MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 NỘI DUNG 2 I MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG DOANH NGHIỆP 2 1 1 Hiểu biết về sự thay đổi 2 1 1 1 Bản chất của sự thay đổi trong doanh nghiệp 2 1 1 2 Nguy. Thực tập quản trị, nhân sự vp commerce 1MỤC LỤC MỞ ĐẦU..........................................................................................................1 NỘI DUNG.......................................................................................................2 I. MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG DOANH NGHIỆP..................................................2 1.1. Hiểu biết về sự thay đổi.................................................................2 1.1.1. Bản chất của sự thay đổi trong doanh nghiệp.............................2 1.1.2. Nguyên nhân của sự thay đổi......................................................2 1.1.3. Phân loại sự thay đổi...................................................................2 1.2. Nhận thức về quản trị sự thay đổi................................................4 1.2.1. Chủ thể quản trị sự thay đổi........................................................4 1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của chủ thể quản trị sự thay đổi...............5 1.2.3. Phẩm chất và kỹ năng của chủ thể quản lý sự thay đổi...............6 1.3. Các giai đoạn quản trị sự thay đổi................................................8 1.3.1. Thiết lập các mục tiêu cụ thể.......................................................8 1.3.2 Tổ chức và lên kế hoạch...............................................................8 1.3.3. Giao tiếp......................................................................................8 1.3.4. Động viên....................................................................................9 1.3.5. Phát triển nhân viên.....................................................................9 1.3.6. Đánh giá và phân tích................................................................10 1.4. Nguyên nhân những hành động chống đối sự thay đổi, giải pháp hạn chế........................................................................................10 1.4.1. Sự sợ hãi....................................................................................10 1.4.2. Lợi ích đang được hưởng..........................................................11 i 2 / 25 NỘI DUNG I. MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Hiểu biết về sự thay đổi 1.1.1. Bản chất của sự thay đổi trong doanh nghiệp Sự thay đổi trong doanh nghiệp được hiểu là quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp từ những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, việc áp dụng công nghệ mới, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, nỗ lực tối ưu hóa phongcách văn hóa tập đoàn... 1.1.2. Nguyên nhân của sự thay đổi Các nguyên nhân xã hội: Những xu hướng chung trong xã hội không những ảnh hưởng đến con người mà còn ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty. Nó gây ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu thụ và mức độ cung ứng nguyên liệu đầu vào và các yếu tố kinh tế khác. Các nguyên nhân kinh tế: Xu hướng thay đổi kinh tế tuy diễn ra khá chậm nhưng thị trường và dòng tiền có thể biến động mạnh, hình thức cạnh tranh có thể thay đổi liên tục buộc các công ty phải điều chỉnh và thay đổi theo từng thời kỳ. Các nguyên nhân về công nghệ: Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ ngày càng gia tăng ảnh hưởng mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ, mua bán, thúc đẩy doanh nghiệp phải thay đổi để tồn tại và tăng khả năng cạnh tranh. 21.4.3. Sự hiểu lầm................................................................................11 1.4.4. Sự nghi ngờ...............................................................................11 1.5. Các cấp độ quản trị sự thay đổi..................................................11 1.5.1. Quản lý thay đổi Cá nhân..........................................................11 1.5.2. Quản lý thay đổi Tổ chức / Sáng kiến.......................................12 1.5.3. Quản lý thay đổi Doanh nghiệp.................................................12 II. THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM......................................................12 2.1. Một số hình thức thay đổi tại các doanh nghiệp Việt Nam......12 2.1.1. Thay đổi nhân sự.......................................................................12 2.1.2. Thay đổi về văn hóa..................................................................13 2.2. Các khó khăn trong sự thay đổi..................................................14 2.2.1. Thay đổi còn mơ hồ và khó quản lý?........................................14 2.2.2. Các thay đổi thường ảnh hưởng lớn đến lên nhân sự trong doanh nghiệp..................................................................................................14 2.2.3. Doanh nghiệp cần được dẫn dắt dưới phương pháp quản lý sự thay đổi kiên định................................................................................15 III. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG QUẢ TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM.................................16 3.1. Đối với nhân sự.............................................................................16 3.1.1. Giải quyết “khía cạnh con người” một cách có hệ thống..........16 3.1.2. Bắt đầu từ cấp cao nhất.............................................................16 3.1.3. Đặt ra vai trò cho mọi cấp bậc...................................................16 3.2. Đối với văn hóa doanh nghiệp.....................................................17 3.2.1. Đánh giá tổng quan về văn hóa.................................................17 ii 3 / 25 3.2.2. Xây dựng văn hóa cách minh bạch...........................................17 3.2.3. Chuẩn bị sẵn sàng cho tình huống bất ngờ................................17 3.2.4. Trao đổi với cá nhân..................................................................17 3.3. Một số giải pháp khác..................................................................18 3.3.1. Chính thức hóa sự thay đổi........................................................18 3.3.2. Thiết lập quyền sở hữu..............................................................19 3.3.3. Truyền tải thông điệp rõ ràng....................................................19 KẾT LUẬN....................................................................................................20 TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................21 iii1.1.3. Phân loại sự thay đổi Theo mức độ thay đổi - Thay đổi triệt để: Diễn ra khi một tổ chức thực hiện những điều chỉnh căn bản, chính yếu trong cách thức kinh doanh. Tiến trình thay đổi được phân chia một cách khái quátthành ba giai đoạn: Phá vỡ hiện trạng, chuyển đổi và xây dựng lại. Trong giai đoạn I - phá vỡ hiện trạng, nhà quản trị sẽ tiến hành lập kế hoạch và chuẩn bị cho các thành viên của tổ chức thực thi sự chuyển đổi cơ bản của tổ chức. Giai đoạn II - chuyển đổi - thường được mô tả như một tiến trình thực hiện. Hầu hết những thay đổi thực sự diễn ra trong giai đoạn này. Cuối cùng, giai đoạn III – xây dựng lại- là giai đoạn mà sự thay đổi được củng cố. - Thay đổi dần dần:Thay đổi dần dần là một tiến trình liên tục diễn ra theo thời gian mà trong đó nhiều sự thay đổi nhỏ xuất hiện đều đặn. Sau một thời gian đủ dài, những hiệu quả tích lũy của các thay đổi này có thể sẽ làm thay đổi tổ chức một cách tổng quát. Trong khi đang diễn ra, những thay đổi này dường như chỉ là sự xem xét lại một số khía cạnh và cải thiện cách làm việc trước đây. Theo cách thức thực hiện thay đổi - Thay đổi phản ứng lại:Loại thay đổi này diễn ra khi một tổ chức bị buộc phải thay đổi nhằm phản ứng lại với một vài sựkiện diễn ra trong môi trường bên ngoài và bên trong. Những thay đổi chiến lược của các đối thủcạnh tranh hay những khám phá công nghệ và khoa học mới là các ví dụ về các tác động của môi trường khiến tổ chức thực hiện những thay đổi phản ứng lại.Thay đổi phản ứng lại có thể được thực hiện dần dần hoặc là triệt để. - Thay đổi đón đầu: Thay đổi này xuất hiện khi các nhà quản trị thực hiện những thay đổi cho tổ chức nhằmđón trước những sự kiện sắp xảy ra 3 4 / 25
MỤC LỤC MỞ ĐẦU NỘI DUNG .2 I MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Hiểu biết thay đổi .2 1.1.1 Bản chất thay đổi doanh nghiệp 1.1.2 Nguyên nhân thay đổi 1.1.3 Phân loại thay đổi 1.2 Nhận thức quản trị thay đổi 1.2.1 Chủ thể quản trị thay đổi 1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ chủ thể quản trị thay đổi .5 1.2.3 Phẩm chất kỹ chủ thể quản lý thay đổi .6 1.3 Các giai đoạn quản trị thay đổi 1.3.1 Thiết lập mục tiêu cụ thể .8 1.3.2 Tổ chức lên kế hoạch .8 1.3.3 Giao tiếp 1.3.4 Động viên 1.3.5 Phát triển nhân viên 1.3.6 Đánh giá phân tích 10 1.4 Nguyên nhân hành động chống đối thay đổi, giải pháp hạn chế 10 1.4.1 Sự sợ hãi 10 1.4.2 Lợi ích hưởng 11 i 1.4.3 Sự hiểu lầm 11 1.4.4 Sự nghi ngờ .11 1.5 Các cấp độ quản trị thay đổi 11 1.5.1 Quản lý thay đổi Cá nhân 11 1.5.2 Quản lý thay đổi Tổ chức / Sáng kiến .12 1.5.3 Quản lý thay đổi Doanh nghiệp .12 II THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 12 2.1 Một số hình thức thay đổi doanh nghiệp Việt Nam 12 2.1.1 Thay đổi nhân .12 2.1.2 Thay đổi văn hóa 13 2.2 Các khó khăn thay đổi 14 2.2.1 Thay đổi cịn mơ hồ khó quản lý? 14 2.2.2 Các thay đổi thường ảnh hưởng lớn đến lên nhân doanh nghiệp 14 2.2.3 Doanh nghiệp cần dẫn dắt phương pháp quản lý thay đổi kiên định 15 III CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG QUẢ TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM .16 3.1 Đối với nhân 16 3.1.1 Giải “khía cạnh người” cách có hệ thống 16 3.1.2 Bắt đầu từ cấp cao 16 3.1.3 Đặt vai trò cho cấp bậc 16 3.2 Đối với văn hóa doanh nghiệp 17 3.2.1 Đánh giá tổng quan văn hóa .17 ii 3.2.2 Xây dựng văn hóa cách minh bạch 17 3.2.3 Chuẩn bị sẵn sàng cho tình bất ngờ 17 3.2.4 Trao đổi với cá nhân 17 3.3 Một số giải pháp khác 18 3.3.1 Chính thức hóa thay đổi 18 3.3.2 Thiết lập quyền sở hữu 19 3.3.3 Truyền tải thông điệp rõ ràng 19 KẾT LUẬN 20 TÀI LIỆU THAM KHẢO 21 iii MỞ ĐẦU Thế kỷ 21 thời đại thay đổi, việc bùng nổ công nghệ thông tin viễn thông, môi trường hoạt động thay đổi nhanh chóng, cạnh tranh ngày gia tăng buộc nhà quản trị phải hướng đến thay đổi Bất kỳ tổ chức mong muốn sản phẩm, dịch vụ cung cấp thị trường chấp nhận có khả cạnh tranh cao với sản phẩm loại thị trường Điều mong muốn hồn tồn có khả thực tổ chức tìm hướng đắn cho Có nhiều tổ pháp đổi cải tiến Trong khuôn khổ viết này, đề cập đến chức chọn cho phương pháp khác quảng cáo, đầu tư cơng nghệ đắt tiền, đại, thêm tính cho sản phẩm, phương pháp hình thức vỏ bề mà thực chất vấn đề phải xác định phương pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ đường Ngày nay, tổ chức giới thường áp dụng hai phương phương pháp quản trị thay đổi Qua trình học tập tìm hiểu, tác giả lựa chọn đề tài “ Phân tích chứng minh q trình quản trị thay đổi doanh nghiệp Việt Nam” để có nhìn sâu rộng NỘI DUNG I MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Hiểu biết thay đổi 1.1.1 Bản chất thay đổi doanh nghiệp Sự thay đổi doanh nghiệp hiểu trình cải tổ cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp từ bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, việc áp dụng cơng nghệ mới, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hợp với doanh nghiệp khác, tái cấu phận kinh doanh, nỗ lực tối ưu hóa phongcách văn hóa tập đồn… 1.1.2 Ngun nhân thay đổi Các nguyên nhân xã hội: Những xu hướng chung xã hội ảnh hưởng đến người mà ảnh hưởng đến hoạt động cơng ty Nó gây ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu thụ mức độ cung ứng nguyên liệu đầu vào yếu tố kinh tế khác Các nguyên nhân kinh tế: Xu hướng thay đổi kinh tế diễn chậm thị trường dòng tiền biến động mạnh, hình thức cạnh tranh thay đổi liên tục buộc cơng ty phải điều chỉnh thay đổi theo thời kỳ Các nguyên nhân công nghệ: Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ ngày gia tăng ảnh hưởng mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ, mua bán, thúc đẩy doanh nghiệp phải thay đổi để tồn tăng khả cạnh tranh 1.1.3 Phân loại thay đổi Theo mức độ thay đổi - Thay đổi triệt để: Diễn tổ chức thực điều chỉnh bản, yếu cách thức kinh doanh Tiến trình thay đổi phân chia cách khái quátthành ba giai đoạn: Phá vỡ trạng, chuyển đổi xây dựng lại Trong giai đoạn I - phá vỡ trạng, nhà quản trị tiến hành lập kế hoạch chuẩn bị cho thành viên tổ chức thực thi chuyển đổi tổ chức Giai đoạn II - chuyển đổi - thường mơ tả tiến trình thực Hầu hết thay đổi thực diễn giai đoạn Cuối cùng, giai đoạn III – xây dựng lại- giai đoạn mà thay đổi củng cố - Thay đổi dần dần:Thay đổi tiến trình liên tục diễn theo thời gian mà nhiều thay đổi nhỏ xuất đặn Sau thời gian đủ dài, hiệu tích lũy thay đổi làm thay đổi tổ chức cách tổng quát Trong diễn ra, thay đổi dường xem xét lại số khía cạnh cải thiện cách làm việc trước Theo cách thức thực thay đổi - Thay đổi phản ứng lại:Loại thay đổi diễn tổ chức bị buộc phải thay đổi nhằm phản ứng lại với vài sựkiện diễn môi trường bên bên Những thay đổi chiến lược đối thủcạnh tranh hay khám phá công nghệ khoa học ví dụ tác động môi trường khiến tổ chức thực thay đổi phản ứng lại.Thay đổi phản ứng lại thực triệt để - Thay đổi đón đầu: Thay đổi xuất nhà quản trị thực thay đổi cho tổ chức nhằmđón trước kiện xảy tổ chức bước vào chu kỳ đầu xuhướng Các tổ chức vận hành tốt ln tìm kiếm cách ưu việt để thực cơng việcnhằm ln giữ vị trí dẫn đầu cạnh tranh Họ thường thực cải thiện vềcông nghệ, thiết lập tiêu chuẩn để gia tăng hài lòng khách hàng 1.2 Nhận thức quản trị thay đổi Quản trị thay đổi (Change management) quy trình hướng dẫn doanh nghiệp chuẩn bị, lên kế hoạch hỗ trợ cá nhân áp dụng thành công thay đổi – nhằm mục tiêu thúc đẩy thành công cải thiện kết kinh doanh Mỗi giai đoạn công ty có đặc thù định – vậy, nhiều thập kỷ nghiên cứu cho thấy số chiến lược doanh nghiệp thực để tác động đến trình chuyển đổi cá nhân nơi đội ngũ nhân viên 1.2.1 Chủ thể quản trị thay đổi Trong tổ chức, nhà quản trị người đứng đầu, điều hành hoạt động Vì thế, chủ thể quản trị thay đổi nhà quản trị Do vậy, vai trò nhà quản trị người đề xuất, cổ vũ, xúc tác, kích thích thay đổi; người liên kết nguồn lực cho thay đổi; đồng thời, người trì ổn định tổ chức Nhà quản trị giỏi ln dự đốn trước thay đổi, nhận biết thay đổi sớm nhân viên họ Họ phải tính tốn chi phí cho việc thực thay đổi; xác định mức độ khả thi; tìm cách tốt cập nhật thông tin đầy đủ, kịp thời cho nhân viên; chuẩn bị tinh thần cho nhân viên mình, giúp họ phối hợp thực tốt thay đổi; tổ chức hậu cần đảm bảo công việc khác diễn bình thường Chủ thể quản trị thay đổi cịn có vaitrị quan trọng kiểm sốt, điều chỉnh q trình thực thay đổi tiếnhành rút kinh nghiệm, đưa học cho lần thực Để thực tốt nhiệm vụ chủ thể quản trị thay đổi, cần phân loại chủ thể quản trịtheo cấp: - Các nhà quản trị cấp cao: Là người bao quát, điều hành, lãnh đạo hoạt động tất phận, lĩnh vực tổchức Họ người có vai trị chínhvà quan trọng việc quản trị thayđổi tổ chức - Các nhà quản trị cấp trung: Họ nhữngngười có vai trị trung gian Vai trị họ nắm bắt thay đổi phận phía dưới, từ có biện pháp để điều chỉnh kịp thời thay đổi thuộc phạm vi quản lý hỗ trợ cấp quản lý thay đổi tổ chức - Các nhà quản trị cấp sở: Tuy họ người quản lý cấp thấp phủ nhận vai trò quan trọng họ Đây người trực tiếp nắm bắt thay đổi xuất lịng tổ chức, để có điều chỉnh hay thông báo cho cấp kịp thời đưa biện pháp điều chỉnh phù hợp, đồng thời vừa cấp trực tiếp tổ chức thực nhu cầu tổ chức Như vậy, chủ thể quản lý thay đổi, có vai trị quan trọng, làm thay đổi diện mạo tổ chức 1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ chủ thể quản trị thay đổi Chức chủ thể quản trị thay đổi: - Chức dự báo: Việc dự báo trước thay đổi giúp cho chủ thể quản trị chủ động trước tình huống, có thời gian chuẩn bị đối phó kịp thời với thay đổi Đây chức quan trọng chủ thểquản trị thay đổi nói chung nhà quản trị cấp cao nói riêng - Chức lập kế hoạch: Lập kế hoạch trình mà chủ thể quản trị xem xét thay đổi mơi trường bên trong, mơi trường bên ngồi; đánh giá nguồn lực vốn có để xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện tại, ứng phó kịp thời với thay đổi nhằm đạt mục tiêu mà tổ chức cá nhân chủ thể quản trị đề - Chức tổ chức: Giúp cho chủ thể quản trị tạo chuỗi hoạt động có tính tối ưu nhất, thích ứng với thay đổi cách nhanh chóng, tổ chức hoạt động hiệu tạo êkíp làm việc có suất, chất lượng cao Việc xếp lại cấu trúc tổ chức thường diễn giai đoạn độ, lại chiếm vị trí quan trọng q trình thường xem cách thức tạo bầu khơng khí tiếp nhận thay đổi Chức năngnày thể thông qua hoạt động như: phân công, điều hành, giao quyền, thiết kế máy làm việc - Chức đánh giá: Khi có thay đổi, chủ thể quản trị phải đánh giá xu hướng môi trường diễn thay đổi Việc đánh giá lựa chọn phương án hợp lý cho thay đổi dựa vào tình hình, đặc điểm tổ chức cần thiết - Chức điều chỉnh: Sự thay đổi diễn cách liên tục, nên kế hoạch phương án đưa không tối ưu, hay với hồn cảnh khơng dự báo xác hồn tồn thay đổi diễn tương lai Chủ thể quản trị cần phải cập nhật thông tin liên quan tới thay đổi để có điều chỉnh hợp lý, phù hợp với hoàn cảnh, thời điểm diễn thay đổi Nhiệm vụ chủ thể quản trị thay đổi - Chủ thể quản trị phải kiểm soát liên tục sựthay đổi từ bên ngồi Đây cơng việc nhằm giúp cho nhà quản trị “đón đầu thay đổi”, thực chức phân tích thơng tin dự báo kịp thời - Chủ thể quản trị phải đối phó với tình thay đổi, xây dựng kế hoạch, mục tiêu, phương án cho trình thay đổi Huy động nguồn lực, tổ chức, bố trí, xếp lại nhânsự cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể - Chủ thể quản trị phải kiểm soát liên tục thay đổi từ bên nhằm xem hoạt động thay đổi có hiệu không 1.2.3 Phẩm chất kỹ chủ thể quản lý thay đổi Phẩm chất chủ thể quản lý thay đổi - Hiểu rõ tổ chức: Nhà quản trịphải hiểu rõ tổ chức Đây làcơ sở cho nhà quản trị lãnh đạo tổ chức hướng, mục tiêu đề kịp thời điều chỉnh để thích ứng với thay đổi tố chức - Năng lực dùng người quản người: Thể phong cách quản lý, khéo léo tài tình việc dùng người, quản người Để thành công, nhà quản trị cần phải hiểu nhân viên, quan tâm đến họ, giao quyền, nhiệm vụ giám sát họ Kỹ chủ thể quản trị thay đổi - Kỹ truyền đạt thông tin: Thông tin quản trị thay đổi phải đảm bảo thông suốt thống từ cấp cao đến cấp sở Nhà quản trị phải truyền đạt ý tưởng củamình cách rõ ràng dễ hiểu, có sức thuyết phục cao nhanh chóng cho người khác hiểu, để thực tốt ý tưởng Do đó, thành thạo khả giao tiếp lời nói ln phẩm chất cần có người lãnh đạo giỏi - Kỹ giao tiếp: Giao tiếp nghệ thuật, thể chinh phục khối óc trái tim Lời nói mà nhà quản trị lựa chọn định chấp nhận hay từ chối thay đổi nhân viên Do vậy, lời nói giao tiếp phải khẳng định, đốn có trách nhiệm để bày tỏ hợp tác, đem lại lòng tin cho người nghe - Kỹ lập kế hoạch:là nhiệm vụ kỹ đặc biệt nghệ thuật lãnh đạo nhà quản trị Lập kế hoạch q trình địi hỏi chun tâmvà trình độ chun mơn cao, nhà quản trị tầmcỡ thường đưa chiến lược thay đổi mang tínhtầm cỡ, giúp tổ chức ngày phát triển - Kỹ làm việc theo nhóm: Nhà quản trị người điều hành tổ chức nên khả làm việc theo nhóm kỹ bắt buộc họ Một nhà quản trị thay đổi thành công không nhờ lực thân mà phần lớn nhờ hợp tác nhân viên - Kỹ giải tình huống: Có thể nói kỹ biệt tài nhà quản trị công tác quản lý Sự nhanh nhẹn, linh hoạt xử lý tình quản lý giúp cho thay đổi diễn suôn sẻ đạt kết mong muốn 1.3 Các giai đoạn quản trị thay đổi 1.3.1 Thiết lập mục tiêu cụ thể Quy trình thay đổi nên bắt đầu với tuyên bố rõ ràng chi tiết mục tiêu mà tổ chức muốn đạt Các mục tiêu nên trình bày bối cảnh tình hình thực tế liên quan với mục đích chung cơng ty Điều u cầu hoạt động thông tin giao tiếp nội phải đảm bảo thơng suốt để tồn nhân viên chắn tập thể hướng, đồng thời mục tiêu lớn công ty không mâu thuẫn với nhu cầu nhân viên 1.3.2 Tổ chức lên kế hoạch Để trình thay đổi tiến hành thuận lợi, nhà quản trị phải lên kế hoạch thiết kế, tái thiết kế lịch trình cụ thể thay đổi diễn thực tế, đảm bảo trì cân tầm nhìn bao quát hoạt động thường nhật tổ chức Trong trường hợp tái thiết kế, cấu trúc phịng ban yếu tố có ảnh hưởng định đến thành công kế hoạch thay đổi nói chung, phản ánh phần lớn lực lãnh đạo nhà quản trị, giúp họ uỷ thác trách nhiệm tiếp tục giám sát kiểm soát kết 1.3.3 Giao tiếp Việc cung cấp lượng thông tin đầy đủ kịp thời nội dung khác cần thiết giai đoạn thay đổi Các nhà quản trị cần đảm bảo toàn nhân viên công ty nắm bắt hiểu rõ mà họ muốn truyền tải Các kênh thơng tin đa dạng nguồn thơng tin tiếp cận nhanh hơn, có độ tin cậy cao nhanh chóng dẫn đến hành động 1.3.4 Động viên Động làm việc thúc đẩy hướng đến hành động Các chuyên gia nhân cho mức độ tình cảm cá nhân hay tập thể hướng tới lãnh đạo – người “tiếp nhiên liệu” cho động làm việc họ - xác định công suất làm việc cá nhân hay tập thể Mọi thứ trở nên lý tưởng hơn, có hợp tác trọn vẹn tất cá nhân, tập thể có ảnh hưởng trực tiếp tới quy trình thay đổi Việc để nhân viên chủ chốt tham gia vào quy trình thiết kế thực thi thay đổi - đặc biệt liên quan đến thay đổi lớn cấu trúc – giúp nhà quản trị giảm bớt khó khăn hoạt động quản lý thay đổi 1.3.5 Phát triển nhân viên Phát triển người nên coi mục tiêu hàng đầu cơng ty ảnh hưởng lâu dài đến tương lai lợi ích cơng ty Các nhà lãnh đạo chương trình thay đổi cần có đủ lực quyền hành để tạo môi trường hội cho nhân viên thể mình, khuyến khích người tự thân phát triển Đặt nhân viên vào ví trí thích hợp với khả họ khâu quan trọng trình thay đổi, nhằm đảm bảo đội ngũ nhân viên người góp phần vào thành cơng chung cơng ty Một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm ln hiểu nhận thức rõ phù hợp cá nhân cho vị trí cơng tác sở tất nỗ lực tương lai Sự thiếu quan tâm hay thiếu hiểu biết việc khiến bạn tốn thời gian tiền bạc suốt thời gian diễn thay đổi 1.3.6 Đánh giá phân tích Các nhà quản trị khơng có trách nhiệm theo dõi, đánh giá phân tích quy trình diễn thay đổi, mà cịn phải kiểm tra cá nhân cơng ty Mỗi nhân viên phải biết rõ thay đổi công việc họ, đồng thời họ cần hướng dẫn để thực thi cơng việc, nhiệm vụ Các tiêu chí đánh giá phân tích nên thiết kế phù hợp mục tiêu công ty, động viên khơi mở tính tự giác cơng việc nhân viên 1.4 Nguyên nhân hành động chống đối thay đổi, giải pháp hạn chế Rất nỗ lực thay đổi tổ chức hoạch định vận hành suôn sẻ nhà quản trị mong muốn Hầu hết thực với số chống đối Vì vậy, để vượt qua giải thành công vấn đề này, nhà quản trị phải dự phòng chặn tránh phán ứng tiêu cực, Các nhà quản trị thành cơng nhận thức người ta phản đối thay đổi cần phải làm để chế ngự phản đối đó.Nhìn chung, cá nhân, đơi chí tổ chức, có khuynh hướngchống đối lại thay đổi bốn nguyên nhân sau: 10 1.4.1 Sự sợ hãi Nhà quản trị phải giúp nhân viên không sợ thay đổi hậu Cản trở thường gặp thay đổi tổ chức miễn cưỡng nhân viên tổ chức yêu cầu họ thay đổi thái độ học hỏi hành vi Thậm chí nhân viên hiểu chấp nhận họ cần phải thay đổi, việc thực khó khăn họ sợ hậu 1.4.2 Lợi ích hưởng Sự sợ hãi thường liền với lo ngại lợi ích hưởng Những hưởng lợi lớn với thứ tồn thường phản đối thay đổi 1.4.3 Sự hiểu lầm Người ta chống đối lại thay đổi họ không hiểu rõ tác dụng Nếu khơng quan tâm kịp thời, việc hiểu lầm thiếu tin tưởng hình thành chống đối Các nhà quản trị cấp cao phải giải thích rõ ràng định hướng tổ chức có ý nghĩa người có liên quan 1.4.4 Sự nghi ngờ Đó nhân viên nhìn thấy nỗ lực thay đổi đơn giảnnhư việc nhà quản trị nỗ lực thể danh tiếng họ Sự nghi ngờ xuất nhân viên từ chối hỗ trợ chương trình thay đổi khác Khơng có hỗ trợ nhân viên nỗ lực thay đổi thất bại, lại góp phần cho nghi ngờ Tập hợp tất nhân viên để thảo luận cách cởi mở mục tiêu doanh nghiệp lợi ích nhân viên có sau q trình thay đổi, tảng để chế ngự sợ hãi, hiểu lầm, nghi ngờ họ 11 1.5 Các cấp độ quản trị thay đổi Quản trị thay đổi bao gồm cấp độ Quản lý cá nhân, Quản lý thay đổi Tổ chức / Sáng kiến, Quản lý thay đổi Doanh nghiệp 1.5.1 Quản lý thay đổi Cá nhân Chống lại thay đổi phản ứng tâm sinh lý tự nhiên người Thế nhưng, nhận hỗ trợ hợp lý, học cách thích nghi trở nên thành cơng Ở cấp độ cá nhân, quản trị thay đổi đòi hỏi cấp lãnh đạo – quản lý phải hiểu trình chuyển đổi nơi thành viên diễn – “chất xúc tác” cần thiết cho trình Cụ thể hơn, lãnh đạo doanh nghiệp cần xác định câu trả lời cho vấn đề sau: Nhân viên bạn cần nghe thông điệp nào, từ Thời điểm tối ưu để đào tạo nhân viên phát triển kỹ Cách huấn luyện (coaching) khai vấn (mentoring) nhân viên thay đổi hành vi, nguyên nhân dẫn đến chuyển đổi 1.5.2 Quản lý thay đổi Tổ chức / Sáng kiến Quản trị thay đổi tổ chức yêu cầu quan trọng quản lý dự án – bắt đầu việc xác định cá nhân/ đội nhóm cần thay đổi để đạt kết kinh doanh, cụ thể Từ đó, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch chi tiết để đảm bảo nhân viên phát triển nhận thức, lực lãnh đạo, huấn luyện đào tạo cần thiết 1.5.3 Quản lý thay đổi Doanh nghiệp Năng lực Quản trị thay đổi doanh nghiệp yêu cầu tối quan trọng cấp lãnh đạo – nhằm mục tiêu mang lại lợi cạnh tranh khả thích ứng với biến động liên tục giới Quá trình bao gồm việc hồn thiện vai trị, cấu trúc, quy trình, dự án lực lãnh đạo tổ chức Mục đích cuối để cá nhân nắm bắt thay đổi 12 nhanh chóng hiệu hơn, doanh nghiệp phản ứng nhanh với thay đổi thị trường, nắm lấy sáng kiến chiến lược áp dụng công nghệ kịp thời II THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 2.1 Một số hình thức thay đổi doanh nghiệp Việt Nam 2.1.1 Thay đổi nhân Trong tổ chức thay đổi nhân tạo nên đổi Thay đổi nhân tiến hành nội tổ chức, tổ chức với bên Sự thay đổi tổ chức diễn yêu cầu tổ chức để đáp ứng, theo kịp với thay đổi môi trường, đối thủ cạnh tranh Thay đổi nhân thực thông qua trình: tuyển dụng, thuyên chuyển hay đề bạt tổ chức Để thay đổi đạt thành cơng tổ chức cần nhân viên có kỹ khác Việc tuyển dụng, huấn luyện, xử phạt, điều động, cất nhắc, chí sa thải nhân viên khơng đáp ứng với vị trí cơng việc biện pháp thay đổi nhân cần phải quan tâm Thay đổi nhân mang lại kết tốt, mong đợi như: suất hiệu cao Tuy nhiên, thay đổi nhân cịn nhiều thách thức như: nhân khơng có lực chun mơn phù hợp, việc xếp nhân lực nhà quản trị không khoa học dẫn đến kết khơng mong đợi Sự bất bình đội ngũ lao động, kết công việc thực khơng cao 2.1.2 Thay đổi văn hóa “Văn hóa” khái niệm đa nghĩa, thể phong phú, đa dạng thân bao trùm, chi phối mạnh mẽ lên toàn 13 hoạt động, lĩnh vực xã hội, cộng đồng, gia đình cá nhân Thông thường, khái niệm văn hóa cấp độ chung biểu thị trình độ phát triển mang tính lịch sử cụ thể xã hội, sức sáng tạo lực đặc biệt người thể kiểu loại, hình thức khác cấu đời sống chúng lại có liên hệ khăng khít, biện chứng, tác động lẫn để sinh giá trị vật chất tinh thần Trong hoạt động quản lý tổ chức chịu ảnh hưởng bối cảnh văn hoá mà tổ chức tồn Thay đổi văn hố người đứng đầu tổ chức thực thi việc chiết ghép tổ chức lại văn hoá, thực rộng rãi quan niệm giá trị nhân tố văn hố thích hợp, tạo tác dụng tập hợp khích lệ nhân viên, từ thực mục tiêu tổ chức Sự thay đổi “xây dựng văn hố doanh nghiệp” 2.2 Các khó khăn thay đổi Quản lý thay đổi chưa công việc đơn giản Rất nhiều công ty không để thực tham vọng thay đổi lớn đề trước Nghiên cứu Bain & Company có 12% doanh nghiệp thành cơng thực trình thay đổi Vậy đâu lý khiến doanh nghiệp thất bại? Người ta thường đổ lỗi cho lí sau 2.2.1 Thay đổi cịn mơ hồ khó quản lý? Các giám đốc điều hành thường nói nhiều tầm quan trọng thay đổi quản lý thay đổi sau họ lại chẳng làm nhiều để cải thiện Các lãnh đạo ln đưa ý tưởng tốt lại cảm thấy thật khó để thực hiện, phân tích hay giúp ý tưởng có định hướng rõ ràng Trong năm gần đây, nhận thức tầm quan trọng cuả việc quản lý thay đổi nâng cao rõ rệt Các doanh nghiệp cần phải rút kinh 14 nghiệm học từ thành công thất bại để từ đưa điều chỉnh nhanh chóng kịp thời phương pháp quản lý thay đổi Đồng thời, họ cần có nhìn khoa học để hiểu sâu giải hiệu vấn đề doanh nghiệp trình thay đổi giải rủi ro Dưới góc nhìn đa diện, nhà quản lý cho yếu tố định khiến người thay đổi phát triển liệu lớn (big data)/ Khả thu thập phân tích lượng lớn liệu giúp nhà quản lí đánh giá mức độ sãn sàng với thay đổi doanh nghiệp, tìm phương pháp quản lí thay đổi để thúc đẩy q trình tăng tính xác thực Do đó, công cụ hay kỹ thuật đại xuất nhằm mục đích dự đốn quản trị rủi ro biện pháp quản lý thay đổi 2.2.2 Các thay đổi thường ảnh hưởng lớn đến lên nhân doanh nghiệp Cũng giống cha mẹ muốn bảo giám đốc điều hành muốn bảo vệ nhân viên họ khỏi tác động thay đổi tới Như bậc phụ huynh bạn trẻ biết, thay đổi điều tất yếu tránh khỏi Vậy nên phương pháp tốt để vượt qua trình thay đổi để nhân chuẩn bị thật tốt kiến thức kỹ để sẵn sàng đối diện với khó khăn tới Theo nghiên cứu Bain & Company, thành công trình doanh nghiệp thay đổi phụ thuộc đến 65% vào hành vi nhân viên Sự thay đổi tổ chức dựa thay đổi cá nhân tổ chức Vì thay đổi điều bất khả kháng, nên nhà lãnh đạo cần giúp nhân viên vượt qua cách nhanh thành công 15 2.2.3 Doanh nghiệp cần dẫn dắt phương pháp quản lý thay đổi kiên định Đa số người tin khả lãnh đạo quản lý yếu tố cần có để doanh nghiệp vượt qua khoảng thời gian khó khăn Nhưng thực tế, theo thời gian nhiều phương pháp quản lý hàng ngày lỗi thời cần phải điều chỉnh để phù hợp với thay đổi Ví dụ: Sự tương tác với người bị ảnh hưởng trực tiếp trình doanh nghiệp thay đổi quan trọng Cách giao tiếp hiệu khoảng thời gian khó khăn khác hẳn với cách ứng xử bình thường ngày Một nghiên cứu ra, người 80% khả phân tích thơng tin thời gian họ căng thẳng Sự thúc đẩy cảm thơng thay đổi hành vi theo hướng tích cực Vì vậy, cần chuẩn bị sẵn sàng để nhận hội nắm bắt Bất kì phương pháp giao tiếp thời gian không quan trọng đồng cảm nhà quản lí III CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG QUẢ TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 3.1 Đối với nhân 3.1.1 Giải “khía cạnh người” cách có hệ thống Bất kỳ chuyển đổi quan trọng dẫn đến “vấn đề người” Các nhà lãnh đạo yêu cầu nắm quyền, công việc biến đổi, kỹ phải phát triển – hệ nhân viên cảm thấy bất an phản kháng Việc phản ứng trường hợp cụ thể cách bị động ảnh hưởng đến tốc độ, tinh thần kết kinh doanh Trong trường hợp này, cách tiếp cận quản trị thay đổi thức – bắt đầu với nhóm lãnh đạo cấp cao, sau thu hút bên liên quan 16 lãnh đạo – cần phát triển từ sớm thường xuyên điều chỉnh cần thiết Điều đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục thu thập thơng tin phân tích, lập kế hoạch thiết kế lại chiến lược, hệ thống quy trình 3.1.2 Bắt đầu từ cấp cao Trước viễn cảnh thay đổi, ý đổ dồn CEO đội ngũ lãnh đạo để tìm kiếm sức mạnh, hỗ trợ định hướng hành động Bản thân cấp lãnh đạo trước hết phải đón nhận phương pháp tiếp cận – vừa để thách thức, vừa tạo động lực cho nhân viên Họ phải trở thành gương mẫu cho hành vi doanh nghiệp mong muốn Sự hợp tác sát nhóm điều hành móng quan trọng cho thành cơng doanh nghiệp 3.1.3 Đặt vai trị cho cấp bậc Khi chương trình chuyển đổi tiến triển từ bước xác định chiến lược đặt mục tiêu sang thiết kế thực hiện, điều gây ảnh hưởng đến cấp bậc doanh nghiệp Nỗ lực quản trị thay đổi phải bao gồm kế hoạch cho nhà lãnh đạo công ty, sau đưa trách nhiệm thiết kế thực xuống cấp – tạo thành “dòng chảy” thống tổ chức Ở tầng doanh nghiệp, nhà lãnh đạo xác định đào tạo phải phù hợp với tầm nhìn cơng ty, trang bị chuyên môn động lực để thực thay đổi 3.2 Đối với văn hóa doanh nghiệp 3.2.1 Đánh giá tổng quan văn hóa Chiến lược quản trị thay đổi đòi hỏi nhà lãnh đạo phải tính đến khía cạnh văn hóa hành vi cấp độ tổ chức Đánh giá văn hóa giúp xác định mức độ sẵn sàng thay đổi doanh nghiệp, phát bất cập cần xử lý, xung đột nội yếu tố ảnh hưởng quan trọng khác Quá trình góp phần xác định hệ thống giá trị cốt lõi, niềm tin, hành vi nhận thức cần thiết để thực thay đổi thành công 17 ... TRẠNG QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 2.1 Một số hình thức thay đổi doanh nghiệp Việt Nam 2.1.1 Thay đổi nhân Trong tổ chức thay đổi nhân tạo nên đổi Thay đổi nhân... 1.5.3 Quản lý thay đổi Doanh nghiệp .12 II THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 12 2.1 Một số hình thức thay đổi doanh nghiệp Việt Nam 12 2.1.1 Thay. .. SỞ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Hiểu biết thay đổi 1.1.1 Bản chất thay đổi doanh nghiệp Sự thay đổi doanh nghiệp hiểu trình cải tổ cách chủ động nhằm mục đích