũng mong muốn công ty sẽ luôn tạo được uy tín trên thị trường để ngày càng chứng tỏ được sức mạnh của mình trên thị trường.
Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty:
(Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính )
1 Hội đồng quản trị : Là cơ quan quản trị của Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề có liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty Có chức năng quyết định chiến lược phát triển, phương hướng đầu tư của Công ty,quyết định cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và điều hành của Công ty Có quyền quyết định thành lập hoặc giải thể các xí nghiệp trực thuộc, chi nhánh,hoạt động theo quy định của pháp luật.
BAN CHỈ HUY CÔNG TRƯỜNG
CÁC ĐỘI THI CÔNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG
CÁC ĐỘI THI CÔNG CÔNG TRÌNH THỦY LỢI ĐỘI MỘC
VÀ TRANG TRÍ NỘI THẤT
2 Giám đốc : là người đại diện theo pháp luật của Công ty, do Hội đông quản trị bổ nhiệm, mãn nhiệm hay bãi nhiệm Điều hành cao nhất mọi hoạt động kinh doanh hàng ngày của Công ty Quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động của Công ty theo quy định của pháp luật.
3 Phó giám đốc : là người tham mưu cho giám đốc, có quyền điều hành và tổ chức Công ty khi giám đốc đi vắng.
4 Ban kiểm soát : là tổ chức thay mặt cổ đông để kiểm tra, kiếm soát tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của công ty.
* Các Phòng phòng chức năng:
+ Phòng Tổ chức - Hành chính: có nhiệm vụ quản lý lao động và xây dựng đơn giá tiền lương, thực hiện các chế độ chính sách, phối hợp với các phòng ban lập dự toán sửa chữa và mua sắm thiết bị, đảm bảo an ninh trật tự, an toàn lao động.
+ Phòng Tài chính - Kế toán: có chức năng giúp Tổng giám đốc tổ chức thực hiện công tác tài chính, kế toán và quản lý tài sản của công ty theo đúng quy định
+ Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật: có chức năng giúp giám đốc tổ chức quản lý, xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty, tổ chức quản lý và giám sát kỹ thuật, thi công, hướng dẫn các đơn vị sản xuất thực hiện đúng các quy trình, quy phạm, tiêu chuẩn kỹ thuật của ngành và của Công ty.
+ Phòng vật tư: chịu trách nhiệm cung cấp vật tư, quản lý vật tư tồn kho, quản lý thiết bị máy móc, kiểm soát biểu giá vật tư, phụ tùng dùng trong các hoạt động của công ty.
+ Phòng dự án: có nhiệm vụ khai thác thị trường, lập kế hoạch xây dựng, đây là đầu mối cho sự phối hợp hoạt động của các phòng ban của công ty.
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2007 - 2009
VT: ngu i ĐVT: nguời ời
Chỉ tiêu Giới tính Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
1 Đại học, trung cấp Nam 16 20 22
- Kỹ sư cấp thoát nước
- Công nhân máy, xe ô tô: 8 12 15
(Nguồn: phòng Tổ chức – hành chính)
Theo bảng số liệu chúng ta nhận thấy quy mô lao động của công ty trong ba năm 2007, 2008 và 2009 đã có sự thay đổi, số lao động có trình độ Đại học, trung cấp năm 2007 là 20 người, năm 2008 là 24 người (tăng 4 người so với năm 2007), nhưng đến năm 2009 đã tăng lên 3 người so với năm 2008, mặc dù số lượng tăng lên chưa cao nhưng đã phần nào thể hiện sự phát triển của công ty trong việc tuyển dụng nguồn nhân lực có trình độ cao để làm việc trong công ty.
Bên cạnh đó, số lượng công nhân của công ty năm 2009 so với hai năm
2007 và 2008 đã tăng lên đáng kể Năm 2008 tổng số công nhân của công ty là
221 người (tăng 24 người so với năm 2007), nhưng đến năm 2009 đã tăng lên thành 250 người.
Mặc dù quy mô lao động của công ty trong ba năm 2007, 2008 và 2009 có sự biến đổi tăng lên không đáng kể, nhưng phần nào thể hiện sự cần thiết của đội ngũ lao động đối với sự phát triển của công ty.
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động của công ty
2.2.1.1 Đặc điểm lao động và cơ cấu thị trường lao động
Công ty Cổ phần xây dựng Vạn Xuân nằm ở thành phố Hà Nội, trung tâm kinh tế - xã hội của cả nước, đó cũng là một ưu thế lớn của công ty bởi vì đây là nơi có đội ngũ nguồn nhân lực đông đảo, giúp công ty dễ dàng hơn trong việc tuyển dụng lao động, nhưng đó cũng là một thách thức lớn cho công ty trong việc giữ chân nhân tài Bởi vì Hà Nội tập trung rất nhiều công ty xây dựng, sự cạnh tranh cùng ngành là điều tất yếu, đòi hỏi công ty phải có những chính sách tạo động lực cho người lao động thật tốt mới có thể thu hút cũng như giữ chân nhân tài.
Với đặc thù là ngành nghề xây dựng nên phần lớn lao động của công ty là lao động nam, họ là những người có khả năng đảm nhận những công việc nặng nhọc, vất vả, mang tính chất phức tạp cao, họ luôn mong muốn thu nhập của họ cũng cao tương xứng với những công việc mà họ đảm nhận. Chính vì vậy, công ty phải có những chính sách nhằm kích thích họ làm việc và để họ có niềm tin gắn bó với công ty họ là những người chủ, lo cho kinh tế của gia đình, vì vậy công ty phải luôn có những chính sách nhằm kích thích họ làm việc và để họ có niềm tin gắn bó với công ty.
2.2.1.2 Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác
Là một công ty nằm ở một thành phố lớn của cả nước, là nơi tập trung rất nhiều công ty xây dựng cùng loại, trong môi trường đó, công ty nào làm tốt công tác tạo động lực cho người lao động thì tất yếu công ty đó sẽ thu hút được nhiều lao động có trình độ và tay nghề cao Chính vì vậy, công ty nên tìm hiểu, nghiên cứu các chính sách tạo động lực của các đối thủ cạnh tranh để từ đó tiếp thu cũng như phát triển có hiệu quả hơn so với chính sách mà các công ty cùng loại đã thực hiện sẽ là yếu tố thu hút người lao động có trình độ và tay nghề về công ty cũng như giữ chân những lao động giỏi tại công ty.
2.2.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong công ty
2.2.2.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty
Công ty cổ phần xây dựng Vạn Xuân là một công ty xây dựng đã thực hiện rất nhiều công trình lớn ở cả ba miền đất nước, công ty luôn mong muốn ngày càng mở rộng thị trường, điều này cũng đòi hỏi công ty phải có đội ngũ lao động có chất lượng để đáp ứng cho mục tiêu mở rộng thị trường của công ty, đây sẽ là nguồn lực rất quan trọng giúp công ty có những bước phát triển mới Nhưng để có được điều này, công ty cổ phần xây dựng Vạn Xuân phải có các chính sách phù hợp thúc đẩy sự nỗ lực, cố gắng hết công sức mình cho mục tiêu và sự phát triển của công ty.
2.2.2.2 Vị thế, tiềm năng của công ty
Từ khi thành lập cho đến nay, công ty cổ phần xây dựng Vạn Xuân đã có những công trình lớn, các công trình rộng khắp ba miền của cả nước, đánh dấu những bước phát triển của công ty Có thể nói, doanh thu của công ty tăng hàng năm, ngày càng có nhiều khách hàng đến với công ty và cũng có nhiều khách hàng biết đến công ty Đây cũng chính là một yếu tố có tác dụng tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trong công ty, họ cảm thấy tự hào về công ty của mình, chính vì vậy họ sẽ gắn bó với công ty.
Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần xây dựng Vạn Xuân
2.3.1 Thực trạng hệ thống tiền lương.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, bất kỳ một đơn vị sản xuất kinh doanh nào cũng đặt hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh lên hàng đầu Mà hiệu quả đó đạt được hay không phụ thuộc rất nhiều vào tiền lương mà tổ chức chi trả cho người lao động Công ty Cổ phần xây dựng Vạn Xuân là một đơn vị kinh doanh nên hiệu quả hoạt động kinh doanh được công ty đặt lên hàng đầu, vì vậy tiền lương cho người lao động cũng được công ty hết sức quan tâm
Hệ thống tiền lương của công ty hiện nay cơ bản là đảm bảo:
Về nguồn hình thành quỹ tiền lương: quỹ tiền lương được xác định căn cứ vào kế hoạch kinh doanh các hoạt động của công ty.
Tiền lương tối thiểu của công ty được áp dụng đúng với quy định của Nhà nước.
Ngoài ra, công ty còn tiến hành trả lương cho một số trường hợp đặc biệt đối với khối quản lý và lao động gián tiếp:
- Làm thêm giờ: TLlt = mức lương ngày phụ cấp x công lt x % làm thêm (làm thêm chủ nhật: 200%, làm thêm ngày thường: 150%, làm thêm vào ngày nghỉ lễ tết: 300%).
- Tiến lương được trả trực tiếp, đầy đủ, đúng thời hạn về số lượng và tiến độ hoàn thành công việc của người lao động, phù hợp với hiệu quả kinh doanh của công ty. Đó là những mắt đạt được trong việc chi trả lương cho người lao động của công ty Tuy nhiên hình thức trả lương cho người lao động của công ty hiện nay còn nhiều vấn đề cần phải giải quyết, chính vì vậy tác giả đã đi sâu nghiên cứu về hình thức trả lương đối với người lao động của công ty.
2.3.1.1 Hình thức trả lương thời gian đối với khối quản lý và lao động gián tiếp
Khối quản lý là khối lao động làm công tác quản lý, điều hành trong công ty, bao gồm: phó giám đốc, kế toán trưởng, các trưởng/phó phòng ban của công ty.
Khối lao động gián tiếp là những nhân viên làm công tác chuyên môn, nghiệp vụ tại các phòng ban trong công ty.
+ Ltt : là tiền lương tối thiểu theo quy định hiện hành của Nhà nước (Công ty đang áp dụng mức lương tối thiểu theo quy định của nhà nước là Ltt = 980 nghìn đồng)
+ Hcbi : là hệ số tiền lương cơ bản của người lao động thứ i (được quy định trong thang bảng lương của công ty – tham khảo phụ lục 2)
+ Ntti : là số ngày công làm việc thực tế của người lao động thứ i, không tính công làm thêm giờ và ngày công hưởng lương khoán trong tháng.
+ Ncd : là số ngày công theo chế độ, được xác định là số ngày theo lịch trừ đi các ngày nghỉ hàng tuần theo qui định của Luật Lao động (công ty áp dụng ngày công chế độ Ncd = 26 ngày)
+ ∑Hpci: là tổng các hệ số phụ cấp của người lao động thứ i (được quy định trong phụ lục 3)
Trong hai thông số dùng để tính lương cho bộ phận hưởng lương thời gian của công ty thì :
- Hcbi (quy định trong phụ lục 2) công ty xây dựng trên cơ sở các thang bảng lương có sẵn của các doanh nghiệp cùng loại, có cùng các chức danh công việc giống với các chức danh công việc mà công ty đang có.
- Hpci (quy định trong phụ lục 3) được quy định dựa trên số năm công tác của người lao động.
Như vậy,với những quy định về chính sách lương cụ thể đối với bộ phận lao động gián tiếp và khối quản lý trong công ty, người lao động có thể hiểu rõ về cách tính lương và tự bản thân họ có thể tính lương cho mình Từ đó tạo cho người lao động cảm thấy công ty công bằng và công khai trong việc tính lương cho người lao động, tạo lòng tin của họ đối với công ty, vì lẽ đó, người lao động luôn cố gắng hết mình để đem lại lợi ích cho công ty Đồng thời, qua đây người lao động còn biết được yếu tố nào tác động trực tiếp đến việc tăng, giảm lương của mình, bên cạnh hiệu quả hoạt động quản lý tiền lương nó còn giúp hoàn thiện động cơ và thái độ làm việc của người lao động Đối với công thức trả lương có phụ cấp dựa trên thời gian công tác của cán bộ nhân viên trong công ty có tác dụng tạo cho người lao động gắn bó với công ty trên sự nghiệp phát triển của mình.
Tuy nhiên, hình thức trả lương đối với bộ phận hưởng lương thời gian chủ yếu dựa hệ số chức danh trong khi đó hệ số đó lại không thực sự thích hợp với các chức danh của công ty bởi vì thang bảng lương của công ty là dựa vào thang bảng lương có sẵn của công ty cùng loại mà chưa căn cứ vào thực tế của công ty Đặc biệt, việc tính lưong chủ yếu dực vào thâm niên công tác và ngày công làm việc thực tế của người lao động mà chưa căn cứ vào mức độ đóng góp của người lao động Chính vì vậy, những người có thâm niên công tác càng cao thì mức lương họ nhân được càng cao, trong khi đó những lao động trẻ, chưa làm việc lâu dài với công ty nhưng họ có trình độ cao và có những kỹ năng cần thiết lại không được trả lương cao như vậy Từ đó họ không cảm thấy được sự quan tâm của công ty đối với những cống hiến của họ. Để thấy rõ được mức độ hài lòng của người lao động về mức tiền lương mà họ nhận được, tác giả đã tiến hành khảo sát thông qua phiếu điều tra và thu được kết quả như sau:
Bảng 2.2 : Kết quả điều tra mức độ hài lòng về tiền lương của người lao động
Mức độ hài lòng Số người Tỷ lệ
(Nguồn: tác giả tổng hợp trên cơ sở phiếu điều tra mức độ hài lòng về tiền lương của người lao động)
Chưa hài lòng Tương đối hài lòng Rất hài lòng
Biểu 2.1 Tỷ lệ mức độ hài lòng của người lao động về tiền lương
Có thể nhận thấy rất rõ mức độ chênh lệch về mức độ hài lòng của người lao động về mức tiền lương mà họ được nhận Tỷ lệ người lao động tương đối hài lòng về mức lương công ty chi trả cho họ chiếm cao nhất (65%), một bộ phận không ít người lao động lại cảm thấy chưa hài lòng về mức lương họ được nhận (20%) Trong khi đó, những cá nhân người lao động rất hài lòng chiếm tỷ lệ thấp nhất (15%) Điều này chứng tỏ đa số người lao động của công ty còn chưa thỏa mãn với mức tiền lương mà công ty đang áp dụng để trả cho họ.
- Những lao động còn chưa hài lòng với mức tiền lương họ được chi trả chủ yếu là do họ chưa thoả mãn với cách chi trả về tiền lương của công ty, hầu hết họ đều cho rằng công thức tính lương dựa trên thâm niên công tác là chưa thực sự hợp lý, trong khi đó họ là những lao động còn rất trẻ Chính vì vậy mà tiền lương họ nhận được so với những lao động đã có thời gian công tác lâu năm tại công ty là thấp và họ chưa cảm thấy hài lòng.
- Những lao động tương đối hài lòng về cách chi trả tiền lương của công ty đối với họ thì hầu hết lại là những cá nhân chỉ mong muốn có công việc ổn định và mức tiền lương đủ để chăm no cho cuộc sống gia đình Đồng thời họ cũng đã có thời gian nhất định gắn bó với công ty.
- Những lao động cảm thấy rất hài lòng về tiền lương họ được nhận thì hầu hết lại là những người đã có thời gian gắn bó lâu dài với công ty.
2.3.1.2 Đối với bộ phân công nhân xây dựng
Công nhân xây dựng là những người thường xuyên đảm nhận công việc tại các công trường xây dựng Số lượng công nhân xây dựng chiếm tỷ lệ đông đảo nhất trong công ty.
Công ty cổ phần xây dựng Vạn Xuân thực hiện việc trả lương cho bộ phận công nhân xây dựng theo quy chế khoán nội bộ Đối với bộ phân công nhân xây dựng Công ty cổ phần xây dựng Vạn Xuân thực hiện việc trả lương theo quy chế khoán nội bộ, khoán đến từng người lao động Công ty dựa vào quy mô từng công trình mà công ty đảm nhận mà có mức khoán nhất định, khoán theo quy chế khoán nội bộ sau đó giao cho đơn vị thực hiện Với khối lượng công việc đã được xác định, nếu người lao động làm tốt nhanh kịp tiến độ công trình sẽ thu được lợi nhuận cao và ngược lại Chính vì vậy với hình thức của người lao động, kích thích tính tự giác sáng tạo, đưa công ty lên một tầm cao mới
Tiền lương cho bộ phân công nhân xây dựng được tiến hành như sau:
+ TLkspi: là số tiền lương khoán của người lao động thứ i trong dự án (tùy vào từng dự án mà tiền lương khoán của người lao động khác nhau, tiền lương này phụ thuộc vào các yếu tố chủ yếu vào hệ số hoàn thành công việc, hệ số công việc mà người lao động đảm nhận…)
Đánh giá chung về công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần xây dựng Vạn Xuân
2.4.1 Những thành công đạt được.
Trong thời gian vừa qua, với sự nỗ lực của mình, ban lãnh đạo Công ty Cổ phần xây dựng Vạn Xuân đã có những cố gắng trong công tác tạo động lực lao động cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty và đã đạt được một số thành công đáng kể:
- Công ty đã ban hành những quy chế có liên quan đến quyền và lợi ích của người lao động nhằm mục đích cho người lao động thấy được sự quan tâm của công ty đến tập thể lao động, khuyến khích họ hoàn thành tốt nhiệm vụ và công việc được giao
- Tạo động lực thúc đẩy sự nỗ lực làm việc của người lao động bắng cách sử dụng các đòn bảy kích thích vật chất và tinh thần hữu hiệu giúp cho người lao động như: trong việc chi trả tiền lương, tiền thưởng, các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động…
- Các chương trình phúc lợi dịch vụ cũng được lãnh đạo công ty quan tâm và chú trọng, công ty đã tổ chức được các hoạt động vui chơi, thăm hỏi cho người lao động trong công ty, đồng thời xây dựng được bầu không khí tâm lý tốt đẹp giữa các cá nhân cũng như trong toàn công ty
- Tạo cho người lao động bầu không khí thoải mái, giảm mọi căng thẳng trong công việc: Tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo công ty và người lao động và giữa cá nhân người lao động với nhau.
- Một biện pháp tạo động lực đối với người lao động cũng được công ty tiến hành đó là công tác đánh giá thực hiện công việc, bố trí sắp xếp công việc, các hoạt động bước đầu đã có những thành tựu đáng ghi nhận
2.4.2.Những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế
Trong xu thế cạnh tranh hiện nay thì tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều phải tìm cho mình cái riêng của đơn vị, kể cả dùng đồng tiền hay lời nói đều phải làm thế nào để phát huy được hiệu quả Và bên cạnh những thành tích mà công ty đã đạt được trong công tác tạo động lực cho người lao động thì vẫn còn một số hạn chế mà công ty cần phải xem xét và khắc phục.
- Tiền lương, tiền thưởng chưa thực sự phản ánh được sự cố gắng nỗ lực của người lao động, chưa gắn với kết quả THCV
- Các chương trình phúc lợi và dịch vụ đã được quan tâm nhưng chưa thực sự phát huy được hiệu quả.
- Bố trí nhân lực vẫn chưa đúng, nhiều vị trí còn chưa được bố trí hợp lý
- Quá trình xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc công ty còn xây dựng theo cách chỉ đạo tập trung, phương pháp đánh giá dễ gặp phải lỗi thành kiến, thiên vị, chưa mang tính khách quan.
- Chính sách đào tạo và phát triển chưa thực sự được đảm bảo và phát huy được hiệu quả.
2.4.2.2 Nguyên nhân của những hạn chế.
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong công tác tạo động lực tại công ty, nhưng có thể kể đến một số nguyên nhân chủ yếu sau đây:
- Trong những năm qua, tình hình kinh tế có nhiều biến động, trong khi đó ngành nghề xây dựng đòi hỏi nguồn chi phí rất lớn, đồng thời giá cả nguyên vật liệu xây dựng cũng tăng lên Chính vì vậy, công ty gặp phải những khó khăn về mặt tài chính, điều này dẫn đến các mức chi phí trả cho người lao động cũng bị hạn chế, ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động như: trả lương, trả thưởng cho người lao động, ảnh hưởng đến việc thực hiện các chương trình phúc lợi dịch vụ, công tác đào tạo và phát triển đội ngũ nhân lực của công ty, công tác bố trí và phân công người lao động…
- Cán bộ làm về công tác quản trị nhân lực còn thiếu về số lượng.
- Trình độ chuyên môn của cán bộ làm công tác quản trị nhân sự còn hạn chế cũng có ảnh hưởng rất lớn đến tất cả các hoạt động nhân sự của công ty vì họ là những người đảm nhân trực tiếp các vấn đề có liên quan đến quyền và lợi ích của người lao động.
- Người lao động còn mang nặng tư tưởng làm công ăn lương, vì vậy họ chưa thực sự phát huy được hiệu quả trong công việc.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VẠN XUÂN
Phương hướng và nhiệm vụ của công ty Cổ Phần xây dựng Vạn Xuân
3.1.1.Mục tiêu, định hướng phát triển của công ty.
- Công ty đang thực hiện mục tiêu mở rộng thị trường, thu hút được nhiều khách hàng
- Nâng cao vị thế của công ty đối với khách hàng, tạo niềm tin từ khách hàng đối với công ty.
- Giữ chân được những khách hàng có tiềm năng
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:
Củng cố lại cơ cấu tổ chức, các phòng ban tham mưu đắc lực cho ban lãnh đạo phát huy tính sáng tạo năng động phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ mới với cơ chế thị trường và địa bàn hoạt động của công ty, từng bước nâng cao hiệu suất làm việc và chú trọng tới vấn đề đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên phù hợp với yêu cầu kinh doanh của công ty.
+ Cán bộ điều hành trong công ty được lựa chọn công khai dân chủ trên cơ sở coi trọng cả đức, tài và đánh giá qua thực tế công tác.
+ Nhân viên các phòng ban được tuyển chọn, đào tạo và sử dụng chuyên môn hóa cao, tự giác và có khả năng độc lập trong công việc.
+ Công nhân xây dựng: từng bước nâng cao chất lượng thông qua việc đào tạo nâng cao tay nghề.
3.1.2 Phương hướng tạo động lực cho người lao động của công ty.
Tạo động lực cho người lao động làm việc là một vấn đề rất quan trọng trong chiến lược phát triển của công ty bởi người lao động là trung tâm của mọi hoạt động lao động, là nguồn lực quan trọng nhất trong mọi nguồn lực, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty Vì vậy, việc xây dựng và điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động một cách phù hợp nhất, đáp ứng được nhu cầu của người lao động sẽ có tác dụng khuyến khích và động viên người lao động hăng say làm việc, kích thích sự sáng tạo và phát huy khả năng của mình cho công việc cũng như thành công chung của công ty.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao động, công ty Cổ phần xây dựng Vạn Xuân phải sử dụng nhiều biện pháp khuyến khích hướng vào người lao động: chính sách trả lương, trả thưởng, kích thích người lao động tạo ra thu nhập chủ yếu đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên Thêm vào đó là các chương trình phúc lợi, dịch vụ, các chương trình đào tạo và phát triển cho đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty, biện pháp bố trí người lao động vào đúng vị trí thích hợp để họ có cơ hội được thể hiện hết khả năng của bản thân vào thành công của công ty.
Nhìn chung, phương hướng và nhiệm vụ của công ty trong thời gian tới đó là phải công ty phải hướng hoạt động của mình vào phát triển nguồn nhân lực trong công ty cả về mặt vật chất và mặt tinh thần, về chuyên môn cũng như tác phong làm việc Tạo điều kiện cho người lao động phát triển toàn diện, có khả năng đáp ứng yêu cầu và nhiệm vụ của công ty.
Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại công ty Cổ phần xây dựng Vạn Xuân
3.2.1 Hoàn thiên công tác trả lương cho người lao động Để tiền lương thực sự trở thành biện pháp tạo động lực hiệu quả đối với người lao động, ban lãnh đạo công ty Cổ phần xây dựng Vạn Xuân nên sớm xây dựng hệ thống đánh giá mức độ đóng góp cụ thể của từng lao động thông qua việc xác định các yếu tố liên quan trong quá trình thực hiện công việc Với những loại lao động khác nhau, cách đánh giá trình độ và tay nghề của họ cũng khác nhau, tùy thuộc vào yêu cầu công việc Để khắc phục những hạn chế trong hình thức trả lương thời gian đối với bộ phận khối quản lý và lao động gián tiếp, công ty cần xây dựng công thức trả lương căn cứ vào mức độ đóng góp thực tế của người lao động thay cho hình thức trả lương căn cứ vào thâm niên công tác và ngày công làm việc thực tế theo công thức mà công ty đang áp dụng.Công ty có thể tính phụ cấp vào tổng thu nhập hàng tháng cho cán bộ công nhân viên Làm được điều này, công ty có thể thu hút và giữ chân những lao động giỏi, lao động có trình độ, tay nghề cao, có tính sáng tạo trong công việc, bởi vì họ cảm thấy được sự quan tâm của công ty đối với những lao động có tài thực sự Từ đó, người lao động trở nên hăng say trong công việc và thêm gắn bó với công ty.
Công ty có thể tham khảo cách tính lương theo phương án sau:
TLi: Tiền lương của người thứ i.
Ftg: Tổng quỹ tiền lương của bộ phận hưởng lương thời gian.
Trong đó Ftg = Fc – Fk Fc: tiền lương trả trực tiếp cho người lao động của công ty Fk: Tiền lương khoán chi trả cho bộ phận công nhân xây dựng
Ni: Số ngày công làm việc thực tế của người lao động thứ i.
Kbi: Hệ số mức độ đóng góp để hoàn thành công việc có mức độ phức tạp và tính trách nhiệm tương ứng, được xác định theo công thức sau: Đ1i + Đ2i
Trong đó: Đ1i: là số điểm mức độ phức tạp của công việc đòi hỏi với người thứ i Đ2i: là số điểm tính trách nhiệm của công việc mà lao động i đảm nhận Đ1 + Đ2: Tổng điểm mức độ phức tạp và tính trách nhiệm đơn giản nhất của công việc thấp nhất trong doanh nghiệp hi: Hệ số mức độ tham gia đóng góp để hoàn thành công việc trả lương theo cách này chỉ khác cơ chế trả lương cũ ở việc điều chỉnh lại mức trả phụ cấp bằng biện pháp đánh giá hiệu quả thực hiện công việc Do đó, cách trả lương mới không những phát huy được những ưu điểm của cách trả lương cũ mà còn khắc phục được những nhược điểm trong cách tính lương cũ mà công ty đang áp dụng đối vối bộ phận công nhân xây dựng khi gắn kết tiền lương với hao phí lao động trong quá trình thực hiện công việc Điều này sẽ tránh được sự cào bằng trong đánh giá và trả lương đối với những người lao động ở cùng vị trí và nhiệm vụ, là nhân tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động trong công ty.
Bên cạnh việc hoàn thiện hình thức trả lương thời gian đối với khối quản lý và lao động gián tiếp, công ty cũng cần chú trọng đến việc trả lương cho bộ phận công nhân xây dựng, vì bộ phận này chiếm lực lượng đông đảo, đồng thời họ là những người trực tiếp xây dựng lên những công trình Chính vì vậy, các tiêu chí dùng để đánh giá mức độ tham gia lao động của họ phải cụ thể, không quá chung chung, hệ số hoàn thành công việc (khti) trong công thức tính lương cho bộ phận công nhân xây dựng phải được đảm bảo, có như vậy họ mới có động lực để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình.
Công ty có thể tham khảo một số tiêu chí cụ thế trên cơ sở các tiêu chí chung để tính (khti ) thông qua các bước mà công ty đang áp dụng để trả lương cho người lao động như sau:
Bước 1: Xây dựng các tiêu chí đánh giá và quy định tỷ trọng điểm cho mỗi tiêu chí:
Tiêu chí cụ thể Số điểm
1 Mức độ hoàn thành công việc
Luôn hoàn thành 100 % công việc đựợc giao trước thời hạn
Thường xuyên hoàn thành công việc được giao đúng thời hạn
Hoàn thành 90 % công việc được giao đúng thời hạn
Hoàn thành dưới 90 % công việc được giao 15
2 Đảm bảo chất lượng công trình
Công trình xây dựng đảm bảo chất lượng tốt, không có tình trạng kiến nghị từ khách hàng
Công trình xây dựng đảm bảo chất lượng, nhưng vẫn có một số kiến nghị từ khách hàng
Công trình xây dựng chưa được đảm bảo, khách hàng thường xuyên kiến nghị
3 chấp hành nội quy lao động
Luôn luôn chấp hành đúng nội quy, quy định của công ty
Thường xuyên chấp hành nội quy quy định của công ty
Có ý thức chấp hành nhưng vi phạm 1 lần 10
4 Tinh thần hợp tác, công tác
Luôn sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm, hợp tác gắn bó với tập thể và được tất cả mọi người trong tập thể yêu mến
Có ý thức hợp tác, cộng tác, được đông đảo mọi người trong tập thể yêu mến
Có tinh thần hợp tác, nhưng không làm hài lòng nhiều đồng nghiệp
Không có tinh thần hợp tác 0 đảm bảo tiết kiệm vật tư
Không có ý thức tiết kiệm vật tư cho công ty 0
Các bước tiếp theo thì vẫn giống với các bước công ty đã tiến hành đó là:
Bước 2: Xây dựng điểm cụ thể cho từng tiêu chí tương ứng với kết quả thực hiện các tiêu chí.
Bước 3: Tổng hợp kết quả theo từng tiêu chí và đưa ra bảng kết quả thực tế của từng người lao động.
Bước 4: quy định hệ số hoàn thành công việc theo tỷ trọng điểm.
3.2.2 Cải tiến hình thức trả thưởng cho người lao động
Công ty cần xây dựng chính sách thưởng phù hợp với từng đối tượng người lao động, thưởng nên được căn cứ vào các tiêu chí cụ thể để đảm bảo công bằng đối với người lao động của công ty.
Công ty có thể tham khảo cách trả thưởng như sau:
Bước 1: Xác định tiêu chí đánh giá và thông số điểm
Fti: tiền thưởng của từng cá nhân
Qkt: Quỹ khen thưởng của từng bộ phận ( quỹ khen thưởng lấy từ 5% quỹ tiền lương của công ty)
Hi: Hệ số cá nhân, trong đó Hi được xác định như sau:
J: Tiêu chí đánh giá cho điểm mức độ xét thưởng
Ch ng h n có nh ng tiêu chí dùng ạng thành tích hoàn thành công việc ững tiêu chí dùng để xét thưởng và xác định điểm cho từng đánh giá và quy định tỷ trọng điểm cho mỗiểm cho mỗi xét thưởng và xác định điểm cho từngng v xác nh i m cho t ngà quy định tỷ trọng điểm cho mỗi đánh giá và quy định tỷ trọng điểm cho mỗiịnh tỷ trọng điểm cho mỗi đánh giá và quy định tỷ trọng điểm cho mỗi ểm cho mỗi ừng tiêu chí nh sau:ư
Tiêu chí chung Tiêu chí cụ thể Điểm
1 Mức độ hoàn thành công việc
Hoàn thành công việc được giao trước thời hạn
Hoàn thành công việc được giao không đúng thời hạn
2 Khả năng đưa ra sáng
Có những sáng kiến kỹ thuật mới đem lại lợi nhuận cao cho công ty
1 min kiến kỹ thuật mới Có những sáng kiến kỹ thuật mới đem lại lợi nhuận chưa thực sự cao cho công ty.
Không có sáng kiến kỹ thuật mới 0
3 Thái độ trong khi làm việc
Nghiêm túc trong khi làm việc, luôn tập trung trong công việc
Không nghiêm túc trong khi làm việc, làm việc không tập trung
1 : là tổng số điểm đánh giá mức độ xét thưởng của người thứ i theo các tiêu chi j (sau khi xây dựng các tiêu chí đánh giá và quy định điểm cho từng tiêu chí, công ty tiến hành cho điểm thực tế của từng cá nhân theo các tiêu chí đã quy định, sau đó tiến hành tổng hợp điểm của từng người theo từng tiêu chí)
1 min : là tổng số điểm đánh giá mức độ xét thưởng của người thấp nhất theo các tiêu chí j (xác định điểm tương tự như đối với
Bên cạnh đó, mức tiền thưởng cho những cá nhân người lao động có thành tích cao trong lao động hay những người có những sáng kiến kỹ thuật đem lại lợi ích cho công ty phải đảm bảo thực hiện một cách linh hoạt, công khai, minh bạch, khách quan, không chỉ đưa ra các tiêu chí thưởng chung chung,bởi vì như vậy những lao động có thành tích cao, có những đóng góp cho sự tiến bộ và phát triển của công ty không thể biết được cụ thể mức tiền thưởng mà công ty trả có tương xứng với công sức mà họ đã làm được hay không Chính vì vậy, thưởng phải là động lực thúc đẩy người lao động cống hiến hết mình cho công việc, tạo niềm tin cho người lao động trong việc thực hiện tốt những nhiệm vụ được giao.
Ngoài ra, công ty cũng nên đa dạng hóa các hình thức thưởng dựa trên kết quả làm việc của cán bộ công nhân viên trong các phòng ban, các bộ phận khác nhau trong công ty nhằm xây dựng một hệ thống tiền thưởng hợp lý hơn, thể hiện đúng bản chất của nó Chẳng hạn:
- Thưởng đi làm đầy đủ: dành cho cá nhân những lao động đạt số giờ đi làm đầy đủ trong tháng với điều kiện không vắng mặt với bất kỳ lý do gì.
- Thưởng cho tập thể hoàn thành vượt tiến độ đề ra: Với đặc thù hoạt hình thức thưởng theo tiến độ hoàn thành các hạng mục công trình Điều này kích thích người lao động cố gắng thực hiện đúng tiến độ đề ra.
Mục đích của tiền thưởng là tạo động lực làm việc cho người lao động nên tiêu chí thưởng phải rõ ràng, công khai, minh bạch sẽ giúp người lao động định hướng phấn đấu, biết trước các mức độ thành tích của mình nếu phấn đấu tốt, qua đó các mục tiêu đặt ra của tiền thưởng sẽ được thực hiện.
3.2.3 Hoàn thiện các chương trình phúc lợi
Công ty cần đẩy mạnh các phong trào thi đua, thực hiện tốt các chế độ tuyên dương khen thưởng, kỷ luật, đây là biện pháp quan trọng có tác dụng trong việc tăng hiệu quả lao động, nâng cao chất lượng các công trình xây dựng, góp phần ổn định và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty, giúp họ yên tâm công tác và gắn bó hơn với công ty Đồng thời, đây cũng là biện pháp có tác dụng tạo điều kiện cho người lao động làm việc trong công ty có thể bộc lộ khả năng và năng lực của bản thân, phát huy những sáng kiến trong công việc, từ đó họ có cơ hội được thăng tiến trong công tác.
Khuyến nghị và đề xuất đối với công ty Cổ phần xây dựng Vạn Xuân
Vấn đề tạo động lực cho người lao động là vô cùng cần thiết đối với công ty Cổ phần xây dựng Vạn Xuân Qua thực trạng công tác tạo động lực tại công ty, bên cạnh những thành công đạt được thì vẫn còn một số hạn chế cần phải xem xét và khắc phục.
Các chính sách tạo động lực cho người lao động cả về vật chất và tinh thần cần được duy trì thường xuyên và luôn thay đổi theo hướng tiến bộ.
Bộ phận quản lý nhân sự của công ty cần quản lý chặt chẽ hồ sơ nhân viên để bố trí, phân công công việc cho phù hợp với khả năng của từng người, tránh việc bố trí trái ngành nghề, không đúng với bậc thợ, không đúng chuyên môn, gây ảnh hưởng đến hiệu quả thực hiện công việc Bên cạnh đó, lãnh đạo công ty cần nắm được tâm tư, nguyện vọng của người lao động cũng như các tiêu chuẩn thực hiện công việc để phân công lao động cho những người có đủ khả năng làm việc và tiến hành đào tạo, giúp họ nhanh chóng tham gia vào hoạt động kinh doanh trong công ty.
Công ty nên thành lập Công đoàn cơ sở, đây là một việc làm vô cùng cần thiết, công đoàn không chỉ là nơi bảo vệ quyền lợi cho người lao động, mà còn là tổ chức mà ban lãnh đạo công ty có thể trao đổi và bàn bạc các quyết định của công ty Khi đó công đoàn sẽ là người làm công tác tư tưởng, thuyết phục cán bộ công nhân viên hiểu và ủng hộ quyết định của ban giám đốc Từ đó, mối quan hệ giữa lãnh đạo công ty và người lao động sẽ trở nên tốt đẹp hơn, đây cũng là một yếu tố quan trọng góp phần tạo nên bầu không khí tâm lý lao động thoải mái trong công ty, là hoạt động tạo động lực có hiệu quả đối với người lao động làm việc trong công ty.
Nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty
Cổ phần xây dựng Vạn Xuân là một yêu cầu mang tính cấp thiết đối với Công ty trong thời đại hội nhập quốc tế hiện nay Để đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của xã hội về những công trình xây dựng đạt tiêu chuẩn, ngoài việc coi trọng yếu tố công nghệ, công ty cần quan tâm và ưu tiên đến yếu tố con người, đây là lực lượng lao động chính góp phần đảm bảo sự tồn tại và phát triển của công ty. Chính vì vậy, tạo động lực cho người lao động là vô cùng cần thiết.
Công tác tạo động lực lao động cần phải được xây dựng một cách hợp lý,phù hợp với từng đối tượng người lao động, đồng thời nó phải được tổ chức cống hiến sức mình cho công ty Trong đề tài này, em đã đề cập đến một số nội dụng thực tế về công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần xây dựng Vạn Xuân, tìm hiểu kết quả mà công ty đã đạt được và những hạn chế của công tác này, để từ đó đưa ra một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động để công tác này có vai trò thực sự quan trọng đối với việc duy trì sự tồn tại và phát triển của công ty.
Tuy nhiên, do kiến thức và khả năng của bản thân còn nhiều hạn chế nên bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy em rất mong được sự góp ý của các Thầy Cô giáo và những người quan tâm tới đề tài này để bài viết của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VẠN XUÂN CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
Hà Nội, ngày 10 tháng 08 năm 2007
PHỤ LỤC 2 BẢNG HỆ SỐ TIỀN LƯƠNG CHỨC DANH CÔNG VIỆC
(Ban hành kèm theo Quyết định số: /QĐ – HĐQT ngày tháng 08 năm 2007 của Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty)
Nhóm Chức danh Hệ số lương chức danh công việc (Hcd)
Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 Bậc 8 Bậc 9
II Lãnh đạo phòng, ban
1 Trưởng phòng, Trưởng đơn vị trực thuộc Cty 8,20 9,84 11,81 14,17 17,00 20,40 24,49 29,38 35,26
2 Phó trưởng phòng, Phó Trưởng đơn vị trực thuộc Công ty, trợ lý Giám đốc Công ty
III Kỹ sư chính, chuyên viên chính
2 Tài chính, kế toán, quản trị nhân sự, quản trị hành chính 4,20 4,62 5,08 5,59 6,15 6,76 7,44 8,18 9,00
IV Kỹ sư, chuyên viên
1 Chuyên viên nghiên cứu và phát triển thị trường 3,50 3,82 4,16 4,53 4,94 5,39 5,87 6,40 6,97
2 Chuyên viên tài chính, kế toán, tổng hợp, quản trị nhân sự, quản trị hành chính 3,20 3,49 3,80 4,14 4,52 4,92 5,37 5,85 6,38
V Cán sự, kỹ thuật viên
1 Cán sự kế toán, nhân viên phòng nghiệp vụ 2,80 3,02 3,27 3,53 3,81 4,11 4,44 4,80 5,18
2 Nhân viên văn thư, phục vụ hành chính, thủ quỹ 2,50 2,70 2,92 3,15 3,40 3,67 3,97 4,28 4,63
3 Lái xe con, xe ca dưới 15 chỗ 2,80 3,01 3,25 3,51 3,79 4,10 4,42 4,78 5,16
T/M HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ CHỦ TỊCH
- Các phòng ban Công ty;
- Các đơn vị trực thuộc;
PHỤ LỤC 3 CÁC PHỤ CẤP LƯƠNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG
A/ Phụ cấp thâm niên công tác: là phụ cấp nhằm thu hút cán bộ công nhân viên gắn bó lâu dài với công ty Nếu đủ 12 tháng công tác tại công ty được tính là 01 năm công tác và được hưởng các mức phụ cấp sau:
- Có thời gian công tác dưới 3 năm: không được hưởng
- Có thời gian công tác từ đủ 3 năm đến dưới 6 năm hưởng phụ cấp:
- Có thời gian công tác từ đủ 6 năm đến dưới 9 năm hưởng phụ cấp:
- Có thời gian công tác từ đủ 9 năm đến dưới 12 năm hưởng phụ cấp:
- Có thời gian công tác từ đủ12 năm đến dưới 15 năm hưởng phụ cấp:
- Có thời gian công tác từ đủ 15 năm trở lên hưởng phụ cấp: Hpc= 0.05
B/ Phụ cấp kiêm nhiệm khác:
Phụ cấp kiêm nhiệm chức danh thành viên Hội đồng quản trị, ban kiểm soát không chuyên trách thực hiện theo quy định trong quy chế thù lao HĐQT, BKS công ty
Nếu đồng thời kiêm nhiệm nhiều chức danh thì chỉ được hưởng 01 phụ cấp kiêm nhiệm cao nhất.
PHỤ LỤC 4 Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
Hà Nội, ngày… tháng… năm 20
Mức độ hài lòng của người lao động về công tác tạo động lực lao động
Nhằm phục vụ cho việc nghiên cứu thực tế hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại công ty Cổ phần xây dựng Vạn Xuân, tác giả đã tiến hành xây dựng phiếu điều tra nhằm bổ sung những thông tin cần thiết cho bài khóa luận tốt nghiệp Rất mong nhận được sự giúp đỡ của ngưởi lao động trong công ty.
1 Họ và tên (không bắt buộc):………
4 Mức lương tháng hiện nay của anh (chị) là bao nhiêu?
5 Anh (chị) có hài lòng về mức lương của mình không?
6 Anh (chị) thường được thưởng vào các dịp nào?
6 Anh (chị) có hài lòng về mức thưởng mà anh (chị) nhận được hay không?
7 Anh (chị) có được làm đúng với chuyên ngành mình được đào tạo không
8 Hàng năm anh (chị) được tham gia bao nhiêu khóa đào tạo do công ty tổ chức?
9 Anh (chị) có cảm nhân như thế nào về các chương trình đào tạo
10.Anh (chị) có cảm thấy hài lòng về môi trường làm việc tại công ty không?
11.Anh (chị) cảm nhận bầu không khí lao động tại công ty như thế nào?
12.Anh (chị) cảm thấy hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công ty như thế nào?
13.Anh (chị) có thấy thỏa mãn về các chương trình phúc lợi công ty dành cho người lao động hay không?
14 Anh (chị) có khuyến nghị gì để công tác tạo động lực tại công ty được hoàn thiện hơn?
Chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh (chị)!
PHIẾU TỔNG HỢP ĐIỀU TRA VỀ MỨC ĐỘ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN XÂY DỰNG VẠN XUÂN
Trên cơ sở thiết kế phiếu điều tra đến người lao động tại công ty Cổ phần xây dựng Vạn Xuân, với số lượng là 150 phiếu được phát ra, sau khi khảo sát thu về được 144 phiếu Tuy nhiên trong số đó có 140 phiếu hợp lệ, còn lại 4 phiếu không hợp lệ Mỗi câu hỏi đều có mức đánh giá là 100 % theo số phiếu hợp lệ.
STT Nội dung điều tra Các phương án lựa chọn
1 Mức lương tháng hiện nay của người lao động.
2 Mức độ hài lòng về tiền lương của người lao động.
3 Thời gian thưởng của công ty đối với người lao động.
4 Mức độ hài lòng về tiền thưởng của người lao động
5 Sự phân công bố trí - Đúng 124 83 người lao động theo chuyên ngành họ được đào tạo.
6 Số lượng các khoá đào tạo do công ty tổ chức cho người lao động.
7 Đánh giá của người lao động về các chương trình đào tạo của công ty.
8 Mức độ hài lòng về môi trường làm việc tại công ty
9 Cảm nhận của người lao động về bầu không khí lao động tại công ty
10 Đánh giá của người lao động về thống đánh giá thực hiện công việc của công ty
11 Mức độ thỏa mãn của người lao động về các chương trình phúc lợi công ty