Tiểu luận phân tính và chứng minh quá trình quản trị sự thay đổi của các doanh nghiệp việt nam

Untitled TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  Tiểu luận PHÂN TÍNH VÀ CHỨNG MINH QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Thành Phố Hồ Chí Minh, ngày 3, tháng[.]

lOMoARcPSD|22495817 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  Tiểu luận: PHÂN TÍNH VÀ CHỨNG MINH QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Giảng viên hướng dẫn: Thầy Bùi Dương Lâm Họ tên: Nguyễn Đoàn Bằng Quyên Mã Sinh Viên: 31211023342 Khóa/Lớp: K47-FN001 Thành Phố Hồ Chí Minh, ngày 3, tháng năm 2023 lOMoARcPSD|22495817 MỤC LỤC Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1 Khái niệm thay đổi Nguyên nhân thay đổi Những thay đổi chủ yếu doanh nghiệp 3.1 Sản phẩm công nghệ 3.1.1 Chiến lược khám phá: 3.1.2 Chiến lược hợp tác 3.1.3 Tác nhân đổi 3.2 Con người văn hóa tổ chức 3.2.1 Đào tạo phát triển: 3.2.2 Phát triển tổ chức: 3.3 Thực thay đổi 10 3.3.1 Những nguyên nhân cản trở thay đổi 10 3.3.2 Các bước thực thay đổi 11 Chương 2: THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 13 Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY SỰ THAY ĐỔI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 18 Từ phía doanh nghiệp 18 Từ phía bên ngồi 21 TÀI LIỆU THAM KHẢO 23 lOMoARcPSD|22495817 Chương CƠ SỞ LÝ LUẬN Khái niệm thay đổi “Sự thay đổi trình điều chỉnh sửa đổi tổ chức để thích ứng với áp lực môi trường hoạt động gia tăng lực hoạt động (năng lực cạnh tranh) tổ chức.” Khi nói đến thay đổi doanh nghiệp, ta cần phải hình dung thay đổi tất trình, thay đổi cách chủ động nhằm tạo lợi cạnh tranh thị trường, giảm chi phí sản xuất, tăng suất, nâng cao hài lòng người lao động, Thay đổi xu hướng tất yếu điều kiện tiên để tổ chức tồn phát triển Nếu doanh nghiệp không chủ động thay đổi, không kịp thời nắm bắt xu hướng đổi tổ chức mà giữ quan điểm truyền thống xưa cũ phải đối mặt với già cỗi suy tàn theo thời gian, có nguy bị tụt hậu lại phía sau chí khó tồn Chính vậy, thay đổi để tái tạo trì sức sống cho tổ chức Nguyên nhân thay đổi Những tác lực từ bên yêu tố bên tổ chức, đòi hỏi nhà quản trị phải đưa điều chỉnh, thay đổi phù hợp, nâng cao hiệu suất hoạt động lOMoARcPSD|22495817 • Các yếu tố bên ngồi Đầu tiên phát triển cơng nghệ kỹ thuật Trong thời cách mạng 4.0, phát triển khoa học, công nghệ kỹ thuật tạo máy móc, cơng cụ, phần mềm giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian, tối đa hóa chi phí nâng cao hiệu suất quy trình làm việc Những điều chỉnh sách kinh tế, chế độ trị pháp luật bắt buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh, thay đổi áp dụng với sách, luật Bên cạnh áp lực cạnh tranh, xâm nhập văn hóa, yêu cầu thị trường yếu tố tác động đến thay đổi Bối cảnh tồn cầu hóa hội nhập quốc tế mở hội cho nhiều cơng ty vươn mở rộng khơng nước mà cịn nước ngồi mà cơng ty phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh, thêm vào thay đổi liên tục thị trường • Do yếu tố bên Các yếu tố bên góp phần vào thay đổi doanh nghiệp, yếu tố bao gồm biến động cấu doanh nghiệp công việc, nguồn nhân lực, văn hóa, cấu trúc lãnh đạo Những thay đổi chủ yếu doanh nghiệp 3.1 Sản phẩm cơng nghệ Các tổ chức cần phải có nhìn bao quát loại thay đổi Một lĩnh vực đổi liên quan đến sống cơng ty việc giới thiệu sản phẩm công nghệ thị trường: Thay đổi sản phẩm thay đổi đầu sản phẩm dịch vụ công ty Đổi sản phẩm dịch vụ cách thức chủ yếu mà tổ chức tiến hành điều chỉnh thân thích ứng với thay đổi thị trường, công nghệ cạnh tranh Sự thay đổi sản phẩm dịch vụ có mối quan hệ chặt chẽ với thay đổi công nghệ tổ chức Sự thay đổi sản phẩm công nghệ có mối liên hệ chặt chẽ với thay đổi công nghệ tổ chức Sự thay đổi cơng nghệ thay đổi quy trình sản xuất tổ chức, cách thức tổ chức thực công việc Việc thay đổi tổ chức thiết kế cho việc tạo sản phẩm đạt hiệu suất cao lOMoARcPSD|22495817 Hình 1:Ba chiến lược đổi sản phẩm công nghệ 3.1.1 Chiến lược khám phá: Khám phá trình phát sinh ý tưởng sản phẩm công nghệ Các nhà quản trị thiết kế định hướng khám phá thơng qua mơi trường hình thành khuyến khích sáng tạo cho phép ý tưởng nảy sinh Sáng tạo đề cập đến việc phát sinh ý tưởng độc đáo đáp ứng nhu cầu cảm nhận hay hội tổ chức Một tổ chức sáng tạo phải có cấu trúc mềm Các cá nhân phải tự nhận dạng thân tình mơ hồ, phân cơng nhiệm vụ khơng chi tiết, có đan xen ranh giới công việc, nhiệm vụ xác định mềm dẻo, phần lớn công việc thực đội Các nhà quản trị phải biết quản trị rủi ro thử nghiệm Các nhà quản trị phải biết gắn kết nhân viên dự án khác để người không bị đóng khung vào cơng việc có tính đơn điệu lặp lặp lại, giải phóng họ khỏi sợ hãi mắc phải sai lầm, điều ngăn cản tư sáng tạo Các nghiên cứu đổi thành công thường song hành với tỷ lệ thất bại cao lOMoARcPSD|22495817 Hình 2: Các đặc trưng tổ chức sáng tạo 3.1.2 Chiến lược hợp tác Một khía cạnh khác vấn đề đổi hợp tác nội bên Các ý tưởng đổi sản phẩm công nghệ thường phát sinh từ cấp thấp tổ chức cần truyền thông theo chiều ngang sang phận khác, cá nhân tổ chức bên cơng ty cịn nguồn phong phú ý tưởng Việc thiếu đổi nhận dạng vướng mắc lớn đặt hoạt động kinh doanh ngày Như nhiều công ty trải qua trình chuyển đổi cách thức phát sinh sử dụng ý tưởng tập trung vào cải thiện phối hợp lẫn hợp tác từ bên bên ngồi • Hợp tác bên trong: Đổi thành cơng địi hỏi phải tích hợp đồng thời lực chun mơn từ nhiều phận, thất bại đổi thường hệ xuất phát từ thất bại việc phối hợp Các công ty thực đổi thành cơng thường có đặc trưng sau: o Nhân viên phận nghiên cứu marketing cần phải chủ động làm việc với khách hàng để thông hiểu nhu cầu họ phát triển giải pháp để đáp ứng nhu cầu o Các chuyên gia kỹ thuật cần phải nhận thức phát triển gần phải sử dụng hiệu công nghệ lOMoARcPSD|22495817 o Một quy trình phát triển sản phẩm chia sẻ phải tán thành ủng hộ nhà quản trị cấp cao phụ trách chức đơn vị khác o Các thành viên thuộc phận chủ yếu nghiên cứu, sản xuất marketing phải phối hợp việc sản xuất sản phẩm dịch vụ o Một dự án lãnh đạo đội đa chức chịu trách nhiệm từ đầu đến kết thúc dự án • Hợp tác bên ngồi Các tổ chức nên có nhìn vượt qua ranh giới để phát phát triển ý tưởng Các nhà nghiên cứu thiết kế nhận thức phát triển công nghệ Các chuyên gia marketing quan tâm đến thay đổi bối cảnh thị trường nhu cầu khách hàng Một tổ chức có trọng đến việc xây dựng hợp tác chiến lược mang tính thức thơng qua hình thức thơng minh chiến lược liên doanh để cải thiện thành công đổi Các cơng ty thành cơng thường tìm cách đưa trực tiếp ý tưởng khách hàng, đối tác chiến lược, nhà cung ứng đối tượng bên ngồi q trình phát triển sản phẩm dịch vụ Một xu hướng quan tâm nhiều “sáng tạo mở” khứ doanh nghiệp tạo ý tưởng riêng họ từ nội sau phát triển, sản xuất tiếp thị phân phối sản phẩm Cách làm thường gọi cách tiếp cận “sáng tạo đóng” “Sáng tạo mở” bao hàm việc tìm kiếm mở rộng thương mại hóa ý tưởng từ nguồn bên ranh giới tổ chức chí vượt khỏi ranh giới ngành, cịn bao hàm việc chia sẻ kiến thức nguồn lực với tổ chức cá nhân bên công ty Công nghệ internet tạo cho công ty khả tiếp cận với ý tưởng từ người giới cho phép hàng trăm ngàn người góp phần vào q trình đổi mới, số cách tiếp cận sáng tạo mở gọi tiếp cận “tài nguyên đám đông” 3.1.3 Tác nhân đổi Tác nhân đổi Khía cạnh thứ ba đổi sản phẩm cơng nghệ hình thành chế cấu trúc để đảm bảo ý tưởng đề ra, chấp nhận thực Các nhà quản trị tác động trực tiếp vào phát triển cao tinh thần kinh doanh tổ chức cách hỗ trợ khởi kinh doanh, trao quyền tự chủ cho người nhân viên, khen thưởng việc học hỏi chấp nhận rủi ro lOMoARcPSD|22495817 Chúng ta cần lưu ý thay đổi tự thân diễn Nhiệt huyết nỗ lực người cần thiết để xúc tiến ý tưởng Một loại sản phẩm thất bại thiếu bảo vệ nhiệt tình Ngược lại thành cơng sản phẩm cần bảo vệ Hoạt động bảo vệ ý tưởng thành công cần thể chế hóa vai trị tổ chức điều thể hình minh họa Đơi người đóng hai hay nhiều vai trị khác thành cơng liên quan đến tương tác người khác nhau, người đảm nhận vai trò: Người sáng tạo người hình thành ý tưởng khơng thể thiếu kiến thức chun mơn khơng có lực lợi ích xúc tiến cho việc chấp thuận phạm vi tổ chức Người bảo vệ tin vào ý tưởng phải đương đầu với thực tế chi phí lợi ích tổ chức cần phải giành hỗ trợ trị cần thiết để biến ý tưởng thành thực Người bảo trợ nhà quản trị cao cấp, chuẩn ý tưởng, bảo vệ ý tưởng phá bỏ rào cản lớn tổ chức để chấp nhận ý tưởng Người phản biện cân hăng hái hăng hái người bảo vệ cách đưa thách thức cho khái niệm đòi hỏi cung cấp phép kiểm định thực tế với tiêu chuẩn không khoan nhượng Người phản biện ngăn người đóng vai trị khác việc triển khai ý tưởng hiệu Một cách thức khác để hỗ trợ cho tinh thần kinh doanh nội thực nhờ vào việc thành lập đội dự án Đôi đơn vị độc lập với đơn vị khác tổ chức, chịu trách nhiệm việc phát triển khởi xướng ý tưởng đổi quan trọng Các đội thường có quy mơ nhỏ, cấu trúc mềm dẻo, linh hoạt đặc trưng tổ chức sáng tạo Một ý tưởng liên quan việc hình thành quỹ phát triển dự án để cung cấp nguồn lực cho cá nhân nhóm việc phát triển ý tưởng sản phẩm lĩnh vực kinh doanh 3.2 Con người văn hóa tổ chức Thay đổi người văn hóa tổ chức thay đổi liên quan đến cách thức mà nhân viên suy nghĩ, hay nói cách khác thay đổi tư Thay đổi người liên quan đến số người, chẳng hạn đưa nhóm quản trị đào tạo để nâng cao lực Thay đổi văn hóa gắn liền với tồn thể tổ chức Sự thay đổi văn hóa quy mơ rộng lớn điều không dễ dàng cần nhiều thời gian lOMoARcPSD|22495817 Để thay đổi người văn hóa tổ chức tổ chức thường áp dụng phương pháp: 3.2.1 Đào tạo phát triển: Đào tạo cách tiếp cận sử dụng phổ biến để làm thay đổi tư người Chẳng hạn cơng ty tiến hành chương trình đào tạo cho nhiều nhân viên chủ đề làm việc theo đội, quản trị đa dạng nguồn nhân lực, thông hiểu cảm xúc, nhóm chất lượng, kỹ truyền thơng quản trị tham gia Hơn hết công ty thành công mong muốn cung cấp hội đào tạo phát triển cho người, công ty thường nhấn mạnh vào việc đào tạo phát triển nhà quản trị họ cho hành vi thái độ nhà quản trị tác động đến toàn thể người tổ chức, từ dẫn đến thay đổi văn hóa 3.2.2 Phát triển tổ chức: Là quy trình thay đổi có kế hoạch có hệ thống; quy trình sử dụng kiến thức kỹ thuật khoa học hành vi để cải thiện lực hiệu tổ chức thơng qua khả điều chỉnh để thích nghi với môi trường, cải thiện quan hệ nội bộ, gia tăng lực học tập khả giải vấn đề Phát triển tổ chức giúp nhà quản trị giải ba vấn đề lên: • Sát nhập mua lại cơng ty: Các kết tài đáng thất vọng nhiều công ty sau thực sáp nhập mua lại công ty thường thất bại nhà quản trị cao cấp việc xác định kiểu quản trị văn hóa hai đơn vị có tương thích với hay không Các nhà quản trị cấp cao thường trọng mức vào hợp lực hệ thống cơng nghệ, sản phẩm, tiếp thị kiểm sốt lại thất bại việc nhận hai công ty có khác biệt lớn giá trị, niềm tin thực tiễn quản trị Sự khác biệt văn hóa nên đánh giá suốt trình thực việc sáp nhập mua lại công ty chuyên gia phát triển tổ chức cần sử dụng để dung hòa bất ổn q trình hợp hai cơng ty • Suy thoái tái tạo sức sống cho tổ chức: Các tổ chức q trình suy thối tái tạo sức sống thường trải nghiệm hàng loạt vấn đề khác nhau, bao gồm lòng tin bị sụt giảm, thiếu đổi mới, tỷ lệ nhân viên rời bỏ công ty cao, mức độ mâu thuẫn căng thẳng cơng việc cao Giai đoạn chuyển hóa đòi hỏi hành vi chấp nhận đối đầu, bao gồm việc đương đầu căng thẳng, tạo môi trường truyền thơng mở, thúc đẩy đổi mang tính sáng tạo, cần hình thành với mức hiệu suất cao Các kỹ thuật phát triển tổ chức lOMoARcPSD|22495817 đóng góp lớn vào việc tạo nên sức sống văn hóa thơng qua việc quản trị xung đột, thúc đẩy gắn bó hỗ trợ cho truyền thơng • Quản trị xung đột: Xung đột xuất lúc tổn bên tổ chức đầy sức sống Chúng ta xem xét trường hợp đội chịu trách nhiệm giới thiệu gói phần mềm thành lập cơng ty máy tính Được thành lập cá nhân có tính kiên quyết, đội tạo tiến chậm thành viên bất đồng với mục tiêu dự án Họ tranh luận với buổi họp, vận động hành lang nhân vật có tầm quan trọng làm tổn hại đến hai phận => Phát triển tổ chức sử dụng để giải vấn đề vừa mô tả hàng loạt vấn đề khác Tuy nhiên, để thực đem lại giá trị cho cơng ty người nhân viên, chuyên gia phát triển tổ chức có tầm nhìn xa để giải vướng mắc đặc biệt Thật vậy, họ cần quan tâm đến vấn đề rộng để đóng góp vào việc cải tiến đời sống tổ chức, chẳng hạn việc khuyến khích cảm nhận cộng đồng,thúc đẩy bầu khơng khí tổ chức hướng cởi mở trung thực đảm bảo công ty cung cấp cho người nhân viên hội cho tăng trưởng phát triển cá nhân Các hoạt động phát triển tổ chức: • Xây dựng đội tổ chức qua làm gia tăng gắn kết thành viên • Phản hồi thơng tin từ nghiên cứu điều tra để người hiểu khúc mắc trình nghiên cứu đổi từ thực hịa nhập vào q trình đổi • Can thiệp vào nhóm có quy mơ lớn: tổ chức tiến hành tổ chức nhóm lớn bao gồm thành viên từ phận bên có đối tượng hữu quan từ bên để thảo luận vấn đề hội, kế hoạch cho thay đổi lOMoARcPSD|22495817 Hình 3: Sự khác biệt mơ hình phát triển tổ chức truyền thống Mơ hình can thiệp vào nhóm quy mơ lớn Các bước phát triển tổ chức: Các lý thuyết tảng phát triển tổ chức đề xuất ba giai đoạn để đạt thay đổi hành vi thái độ: làm tan băng, thực thay đổi, tái đóng băng: Làm tan băng: làm cho người toàn thể tổ chức nhận thức vấn đề nhu cầu thay đổi Giai đoạn tạo động viên cho người thay đổi thái độ hành vi Làm tan băng bắt đầu nhà quản trị trình bày thơng tin thể sai lệch hành vi hay kết mong đợi so với tình trạng Thêm vào đó, nhà quản trị cần tạo nên cảm nhận tính khẩn cấp để phá vỡ giá trị niềm tin liên kết người tạo nên cởi mở sẵn lòng chấp nhận thay đổi Giai đoạn làm tan băng thường kèm với việc chuẩn đoán, việc thường thực chuyên gia bên người gọi tác nhân thay đổi Các chuyên gia thay đổi thu thập phân tích thơng tin thơng qua hình thức vấn, điều tra bảng câu hỏi quan sát thông qua họp Việc chẩn đoán xác định phạm vi mức độ vướng mắc tổ chức giúp giải phóng tư nhà quản trị thông qua việc làm cho họ nhận thức vấn đề hành vi họ Tạo thay đổi: xuất cá nhân thực nghiệm hành vi học tập kỹ cần sử dụng nơi làm việc Q trình đơi cịn gọi trình can thiệp trình tác nhân thay đổi lOMoARcPSD|22495817 triển khai kế hoạch cụ thể việc đào tạo nhà quản trị người nhân viên Giai đoạn thay đổi bao hàm số bước cụ thể Tái đóng băng: xảy cá nhân có đước thái độ giá trị họ khen thưởng điều Sự tác động hành vi đánh giá củng cố Tác nhân thay đổi cung cấp liệu để thay đổi tích cực việc thực cơng việc Các nhà quản trị cung cấp liệu cập nhật đến người nhân viên để minh chứng cho thay đổi tích cực kết thực công việc tổ chức Trong giai đoạn này, thay đổi thể chế hóa văn hóa tổ chức người nhân viên bắt đầu nhìn thay đổi chuẩn mực, phận hợp thành cho vận hành tổ chức => Quy trình làm tan băng thay đổi tái đóng băng minh họa thơng qua tình nỗ lực nhà quản trị việc tạo văn hóa tổ chức định hướng người nhân viên có hiệu suất cao 3.3 Thực thay đổi Là bước cuối trình tạo thay đổi Một ý tưởng mang tính sáng tạo khơng tạo nên lợi ích cho tổ chức triển khai sử dụng trọn vẹn Tuy nhiên, thay đổi lúc đồng tình nhân viên, mà nhân viên thường kháng cự lại thay đổi nhà quản trị đưa ra, kháng cự lại khơng có lý rõ ràng Để thực thay đổi đề ra, nhà quản trị cần nhận thức lý khiến người nhân viên kháng cự với thay đổi sử dụng kỹ thuật giúp nhân viên chấp nhận, gia tăng hợp tác để thay đổi thực tốt 3.3.1 Những nguyên nhân cản trở thay đổi • Khơng có nhu cầu thay đổi: Rất nhiều người khơng sẵn lịng thay đổi trừ họ cảm nhận vướng mắc hay khủng hoảng, nói cách khác họ không thay đổi không gặp khó khăn Một khủng hoảng • Do tư lợi thiển cận: Con người thường chống đối khơng chấp nhận thay đổi đổi họ nghĩ ảnh hưởng tới lợi ích cá nhân họ Một thay đổi làm tải lượng công việc hay đe dọa tới quyền lực, thu nhập hay lợi ích người nhân viên sợ chức vụ, vị trí sợ phải thay đổi thói quen làm việc Việc sợ hãi quyền lợi cá nhân vật cản lớn khiến doanh nghiệp khó thay đổi thành cơng 10 lOMoARcPSD|22495817 • Do có hiểu lầm: Nhân viên họ thường tập trung vào công việc để phát triển lực cá nhân mà không để tâm tới thay đổi môi trường xung quanh Chính vậy, họ bị thiếu thơng tin nên không hiểu lý nội dung thay đổi từ dẫn đến cản trở • Do thiếu tin tưởng người khởi xướng: Người khởi xướng đóng vai trị vơ quan trọng thay đổi đổi tổ chức Nếu người khởi xướng khơng có uy tín không tạo niềm tin người việc khởi xướng khó thành cơng • Do đánh giá khác người khởi xướng thay đổi người chịu ảnh hưởng thay đổi: Mẫu thuân quan điểm người khởi xướng người chịu ảnh hưởng, người khởi xướng nghĩ hoạt động thay đổi giúp cho doanh nghiệp, người lao động trở nên tốt người chịu ảnh hưởng lại cảm thấy điều bất lợi cho họ, khơng giúp ích cho doanh nghiệp Mâu thuẫn xảy gây nên cản trở việc thực • Do khả chịu đứng thay đổi kém: Thay đổi đòi hỏi phải thích ứng với thứ mới, nhiều người khơng thể thích ứng, hay cảm thấy họ yếu kiếm thể diện thay đổi • Do tương quan lực thúc đẩy lực cản trở thay đổi: Lực thúc đẩy thay đổi có từ thời vướng mắc tạo động lực cho thay đổi, lực cản trở thay đổi rào cản tới thay đổi Nếu lực cản trở nhiều lực thúc đẩy tổ chức khó thay đổi thành cơng Để thực thay đổi đề ra, nhà quản trị cần nhận thức lý khiến người nhân viên kháng cự với thay đổi sử dụng kỹ thuật giúp nhân viên chấp nhận, gia tăng hợp tác để thay đổi thực tốt 3.3.2 Các bước thực thay đổi o Phân tích nguồn tạo tác lực Kỹ phân tích nguồn tạo tác lực phát triển tảng lý thuyết Kurt Lewin, người cho thay đổi kết tương tác lực thúc đẩy lực cản trở Các lực thúc đẩy xem hội vướng mắc tạo nên động lực cho thay đổi phạm vi tổ chức Các lực cản trở rào cản hiển nhiên thay đổi, chẳng hạn việc thiếu nguồn lực, kháng cự từ nhà quản trị cấp trung hay kỹ nẵng không phù hợp người nhân viên Khi thay đổi giới thiệu, nhà quản trị cần phân tích tác lực dẫn đến thay đổi (các vướng mắc hội) tác lực dẫn đến kháng cự với thay đổi (rào 11 lOMoARcPSD|22495817 cản với thay đổi) Bằng cách loại bỏ có chọn lọc cẩn thận tác lực gây cản trở cho thay đổi, tác lực thúc đẩy ngày mạnh đến mức đủ sức thực thay đổi Hình 4: Sự khác phân tích nguồn lực Hệ thống kho truyền thống thời điểm o Thực giải pháp hạn chế cản trở với thay đổi Một cách tiếp cận để quản trị hoạt động triển khai thay đổi việc thực số chiến thuật cụ thể nhằm vượt qua kháng cự Cách tiếp cận Truyền thông giáo dục Sử dụng Thay đổi có tính chun mơn Những người thực cần thơng tin xác phân tính để thơng hiểu thay đổi Tham gia thỏa thuận Những người thực có cảm nhận tham gia Thiết kế địi hỏi thơng tin từ người khác Người thực có quyền từ chối Thương lượng Những người thực có cảm nhận tham gia Thiết kế địi hỏi thơng tin từ người khác Người thực có quyền từ chối Ép buộc Tình khủng hoảng Người khởi xướng có quyền lực Các kỹ thuật khai triển thất bại Có ủng hộ Sự thay đổi liên quan đến nhiều phận hay cần tái phân nhà quản trị cấp cao bổ nguồn lực Người thực nghi ngờ tính hợp lý thay đổi 12 lOMoARcPSD|22495817 Chương THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Trong môi trường kinh tế cạnh tranh gay gắt, thị trường liên tục thay đổi, xuất Nếu không thay đổi doanh nghiệp khó theo kịp với tốc độ thị trường tồn Vì doanh nghiệp cần có điều chỉnh thay đổi phù hợp, nhanh chóng Dưới bảng xếp hạng Việt Nam số đổi sáng tạo tồn cầu tổ chức Sở hữu trí tuệ giới (WIPO) nghiên cứu Xếp hạng việt nam số đổi sáng tạo toàn cầu (GII) 76 76 71/143 52 2012 2013 2014 2015 59 47/127 45/126 2016 2017 2018 42/129 42/131 44/132 2019 2020 2021 48/132 2022 Nhìn vào biểu đồ thấy doanh nghiệp không ngừng đổi mới, số đổi tăng từ năm 2013-2019 chững lại năm 2020, sau có sụt giảm đến năm 2022 Các đoanh nghiệp Việt Nam nhận thức tầm quan trọng thay đổi đổi Mặc dù đổi theo số liệu GSO giai đoạn 201213 lOMoARcPSD|22495817 2017, tỉ lệ doanh nghiệp có hoạt động R&D chiếm từ 1-5% doanh nghiệp siêu nhỏ nhỏ, 6-12% doanh nghiệp vừa lớn; theo loại hình doanh nghiệp, tỉ lệ doanh nghiệp nhà nước (25%), tiếp đến doanh nghiệp nhà nước (6%) FDI (5%) Theo GSO(2014) có 6,23% tổng số 7.450 doanh nghiệp, chứng tỏ doanh nghiệp tai Việt Nam chưa quan tâm đến hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm lớn Theo báo cáo ngân hàng giới (World Bank) tỷ lệ tiền/doanh thu để đầu tư vào hoạt động nghiên cứu doanh nghiệp Việt nam 1,6%, đạt tỷ lệ thấp khu vực Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam có quy mơ vừa nhỏ ( chiếm gần 97% tổng số doanh nghiệp nước) Mà lực sản xuất doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam cịn hạn chế gặp nhiều khó khăn cập nhật thay đổi thị trường công nghệ tiềm lực nguồn vốn có hạn Thực trạng chung doanh này sử dụng công nghệ lạc hậu, suất lao động thấp so với nước khu vực, thiếu kinh nghiệm quản trị điều hành, nhân lực non trẻ,… Cho nên hoạt động đổi công nghệ chưa thật diễn mạnh mẽ Và việc tạo sản phẩm hoàn tồn thường khó khăn, địi hỏi phải có nguồn vốn lớn để tạo sở vật chất phục vụ cho hoạt động sản xuất, đồng thời phải có đội ngũ cán bộ, cơng nhân lành nghề, kỹ thuật cao, linh hoạt để thích ứng nhanh với thay đổi Chính vậy, thị trường Việt Nam nay, đa phần hoạt động đổi sản phẩm doanh nghiệp dừng lại đưa sản phẩm mà trước công ty chưa sản xuất, bổ sung sản phẩm vào loại sản phẩm nâng cao chất lượng sản phẩm chưa tạo sản phẩm hoàn toàn thị trường nước so với giới Theo khảo sát Viện Đánh giá khoa học Định giá công nghệ (Bộ Khoa học Công nghệ) cho biết:“ Chỉ có 23% số doanh nghiệp điều tra có hoạt động đổi mới, cải tiến cơng nghệ Trong đó, “theo khảo sát Chương trình Phát triển Liên Hợp quốc Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương, thì:“ Tỷ lệ nhập cơng nghệ Việt Nam mức 10% (thấp nhiều so với số trung bình 40% nước phát triển)” Kết phần phản ánh tình trạng chậm đổi cơng nghệ doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt doanh nghiệp vừa nhỏ với tiềm lực tài yếu Mặc dù cịn gặp nhiều khó khăn việc thay đổi đổi Việt Nam có nhiều doanh nghiệp thành cơng việc đổi công nghệ, sản phẩm, đặc biệt doanh nghiệp tập đồn lớn, ví dụ như:  TH TRUE MILK Có mặt thị trường vào cuối tháng 12 năm 2010, vào thời điểm Vinamilk thương hiệu dẫn đầu thị trường sữa Việt Nam Nên TH True Milk 14 Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com) lOMoARcPSD|22495817 xe thương hiệu đến sau, việc thu hút người tiêu dùng thử thách doanh nghiệp Doanh nghiệp cần lựa chọn cho hình ảnh chiến lược phù hợp để thực điều Trong đua giành vị trí dẫn đầu, nhiều công ty rơi vào bẫy sản phẩm tin họ có hội vươn lên với sản phẩm tốt hơn, chiếm ưu Nhưng sản phẩm sau với tuyên bố "Tôi tốt hơn, dịch vụ tơi hồn hảo " khơng có hội sống sót kẻ thống trị quyền lực lần xuất Một chương trình quảng cáo với cách quảng bá nêu bật yếu tố 'sữa sạch' phần giúp TH True Milk khác biệt với thương hiệu sữa khác thị trường gắn liền tên tuổi TH True Milk với cụm từ 'sạch' Theo đó, TH True Milk ghi điểm nhờ thành cơng việc tạo dựng hình ảnh tâm trí người tiêu dùng, đồng thời tạo khác biệt so với Vinamilk thống trị TH True Milk đưa học cho quản trị thay đổi: Thành công sáng tạo đưa chiến lược kinh doanh với cách thức kinh doanh định vị thương hiệu sáng tạo Chiến lược kinh doanh định lĩnh vực loại hình kinh doanh, cho dù có tốt đến đâu khó thực khơng có nguồn lực tài chính, nhân lực văn hóa Vì vậy, đổi chiến lược kinh doanh phải phù hợp với định hướng, tầm nhìn mục tiêu thiết lập Tuy nhiên, cần cần điều chỉnh tầm nhìn mục tiêu cho phù hợp  VIETTEL Cách khơng lâu, vào năm 2005-2006, Viettel có định kinh doanh táo bạo, bất chấp suy nghĩ chung công ty viễn thông Quyết định rời thành phố đầu tư nông thôn Khi đó, chi phí đặt trạm nước cao, khó đầu tư khơng biết có th bao hay khơng Nhưng Viettel làm chứng tỏ chiến lược đắn Bởi làm cho điện thoại di động sang trọng trở nên phổ biến từ đầu Ở Việt Nam, 70% dân số nói chung sống nông thôn Thứ hai, người dùng thành thị phân biệt khác biệt nhà mạng Chẳng hạn, MobiFone có 10 năm kinh nghiệm thành phố, khiến Viettel khó cạnh tranh khu vực khác Nhưng nông thôn, câu chuyện khác Ở nơi khơng có MobiFone, người ta cảm thấy Viettel có sóng Nó phải tốt thành phố Từ đó, thành công nối tiếp thành công Viettel Sau thành công Viettel nông thôn, nhà mạng khác gia nhập thị trường Họ sau Viettel từ năm rưỡi đến hai năm Và vào thời điểm đó, Bitter thay đổi chiến thuật thay đầu tư nơng thơn, quay trở lại thành phố để kinh doanh, cán cân quyền lực người bốc vác thay đổi hoàn tồn Thành cơng Viettel phải dựa 15 Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com) lOMoARcPSD|22495817 nguồn lực có phương thức kinh doanh độc đáo (chiến lược tiếp thị, xây dựng thương hiệu, quảng cáo, v.v.) Nhờ đó, với điểm xuất phát vị trí thứ tư (đứng sau Vinaphone, Mobifone Sfone) Viettel vươn lên vị trí dẫn đầu với 45% thị phần Thời gian qua, Bộ Khoa học Công nghệ xây dựng thiết lập hành lang pháp lý, thực chương trình hỗ trợ hoạt động đổi khoa học công nghệ doanh nghiệp Cụ thể, kết nối nhiều nguồn cung cầu công nghệ, hỗ trợ giúp nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp Nhưng phủ nhận điều doanh nghiệp Việt Nam sáng tạo, nhạy bén linh hoạt, động việc mang ý tưởng đến với thị trường Trong năm gần đây, có doanh nghiệp có xu hướng thực “chuyển đổi số”, tức thay đổi từ mơ hình doanh nghiệp, quản lý truyền thống sang sử dụng công nghệ kỹ thuật số đại nhằm thay đổi phương thức vận hành, máy quản lý, mơ hình kinh doanh, quy trình làm việc, văn hóa doanh nghiệp cách thức tiếp cận, giao tiếp, chăm sóc khách hàng… Trong tháng đầu năm 2021 dịch bệnh Covid xảy có 70.209 doanh nghiệp rút khỏi thị trường (Bộ Công Thương), doanh nghiệp không kịp hay có sách quản trị thay đổi phù hợp Đây thời kỳ vơ khó khăn cho tất cá doanh nghiệp hội để doanh nghiệp chuyển đổi số, tức thay đổi mơ hình doanh nghiệp từ truyền thống sang sử dụng công nghệ nhằm thay đổi cách vận hành, quản lý, quy trình làm việc, văn hóa doanh nghiệp Làn sóng chuyển đổi số diễn mạnh mẽ hết Điển hình việc doanh nghiệp chuyển giao loại hình kinh doanh từ bán hàng truyền thống sang tảng thương mại điện tử online website hay sàn thương mại điên tử Shopee, Lazada Tiêu biểu Công ty Coolmate công ty chuyên đồ may mặc cho nam, Coolmate hoàn toàn tập trung bán hàng online qua website sàn thương mại điện tử, khơng có cửa hàng offline Việc vừa giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí gia tăng lợi nhuận Kết công ty tăng trưởng bất chấp dịch bệnh, tới năm 2022 đạt 19 triệu USD doanh thu Cũng thời gian này, nhiều doanh nghiệp thay đổi văn hóa làm việc doanh nghiệp, cho phép nhân viên làm việc từ xa để thích ứng với dịch bệnh Covid, chí sau Covid Theo khảo sát thực tháng 8/2021, 19% người tham gia khảo sát mong muốn làm việc từ xa hoàn toàn, 33% mong đợi làm việc hybrid, có 33% người mong muốn làm việc văn phòng Hơn 80% doanh nghiệp tin việc áp dụng hình thức làm việc chuẩn mực thị trường lao động Bảo hiểm công ty công nghệ làm sóng làm việc online hiệu Bảo hiểm FWD Việt Nam, hoạt động tư vấn tài làm việc hiệu mà không bị gián đoạn nhờ hoạt động thực tảng công nghệ 16 Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com) lOMoARcPSD|22495817 Một ví dụ điển hình việc chuyển giao từ loại hình kinh doanh, bán hàng truyền thống sang tảng thương mại điện tử online website, trang mạng điện tử hay trang mạng xã hội để thúc đẩy tăng trưởng doanh số hay thực việc điều hành, quản lý từ xa, ví dụ như:  TRAPHACO Đã bước thành công chuyển đổi “tư 4.0”, chuyển đổi số, đầu tư mặt nhân sự, sở hạ tầng, xây dựng quy trình phù hợp, bắt nhịp xu hướng khách hàng mua sắm trực tuyến Ngồi ra, Traphaco cịn chủ động đầu tư công nghệ dược phẩm đại theo tiêu chuẩn quốc tế, sử dụng rô bốt sản xuất để tạo lợi dẫn đầu Pharma 4.0 Việt Nam; áp dụng ERP quản lý doanh nghiệp; phân tích khai thác liệu khách hàng thơng qua hệ thống BI (Business intelligence), ứng dụng công nghệ thông tin quản lý bán hàng (DMS) đồng thời đánh giá lực đại lý, nhà thuốc để tối ưu hóa sách phân phối bán hàng Chính mà đại dịch xảy Traphaco nhanh chóng thích ứng thay đổi, nhờ mà đạt mức tăng trưởng tốt Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp, có nhiều doanh nghiệp nhỏ vừa (SMEs) mơ hồ định hướng triển khai hoạt động sản xuất, kinh doanh theo mơ hình kinh tế số 17 Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com) lOMoARcPSD|22495817 Chương CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY SỰ THAY ĐỔI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Như ta biết, doanh nghiệp muốn thay đổi đổi mới, sản phẩm, quy trình cơng nghệ hay tổ chức, cốt lõi q trình từ thay đổi cách làm việc đội ngũ nhân viên, hay nói cách khác thay đổi người tổ chức Hãy tưởng tượng xem nhân viên bạn thay đổi, nắm bắt thực hành phương pháp, cách thức làm việc tất kế hoạch đổi đưa ban đầu thất bại hết sao? Đúng vậy, thay đổi tổ chức xảy cá nhân “Doanh nghiệp khơng thay đổi, có người thay đồi”, “Con người coi mạch máu doanh nghiệp đổi mới” Vậy giải pháp thúc đẩy thay đổi doanh nghiệp Việt Nam trước hết giải pháp tập trung thay đổi người Từ phía doanh nghiệp Đầu tiên, cương vị lãnh đạo nhà quản trị, phải biết đào tạo phát triển Đây giải pháp phổ biến để làm thay đổi tư người Một tổ chức, cơng ty hay doanh nghiệp tiến hành các chương trình đào tạo cho nhiều nhân viên để nâng cao kỹ chủ đề làm việc theo đội nhóm, kỹ khác cần thiết cho công việc hay tổ chức hội nghị, thảo luận theo chủ đề ,… Nhằm cải thiện lực hoạt động cá nhân nói riêng lực tổ chức nói chung Ví dụ thời gian gần đây, Vinamilk tổ chức nhiều chương trình đào tạo nhân tài với số lượng nhân tham gia 100 người Bà Bùi Thị Hương, Giám đốc điều hành Nhân hành Đối ngoại Vinamilk chia sẻ, “kế hoạch hành động chiến lược quan trọng nhân Vinamilk đào tạo, hoạch định phát triển đội ngũ nhân kế thừa đủ tâm tầm” Do đó, Vinamilk, nhân viên tôn trọng, lắng nghe, quan tâm chia sẻ Tiếp theo 18 Downloaded by hay hay (vuchinhhp8@gmail.com)