Chuyên đề thực tập Giáo viên hướng dẫn ThS Mai Quốc Bảo CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc LỜI CAM ĐOAN Tên em là Trần Mạnh Linh, hiện đang là sinh viên lớp Kinh tế lao độn[.]
Tổng quan nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho người lao động và phương pháp nghiên cứu
Tổng quan nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho người lao động
Nhiều năm qua đã có một số đề tài của thực tập viên nghiên cứu về những vấn đề liên quan đến các hoạt động nguồn nhân lực của Tổng công ty quản lý bay Việt Nam như về hoạt động đào tạo, hệ thống tiền lương Tuy các hoạt động nguồn nhân lực khác của TCTQBLVN rất được quan tâm nghiên cứu, nhưng trong công tác Tạo động lực cho người lao động, chỉ có một đề tài của Phan Thu Trang sinh viên trường Đại học Lao động xã hội năm 2010 - “Các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam” Đề tài phân tích về hoạt động tạo động lực của Tổng công ty quản lý bay Việt Nam giai đoạn 2005-2009, tập trung nghiên cứu về cán bộ - công nhân viên trong khối Cơ quan của TCTQLBVN. Việc nghiên cứu đi theo từng bước phân tích thực trạng tạo động lực của TCTQBLVN, tiếp đến tìm ra những mặt hạn chế nguyên nhân, rồi đi đến kiến nghị giải pháp cho từng khiếm khuyết trong công tác tạo động lực của TCTQLBVN Ngoài ra, em xin nêu ra một số đề tài về tạo động lực khác đã được nghiên cứu trước đây: Đề tài “Giải pháp nâng cao động lực cho người lao động tại công ty cổ phần công nghệ Bách Khoa Hà Nội” của Nguyễn Tuấn Anh, sinh viên trường Lao động xã hội năm 2005 Đề tài đi sâu phân tích về ba công cụ tạo động lực cho người lao động tại công ty là công cụ kinh tế, công cụ kinh tế giáo dục và công cụ hành chính tổ chức Sau khi nêu lên thực trạng, tìm ra ưu nhược điểm của ba công cụ nêu trên, đề tài đã đưa ra một số giải pháp giúp nâng cao hiệu quả cho ba công cụ tạo động lực này. Đề tài “ Hoàn thiện các công tác tạo động lực lao động tại Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam” của Đậu Việt Hải, sinh viên trường Kinh Tế Quốc Dân năm 2008 Trước tiên, đề tài tìm hiểu về cơ sở lý luận của hoạt động tạo động lực.
Từ cơ sở đã có, tiến hành đánh giá thực trạng tại đơn vị và cuối cùng đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực Đề tài “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Đóng tàu Hồng Hà” của Hoàng Mỹ Linh sinh viên trường Lao động xã hội năm
2009 Đề tài cũng tuần tự nêu ra cơ sở lý thuyết, phân tích thực trạng công tác tạo động lực Sau đó đề ra hai nhóm giải pháp là các giải pháp tài chính và các giải pháp phi tài chính.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập thông tin được sử dụng trong đề tài là dùng bảng hỏi để đánh giá ý kiến của người lao động trực tiếp đối với hoạt động tạo động lực của TCTQLBVN.
Bảng hỏi được thiết kế theo kết cấu rõ ràng, những câu hỏi được sắp xếp, phân loại theo mục đích nghiên cứu Có 5 mức đánh giá cho từng câu hỏi giúp người trả lời thể hiện được quan điểm một cách chính xác nhất
Mẫu điều tra là 100 người với chức danh Kiểm soát viên không lưu.
Việc lựa chọn đối tượng hỏi được dựa theo cơ cấu giới tính, độ tuổi của Kiểm soát viên không lưu tại Tổng công ty quản lý bay Nhờ đó thông tin thu thập được có độ chính xác cao hơn, việc thực hiện phân tích đánh giá số liệu từ bảng hỏi sẽ sát với những đánh giá thu được từ thực tế
Bảng 1.1 Tổng hợp bảng hỏi công tác tạo động lực
Giới tính Độ Độ tuổi
Phương pháp phân tích và xử lý thông tin được sử dụng trong đề tài là phương pháp định lượng.
Sau khi thu thập thông tin từ sự hoàn thành bảng hỏi của người lao động, các tiêu chí đánh giá sẽ được lượng hóa bằng cách tính điểm trung bình Việc tính điểm trung bình từng câu trong bảng hỏi cũng như việc lập một số biểu đồ được thực hiện bằng Excel Nhờ đó xác định được thực trạng công tác tạo động lực của TCTQLBVN đối với người lao động trực tiếp Từ đó, dùng các phương pháp phân tích để tìm ra nguyên nhân và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực.
1.2.3 Trình bày kết quả nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu sẽ được đánh giá, phân tích và tổng hợp lại tại “Bảng kết quả điều tra người lao động trực tiếp về hoạt động tạo động lực tại Tổng công ty quản lý bay Việt Nam” tại phụ lục Dựa vào những số liệu thu được, đề tài sẽ sử dụng phương pháp quy nạp hay diễn dịch để phân tích nêu lên những mặt tích cực,tiêu cực hoạt động tạo động lực cho lao động trực tiếp của Tổng công ty quản lý bayViệt Nam, cũng như nguyên nhân và giải pháp hoàn thiện công tác này.
Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lao động trực tiếp tại Tổng công ty quản lý bay Việt Nam giai đoạn 2009-2013
Tổng quan về Tổng công ty quản lý bay Việt Nam
Tên Công ty: TỔNG CÔNG TY QUẢN LÝ BAY VIỆT NAM
Tên giao dịch Quốc tế: Vietnam Air Traffic Managemet Corporation
Tên gọi viết tắt: VATM
Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên.
Cơ quan chủ quản: Bộ Giao thông vận tải Địa chỉ trụ sở chính: Số 6, Ngõ 200, Đường Nguyễn Sơn, Phường Bồ Đề, Quận Long Biên, Thành phố Hà Nội.
Tổng Công ty quản lý bay Việt Nam là một trong ba bộ phận cơ bản của Hàng không dân dụng Việt Nam, với mục tiêu hoạt động “An toàn - Điều hòa - Hiệu quả”, Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam đã có những thành tích to lớn góp phần vào sự nghiệp chung của ngành Hàng không dân dụng Việt Nam.
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Ngày 20/4/1993, Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải Bùi Danh Lưu đã ký Quyết định 746-TCCB/LĐ chuyển đổi tổ chức của Công ty Quản lý bay Hàng không dân dụng Việt Nam thành Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam.
Năm 1998, cơ chế tổ chức quản lý trong ngành hàng không tiếp tục có sự đổi mới Ngày 24/01/1998, Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định số 15-1998/QĐTTg chuyển Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam thành doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích. Để Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam hoạt động theo đúng Luật Doanh nghiệp Nhà nước, ngày 19/6/2008, Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải ký quyết định số 1789/QĐ-BGTVT thành lập Tổng công ty Bảo đảm hoạt động bay Việt Nam trên cơ sở tổ chức lại Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam
Tiếp tục thực hiện chủ trương đổi mới các doanh nghiệp Nhà nước, ngày25/6/2010, Bộ Giao thông vận tải ban hành quyết định số 1754/QĐ-BGTVT, Tổng công ty Bảo đảm hoạt động bay Việt Nam chuyển thành Công ty mẹ - Tổng công tyQuản lý bay Việt Nam, trực thuộc Bộ Giao thông vận tải, do Nhà nước sở hữu
100% vốn điều lệ, tổ chức và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp Đây là một sự chuyển biến mạnh mẽ, tạo đà cho chiến lược phát triển của Tổng công ty Chuyển đổi sang mô hình mới với phạm vi hoạt động kinh doanh bao gồm cả trong và ngoài nước Hơn nửa thế kỷ xây dựng và phát triển, những thành tựu của Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam đã góp phần tô đậm những mốc son trên chặng đường phát triển của ngành Hàng không Tiếp nối những kết quả đã đạt được, Tổng công ty vừa phải nắm bắt những cơ hội, vừa phải đối mặt với những thách thức để đẩy nhanh tốc độ phát triển, hội nhập thực sự và toàn diện với các nước trên thế giới, xây dựng ngành Hàng không nói chung và ngành Quản lý bay nói riêng ngày càng vững mạnh.
2.1.2 Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh
Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam có các nhiệm vụ, ngành, nghề kinh doanh chủ yếu sau:
- Cung ứng các dịch vụ bảo đảm hoạt động bay cho tất cả các tàu bay dân dụng và vận tải quân sự (khi được ủy quyền) hoạt động tại các cảng hàng không, sân bay trên toàn quốc, trên vùng trời thuộc chủ quyền Việt Nam và các vùng thông báo bay (FIR) do Việt Nam quản lý và các vùng không phận được quyền hợp pháp khác, bao gồm: Dịch vụ không lưu (dịch vụ điều hành bay, dịch vụ thông báo bay, dịch vụ tư vấn không lưu và dịch vụ báo động); dịch vụ thông tin, dẫn đường, giám sát; dịch vụ thông báo tin tức hàng không; dịch vụ khí tượng; dịch vụ tìm kiếm cứu nạn.
- Tư vấn thiết kế, thi công, giám sát, sửa chữa, bảo trì, lắp đặt các công trình bảo đảm hoạt động bay
- Sản xuất các linh kiện, phụ tùng, vật tư và các trang thiết bị kỹ thuật bảo đảm hoạt động bay và các trang thiết bị, linh kiện khác
- Nghiên cứu, ứng dụng và chuyển giao công nghệ bảo đảm hoạt động bay
- Cung ứng dịch vụ bay kiểm tra, hiệu chuẩn các thiết bị phụ trợ dẫn đường, giám sát hàng không
- Xuất nhập khẩu trực tiếp, kinh doanh, mua bán vật tư, thiết bị, phương tiện chuyên ngành hàng không và các chuyên ngành khác
- Huấn luyện, đào tạo và cung ứng nguồn nhân lực cho các đơn vị trong và ngoài nước
- Dịch vụ kỹ thuật, thương mại tổng hợp; Văn phòng cho thuê, du lịch, khách sạn; siêu thị; nhà hàng; dịch vụ văn hóa, giải trí.
Sơ đồ 2.1.1 Cơ cấu tổ chức Tổng công ty quản lý bay Việt Nam
BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI
Ban kiểm soát nội bộ
Các cơ quan giúp việc
9 Ban Đào tạo –Huấn luyện
Các đơn vị phụ thuộc
1 Công ty Quản lý bay miền Bắc
2 Công ty Quản lý bay miền Trung
3 Công ty Quản lý bay miền Nam
4 Trung tâm Hiệp đồng điều hành bay
5 Trung tâm Thông báo tin tức Hàng Không
6 Trung tâm Dịch vụ Thương mại QLB
7 Trung tâm Đào tạo-Huấn luyện Nghiệp vụ QLB
Công ty con Đơn vị hạch toán độc lập
1 Công ty TNHH Kỹ thuật QLB
2 Công ty CP Dịch vụ Thương mại QLB
Các công ty liên kết
Các công ty tự nguyện liên kết
2.1.4 Những đặc điểm chủ yếu của Tổng công ty quản lý bay Việt Nam ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trực tiếp
2.1.4.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của Tổng công ty quản lý bay Việt Nam
Bảng 2.1.2 Cơ cấu lao động của TCT QLBVN từ năm 2009-2013 (người)
Năm Khối cơ quan hành chính Khối bảo đảm hoạt động bay Khối an ninh, bảo vệ, phục vụ(*)
Cán bộ lãnh đạo (phó phòng trở lên)
Lao động hành chính khác
Kiểm soát viên Không lưu
BĐKT, dịch vụ,phụ trợ
( Báo cáo gửi Cục hàng không Việt Nam năm 2013)
Bảng 2.1.3 Tỷ lệ từng loại lao động so với tổng số lao động của TCT QLBVN từ năm 2009-2013 (%)
Khối cơ quan hành chính Khối bảo đảm hoạt động bay
Khối an ninh, bảo vệ, phục vụ(*) Tổng
Cán bộ lãnh đạo (phó phòng trở lên)
Lao động hành chính khác
Kiểm soát viên Không lưu
BĐKT,dịch vụ,phụ trợ
( Báo cáo gửi Cục hàng không Việt Nam năm 2013)
(*) Khối an ninh, bảo vệ, phục vụ bao gồm: khối lái xe, nhân viên phục vụ, an ninh, bảo vệ, kinh doanh khác.
Số liệu tổng hợp từ bảng 2.1.2 và bảng 2.1.3 cho thấy sự thay đổi về cơ cấu tổ chức của TCT QLBVN dẫn đến sự thay đổi về cơ cấu lao động và số lượng lao động Từ bảng phân tích trên cho thấy tỷ lệ lao động tăng trung bình năm 5 năm từ 2009-2013 của toàn TCT là 6.97% trong đó tỷ lệ tăng của khối cơ quan hành chính của TCT và các đơn vị thành viên là 11.16% (riêng số lãnh đạo quản lý, tỷ lệ này là 17.61%), tỷ lệ tăng của khối bảo đảm hoạt động bay là 5.5%, tổng đó số KSVKL là 2.97%.
Cán bộ lãnh đạo cấp Phòng của Khối cơ quan TCT QLBVN: Theo chỉ đạo của
Bộ Giao thông vận tải, TCT QLBVN đã miễn nhiệm 57 cán bộ cấp phòng Qua khảo sát, việc bỏ cấp phòng nhìn chung là hợp lý, tuy nhiên tại một số cơ quan thuộc TCT có số lượng lao động đông và nhiều lĩnh vực quản lý khác nhau thì cần xem xét, đánh giá sự cần thiết việc tồn tại cấp trung gian này.
Cán bộ quản lý cấp tổ, đội của khối cơ quan TCTQLBVN và các đơn vị thành viên: hiện nay theo cơ cấu tổ chức của TCT và các đơn vị thành viên có cơ cấu cán bộ quản lý cấp tổ, đội Kết quả khảo sát cho thấy tại một số cơ quan của TCT và các đơn vị thành viên không cần có cán bộ quản lý cấp trung gian này.
Bảng 2.1.4 Trình độ đào tạo của lực lượng lao động thuộc TCTQLBVN Đơn vị Tổng số lao động
Trình độ đào tạo Hệ đào tạo Đại học, trên đại học Trung cấp Sơ cấp và
LĐPT Chính quy Tại chức, từ xa …
( Báo cáo gửi Cục hàng không Việt Nam năm 2013)
Dựa vào bảng 2.1.4 có thể thấy trong toàn Tổng Công ty, lực lượng lao động có trình độ Đại học và sau Đại học chiếm tỷ lệ lớn cho thấy nguồn nhân lực của Tổng công ty có chất lượng cao, đáp ứng tốt công việc.
Một bộ phận không nhỏ người lao động của Tổng Công ty có trình độ Trung Cấp là do đặc thù công việc của Tổng Công ty là kiểm soát không lưu, mà Kiểm soát viên chỉ có trình độ Trung cấp do được đào tạo 2 năm, vì thế không thể nhận định rằng trình độ Trung cấp là yếu không đáp ứng được yêu cầu công việc của Tổng Công ty
Cán bộ - Công nhân viên trong Tổng Công ty cũng không ngừng phấn đấu, nâng cao trình độ, điều đó được thể hiện qua việc số lượng người Lao động tham gia hệ Tại chức và Đào tạo từ xa khá đông (603 người) Đây là điều cần được khuyến khích, nhất là trong giai đoạn kinh tế -khoa học kỹ thuật phát triển mạnh như hiện nay Người lao động không chịu khó nâng tầm hiểu biết, tiếp thu những cái mới thì khó có thể thích ứng được với công việc.
2.1.4.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty Quản lý bay Việt Nam
Bảng 2.1.5 cho thấy tổng sản lượng, tổng doanh thu, nộp ngân sách Nhà nước liên tục vượt kế hoạch trong giai đoạn 2007-2013 Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có rất hiệu quả, đóng góp không nhỏ cho ngân sách nhà nước Kết quả thực tế năm 2013 của Tổng sản lượng, tổng danh thu, nộp ngân sách Nhà nước gần gấp đôi so với kết quả thực tế năm 2007 cho thấy sự phát triển mạnh của doanh nghiệp nói riêng ,và ngành Hàng Không nói chung
Có được sự tăng trưởng nhanh như vậy là do trong giai đoạn này, Hàng Không Việt Nam mở thêm nhiều sân bay mới đáp ứng nhu cầu du lịch, vận chuyển như sân bay Phú Quốc, sân bay Côn Sơn, sân bay Tuy Hòa… Một số sân nội địa được cải tạo, nâng cấp để đủ tiêu chuẩn, đón những chuyến bay Quốc tế như sân bay Cát Bi, sân bay Phú Bài… Ngoài ra, một số sân bay lớn ngang tầm Quốc tế như sân bay Long Thành, sân bay Quảng Ninh đang được xây dựng là dự kiến sẽ sớm đi vào hoạt động, đóng phần tăng doanh thu cho Doanh nghiệp cũng như Nhà nước, giải quyết nhu cầu tự do đi lại cho người dân Bên cạnh đó, TCTQLBVN là đơn vị độc quyền trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ bay cùng với sự tạo điều kiện thuận lợi từ Chính phủ, vì thế việc hoạt động kinh doanh của Tổng công ty diễn ra rất thuận lợi, liên tục tăng trưởng qua các năm Nhà nước cũng thu về được những lợi nhuận to lớn từ sự tạo điều kiện cho Tổng Công ty.
Bảng 2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh
Tổng sản lượng điều hành bay
So với kế hoạch Tỷ lệ % 118.36% 101.42% 102.01% 107.00% 100.77% 100.58% 109.95%
So với kế hoạch Tỷ lệ % 110.07% 102.05% 103.23% 104.9% 103.43% 100.18% 115.45%
Nộp ngân sách Nhà nước
So với kế hoạch Tỷ lệ % 102.18% 101.97% 105.45% 103.2% 109.43% 108.33% 119.22%
( Báo cáo gửi Cục hàng không Việt Nam năm 2013)
Bảng 2.1.6 Thống kê mức thu nhập bình quân đầu người, nộp BHXH, BHYT của CB-CNV trong Tổng Công ty Quản lý bay Việt Nam
Thu nhập bình quân tháng
( Báo cáo gửi Cục hàng không Việt Nam năm 2013)
Thực trạng công tác tạo động lực cho lao động trực tiếp tại Tổng công ty quản lý bay Việt Nam
2.2.1 Công tác tạo động lực liên quan đến tài chính
Về cơ bản, TCTQLBVN đã thực hiện đúng Bộ Luật Lao động và các qui định, hướng dẫn thực hiện có liên quan của các cơ quan Nhà nước trong quá trình thực hiện chế độ tiền lương, tiền thưởng và các chế độ, chính sách có liên quan đến người lao động, cụ thể:
- Hằng năm, TCTQLBVN tiến hành xây dựng, trình các cơ quan chức năng Nhà nước xem xét thẩm định, phê duyệt đơn giá tiền lương và các quỹ lương đảm bảo ổn định đời sống người lao động và sự tăng trưởng của đơn vị.
- Việc xét nâng bậc lương hằng năm được thực hiện minh bạch, công khai, dân chủ thông qua Hội đồng lương, căn cứ vào kết quả công tác trong niên hạn giữ bậc, kết quả thi nâng bậc, ý thức tổ chức kỷ luật… đảm bảo đúng đối tượng và tiêu chuẩn qui định của Nhà nước.
- Chế độ bảo hiểm xã hội, chế độ ăn định lượng, ăn ca, bồi dưỡng hiện vật, cấp phát trang phục ngành và các chế độ Bảo hộ lao động có liên quan khác được thực hiện đúng đối tượng và tiêu chuẩn qui định của Nhà nước, phù hợp với tình hình thực tế đơn vị.
- Đơn vị không để xảy ra tình trạng nợ tiền đóng Bảo hiểm xã hội của người lao động, các trường hợp nghỉ hưu hoặc ốm chết trong thời gian công tác đều được trợ cấp 3 tháng tiền lương từ nguồn Quỹ phúc lợi của đơn vị.
- Tất cả các trường hợp nghỉ hưu đều được thực hiện đúng thời gian nghỉ theo qui định của Nhà nước.
2.2.1.1 Tiền lương và tiền thưởng
Tổng công ty quản lý bay Việt Nam đã xây dựng riêng Qui chế Trả lương-Trả thưởng (QCTLTT) đối với người lao động và viên chức quản lý, đảm bảo nguyên tắc tách biệt giữa nguồn tiền và đối tượng chi trả giữa 2 nhóm đối tượng này Quá trình xây dựng QCTLTT của người lao động đã có sự tham gia của Ban Chấp hành Công đoàn cùng cấp, tổ chức lấy ý kiến của các cấp quản lý và người lao động, tổ chức phổ biến, giải thích đến người lao động trước khi thực hiện QCTLTT mới. QCTLTT và các qui định, chế độ chính sách có liên quan đến người lao động đều được gửi bằng văn bản đến các cơ quan đơn vị để phổ biến tới người lao động, ngoài ra còn đăng tải trên website của TCTQLBVN (phụ lục 1).
Lương cơ bản, TCTQLBVN áp dụng theo quy định chung của Nhà nước
Lcb = [ (HSCB + HSPC) x Tlminvùng ] : 22 x NCtt
+ HSCB,HSPC: Hệ số cơ bản, Hệ số phụ cấp (áp dụng theo quy định của Nhà nước)
+ Tlminvùng: Mức lương tối thiểu vùng
+ NCtt: Ngày công thực tế trong tháng
Lsp = {[(HSCD + HSCT) x HSĐT ] x HSTT } : 22 x NCtt x GTbqc
+ HSCD: Hệ số chức danh (TCTQLBVN xây dựng hệ số chức danh cho từng chức danh công việc
+ HSCT: Hệ số cộng thêm (bao gồm các hệ số thâm niên hàng không, hệ số khuyến khích học tập, hệ số luân chuyển và hệ số trách nhiệm)
+ HSĐT: Hệ số điều tiết (căn cứ vào đặc điểm, tính chất hoạt động thực tế của từng khu vực)
+ HSTT: Hệ số thành thích (được bình xét phân loại ABC hàng tháng)
+ NCtt: Ngày công thực tế trong tháng
+ GTbqc: Giá trị bình quân chung của một đơn vị hệ số lương sản phẩm
Từ năm 2008 đến nay, QCTLTT của TCTQLBVN đang theo xu hướng: ưu tiên đối tượng trực tiếp sản xuất và một số lao động quản lý có trình độ chuyên môn cao,giảm dần tỷ trọng tiền lương cơ bản (xác định theo hệ số cấp bậc quy định tại Nghị định 205/2004/NĐ-CP và mức lương tối thiểu chung), việc xác định hệ số chức danh đã giảm dần yếu tố thâm niên, từng bước gắn với vị trí công tác, kết quả công việc thực tế, tăng quyền tự chủ cho cán bộ quản lý các đơn vị trực thuộc trong việc đánh giá kết quả công việc, xếp mức hệ số đối với người lao động, TCTQLBVN đã có chủ trương giao khoán quỹ lương về các bộ phân trực thuộc Giám đốc đơn vị và các Ban, Văn phòng Khối cơ quan Tổng Công ty
Bảng 2.2.1 Bảng lương tháng bình quân năm 2013 theo chức danh tháng của khối lao động trực tiếp
Chức danh Tiền lương bình quân tháng
Khối Kiểm soát viên không lưu
Kíp trưởng không lưu 20,315,444 Kíp phó không lưu 18,336,079 Đài trưởng không lưu 14,486,645 Đài phó không lưu 11,380,970
Trong đó KSVKL mới có năng định 5,454,386
KSVKL có thâm niên trên 10 năm công tác 11,977,866
(Báo cáo của ban Tổ chức Cán bộ năm 2013)
Bảng 2.2.2 Kết quả khảo sát về hoạt động chi trả lương thưởng
IV Nhận xét về tiền lương và các chế độ phúc lợi 1 2 3 4 5 TB
15 Việc trả lương và kết quả làm việc đã tương xứng 2% 15% 31% 44% 8% 3.41
16 Việc trả thưởng và kết quả làm việc đã tương xứng 6% 21% 38% 24% 11% 3.13
17 Anh/chị có mức thu nhập tương cân xứng với mặt bằng xã hội 2% 22% 50% 24% 2% 2.98
18 Chính sách tiền lương, chế độ tiền thưởng được thực hiện công bằng 4% 13% 42% 41% 0% 2.86
(Bảng kết quả đánh giá phụ lục 4) Kết quả bảng 2.2.2 cho thấy người lao động khá hài lòng về mức tiền lương thưởng được nhận khi làm việc tại Tổng công ty ( điểm trung bình câu hỏi 15; 16;
17 lần lượt 3.41; 3.13; 2.98) Qua khảo sát, mức độ hài lòng về hoạt động chi trả lương thưởng (mức đánh giá lớn hơn 3) đều chiếm trên 50% Tuy nhiên về chính sách công bằng trong vấn đề còn hạn chế khi điểm đánh giá dưới mức trung bình (2.86).
Từ bảng 2.2.1 thấy rằng đội ngũ KSVKL đã rất được ưu đãi về thu nhập so với các lực lượng lao động khác ở TCTQLBVN, tuy nhiên mức độ hài lòng qua khảo sát chỉ đạt mức trung bình Có thể do một trong những nguyên nhân sau:
- Từ năm 2008 đến nay, TCTQLBVN đã thay đổi và sửa đổi, bổ sung 8 lần QCTLTT Điều này đã tác động không nhỏ tới tâm lý của người lao động. TCTQLBVN chưa thực hiện tốt công tác tuyên truyền, phổ biến, giải thích mỗi khi có sự thay đổi QCTLTT đến người lao động.
- Các mức hệ số lương trong quy chế hiện tại mang nặng tính bình quân, yếu tố thâm niên, chưa gắn chặt với kết quả công việc thực tế Cụ thể: tiền lương cơ bản được xác định theo hệ số cấp bậc quy định tại Nghị định 205/2004/NĐ-CP; hệ số chức danh được xếp chủ yếu phụ thuộc vào thâm niên công tác.
- Trong cùng một nhóm chức danh, chưa có sự phân biệt rõ giữ độ phức tạp công việc đảm nhiệm với hệ số lương được hưởng.
- Chưa thực hiện tốt việc phân loại, sắp xếp, đánh giá kết quả công việc của người lao động Trong thực tế, việc bình xét hệ số thành tích ABC hàng tháng còn mang tính hình thức.
- Hệ số khuyến khích học tập về cơ bản không phát huy tác dụng, vì người lao động có trình độ đào tạo khác nhau đã được sắp xếp vào các vị trí phù hợp với năng lực Theo đó, đã được hưởng các hệ số tương ứng với vị trí công việc.
- Hệ số thâm niên đưa vào hệ số cộng thêm chưa hợp lý Vì khi xây dựng hệ số chức danh của chuyên viên, kiểm soát viên không lưu và nhân viên đã phân theo
3 bậc: Có thâm niên đảm nhiệm công việc từ 3 năm trở xuống, từ 3 năm đến 10 năm và từ 10 năm trở lên.
Nhận xét chung về vấn đề tạo động lực cho lao động trực tiếp tại Tổng công
Ban lãnh đạo TCTQLBVN đã rất quan tâm đến công tác tạo động lực cho khối lao động trực tiếp Công ty đã đưa ra nhiều giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động, tuy nhiên do một số hạn chế trong quá trình thực hiện dẫn đến hiệu quả thu được chưa khả quan.
Về chính sách lương thưởng, TCTQLBVN đã rất đãi ngộ với KSVKL, họ được hưởng mức lương khá cao so với mặt bằng chung của công ty cũng như mặt bằng chung xã hội Điều này tạo sự hài lòng cho người lao động Tuy nhiên, tác động của chính sách này đến hiệu quả làm việc chưa cao vì lương thưởng không phải yếu tố hàng đầu giúp nâng cao động lực làm việc cho người lao động.
Tổng công ty luôn thực hiện nghiêm túc việc đóng bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội cho người lao động theo quy định của nhà nước Việc này được người lao động phản hồi tốt, giúp họ yên tâm công tác, hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Những yếu tố liên quan đến điều kiện, môi trường làm việc được người lao động đánh giá khá cao, TCTQLBVN đã đầu tư mạnh mẽ vào cơ sở vật chất, tạo ra môi trường làm việc khang trang, hiện đại, đầy đủ cơ sở vật chất, giúp cán bộ công nhân viên yên tâm công tác
Công tác đào tạo cũng rất được chú trọng, Tổng công ty đặc biệt quan tâm đến việc phát triển, đào tạo lực lượng kiểm soát viên không lưu Nhiều chương trình huấn luyện, nâng cao trình độ cho nhân viên trong công ty Để có thêm kinh phí cho hoạt động đào tạo, TCTQLBVN còn tích cực liên kết hợp tác với các tổ chức Quốc tế nhằm xin tài trợ, học bổng Trong hoàn cảnh cơ sở vật chất trong nước thiếu thốn, lạc hậu, Tổng công ty đã đầu tư cho đội ngũ lao động, phần lớn là lao động trực tiếp, được ra nước ngoài nghiên cứu, học hỏi những công nghệ mới nhằm nâng cao chất lượng KSVKL, sao cho bắt kịp với trình độ thế giới.
Mối quan hệ giữa những người lao động trong công ty khá tốt Sự trù dập, phân biệt gần như không có Các bộ phận phối hợp làm việc hiệu quả, tin tưởng lẫn nhau. Điều này giúp tăng năng suất làm việc, người lao động sẽ có tâm lý thoải mái, không bị ức chế, gò bó trong công việc.
2.3.2 Mặt hạn chế và nguyên nhân
Tuy nhận thấy được tầm quan trọng và đã có nhiều cố gắng trong công tác tạo động lực cho người lao động, nhưng TCTQLBVN vẫn còn nhiều hạn chế trong quá trình xây dựng cũng như triển khai thực hiện các chính sách về tạo động lực.
Về chế độ lương thưởng cho KSVKL, người lao động tuy được hưởng mức lương tốt nhưng vẫn chưa thỏa mãn vì việc đánh giá, phân loại chưa tốt Điều này dẫn đến tình trạng những người làm việc kém hiểu quả hưởng lương như những người làm việc tốt Nguyên nhân bắt nguồn từ công tác tính lương, cho điểm các hệ số chưa hợp lý Bên cạnh đó, người đánh giá đôi khi thiếu khách quan, chính xác trong quá trình đánh giá.
Các chính sách phúc lợi chưa hấp dẫn, cứng nhắc, không tạo ra động lực cho người lao động Một phần là do Tổng công ty chưa chú trọng vào việc nguyên cứu để tìm ra những cách thực hiện phù hợp, chưa chịu khó tìm hiểu tâm lý người lao động để chính sách đem lại hiệu quả cao nhất.
Người lao động ở công ty bị kìm kẹp sự sáng tạo, thiếu tính tự chủ Nguyên nhân chính là do TCTQLBVN là một công ty nhà nước, luôn đề cao tính ổn định, kế hoạch Ban lãnh đạo có xu hướng áp đặt, ra mệnh lệnh yêu cầu cấp dưới thực hiện chính xác Điều đó cũng gây nên tác động xấu làm giảm tinh thần làm việc của người lao động.
Bên cạnh mặt hạn chế nêu trên của lãnh đạo công ty, họ còn một hạn chế nữa là chưa chịu khó tìm hiểu suy nghĩ, nguyện vọng nhân viên Điều này làm cho một số quyết định không đem lại hiệu quả vì không được người lao động đồng tình, ủng hộ Ngoài ra, việc người lao động không chủ động, không có nhiều cơ hội phát biểu quan điểm, ý kiến cũng góp phần gây ra tình trạng trên.
Công tác ghi nhận thành tích, đánh giá thực hiện công việc cũng còn một số hạn chế, dẫn đến động lực lao động của người lao động bị triệt tiêu Nguyên nhân do chưa xây dựng được phiếu đánh giá thực hiện công việc cũng như sự thiếu khách quan, chính xác trong công tác đánh giá, ghi nhận.
Vấn đề công bằng là vấn đề nổi cộm, gây ảnh hưởng xấu, làm giảm sự hiệu quả của các công tác tạo động lực đã được Tổng công ty thực hiện Nguyên nhân xâu xa bắt nguồn từ sự nể nang, ưu ái cho những người lao động làm việc lâu năm hay những người lao động có mối quan hệ với lãnh đạo công ty Tình trạng này là vấn đề khá giải quyết tại Tổng công ty nói riêng cũng như các cơ quan nhà nước nói chung, cần nghiên cứu kỹ lưỡng để có những giải pháp giải quyết phù hợp.
Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho lao động trực tiếp tại Tổng công ty quản lý bay Việt Nam trong thời gian tới
Phương hướng phát triển của Tổng công ty quản lý bay Việt Nam trong thời
3.1.1 Định hướng phát triển chung
Nhận thấy được tầm qua trọng trong việc lập kế hoạch phát triển ngắn hạn cũng như dài hạn, TCTQLBVN đã xây dựng mục tiêu chiến lược đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030 Một số mục tiêu quan trọng hàng đầu được nêu ra dưới đây sẽ cho thấy được tổng quan về định hướng phát triển của Tổng công ty.
Mục tiêu chiến lược đầu tiên là phát triển năng lực điều hành bay của TCTQLBVN tới năm 2020, khi đó sẽ phải đáp ứng được lưu lượng hoạt động bay trong vùng FIR của Việt Nam nhiều hơn 2 lần so với năm 2010 ( từ 600,000 đến 800,000 chuyến); và tới năm 2030 mục tiêu đáp ứng lưu lượng hoạt động bay trong vùng FIR của Việt Nam nhiều gấp 3 lần so với năm 2010 ( từ 900,000 đến 1,200,000 chuyến), đồng thời bảo đảm chất lượng các dịch vụ bảo đảm hoạt động bay đạt được các tiêu chuẩn quốc tế được Cơ quan có thẩm quyền trong nước và ICAO công nhận.
Mục tiêu chiến lược thứ hai là tới năm 2020, TCTQLBVN sẽ đầu tư, xây dựng cơ sở vật chất, phương tiện kỹ thuật hiện đại, đầy đủ sao cho các dịch vụ bảo đảm hoạt động bay theo tiêu chuẩn quốc tế.
Mục tiêu chiến lược thứ ba là tới năm 2020, Tổng công ty sẽ hoàn thiện và phát triển hệ thống quản lý an toàn trong lĩnh vực quản lý bay sẽ đạt mức yêu cầu của các cơ quan có thẩm quyền trong nước và tương đương các hệ thống quản lý an toàn của các nước phát triển trong khu vực Đông Nam Á như Singapore, Thái Lan. Tới năm 2030, hệ thống quản lý an toàn của Tổng công ty phải đáp ứng tất cả các yêu cầu của Cộng đồng hàng không quốc tế và sẽ tương đương với các nước phát triển ở khu vực Châu Á - Thái Bình Dương như Nhật Bản, Hàn Quốc.
Mục tiêu chiến lược thứ tư là hoàn thiện mô hình quản trị doanh nghiệp với tư cách pháp nhân là Doanh nghiệp nhà nước, hoạt động độc quyền trong lĩnh vực cung cấp Dịch vụ điều hành bay, có các đơn vị thành viên được phân cấp tự chủ phù hợp về sản xuất kinh doanh.
Mục tiêu chiến lược thứ năm là phấn đấu tăng trưởng các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh trong giai đoạn đến năm 2020, cụ thể như sau:
+ Tổng thu, tổng doanh thu tăng bình quân 7% - 10%/ năm
+ Tổng chi phí tăng 5% - 7%/ năm
+ Nộp NSNN tăng từ 7% - 10%/ năm
+ Thu nhập bình quân của người lao động tăng từ 6% - 8%/ năm
3.1.2 Định hướng phát triển lực lượng lao động trực tiếp
Kiểm soát viên không lưu là lực lượng lao động đặc thù, được Tổng công ty rất quan tâm trong việc đào tạo, bồi dưỡng, phát triển Theo xu thế hiện nay, đội ngũ KSVKL cần không ngừng nâng cao trình độ để đáp ứng được yêu cầu công việc.Tuy nhiên trong giai đoạn này, chất lượng đội ngũ KSVKL chưa cao Về trình độ Tiếng Anh, theo yêu cầu của ICAO, trình độ thông thạo Tiếng Anh của KSVKL phải đạt mức 4 Hiện mới chỉ có 322/441 KSVKL ( chiếm 73%) đạt yêu cầu này.
Về khả năng điều hành bay, theo thực tế qua huấn luyện, còn nhiều KSVKL chưa đủ khả năng điều hành bay sau quá trình huấn luyện thực tế tại đơn vị sau khi tuyển dụng. Để nâng cao chất lượng KSVKL và cắt giảm bớt những đối tượng trình độ yếu kém, không đáp ứng được công việc TCTQLBVN đã có một số kế hoạch triển khai trong thời gian tới
- Về trình độ Tiếng Anh:
+ Các Kiểm soát viên không lưu có năng định chưa đạt chuẩn tiếng Anh mức 4 tại các Sân bay quốc tế sẽ được tham gia các khóa học Tiếng Anh do Trung tâm đào tạo - Huấn luyện nghiệp vụ Quản lý bay đứng ra tổ chức Kết quả học tập sẽ được kiểm tra tại kỳ thi Năng định năm cuối năm 2014.
+ Các KSVKL có năng định chưa đạt chuẩn tiếng Anh mức 4 tại các Sân bay địa phương phải tự bổ túc trình độ Tiếng Anh để đạt yêu cầu ICAO , Tổng công ty sẽ tạo điều kiện, hỗ trợ kinh phí cho việc nâng cao trình độ Tiếng Anh Kết quả học tập sẽ được kiểm tra tại kỳ thi Năng định năm cuối năm 2015.
+ Sau thời gian nói trên, các đối tượng không đạt chuẩn tiếng Anh sẽ xử lý theo các hình thức: Đề nghị Cục Hàng Không Việt Nam cho phép làm ở vị trí Hiệp đồng Trong trường hợp Cục Hàng Không Việt Nam không đồng ý với đề xuất trên thì điều chuyển sang công việc khác có mức lương thấp hơn.
+ Đối với KSVKL mới tuyển dụng, nếu thi năng định 2 lần liên tục không đạt thì đề nghị chấm dứt hợp đồng lao động ( theo quy định của Thỏa Ước Lao động Tập Thể năm 2012)
+ Đối với KSVKL đang làm việc nếu thi năng định 2 lần liên tục không đạt sẽ bị điều chuyển sang công việc khác có mức lương thấp hơn
+ TCTQLBVN sẽ không tuyển dụng KSVKL không đủ trình độ tiếng Anh theo yêu cầu công việc ( dưới mức 3 theo các tiêu chí của ICAO)
+ Kiểm soát viên không lưu mới tuyển mà chưa đạt trình độ Tiếng Anh mức 4, sau thời gian huấn luyện để thi năng định phải đạt chuẩn mức 4 Nếu không đạt sẽ bị chấm dứt hợp đồng lao động.
Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động trực tiếp tại Tổng công ty quản lý bay Việt Nam
3.2.1 Các giải pháp liên quan đến tài chính
3.2.1.1 Đảm bảo thực hiện nghiêm túc Qui chế tiền lương, cải thiện cách phân bổ lương thưởng hàng tháng
Quy chế lương xây dựng theo nguyên tắc “ phân phối theo lao động” và phải được thực hiện chặt chẽ thông qua việc xác định các hệ số phân bổ, chi trả gắn với vị trí công việc, không nên áp dụng hệ số điều tiết theo đơn vị như quy chế hiện đang thực hiện trong Tổng công ty, cần khắc phục những tồn tại trong hoạt động chi trả của quy chế hiện tại Cụ thể:
- Khắc phục cách chi trả lương hàng tháng mang nặng tính bình quân, việc xây dựng hệ số chức danh không căn cứ chủ yếu vào thâm niên công tác, mà phải gắn với kết quả công việc thực tế, có sự phân biệt rõ giữa độ phức tạp công việc đảm nhiệm với hệ số lương được hưởng trong cùng một nhóm chức danh.
- Ngoài việc chi trả lương hàng tháng, cần áp dụng chế độ tiền lương hiệu quả để tạo động lực thúc đẩy người lao động nỗ lực đạt kết quả cao trong công việc. Việc đánh giá, xếp loại hiệu quả làm việc của từng người lao động cần được thực hiện nghiêm túc, đúng với thực tế để việc chi trả lương thưởng được thực hiện công bằng, tránh sự mâu thuẫn, đố kị giữa những người lao động. Đối với khối lao động trực tiếp mà cụ thể là khối Kiểm soát viên không lưu cần áp dụng cách trả lương theo vị trí làm việc và giờ điều hành nhằm khắc phục tình trạng trả lương theo ngày công thực tế, chưa đảm bảo sự công bằng khi người lao động trong cùng một kíp trực điều hành, nhưng làm việc ở vị trí khác nhau có tính chất công việc, cường độ lao động khác nhau Trong khối KSVKL, trình độ, năng lực của người lao động rất khác nhau, do vậy cần có sự phân biệt trong việc trả lương cho KSVKL chỉ có một năng định làm việc tại một vị trí với KSVKL có nhiều năng định làm việc tại nhiều vị trí khác nhau.
Thực hiện việc giao quyền tự chủ cho các đơn vị Đơn vị được chủ động xác định các mức hệ số chức danh và các loại hệ số chi trả có liên quan, chủ động đánh giá lao động, xếp mức hệ số và chi trả thưởng đến cá nhân người lao động.
.3.2.1.3 Làm đa dạng, hấp dẫn các chế độ phúc lợi
Tổng công ty nên nghiên cứu kỹ hơn về công tác này, có thể phát những phiếu điều tra để tìm hiểu mong muốn, ý kiến của người lao động để công tác thực hiện các chế độ phúc lợi thu được hiệu quả cao, đáp ứng được nhu cầu, tâm lý người lao động Một số thay đổi trong chế độ phúc lợi có thể thực hiện:
- Chế độ nghỉ mát hiện nay được thực hiện bằng cách phát tiền cho từng người, cách thức này không đem lại sự thỏa mãn cao cho người lao động Tổng công ty nên được thực hiện tập trung theo từng phòng, ban vì những người lao động có thời gian làm việc cùng nhau, sẽ trở nên thân thiết và muốn đi du lịch cùng nhau Địa điểm nghỉ mát nên được lựa chọn phù hợp với tình hình thực tế Ví dụ như trời nắng nóng nên tổ chức cho người lao động đi biển Các dịp lễ tết, cho người lao động đi chùa, đền Thời gian đi nghỉ cũng nên xem xét trước để tránh ngày mưa bão, thời tiết xấu.
- Chế độ thưởng tết cũng nên có sự phân loại theo thành tích công việc, chứ không nên thực hiện thưởng tết theo cách chia đều theo đầu người như hiện nay. Việc thưởng tết ngoài tiền cũng nên kết hợp với hiện vật, tạo ra sự đa dạng, hấp dẫn cho người lao động
- Chế độ cho các cháu thiếu nhi trong những ngày 6/1 , Trung thu, thưởng học sinh giỏi… nên được thực hiện cho phù hợp, tùy theo lứa tuổi mà có những cách phát quà khác nhau Tổng công ty thường tổ chức cho các cháu đi xem xiếc, xem kịch kết hợp thưởng tiền trong những ngày này Tuy nhiên, trẻ lớn tuổi thường không còn thích xem xiếc, trong khi trẻ nhỏ tuổi không nên được phát tiền Vì vậy hoạt động này chưa thu được kết quả cao, không tạo ra sự hứng thú cho người lao động cũng như con em họ.
3.2.2 Các giải pháp liên quan đến tạo điều kiện cho người lao động
3.2.2.1 Tăng sự tự chủ, sáng tạo cho người lao động
Theo lý thuyết của Douglas McGregor, để thôi thúc người lao động, các nhà quản lý nên có sự tin tưởng vào người lao động của mình Lãnh đạo theo phong cách ra mệnh lệnh và kiểm soát chặt chẽ việc thực hiện của người lao động sẽ không hiệu quả bằng việc khuyến khích người lao động được tự chủ, sáng tạo Lúc này người lãnh đạo chủ có vai trò truyền đạt yêu cầu thực hiện, hướng dẫn cách làm rồi để người lao động tự phát huy khả năng.
Tại Tổng công ty quản lý bay Việt Nam, những người lãnh đạo cần nhận thức được điều này, từ đó có sự thay đổi suy nghĩ quan điểm trong cách điều hành Tổng công ty Để làm được việc đó, nên tạo điều kiện cho những người quản lý theo gia các khóa học về kỹ năng quản trị nhân lực để hiểu và biết cách tin tưởng vào nhân viên Tuy vậy, đây là vấn đề khá khó khăn và nhạy cảm, cần có một khoảng thời gian dài để những người lãnh đạo thay đổi tư duy của mình.
Ngoài sự thay đổi trong suy nghĩ nhà lãnh đạo, Tổng công ty nên có những biện pháp khơi dậy, khích thích tính tự chủ cho người lao động Ví dụ như:
- Có các chế độ khen thưởng cho những sáng kiến hay của người lao động, góp phần nâng cao chất lượng làm việc Tuy nhiên nên thực hiện đánh giá một cách cẩn thận, tránh bệnh thành tích.
- Tạo điều kiện cho người lao động chủ động công việc trong một sự chừng mực, hạn chế ép buộc người lao động làm việc theo những yêu cầu quá khắt khe.
3.2.2.2 Tập trung quan tâm đến quan điểm, nguyện vọng của người lao động Để dễ dàng thu thập ý kiến, nguyện vọng của người lao động, những người lãnh đạo có thể thực hiện một số biện pháp như:
- Đưa ra những phiếu khảo sát ý kiến của người lao động về những quyết định mới của công ty, về nguyện vọng nhu cầu của người lao động trong thời gian tới, nhận xét của người lao động về lãnh đạo, về những mặt hạn chế hiện có của Tổng công ty Những phiếu khảo sát này có thể khuyết danh, tăng tính khách quan, tránh sự trù dập với người lao động Sau khi thu thập cũng ý kiến, nguyện vọng này, Tổng công ty sẽ có những phương hướng điều chỉnh sao cho phù hợp với tình hình.
Em xin xây dựng “ Phiếu khảo sát ý kiến, mong muốn của người lao động “ cho công ty tham khảo
Phiếu khảo sát ý kiến, mong muốn của người lao động tại TCTQLBVN
Xin anh/chị trả lời một cách trung thực nhất để chúng tôi có thể giúp anh/chị đạt được những mong muốn khi làm việc tại công ty.
1 Họ tên Giới tính……….Tuổi Chức danh Phòng/Ban