Hãy phân tích và chứng minh quá trình quản trị sự thay đổi trong các doanh nghiệp Việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH BỘ MƠN QUẢN TRỊ HỌC Tên đề tài: Hãy phân tích chứng minh trình quản trị thay đổi doanh nghiệp Việt nam Giáo viên học phần: Bùi Dương Lâm Lớp học phần: 22C1MAN50200112 Sinh viên: Nguyễn Thị Hồng Quyên Khóa: 47 Lớp: EE003 MSSV: 31201027237 TP Hồ Chí Minh, Tháng 11/2022 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU A Cơ sở lý luận .3 I Định nghĩa đổi thay đổi Thay đổi tổ chức: Sự đổi có tính đột phá: II Những điều thay đổi: .4 Sản phẩm công nghệ Con người văn hóa .8 Thực thay đổi 11 B Thực trạng thay đổi doanh nghiệp Việt Nam 15 I Giới thiệu Công ty TNHH San Hô Xanh 15 II Thực trạng thay đổi Công ty TNHH San Hô Xanh 16 III Phân tích đánh giá thay đổi Công ty TNHH San Hô Xanh 16 Chiến lược công ty Công ty chưa có chiến lược rõ ràng 16 Kỹ quản trị 17 Kế tốn-tài .17 Nhân 17 Marketing 17 Sản xuất 17 C Các giải pháp thúc đẩy thay đổi doanh nghiệp Việt Nam 18 LỜI CẢM ƠN 19 ““LỜI MỞ ĐẦU “ “Trong suốt giai đoạn cách ly xã hội, hành vi toàn xã hội thay đổi cách đột ngột sau đại dịch, nhiều chuyên gia cho hành vi người tiêu dùng khơng cịn trước “Để trở điểm cân trạng thái “new normal" địi hỏi mơ hình hoạt động kinh doanh linh hoạt hơn, tiết giảm chi phí tối ưu nguồn lực để vượt qua khó khăn Nếu trước đây, quản trị thay đổi toàn diện q trình kéo dài từ 3-5 năm, nhiên sau đại dịch, q trình rút ngắn cách cấp thiết có thể.”Đại dịch COVID-19 xét theo góc độ tích cực, thúc đẩy tái phát triển sở hạ tầng, cơng nghệ quy trình làm việc theo hướng chuyển sang mơ hình online, cơng nghệ hóa số hóa, buộc doanh nghiệp phải chuyển đổi số mạnh mẽ giai đoạn trước Cùng với thay đổi chóng mặt khoa học, cơng nghệ thời đại cách mạng công nghiệp 4.0 nghệ thuật quản trị, môi trường hoạt động kinh doanh thay đổi nhanh chóng hết Các nhà quản lý, lãnh đạo tổ chức, doanh nghiệp gặp phải thách thức không nhỏ, đồng thời đứng trước hội to lớn Với khó khăn thách thức trình chuyển để phát triển Quản trị thay đổi cốt lõi tảng cho cải cách tồn diện giúp doanh nghiệp nâng cao vị lực cạnh tranh mình, đáp ứng tầm nhìn dài hạn phía trước “ A Cơ sở lý luận I Định nghĩa đổi thay đổi Thay đổi tổ chức: Được định nghĩa việc chấp nhận ý tưởng hay hành vi tổ chức Đôi thay đổi đổi thúc đẩy tác lực bên tổ chức chẳng hạn khách hàng có quyền lực yêu cầu giảm giá, nhà cung ứng chủ yếu rời khỏi lĩnh vực kinh doanh, điều tiết phủ bắt đầu có hiệu lực “ Sự đổi có tính đột phá: Đang trở thành mục tiêu cho công ty muốn trì lợi cạnh tranh tồn cầu, đề cập đến đổi sản phẩm, dịch vụ hay quy trình cơng nghệ mà đổi tạo thay đổi tận gốc quy luật điều khiển chơi cho nhà sản xuất người tiêu dùng ngành Tuy nhiên, thay đổi đặc biệt thay đổi không dễ dàng, nhiều tổ chức chật vật để thay đổi thành công Trong số trường hợp, người lao động khơng có mong muốn hay động lực để chấp thuận ý tưởng hay ý tưởng họ không lắng nghe nhà quản trị, người biến chúng thành thực Trong số trường hợp, nhà quản trị cảm nhận ý tưởng hay, họ lại gặp rắc rối việc tìm kiếm hợp tác từ người nhân viên để triển khai chúng Sự thay đổi thành cơng địi hỏi tổ chức phải có lực việc tạo triển khai ý tưởng mới, điều có nghĩa tổ chức phải biết cách học hỏi để trở thành tổ chức lưỡng Cách tiếp cận lưỡng bao hàm việc tổ chức phải kết hợp chặt chẽ cấu trúc quy trình có tính chất thích hợp cho động lực sáng tạo cho việc triển khai có tính hệ thống đổi Một cấu trúc tổ chức có tính mềm dẻo, linh hoạt cho phép người nhân viên nhiều quyền tự chủ tốt cho việc tạo khởi xướng ý tưởng Tuy nhiên, điều kiện thường tạo khó khăn cho việc thực thay đổi ““người nhân viên có tính tn thủ Với cách tiếp cận lưỡng năng, nhà quản trị khuyến khích linh động tự để cải tiến đề xuất ý tưởng phận có tính chất sáng tạo, họ áp dụng cách tiếp cận chuẩn hóa, tập trung kiểm sốt để thực đổi II Những điều thay đổi: Sản phẩm công nghệ “ Các tổ chức cần phải có nhìn bao qt loại thay đổi Một lĩnh vực đổi liên quan đến sống cịn cơng ty việc giới thiệu sản phẩm công nghệ thị trường Thay đổi sản phẩm thay đổi đầu sản phẩm dịch vụ công ty, cách thức chủ yếu mà tổ chức tiến hành điều chỉnh thân để thích ứng với thay đổi thị trường, công nghệ cạnh tranh Sự thay đổi sản phẩm cơng nghệ có mối liên hệ chặt chẽ với thay đổi công nghệ tổ chức Sự thay đổi công nghệ thay đổi quy trình sản xuất tổ chức, cách thức tổ chức thực công việc Việc thay đổi tổ chức thiết kế cho việc tạo sản phẩm đạt hiệu suất cao Chiến lược khám phá đề cập đến liên quan đến việc thiết kế tổ chức theo hướng khuyến khích sáng tạo khởi xướng ý tưởng Chiến lược hợp tác liên quan đến môi trường hệ thống sáng tạo hỗ trợ phối hợp bên lẫn bên tổ chức Tác nhân đổi bao hàm việc nhà quản trị đưa vào sử dụng quy trình cấu trúc để đảm bảo ý tưởng được đưa xem xét, chấp nhận triển khai ” 1.1 Chiến lược khám phá “ Khám phá trình phát sinh ý tưởng sản phẩm công nghệ Các nhà quản trị thiết kế định hướng khám phá thông qua môi trường hình thành khuyến khích sáng tạo cho phép ý tưởng nảy sinh Sáng tạo đề cập đến việc phát sinh ý tưởng độc đáo đáp ứng nhu cầu cảm nhận hay hội tổ chức Sự sáng tạo gắn kết vào tổ chức Phần lớn công ty muốn có nhiều nhân viên có tính sáng tạo thường tìm kiếm người để thuê Tuy nhiên cá nhân sáng tạo phần công chuyện đổi người số có tiềm cho sáng tạo Các nhà quản trị tạo môi trường làm việc cho phép sáng tạo phát triển Một tổ chức sáng tạo phải có cấu trúc mềm Các cá nhân phải tự nhận dạng thân tình mơ hồ, phân cơng nhiệm vụ khơng chi tiết, có đan xen ranh giới công việc, nhiệm vụ xác định mềm dẻo, phần lớn công việc thực đội Các nhà quản trị phải biết quản trị rủi ro thử nghiệm Các nhà quản trị phải biết gắn kết nhân viên dự án khác để người không bị đóng khung vào cơng việc có tính đơn điệu lặp lặp lại, giải phóng họ khỏi sợ hãi mắc phải sai lầm, điều ngăn cản tư sáng tạo Các nghiên cứu đổi thành công thường song hành với tỷ lệ thất bại cao Những cơng ty đổi thường tìm cách tiếp cận từ sở, theo khuyến khích dịng ý tưởng từ cấp đảm bảo ý tưởng lắng nghe từ bên triển khai nhà quản trị cao cấp Việc thực hóa ý tưởng thơng qua hành động quan trọng không việc tạo ý tưởng Một điều đáng tiếc nghiên cứu trung bình ý tưởng nhân viên thực lần năm Khơng đáng buồn phương diện tinh thần làm việc người nhân viên cảm thấy ý tưởng họ không quan tâm” 1.2 Chiến lược hợp tác “Một khía cạnh khác vấn đề đổi hợp tác nội bên Các ý tưởng đổi sản phẩm công nghệ thường phát sinh từ cấp thấp tổ chức cần truyền thơng theo chiều ngang sang phận khác, cá nhân tổ chức bên ngồi cơng ty cịn nguồn phong phú ý tưởng Việc thiếu đổi nhận dạng vướng mắc lớn đặt hoạt động kinh doanh ngày Như nhiều cơng ty trải qua q trình chuyển đổi cách thức phát sinh sử dụng ý tưởng tập trung vào cải thiện phối hợp lẫn hợp tác từ bên bên 1.2.1 Hợp tác bên Đổi thành cơng địi hỏi phải tích hợp đồng thời lực chuyên môn từ nhiều phận, thất bại đổi thường hệ xuất phát từ thất bại việc phối hợp Các công ty thực đổi thành cơng thường có đặc trưng sau: Nhân viên phận nghiên cứu marketing cần phải chủ động làm việc với khách hàng để thông hiểu nhu cầu họ phát triển giải pháp để đáp ứng nhu cầu Các chuyên gia kỹ thuật cần phải nhận thức phát triển gần phải sử dụng hiệu cơng nghệ Một quy trình phát triển sản phẩm chia sẻ phải tán thành ủng hộ nhà quản trị cấp cao phụ trách chức đơn vị khác Các thành viên thuộc phận chủ yếu nghiên cứu, sản xuất marketing phải phối hợp việc sản xuất sản phẩm dịch vụ Một dự án lãnh đạo đội đa chức chịu trách nhiệm từ đầu đến kết thúc dự án 1.2.2 Hợp tác bên Các tổ chức nên có nhìn vượt qua ranh giới để phát phát triển ý tưởng Các nhà nghiên cứu thiết kế nhận thức phát triển công nghệ Các chuyên gia marketing quan tâm đến thay đổi bối cảnh thị trường nhu cầu khách hàng Một tổ chức có trọng đến việc xây dựng hợp tác chiến lược mang tính thức thơng qua hình thức thơng minh chiến lược liên doanh để cải thiện thành công đổi Các cơng ty thành cơng thường tìm cách đưa trực tiếp ý tưởng khách hàng, đối tác chiến lược, nhà cung ứng đối tượng bên trình phát triển sản phẩm dịch vụ Một xu hướng quan tâm nhiều “sáng tạo mở” khứ doanh nghiệp tạo ý tưởng riêng họ từ nội sau phát triển, sản xuất tiếp thị phân phối sản phẩm Cách làm thường gọi cách tiếp cận “sáng tạo đóng” “Sáng tạo mở” bao hàm việc tìm kiếm mở rộng thương mại hóa ý tưởng từ nguồn bên ngồi ranh giới tổ chức chí vượt khỏi ranh giới ngành, cịn bao hàm việc chia sẻ kiến thức nguồn lực với tổ chức cá nhân bên ngồi cơng ty Công nghệ internet tạo cho công ty khả tiếp cận với ý tưởng từ người giới cho phép hàng trăm ngàn người góp phần vào q trình đổi mới, số cách tiếp cận sáng tạo mở gọi tiếp cận “tài nguyên đám đông” 1.3 Tác nhân đổi Khía cạnh thứ ba đổi sản phẩm cơng nghệ hình thành chế cấu trúc để đảm bảo ý tưởng đề ra, chấp nhận thực Các nhà quản trị tác động trực tiếp vào phát triển cao tinh thần kinh doanh tổ chức cách hỗ trợ khởi kinh doanh, trao quyền tự chủ cho người nhân viên, khen thưởng việc học hỏi chấp nhận rủi ro Một yếu tố quan trọng việc ủng hộ ý tưởng Người bảo vệ ý tưởng hiểu người nhìn thấy nhu cầu đổi ủng hộ thay đổi có hiệu phạm vi tổ chức Chúng ta cần lưu ý thay đổi tự thân diễn Nhiệt huyết nỗ lực người cần thiết để xúc tiến ý tưởng Một loại sản phẩm thất bại thiếu bảo vệ nhiệt tình Ngược lại thành công sản phẩm cần bảo vệ Hoạt động bảo vệ ý tưởng thành cơng cần thể chế hóa vai trị tổ chức điều thể hình minh họa Đơi người đóng hai hay nhiều vai trò khác thành công liên quan đến tương tác người khác nhau, người đảm nhận vai trò Người sáng tạo người hình thành ý tưởng khơng thể thiếu kiến thức chun mơn khơng có lực lợi ích xúc tiến cho việc chấp thuận phạm vi tổ chức Người bảo vệ tin vào ý tưởng phải đương đầu với thực tế chi phí lợi ích tổ chức cần phải giành hỗ trợ trị cần thiết để biến ý tưởng thành thực Người bảo trợ nhà quản trị cao cấp, chuẩn ý tưởng, bảo vệ ý tưởng phá bỏ rào cản lớn tổ chức để chấp nhận ý tưởng Người phản biện cân hăng hái hăng hái người bảo vệ cách đưa thách thức cho khái niệm đòi hỏi cung cấp phép kiểm định thực tế với tiêu chuẩn không khoan nhượng Người phản biện ngăn người đóng vai trị khác việc triển khai ý tưởng hiệu Một cách thức khác để hỗ trợ cho tinh thần kinh doanh nội thực nhờ vào việc thành lập đội dự án Đôi đơn vị độc lập với đơn vị khác tổ chức, chịu trách nhiệm việc phát triển khởi xướng ý tưởng đổi quan trọng Các đội dự án tự thoát khỏi ràng buộc để phát triển tính sáng tạo thành viên chúng có hệ thống sở vật chất vị trí địa lý độc lập Chính điều cho thành viên đội thoát khỏi giới hạn ban hành quy định quy trình tổ chức Các đội thường có quy mơ nhỏ, cấu trúc mềm dẻo, linh hoạt đặc trưng tổ chức sáng tạo Một hình thức đặc biệt đội phát triển dự án đơn vị nghiên cứu độc lập nhóm nhỏ phi thức, có mức độ tự chủ cao thường có tính bí mật, tập trung vào ý tưởng mang tính đột phá kinh doanh Một ý tưởng liên quan việc hình thành quỹ phát triển dự án để cung cấp nguồn lực cho cá nhân nhóm việc phát triển ý tưởng sản phẩm lĩnh vực kinh doanh Con người văn hóa Những thay đổi thành công bao hàm việc thay đổi người văn hóa Thay đổi người văn hóa gắn liền với cách thức mà người nhân viên suy nghĩ Đó thay đổi tư Thay đổi người liên quan đến số người, chẳng hạn việc đưa nhóm nhà quản trị cấp trung đào tạo theo chương trình để nâng cao khả lãnh đạo Thay đổi văn hóa gắn liền với tồn thể tổ chức chẳng hạn trường hợp công ty khai báo thuế nội chuyển dịch tư tảng tổ chức từ tập trung vào doanh thu từ nguồn thu hộ tuân thủ sang loại hình văn hóa nhấn mạnh đến thơng tin, giáo dục phục vụ khách hàng Mặc khác thay đổi văn hóa theo quy mơ rộng lớn điều không dễ dàng => Nhiều nhà quản trị thường xuyên thừa nhận qua báo cáo thay đổi người văn hóa cơng việc khó khăn Hai phương thức hữu hiệu dùng làm thơng suốt quy trình thay đổi văn hóa tiến hành chương trình đào tạo phát triển đồng thời thực việc phát triển tổ chức 2.1 Đào tạo phát triển Đào tạo cách tiếp cận sử dụng phổ biến để làm thay đổi tư người Chẳng hạn cơng ty tiến hành chương trình đào tạo cho nhiều nhân viên chủ đề làm việc theo đội, quản trị đa dạng nguồn nhân lực, thông hiểu cảm xúc, nhóm chất lượng, kỹ truyền thơng quản trị tham gia Hơn hết công ty thành công mong muốn cung cấp hội đào tạo phát triển cho người, công ty thường nhấn mạnh vào việc đào tạo phát triển nhà quản trị họ cho hành vi thái độ nhà quản trị tác động đến toàn thể người tổ chức, từ dẫn đến thay đổi văn hóa 2.2 Phát triển tổ chức Phát triển tổ chức quy trình thay đổi có hoạch định có hệ thống, quy trình sử dụng kiến thức kỹ thuật khoa học hành vi để cải thiện sức khỏe hiệu tổ chức nhờ vào khả điều chỉnh để thích nghi với mơi trường, cải thiện mối quan hệ nội gia tăng lực học tập học tập khả giải vấn đề Phát triển tổ chức tập trung vào khía cạnh xã hội người tổ chức thực hoạt động để thay đổi thái độ mối quan hệ người nhân viên, giúp tăng cường lực thích nghi đổi tổ chức Phát triển tổ chức giúp nhà quản trị giải ba vấn đề lên: 2.2.1 Sát nhập mua lại cơng ty: Các kết tài đáng thất vọng nhiều công ty sau thực sáp nhập mua lại công ty thường thất bại nhà quản trị cao cấp việc xác định kiểu quản trị văn hóa hai đơn vị có tương thích với hay không Các nhà quản trị cấp cao thường trọng mức vào hợp lực hệ thống cơng nghệ, sản phẩm, tiếp thị kiểm sốt lại thất bại việc nhận hai công ty có khác biệt lớn giá trị, niềm tin thực tiễn quản trị Những khác biệt gây nên căng thẳng lo lắng cho người nhân viên cảm xúc tiêu cực tác động đến kết tương lại Sự khác biệt văn hóa nên đánh giá suốt trình thực việc sáp nhập mua lại công ty chuyên gia phát triển tổ chức cần sử dụng để dung hịa bất ổn q trình hợp hai cơng ty 2.2.2 Suy thối tái tạo sức sống cho tổ chức: Các tổ chức trình suy thối tái tạo sức sống thường trải nghiệm hàng loạt vấn đề khác nhau, bao gồm lòng tin bị sụt giảm, thiếu đổi mới, tỷ lệ nhân viên rời bỏ công ty cao, mức độ mâu thuẫn căng thẳng công việc cao Giai đoạn chuyển hóa địi hỏi hành vi chấp nhận đối đầu, bao gồm việc đương đầu căng thẳng, tạo môi trường truyền thông mở, thúc đẩy đổi mang tính sáng tạo, cần hình thành với mức hiệu suất cao Các kỹ thuật phát triển tổ chức đóng góp lớn vào việc tạo nên sức sống văn hóa thơng qua việc quản trị xung đột, thúc đẩy gắn bó hỗ trợ cho truyền thông 2.2.3 Quản trị xung đột: Xung đột xuất lúc tổn bên tổ chức đầy sức sống Chúng ta xem xét trường hợp đội chịu trách nhiệm giới thiệu gói phần mềm thành lập cơng ty máy tính Được thành lập cá nhân có tính kiên quyết, đội tạo tiến chậm thành viên bất đồng với mục tiêu dự án Tại công ty sản xuất, nhân viên bán hàng cam kết giao hàng kỳ hạn cho khách hàng tạo mâu thuẫn với nhà quản lý cửa hàng người thiết lập thứ tự ưu tiên trước theo đơn hàng khách hàng Họ tranh luận với buổi họp, vận động hành lang nhân vật có tầm quan trọng làm tổn hại đến hai phận => Phát triển tổ chức sử dụng để giải vấn đề vừa mô tả hàng loạt vấn đề khác Tuy nhiên, để thực đem lại giá trị cho cơng ty người nhân viên, chuyên gia phát triển tổ chức có tầm nhìn xa để giải vướng mắc đặc biệt Thật vậy, họ cần quan tâm đến vấn đề rộng để đóng góp vào việc cải tiến đời sống tổ chức, chẳng hạn việc khuyến khích cảm nhận cộng đồng,thúc đẩy bầu khơng khí tổ chức hướng cởi mở trung thực đảm bảo công ty cung cấp cho người nhân viên hội cho tăng trưởng phát triển cá nhân 2.2.4 Các hoạt động phát triển tổ chức Ba kỹ thuật phổ biến có hiệu thường sử dụng bao gồm xây dựng đội, thông tin phản hồi từ điều tra, can thiệp nhóm có quy mô lớn Hoạt động xây dựng đội: xây dựng đội làm gia tăng gắn kết thành công nhóm đội tổ chức Hoạt động phản hồi thông tin từ nghiên cứu điều tra: hoạt động lúc phát câu hỏi điều tra đến người nhân viên để hỏi ý kiến họ vấn đề hệ thống giá trị, bầu khơng khí, tham gia, lãnh đạo gắn kết theo nhóm tổ chức Sau nghiên cứu hoàn thành, nhà tư vấn gặp người nhân viên nhóm để cung cấp thơng tin phản hồi họ ý kiến họ, vướng mắc nhận dạng Can thiệp vào nhóm có quy mơ lớn: cách tiếp cận vào nhóm có quy mô lớn thực việc tập hợp thành viên đến từ tất phận bên trong, chí bên ngồi tổ chức bao gồm thành viên đối tác hữu quan chủ yếu bên tổ chức để thảo luận vấn đề, hội kế hoạch cho thay đổi Sự can thiệp tập hợp từ 50-500 người hoạt động kéo dài nhiều ngày Ý tưởng việc giúp tập hợp người có vai trị thay đổi để nhà tư vấn thu thập ý tưởng thơng tin từ góc nhìn từ phận khác tổ chức, bảo đảm cho người tạo nên viễn cảnh tương lai có tính hợp tác thơng qua trao đổi có định hướng xây dựng 10 2.2.5 Các bước phát triển tổ chức: Các lý thuyết tảng phát triển tổ chức đề xuất ba giai đoạn để đạt thay đổi hành vi thái độ: làm tan băng, thực thay đổi, tái đóng băng Giai đoạn đầu, làm tan băng, làm cho người toàn thể tổ chức nhận thức vấn đề nhu cầu thay đổi Giai đoạn tạo động viên cho người thay đổi thái độ hành vi Làm tan băng bắt đầu nhà quản trị trình bày thơng tin thể sai lệch hành vi hay kết mong đợi so với tình trạng Thêm vào đó, nhà quản trị cần tạo nên cảm nhận tính khẩn cấp để phá vỡ giá trị niềm tin liên kết người tạo nên cởi mở sẵn lòng chấp nhận thay đổi Giai đoạn làm tan băng thường kèm với việc chuẩn đoán, việc thường thực chuyên gia bên người gọi tác nhân thay đổi Các chuyên gia thay đổi thu thập phân tích thơng tin thơng qua hình thức vấn, điều tra bảng câu hỏi quan sát thông qua họp Việc chẩn đoán xác định phạm vi mức độ vướng mắc tổ chức giúp giải phóng tư nhà quản trị thông qua việc làm cho họ nhận thức vấn đề hành vi họ Giai đoạn thứ hai, tạo thay đổi, xuất cá nhân thực nghiệm hành vi học tập kỹ cần sử dụng nơi làm việc Q trình đơi cịn gọi trình can thiệp trình tác nhân thay đổi triển khai kế hoạch cụ thể việc đào tạo nhà quản trị người nhân viên Giai đoạn thay đổi bao hàm số bước cụ thể Giai đoạn thứ ba, tái đóng băng, xảy cá nhân có đước thái độ giá trị họ khen thưởng điều Sự tác động hành vi đánh giá củng cố Tác nhân thay đổi cung cấp liệu để thay đổi tích cực việc thực cơng việc Các nhà quản trị cung cấp liệu cập nhật đến người nhân viên để minh chứng cho thay đổi tích cực kết thực công việc tổ chức Trong giai đoạn này, thay đổi thể chế hóa văn hóa tổ chức người nhân viên bắt đầu nhìn thay đổi chuẩn mực, phận hợp thành cho vận hành tổ chức => Quy trình làm tan băng thay đổi tái đóng băng minh họa thơng qua tình nỗ lực nhà quản trị việc tạo văn hóa tổ chức định hướng người nhân viên có hiệu suất cao“ Thực thay đổi “Thực thay đổi bước cuối trình tạo thay đổi Một ý tưởng mang tính sáng tạo khơng tạo nên lợi ích cho tổ chức triển khai sử dụng trọn vẹn Tuy nhiên, thay đổi lúc đồng tình nhân viên, mà nhân viên thường kháng cự lại thay đổi nhà quản trị đưa ra, kháng cự lại khơng có lý rõ ràng Để thực thay đổi đề ra, nhà quản trị cần nhận thức lý khiến người nhân viên kháng cự với thay đổi sử dụng kỹ thuật giúp 11 nhân viên chấp nhận, gia tăng hợp tác để thay đổi thực tốt Thực đổi thay gồm phần : Nhu cầu thay đổi Kháng cự với thay đổi Phân tích nguồn tạo tác lực Các chiến thuật tạo thay đổi 3.1 Nhu cầu thay đổi Rất nhiều người khơng sẵn lịng thay đổi trừ họ cảm nhận vướng mắc hay khủng hoảng, nói cách khác họ không thay đổi không gặp khó khăn Một khủng hoảng xuất tạo nhu cầu thay đổi lớn làm giảm kháng cự từ người Tuy nhiên, lúc khủng hoảng xảy Phần lớn vấn đề tổ chức thường xuất tinh tế khó phát hiện, nhà quản trị phải nhận dạng thực hoạt động khác để nhận thức nhu cầu cho thay đổi trước muộn Nhu cầu cho thay đổi sai lệch kết mong đợi kết thực tế Nói cách khác nhu cầu cho thay đổi thất bại việc thực kế hoạch, khủng hoảng hoạt động sai cách, sai hướng 3.2 Kháng cự với thay đổi Bước quy trình thay đổi làm cho người nhận thức nhu cầu thay đổi Tuy nhiên, phần lớn thay đổi vấp phải kháng cự mức độ khác Những người bảo vệ ý tưởng thường thấy nhân viên khơng có hứng thú với ý tưởng đổi họ Các thành viên nhóm dự án phát triển ngạc nhiên họ thấy nhà quản trị tổ chức thường không ủng hộ hay chấp nhận ý tưởng đổi họ Các nhà quản trị người nhân viên không quan tâm đến việc đổi dường thích trì tình trạng Con người phản kháng lại thay đổi nhiều nguyên nhân khác nhau, việc thấu hiểu nguyên nhân làm nhà quản trị thực thay đổi có hiệu 3.3 Phân tích nguồn tạo tác lực Kỹ phân tích nguồn tạo tác lực phát triển tảng lý thuyết Kurt Lewin, người cho thay đổi kết tương tác lực thúc đẩy lực cản trở Các lực thúc đẩy xem hội vướng mắc tạo nên động lực cho thay đổi phạm vi tổ chức Các lực cản trở rào cản hiển nhiên thay đổi, chẳng hạn việc thiếu nguồn lực, kháng cự từ nhà quản trị cấp trung hay kỹ nẵng không phù hợp người nhân viên Khi thay đổi giới thiệu, nhà quản trị cần phân tích tác lực dẫn đến thay đổi (các vướng mắc hội) tác lực dẫn đến kháng cự với thay đổi (rào cản với thay đổi) Bằng cách loại bỏ có chọn lọc cẩn thận tác lực gây cản trở cho thay đổi, tác lực thúc đẩy ngày mạnh đến mức đủ sức thực thay đổi” 12 3.4 Các chiến thuật tạo thay đổi “Một cách tiếp cận để quản trị hoạt động triển khai thay đổi việc thực số chiến thuật cụ thể nhằm vượt qua kháng cự Cách tiếp cận Sử dụng Truyền thông giáo hay đổi có tính chun mơn dục Những người thực cần thơng tin xác phân tính để thơng hiểu thay đổi Tham gia Những người thực có cảm nhận tham gia 13 Thiết kế địi hỏi thơng tin từ người khác Người thực có quyền từ chối Thương lượng Nhóm có lực tác động vào q trình thực Nhóm bị tổn thất có thay đổi Ép buộc Tình khủng hoảng Người khởi xướng có quyền lực Các kỹ thuật khai triển thất bại Sự ủng hộ nhà Sự thay đổi liên quan đến nhiều phận hay cần tái phân quản trị cấp cao bổ nguồn lực Người thực nghi ngờ tính hợp lý thay đổi 3.4.1 Truyền thông giáo dục Truyền thông giáo dục sử dụng thông tin vững để tạo sở cho thay đổi cần thiết cho ca người thực người phản kháng thay đổi Trong phạm vi tổ chức, giáo dục vô quan trọng thay đổi đòi hỏi người nhân viên phải có kiến thức hay người thực thay đổi xa lạ với ý tưởng Các nhà quản trị cần lưu ý việc thực thay đổi địi hỏi họ phải nói điều vào trái tim người điều vào lý trí họ Cảm xúc phận then chốt định đến hành vi người Mọi người thay đổi hành vi họ thấu hiểu lý mang tính hợp lý cho việc thay đổi nhìn thấy tranh tổng thể thay đổi tác động đến cảm xúc họ 3.4.2 Tham gia Tham gia bao hàm việc lôi kéo người khác thực người có tiềm chống đối thay đổi tham gia vào việc thiết kế thay đổi Cách tiếp cận nhiều thời gian thành đạt xứng đáng so với hao phí cho phép người thực thay đổi thấu hiểu tận tâm với thay đổi 3.4.3 Thương lượng đàm phán Thương lượng cách thức có tính thức để đạt hợp tác Thương lượng sử dụng cách thức mặc thức để đạt chấp nhận chuẩn y cho thay đổi mong đợi 3.4.4 Ép buộc Ép buộc thể việc nhà quản trị dùng quyền lực thức để bắt buộc người nhân viên thay đổi, người kháng cự có hai lựa chọn: phải thực thay đổi bị trừng phạt Là cách tiếp cận khơng khuyến khích khiến người nhân viên nghĩ nạn nhân tức giận với nhà quản trị gây hậu xấu 14 3.4.5 Sự ủng hộ nhà quản trị Một nghiên cứu điều tra phát 80% công ty thành công đổi ln có nhà quản trị cấp cao người thường xuyên củng cố tầm quan trọng việc đổi lời nói hành động Sự ủng hộ rõ ràng giúp người vượt qua kháng cự đổi Sự ủng hộ nhà quản trị cao cấp dấu hiệu cho nhân viên công ty nhân thức thay đổi quan trọng tổ chức Sự ủng hộ cấp cao đặc biệt quan trọng thay đổi liên quan đến nhiều phận hay nhiều đơn vị công ty nguồn lực cần phải tái phân bố cho phận Khơng có ủng hộ cấp cao kế hoạch đổi dễ bị sa lầy tranh cãi phận hay từ mệnh lệnh trái ngược nhà quản trị cấp thấp B Thực trạng thay đổi doanh nghiệp Việt Nam I Giới thiệu Công ty TNHH San Hô Xanh Công ty TNHH San Hô Xanh bắt đầu hoạt động thị trường Việt Nam vào ngày 28 tháng 05 năm 2016, doanh nghiệp chuyên hoạt động lĩnh vực: sản xuất, kinh doanh dịch vụ Cụ thể sản xuất kinh doanh loại nguyên liệu chuyên dụng ngành pha chế siro, mứt, trà, cà phê, bột cacao,… Với trang thiết bị đại, vốn đầu tư lớn với quản lý sản xuất chuyên nghiệp, đội ngũ nhân viên nhiệt huyết, Công ty TNHH San Hô Xanh mang đến sản phẩm chất lượng cao, giá thành hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng thị trường Hiện sản phẩm Cơng ty San Hơ Xanh có mặt thị trường Việt Nam khắp 64 tỉnh thành, phấn đấu trở thành nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ lĩnh vực hàng tiêu dùng, pha chế đáng tin cậy người tiêu dùng doanh nghiệp nước Các sản phẩm đặc trưng Công ty thời điểm siro Chang Thai, VinaSyrup, siro Frusy Vina Mứt Với Tầm nhìn Sứ mệnh: Với giá trị cốt lõi “Tiêu chuẩn – Mở rộng – Phát triển” kèm với tiêu chí hành động “Liên tục cải tiến”, không ngừng phấn đấu, nghiên cứu nỗ lực cho nhiều sản phẩm với chất lượng cao Quan trọng hết San Hô Xanh người bạn trung thành, lắng nghe thấu hiểu nhu cầu khách hàng, mang lại lợi ích cho người tiêu dùng đối tác Mang lại nghiệp phát triển thành viên góp phần xây dựng quốc gia phồn thịnh Sự tin tưởng ủng hộ khách hàng suốt thời gian qua nguồn động viên to lớn bước đường phát triển San Hơ Xanh Chúng tơi khơng ngừng hồn thiện cải tiến mang lại sản phẩm dịch vụ tốt để xứng đáng với niềm tin Tên Công ty : Công ty TNHH San Hô Xanh Tên viết tắt: San Hô Xanh Địa : 189E Đặng Cơng Bỉnh, Xn Thới Sơn, Hóc Mơn, Tp Hồ Chí Minh Website: www.sanhoxanh.vn Danh mục sản phẩm Si rơ trái hiệu : Vinasyrup Si rô Trái hiệu : ChangThai Mứt trái hiệu : Vina Mứt Nước cốt chanh Nước cốt tắc 15 Các loại sốt ca cao, caramel,… II Thực trạng thay đổi Công ty TNHH San Hô Xanh Năm 2019 công ty phát triển mạnh mẽ chất lượng, quy mô nhà xưởng mở rộng thêm gấp 10 lần so với ban đầu, từ diện tích 200m2 ban đầu xây dựng mở rộng lên đến 2000m2 Đội ngũ sản xuất từ 20 nhân công phát triển 120 công nhân nhà máy sản xuất Danh mục sản phẩm tăng lên lần so với lúc ban đầu Từ chỗ SKU lên 100 SKU cho tất sản phẩm Song song đội ngũ văn phịng tăng vọt số lượng chất lượng, cụ thể Phòng kinh doanh tên 20 nhân sự, Marketing tăng lên 10 nhân sự, Phịng kế tốn nhân sự, Phịng Logistics tăng lên nhân Doanh thu tăng lên từ 30 tỷ lên 109 tỷ Nhưng trình phát triển thay đổi trạng thái bấp bênh chưa hệ thống hóa cách chuyên nghiệp Cụ thể năm 2020 nhiều thứ bất ổn xảy Vấn đề công nhân dư thừa nhiều đơn hàng dồn vào thời điểm, có thời điểm cơng nhân phải tăng ca, có thời điểm cơng nhân lại ngồi khơng, khơng có việc làm Về quyền hành phân chia không rõ ràng nên công ty ln xảy tình trạng đấu đá nội mâu thuẫn dẫn đến tình hình kinh doanh công ty đạt tăng trưởng định hướng Tình hình tài ln xảy nhiều khoản chi tiêu bất hợp lý, dòng tiền luôn thiếu hụt dù doanh thu ổn Công nợ khách hàng dài nợ xấu nhiều Việc toán cho nhà cung cấp chậm làm ảnh hưởng đến uy tín cơng ty, việc nhà cung cấp khơng giao ngun liệu dẫn đến tình trạng thiếu nguyên liệu sản xuất xảy liên tục Lợi nhuận so với doanh thu khơng đạt kì vọng III Phân tích đánh giá thay đổi Cơng ty TNHH San Hơ Xanh Sau tìm hiểu kỹ lưỡng thực trạng doanh nghiệp liệt kê vài điểm bất cập sau : Chiến lược cơng ty Cơng ty chưa có chiến lược rõ ràng cụ thể thiếu chưa tự đánh giá vấn đề lớn, gồm: thứ điểm mạnh, yếu (nội lực doanh nghiệp) quản trị, văn hóa doanh nghiệp, nguồn lực Chưa xác định hội thách thức kinh tế, công nghệ, khách hàng đối thủ cạnh tranh Chưa đánh giá doanh nghiệp thường xuyên trình phát triển kinh doanh Ban Giám đốc nhân viên có thái độ tự mãn , lấy khứ để tự hào tương lai chậm nhiều tiêu cực Chưa có chiến lược qua thời kỳ hoạt động dẫn tới chưa có bước đột phá phát triển khơng có định hướng cụ thể Chưa có chia sẻ máy lãnh đạo phận thừa hành công việc tính thống nhất, lệnh đạo từ cấp xuống rõ dẫn đến phân công lao động chưa chặt chẽ, nhiều người không hiểu rõ vị trí mơ tả cơng việc, trách nhiệm quyền Hiện nhân lực Công ty: “Nhiều người giỏi làm việc khơng có tâm, quan tâm đến lương cao Nhiều người có lực lại khơng chịu làm học hỏi Giám đốc độc quyền, không tin cấp dưới, khơng phân quyền nên suốt ngày nhận “trình, bẩm”, từ định chậm, bỏ lỡ hội kinh doanh Khơng chủ động lên kế hoạch đối phó với thách thức từ môi trường khách quan bên 16 Kỹ quản trị Các quản lý giao việc cho cấp thường giao chiều, không hướng dẫn công việc, không động viên nhân viên, thiếu đồng cảm chia sẻ với nhân viên, không giải tốt mâu thuẫn người cũ người công ty Trong hoạt động kiểm tra, phận quản lý thiếu theo dõi hoạt động nhân viên thường xuyên, không so sánh hiệu công việc nhân viên, nhận viên có sai sót đổ thừa, khơng giúp họ sửa sai Chưa có chương trình thức đào tạo nhân viên phận quản lý để chia sẻ đốc thúc khả làm việc nhân viên Kế tốn-tài Quản lý trực tiếp không cho cấp biết thơng tin nguồn vốn, lời, lỗ dịng tiền với phân tích thấu đáo nên nhân viên thiếu thông tin, hạn chế sáng tạo phấn đấu đưa doanh nghiệp phát triển Nhân viên không hứng thú cố gắng để nỗ lực cống hiến cho công ty Từ lâu đến việc lãi lỗ vấn đề nhạy cảm không chia sẻ Việc đối chiếu sổ sách, chứng từ, hố đơn làm khơng đến nơi đến chốn, phận kế tốn tài khơng thường xun rà sốt, phân tích đề xuất sáng kiến làm lành mạnh tình hình tài cơng ty Nhân Công ty thiếu hoạch định chiến lược nhân sự, khơng phân biệt vai trị quản trị nhân quản trị nguồn nhân lực, nhầm lẫn trì động lực tạo động lực bên đội ngũ nhân viên, không phát triển lực lượng kế thừa (bệnh sống lâu lên lão làng) tạo cạnh tranh lành mạnh nội công ty Nhân đủ số lượng cịn chất lượng chưa tương xứng cho kế hoạch phát triển phía trước Thiếu động lực lớn để cống hiến dẫn đến tị nạnh trốn việc Marketing Công ty thiếu hoạch định chiến lược marketing, thiếu định vị sản phẩm (nhắm tới đối tượng khách hàng ai, tạo khác biệt sản phẩm để cạnh tranh); xem việc phát triển thương hiệu làm quảng cáo mà không coi phát triển thương hiệu phát triển người, không thiết lập hệ thống phân phối hiệu Sản xuất Công ty chưa xác định chiến lược hoạt động sản xuất phục vụ cho chiến lược kinh doanh, chưa thiết lập hệ thống quản lý chất lượng thực (lầm lẫn ISO công cụ tiếp thị, ISO công cụ quản lý nâng cao hiệu kinh doanh doanh nghiệp); chưa quản lý chi phí chất lượng (qn kiểm sốt lãng phí vơ hình - thường chiếm 20% chi chí doanh nghiệp, mà ý chi phí hữu hình); chưa liên tục cải tiến chất lượng chưa tạo môi trường thúc đẩy sản xuất sáng tạo Tâm lý sợ thay đổi Nhân viên có tâm lý sợ khơng chịu thay đổi dẫn tới cơng ty ln thiếu tính sáng tạo đổi mới, máy ln ì ạch, nói tới thay đổi đa số người phản đối, họ muốn ổn định Công ty khơng phát triển 17 C Các giải pháp thúc đẩy thay đổi doanh nghiệp Việt Nam Trong mơ hình thay đổi gồm bước Kotter có nêu rõ cách thay đổi theo trình tự định Khơi gợi cho Ban Giám đốc cơng ty có định hướng để thay đổi Bước : Hình thành ý tưởng thay đổi khẩn trương - Đánh giá thị trường lực cạnh tranh công ty, xem xét kỹ sản phẩm để phù hợp với thị trường loại bỏ sản phẩm có sức cạnh tranh yếu nhằm tối đa hóa sản xuất - Xác định hội thách thức đặt để chọn hướng phù hợp với tình hình kinh doanh Cơ hội thị trường ngành nguyên liệu pha chế đà phát triển tình hình dịch Covid 19 nên ảnh hưởng nặng nề đến hội phát triển thị trường Công ty Cần xem xét đánh giá kĩ để xác định chiến lược phát triển cho phù hợp với tình hình - Thảo luận thẳng thắn tập hợp đồng lòng toàn nhân viên để đưa thay đổi cần thiết lúc - Phải ln đề cao Thay đổi sống cịn , phải mang tính cấp bách đẩy nhanh từ phận, từ phòng ban cấp quản lý Bước 2: Tạo phối hợp đạo mạnh mẽ - Xác định rõ người đạo định hướng cơng ty, xác định vai trị trách nhiệm cá nhân quản lý cụ thể - Cam kết từ đội ngũ lãnh đạo chủ chốt để hướng đến mục tiêu chung công ty Xây dựng tính đồn kết chặt chẽ tồn thể nhân viên cơng ty - Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, nhóm dẫn đầu quản lý để thực chiến lược kinh doanh đơn vị cho phù hợp với hội mà Ban giám đốc xác định - Rà sốt, phát khâu cịn yếu nhằm cải tiến, thay đổi, tăng cường phối hợp đơn vị công ty, đôn đốc động viên tinh thần thay đổi để tốt đến Cán cơng nhân viên, qua phải có biện pháp mạnh để xử lý trường hợp ì ạch yếu làm ảnh hưởng đến suất hoạt động tồn cơng ty Bước 3: Tạo tầm nhìn - Xác định giá trị trung tâm để thay đổi, mục liệt kê cần thay đổi nhanh chóng cấp thiết Các yếu tố liệt kê từ trước cần phải khẩn trương thay đổi đưa giải pháp cụ thể cho mục - Xây dựng tầm nhìn định hướng cho thay đổi thơng qua giá trị cốt lõi công ty - Thiết kế chiến lược, đưa kế hoạch thực nhằm đạt tầm nhìn hoạch định trước Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn - Truyền đạt thường xuyên rõ ràng chiến lược tầm nhìn tới nhân viên công ty, từ cấp lãnh đạo đến người lao động Phải đảm bảo người 18 hiểu rõ tầm nhìn xun suốt cơng ty Để người lao động có động lực trung thành cung với công ty phát triển - Các hoạt động cơng ty dẫn chiếu theo tầm nhìn, lấy tầm nhìn làm thước đo hiệu động lực cho công ty Bước 5: Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn - Tháo gỡ rào cản không cần thiết việc thực công việc nhân viên thông qua trao quyền cách hợp lý, người việc Để nhân viên hoạt động tối đa lực cá nhân nhằm mục đích tăng suất lao động cao - Khuyến khích ý tưởng táo bạo chấp nhận rủi ro Nhân viên không sợ bị khiển trách hay la mắng, từ họ ln đóng góp ý kiến nhằm cải tiến hoạt động công ty Bước 6: Lập kế hoạch tạo chiến thắng ngắn hạn - Cố gắng tạo nên đổi hay thành công, dù ngắn hạn - Động viên, khen thưởng kịp thời cá nhân hay đơn vị mang lại thành cơng đó, từ xây dựng quy trình khen thưởng hợp lý định kỳ nhằm tạo động lực thúc đẩy suất lao động liên tục Bước 7: Củng cố tiến trì đà phát triển - Sau thành cơng, phân tích mặt chưa để đưa sách động viên tạm thời cần rút kinh nghiệm cho lần sau, làm tiền đề để cải tiến cho tương lai tốt - Tận dụng tin tưởng đạt để điều chỉnh hay thay đổi cấu hay hệ thống khơng phù hợp với tầm nhìn công ty - Bổ sung nguồn lực để thúc đẩy trình thay đổi Bước 8: Thể chế hóa phương pháp - Kế thừa phát triển lực lãnh đạo phận quản lý - Chuyển hóa hành động đắn, phù hợp thành hành vi, văn hóa cơng ty LỜI CẢM ƠN Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đưa môn học Quản trị học vào chương trình giảng dạy Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên môn – Thầy Bùi Dương Lâm truyền đạt kiến thức quý báu cho em suốt thời gian học tập vừa qua Trong thời gian tham gia lớp học Quản trị học thầy, em học hỏi tiếp thu cho nhiều kiến thức bổ ích Đây chắn kiến thức quý báu, hành trang để em vững bước sau Bộ mơn Quản trị học môn học thú vị, vô bổ ích có tính thực tế cao, đảm bảo cung cấp đủ kiến thức, gắn liền với nhu cầu thực tiễn sinh viên Tuy nhiên, trình tiếp thu vốn kiến thức nhiều hạn chế khả tiếp thu thực tế nhiều bỡ ngỡ Mặc dù em cố gắng chắn tiểu 19 luận khó tránh khỏi thiếu sót nhiều chỗ cịn chưa xác, kính mong thầy xem xét góp ý để tiểu luận em hoàn thiện Em xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách “Kỷ nguyên quản trị” Richard L Daft tài liệu liên quan tới môn Quản trị học 123docz.net luanvan.net.vn” sanhoxanh.com “” “ 20