BÁO CÁO BÀI TẬP NHÓM MÔN QUẢN TRỊ HỌC ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

MỤC LỤC BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC 2 LỜI MỞ ĐẦU 3 NỘI DUNG BÀI BÁO CÁO 4 1. Cơ sở dữ liệu 4 1.1. Tháp nhu cầu Maslow 4 1.2. Lý thuyết thiết lập mục tiêu 5 1.3. Thuyết duy trì động viên của Herzberg 6 1.4. Thuyết công bằng John Stacey Adams 7 1.5 Thuyết kì vọng của Victor Vroom 8 2. Phân tích, đánh giá và bàn luận video 9 2.1. Các lý thuyết được người lãnh đạo sử dụng ở video 9 2.1.1. Tháp nhu cầu Maslow 9 2.1.2. Học thuyết thiết lập mục tiêu 11 2.1.3. Thuyết duy trì động viên của Herzberg 13 2.1.4. Học thuyết công bằng 14 2.1.5. Theo thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 15 2.2. Bàn luận về video 15 2.2.1. Ưu điểm cần phát huy 15 2.2.2. Nhược điểm cần khắc phục 16 2.3. Bài học từ video 16 2.3.1. Xây dựng từng mục tiêu, có tính khả thi cao. 16 2.3.2. Thể hiện sự đáng tin cậy cho nhân viên. 16 2.3.3. Biết tạo ra sự ảnh hưởng. 16 KẾT LUẬN 18 TÀI LIỆU THAM KHẢO 20 1 2 LỜI MỞ ĐẦU Nguồn lực con người là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, tổ chức. Một tổ chức, doanh nghiệp muốn phát triển đi lên cần phải biết cách sử dụng triệt để, hiệu quả nguồn lực con người. Một trong điều cần làm để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực chính là tạo động lực làm việc cho người lao động (nhân viên). Đối với mỗi cá nhân, mỗi nhân viên nói riêng và đối với con người nói chung, việc thỏa mãn và hài lòng với công việc có ý nghĩa rất quan trọng để tạo ra năng lượng, gia tăng hiệu suất làm việc để từ đó có thể đạt được những mục tiêu cao hơn với tinh thần quyết liệt hướng đến sự thành công của đội nhóm, của công ty. Trong lĩnh vực quản trị, việc tạo động lực cho nhân viên là nhiệm vụ của người quản lý nhằm khơi dậy, giật dậy tinh thần, củng cố tinh thần của nhân viên để giúp họ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra bên cạnh đó cũng giúp họ khám phá những tiềm năng bên trong của họ chưa được khai phá. Thực tế, có rất nhiều người lãnh đạo không thể tạo được động lực cho nhân viên, hoặc đã tạo động lực không đúng cách. Vì vậy, nhóm chúng em mong muốn thông qua các ví dụ thực tiễn sẽ giúp mọi người hiểu rõ hơn về động lực trên cơ sở lý thuyết của môn quản trị học. 3 NỘI DUNG BÀI BÁO CÁO 1.Cơ sở dữ liệu 1.1. Tháp nhu cầu Maslow Hệ thống nhu cầu của Maslow thường được mô tả theo hình dạng của một kim tự tháp với những nhu cầu cơ bản nhất, lớn nhất ở phía dưới và nhu cầu tự thể hiện và siêu việt ở phía trên. Nói cách khác, các nhu cầu cơ bản nhất của cá nhân phải được đáp ứng trước khi họ có động lực để đạt được nhu cầu cấp cao hơn. Năm tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow: Tầng thứ nhất: Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về thể lý (physiological) thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi. Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo. 4 Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (lovebelonging) muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy. Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng. Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân cường độ cao (self actualization) muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt. 1.2. Lý thuyết thiết lập mục tiêu Tạo động lực cho nhân viên là một thách thức quản lý quan trọng. Trong những năm 1960, tiến sĩ Edwin Locke đã bắt đầu nghiên cứu của mình về việc thiết lập mục tiêu. Ông đã nghiên cứu mối quan hệ giữa thiết lập mục tiêu và cải thiện hiệu suất và thấy rằng các công ty có thể đặt mục tiêu theo cách để thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ hơn để đạt được mục tiêu cụ thể. Sau đó, ông đã tinh chỉnh các phương pháp của mình và xác định các yếu tố thành công bổ sung. Phương pháp của Locke đặc biệt hiệu quả trong các doanh nghiệp nhỏ hơn, nơi các nhà quản lý biết nhân viên của họ. 5 Mục tiêu được thiết lập cần tuân theo nguyên tắc SMART WC. Nguyên tắc SMARTWC thực chất là từ ghép được ghép từ các chữ cái đầu của các từ khác nhau, mỗi từ chữ cái đại diện cho một tiêu chí khi bạn đặt ra mục tiêu cá nhân, bao gồm: Specific (cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu) – Measurable (đo đếm được) – Achievable Attainable (có thể đạt được bằng chính khả năng của mình) – Realistic Relevant (thực tế, không viễn vông) – Time bound Time based (thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra), Written down (Viết ra), Challenging 1.3. Thuyết duy trì động viên của Herzberg Thuyết hai nhân tố của Herzberg cho rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên tại nơi làm việc; là các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên. Thuyết này được đề xuất bởi Frederick Herzberg một nhà tâm lí học 6 quan tâm đến mối tương quan giữa thái độ của nhân viên và động lực làm việc. Herzberg lập luận rằng việc khắc phục các nguyên nhân của sự không hài lòng không tạo ra sự hài lòng. Ngoài ra, việc tăng thêm các yếu tố hài lòng cũng sẽ không loại bỏ sự bất mãn. Người quản lí phải đảm bảo cung cấp đủ các nhân tố duy trì, đồng thời xây dựng sự thỏa mãn hoặc động lực thúc đẩy công việc của nhân viên. Về bản chất, các nhân tố duy trì là cần thiết để đảm bảo cấp dưới không bất mãn, và động lực là cần thiết để thúc đẩy nhân viên làm việc hướng tới mức hiệu suất cao hơn. 1.4. Thuyết công bằng John Stacey Adams Lý thuyết này cho rằng cá nhân thường so sánh tỉ lệ giữa thành quả (O: outcome) của họ và những công sức (I: Inputs) của họ bỏ ra để có được thành quả đó với những người khác, từ đó có phản ứng để loại bỏ bất cứ sự bất công 7 nào nếu có. Công sức ở đây được hiểu là kỹ năng, sự cố gắng, kinh nghiệm, thời gian làm việc và những đóng góp khác cho tổ chức. Nhân viên có thể so sánh mình với những người khác làm cùng công việc trong cùng tổ chức hoặc ở tổ chức khác. Ngoài ra, họ cũng có thể so sánh công việc hiện tại của mình với những công việc khác họ đã từng làm. Khi tiến hành so sánh, họ sẽ nhận thức là đã có hay không sự công bằng. Tuy nhiên các học giả hành vi đánh giá lý thuyết này ít có giá trị thực tiễn. Nó có những hạn chế như: Thiếu tính cụ thể để dự báo nhu cầu động viên của nhân viên cũng như hành vi của họ Không cho thấy những thành quả hay công sức nào là có giá trị nhất; Không đưa ra những so sánh khác ngoài OI; giả định nhân viên có tính cá nhân, ích kỷ và hành xử theo lý trí là không chính xác vì trên thực tế, vẫn có những người sống vì người khác Sự công bằng hay bất công là hoàn toàn dựa trên cảm nhận cá nhân. 1.5. Thuyết kì vọng của Victor Vroom Học thuyết của Vroom lí giải tại sao con người lại có động lực để nỗ lực hoàn thành công việc. Đây là học thuyết được sử dụng rộng rãi nhất trong các học thuyết động lực. Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người được quyết định bởi nhận thức của con người về những kì vọng của họ trong tương lai. 8 Con người sẽ tự quyết định chọn cho mình một mức nỗ lực để đạt mục tiêu của tổ chức tùy thuộc vào mức độ kì vọng và kết quả, phần thưởng họ nghĩ sẽ nhận được và mức độ quan trọng của phần thưởng với họ. Xác định động lực cá nhân: Vroom đã đưa ra công thức xác định động lực cá nhân: M = E x I x V Với các thành phần: M Motivation là động lực làm việc E Expectancy là kì vọng. Đó là niềm tin của người lao động rằng nỗ lực của họ trong công việc cụ thể sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này thể hiện mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance). I Instrumentality là công cụ. Người lao động có niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này thể hiện mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcomerewards). V Valence là giá trị. Giá trị thể hiện mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc, là giá trị cá nhân gán cho phần thưởng được nhận. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals). Hệ thống nhu cầu của Maslow thường được mô tả theo hình dạng của một kim tự tháp với những nhu cầu cơ bản nhất, lớn nhất ở phía dưới và nhu cầu tự thể hiện và siêu việt ở phía trên. Nói cách khác, các nhu cầu cơ bản nhất của cá nhân phải được đáp ứng trước khi họ có động lực để đạt được nhu cầu cấp cao hơn. 2.Phân tích, đánh giá và bàn luận video 2.1. Các lý thuyết được người lãnh đạo sử dụng ở video 2.1.1. Tháp nhu cầu Maslow

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH _*** _ BÁO CÁO BÀI TẬP NHÓM MÔN QUẢN TRỊ HỌC ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN : : : : : : : MỤC LỤC BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC LỜI MỞ ĐẦU .3 NỘI DUNG BÀI BÁO CÁO Cơ sở liệu .4 1.1 Tháp nhu cầu Maslow 1.2 Lý thuyết thiết lập mục tiêu 1.3 Thuyết trì - động viên Herzberg 1.4 Thuyết công John Stacey Adams .7 1.5 Thuyết kì vọng Victor Vroom Phân tích, đánh giá bàn luận video 2.1 Các lý thuyết người lãnh đạo sử dụng video 2.1.1 Tháp nhu cầu Maslow 2.1.2 Học thuyết thiết lập mục tiêu .11 2.1.3 Thuyết trì - động viên Herzberg 13 2.1.4 Học thuyết công 14 2.1.5 Theo thuyết kỳ vọng Victor Vroom 15 2.2 Bàn luận video 15 2.2.1 Ưu điểm cần phát huy 15 2.2.2 Nhược điểm cần khắc phục 16 2.3 Bài học từ video 16 2.3.1 Xây dựng mục tiêu, có tính khả thi cao .16 2.3.2 Thể đáng tin cậy cho nhân viên .16 2.3.3 Biết tạo ảnh hưởng 16 KẾT LUẬN .18 TÀI LIỆU THAM KHẢO .20 LỜI MỞ ĐẦU Nguồn lực người yếu tố định đến thành bại doanh nghiệp, tổ chức Một tổ chức, doanh nghiệp muốn phát triển lên cần phải biết cách sử dụng triệt để, hiệu nguồn lực người Một điều cần làm để sử dụng hiệu nguồn nhân lực tạo động lực làm việc cho người lao động (nhân viên) Đối với cá nhân, nhân viên nói riêng người nói chung, việc thỏa mãn hài lịng với cơng việc có ý nghĩa quan trọng để tạo lượng, gia tăng hiệu suất làm việc để từ đạt mục tiêu cao với tinh thần liệt hướng đến thành cơng đội nhóm, cơng ty Trong lĩnh vực quản trị, việc tạo động lực cho nhân viên nhiệm vụ người quản lý nhằm khơi dậy, giật dậy tinh thần, củng cố tinh thần nhân viên để giúp họ hoàn thành mục tiêu đề bên cạnh giúp họ khám phá tiềm bên họ chưa khai phá Thực tế, có nhiều người lãnh đạo tạo động lực cho nhân viên, tạo động lực khơng cách Vì vậy, nhóm chúng em mong muốn thơng qua ví dụ thực tiễn giúp người hiểu rõ động lực sở lý thuyết môn quản trị học NỘI DUNG BÀI BÁO CÁO Cơ sở liệu 1.1 Tháp nhu cầu Maslow Hệ thống nhu cầu Maslow thường mô tả theo hình dạng kim tự tháp với nhu cầu nhất, lớn phía nhu cầu tự thể siêu việt phía Nói cách khác, nhu cầu cá nhân phải đáp ứng trước họ có động lực để đạt nhu cầu cấp cao Năm tầng Tháp nhu cầu Maslow:  Tầng thứ nhất: Các nhu cầu thuộc "thể lý" (physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, tiết, thở, nghỉ ngơi  Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác n tâm an tồn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản đảm bảo  Tầng thứ ba: Nhu cầu giao lưu tình cảm trực thuộc (love/belonging) - muốn nhóm cộng đồng đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy  Tầng thứ tư: Nhu cầu quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác tơn trọng, kính mến, tin tưởng  Tầng thứ năm: Nhu cầu tự thể thân cường độ cao (self actualization) - muốn sáng tạo, thể khả năng, thể thân, trình diễn mình, có công nhận thành đạt 1.2 Lý thuyết thiết lập mục tiêu Tạo động lực cho nhân viên thách thức quản lý quan trọng Trong năm 1960, tiến sĩ Edwin Locke bắt đầu nghiên cứu việc thiết lập mục tiêu Ơng nghiên cứu mối quan hệ thiết lập mục tiêu cải thiện hiệu suất thấy cơng ty đặt mục tiêu theo cách để thúc đẩy nhân viên làm việc chăm để đạt mục tiêu cụ thể Sau đó, ơng tinh chỉnh phương pháp xác định yếu tố thành công bổ sung Phương pháp Locke đặc biệt hiệu doanh nghiệp nhỏ hơn, nơi nhà quản lý biết nhân viên họ Mục tiêu thiết lập cần tuân theo nguyên tắc SMART - WC Nguyên tắc SMART-WC thực chất từ ghép ghép từ chữ đầu từ khác nhau, từ/ chữ đại diện cho tiêu chí bạn đặt mục tiêu cá nhân, bao gồm: Specific (cụ thể, rõ ràng dễ hiểu) – Measurable (đo đếm được) – Achievable/ Attainable (có thể đạt khả mình) – Realistic/ Relevant (thực tế, khơng viễn vơng) – Time bound/ Time based (thời hạn để đạt mục tiêu vạch ra), Written down (Viết ra), Challenging 1.3 Thuyết trì - động viên Herzberg Thuyết hai nhân tố Herzberg cho có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực nhân viên nơi làm việc; nhân tố trì nhân tố động viên Thuyết đề xuất Frederick Herzberg - nhà tâm lí học quan tâm đến mối tương quan thái độ nhân viên động lực làm việc Herzberg lập luận việc khắc phục nguyên nhân không hài lịng khơng tạo hài lịng Ngồi ra, việc tăng thêm yếu tố hài lòng khơng loại bỏ bất mãn Người quản lí phải đảm bảo cung cấp đủ nhân tố trì, đồng thời xây dựng thỏa mãn động lực thúc đẩy công việc nhân viên Về chất, nhân tố trì cần thiết để đảm bảo cấp không bất mãn, động lực cần thiết để thúc đẩy nhân viên làm việc hướng tới mức hiệu suất cao 1.4 Thuyết công John Stacey Adams Lý thuyết cho cá nhân thường so sánh tỉ lệ thành (O: outcome) họ công sức (I: Inputs) họ bỏ để có thành với người khác, từ có phản ứng để loại bỏ bất cơng có Cơng sức hiểu kỹ năng, cố gắng, kinh nghiệm, thời gian làm việc đóng góp khác cho tổ chức Nhân viên so sánh với người khác làm cơng việc tổ chức tổ chức khác Ngoài ra, họ so sánh cơng việc với cơng việc khác họ làm Khi tiến hành so sánh, họ nhận thức có hay khơng cơng Tuy nhiên học giả hành vi đánh giá lý thuyết có giá trị thực tiễn Nó có hạn chế như:  Thiếu tính cụ thể để dự báo nhu cầu động viên nhân viên hành vi họ  Không cho thấy thành hay cơng sức có giá trị nhất;  Khơng đưa so sánh khác ngồi O/I; giả định nhân viên có tính cá nhân, ích kỷ hành xử theo lý trí khơng xác thực tế, có người sống người khác  Sự công hay bất công hoàn toàn dựa cảm nhận cá nhân 1.5 Thuyết kì vọng Victor Vroom Học thuyết Vroom lí giải người lại có động lực để nỗ lực hồn thành cơng việc Đây học thuyết sử dụng rộng rãi học thuyết động lực Vroom cho hành vi động làm việc người định nhận thức người kì vọng họ tương lai Con người tự định chọn cho mức nỗ lực để đạt mục tiêu tổ chức tùy thuộc vào mức độ kì vọng kết quả, phần thưởng họ nghĩ nhận mức độ quan trọng phần thưởng với họ Xác định động lực cá nhân: Vroom đưa công thức xác định động lực cá nhân: M=ExIxV Với thành phần: M - Motivation động lực làm việc E - Expectancy kì vọng Đó niềm tin người lao động nỗ lực họ công việc cụ thể dẫn đến kết tốt Khái niệm thể mối quan hệ nỗ lực (effort) kết (performance) I - Instrumentality cơng cụ Người lao động có niềm tin kết tốt dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm thể mối quan hệ kết (performance) phần thưởng (outcome/rewards) V - Valence giá trị Giá trị thể mức độ quan trọng phần thưởng người thực công việc, giá trị cá nhân gán cho phần thưởng nhận Khái niệm thể thông qua mối quan hệ phần thưởng (rewards) mục tiêu cá nhân (personal goals) Hệ thống nhu cầu Maslow thường mơ tả theo hình dạng kim tự tháp với nhu cầu nhất, lớn phía nhu cầu tự thể siêu việt phía Nói cách khác, nhu cầu cá nhân phải đáp ứng trước họ có động lực để đạt nhu cầu cấp cao Phân tích, đánh giá bàn luận video 2.1 Các lý thuyết người lãnh đạo sử dụng video 2.1.1 Tháp nhu cầu Maslow Mở đầu video, vị lãnh đạo có đuổi người nhân viên khỏi phòng, nêu cao tinh thần tôn trọng lẫn đồng nghiệp Theo tháp nhu cầu Maslow, điều chứng tỏ ông nắm bắt nhu cầu xã hội nhân viên, muốn có mơi trường làm việc mà người yêu thương lẫn nhau, tôn trọng lẫn nhau, giúp đỡ lẫn Bên cạnh cịn nhu cầu an tồn, khơng có quyền buông lời lăng mạ người khác, đảm bảo công việc trì ổn định đối xử cơng nhân viên Tiếp theo, nhà lãnh đạo lần đề cập đến mức thu nhập triệu vịng năm nhân viên Việc lặp lại đánh thẳng vào nhu cầu vật chất nhân viên cụ thể theo tháp nhu cầu Maslow đề cập lương thưởng phúc lợi vấn đề mà ứng viên quan tâm Nó định khả ứng viên có trì sống hay không? Tuy nhiên, số 1tr mà ơng nói thực số mơ, triệu đô năm, tức kiếm khoảng 333 nghìn năm, Trong GDP bình qn đầu người nước Mỹ khoảng 68 nghìn theo dự báo năm 2021 Việc đưa số mơ phản tác dụng, khiến cho nhân viên ơng ta khơng tin vào ơng, từ động lực làm việc Tuy nhiên, sau đó, ơng ta đưa loạt dẫn chứng có xe Ferrari, có biệt thự (bằng cách tung chìa khóa bàn), núi tiền, … Chính uy tín, thành tựu đó, ơng phần truyền nguồn cảm hứng, động lực to lớn cho nhân viên Đối với nhu cầu tôn trọng, doanh nghiệp cần phải để nhân viên thấy địa vị xã hội, giá trị lao động, đãi ngộ vật chất tinh thần họ cơng nhận đáp ứng cách thích đáng, ơng sếp nói “Cơng ty chứa người tuổi anh, tơi” Thêm vào đó, ơng gọi nhân viên mỹ từ “Thế hệ mới”, “Siêu tương lai công ty” đánh vào nhu cầu tơn trọng nhân viên 10 Khi gắn bó đủ lâu doanh nghiệp, nhân viên họ mong muốn chia sẻ, trình bày, góp tiếng nói cho phát triển chung Đồng thời, cơng nhận lực, đề bạt thăng tiến trở thành nhu cầu lớn nhân viên Và lần sau làm cho nhân viên cảm thấy có động lực, nhà lãnh đạo bắt đầu đề cập đến u cầu cơng việc, nói cơng việc công việc vất vả, nhân viên phải làm việc nỗ lực nhất, ông gọi họ “người chiến thắng” Ông khéo léo dùng mỹ từ để đáp ứng nhu cầu tơn trọng ứng cử viên Bên cạnh ông không quên đề cập thêm lần mức lương thực tập 150$ tuần, không nhiều lại đánh trúng vào nhu cầu vật chất nhân viên theo tháp nhu cầu Maslow, khiến họ động viên phần Tiếp theo vấn đề sức ép bạn bè gia đình, người lãnh đạo sử dụng loạt động từ mạnh đánh vào nhu cầu tôn trọng nhân viên, họ muốn người tôn trọng nghề nghiệp này, thứ họ làm để tạo thu nhập Vì họ ln mong nỗ lực ghi nhận tơn trọng từ cấp đồng nghiệp người thân bạn bè gia đình tạo động lực để làm việc hăng hái hơn, cảm nhận muốn gắn bó lâu dài tập thể cơng ty Sau ơng có nói thành việc “mua xe Lexus” cho họ, đánh vào nhu cầu vật chất nhu cầu tự khẳng định nhân viên, khẳng định họ làm giàu, tạo tài sản vật chất từ cơng việc này, kèm với nhu cầu tơn trọng họ thỏa mãn 2.1.2 Học thuyết thiết lập mục tiêu Thiết lập mục tiêu giúp công ty có tầm nhìn dài hạn động lực ngắn hạn Từ giúp thành viên tập trung kiến thức, nỗ lực; xếp thời gian nguồn lực – khai thác tối đa lực thân nhằm đạt 11 mục tiêu đề Ở video trên, lãnh đạo công ty xác định mục tiêu rõ ràng qua câu nói: “Nếu anh làm cơng ty này, anh kiếm triệu vịng năm.” Ta dùng lý thuyết SMART để phân tích mục tiêu tốt hơn: S – Specific: Cụ thể, dễ hiểu Một mục đích thơng minh trước tiên phải dự án cách cụ thể, rõ ràng mục tiêu cụ thể, rõ ràng chứng tỏ kỹ đạt cao Một cách mà người ta tận dụng để xác định mục tiêu cụ thể tưởng tượng chúng Như câu nói trên, mục đích nhóm năm tới kiếm cụ thể triệu đô loạt hình ảnh dễ hiểu lái xe Ferrari đời 355 Cabriolet; có biệt thự South Fork; mua cho người nhà Lexus; M – Measurable: Đo lường Nguyên tắc đồng nghĩa ý định phải gắn liền với số Nguyên tắc Smart chắn tham vọng thành viên có sức nặng, cụ thể cân, đo, đong, đếm Chúng ta biết xác cần đạt gì, mà cụ thể số triệu Cịn khơng, khơng bạn khơng tạo cho niềm nguyện vọng cháy bỏng để tập trung vào mục tiêu, mà cịn cảm thấy chán nản, khơng động viên dẫn đến dễ bỏ A – Atainable: Tính khả thi Nghe qua triệu số ngồi sức tưởng tượng, sau vị lãnh đạo chứng minh làm tuổi 27 trở thành triệu phú, tiếp thêm đưa chứng chìa khóa xe Ferrari sở hữu, chìa khóa hộ South Fork Điều khiến mục tiêu tưởng chừng đạt trở thành khả thi Tính khả thi yếu tố quan trọng ta đưa mục tiêu Nghĩa phải suy nghĩ khả 12 thân trước đề tiêu q xa vời cịn khơng muốn bỏ chừng Nhưng khơng có ý nghĩa bạn lập cho mục tiêu đơn giản dễ dàng, đơn giản dễ dàng làm cho bạn khơng cảm thấy thích thú thách thức R – Realistic: Tính thực tế Ý định bạn thiết kế cho khơng nên q xa vời so với thực tế Bạn hồn tồn áp dụng đủ nguồn lực để đảm bảo chúng đến nơi cần phải đến Để làm điều này, ngồi tính toán xem khả năng, vật chất, quỹ thời gian, nguồn hỗ trợ…xem có thực ý định khơng Thực tế vị lãnh đạo trị lại cơng ty làm điều Tiếp theo anh đưa mốc cơng việc cụ thể để đạt mục tiêu Đầu tiên hoàn thành ba tháng thử việc, kiếm 150$ tuần Tiếp theo lấy chứng Môi giới trở thành môi giới cấp Nếu vượt qua mốc 40 tài khoản tự làm không giới hạn T – Time bound: Cài đặt khung thời gian Ba năm khoảng thời gian vừa đủ, không ngắn khơng q dài Nó tạo cho nhân viên cột mốc định hướng thời điểm họ bước lên đỉnh chiến thắng Trong trình thực thi, nhân viên biết đến đâu hành trình kịp thời chấn chỉnh mức độ phấn đấu 2.1.3 Thuyết trì - động viên Herzberg Nhân tố trì: “Mơi giới cấp 1”; “Kiếm triệu đô năm”, “mở 40 tài khoản”, “Mua xe Lexus” Nhân tố động viên: Môi trường làm việc cơng bằng, văn minh; Chính sách đào tạo người công ty Việc khắc phục nguyên nhân khơng hài lịng khơng tạo hài lịng, tăng thêm yếu tố hài lịng khơng loại bỏ bất mãn nhân viên Vì mà 13 nhà quản trị áp dụng yếu tố theo thuyết trì động viên Herzberg cách linh hoạt hiệu Về yếu tố động viên, từ đầu video, nhà quản trị đuổi nhân viên khỏi phòng có lời lăng mạ nhân viên khác Chính điều giúp cho nhân viên lại tin môi trường, điều kiện làm việc công ty an toàn, văn minh, mối quan hệ nhân viên công ty tôn trọng lẫn nhau, khơng có quyền xúc phạm người khác Tiếp theo, nhà quản trị đề cập đến sách cơng ty “Đào tạo từ người mới” Có thể thấy đa số nhân viên người chưa có cấp, kinh nghiệm lĩnh vực cơng ty Việc đưa sách cơng ty góp phần làm cho nhân viên yên tâm cơng việc sau này, làm cho họ thấy biết ơn, đồng thời tạo động lực cho họ làm việc hiệu suất Về yếu tố trì, nhà quản trị đưa thành tựu mà nhân viên đạt “kiếm triệu đô năm”,“mở 40 tài khoản”, “mua xe Lexus” Bên cạnh ơng đưa thăng tiến công việc (3 tháng thực tập, sau lấy mơi giới trở thành nhà môi giới cấp 1) Như vậy, nhà quản trị đảm bảo nhân viên khơng cảm thấy bất mãn làm việc cho công ty 2.1.4 Học thuyết công Thuyết công kết hợp với cơng cụ quản lý hiệu cơng việc thu thập phản hồi để đánh giá so sánh hiệu công việc nhân viên, giúp nhận biết hành vi góp phần tăng hiệu cơng việc giúp tổ chức xây dựng tiêu chuẩn cho người giỏi Ở đây, người sếp từ chối tất ứng cử viên có chứng Môi giới nêu rõ người học từ đầu Việc làm tạo cho tất ứng viên nhận thấy công tất người có xuất phát điểm Tạo cho họ động lực 14 để cố gắng khơng có lý để thua người khác tất có xuất phát điểm Tiếp sau đó, người sếp nói rõ chế thăng tiến, công thống trước tất người Tạo động lực làm việc cho người nhân viên, ghi nhận cơng việc kịp thời từ nhà quản lý giám sát yếu tố động viên hàng đầu nhân viên Nếu cá nhân nhận thấy thân trả lương mức đáng hưởng, giảm nỗ lực thân xuống để trì “sự cân bằng” Nếu làm tốt, người nhân viên trả lương cao, giúp họ cố gắng làm việc chăm 2.1.5 Theo thuyết kỳ vọng Victor Vroom Nỗ lực cá nhân: “Làm việc cong đít cơng ty này”, khơng có nghỉ hè, “Ba tháng đầu thử việc” Thành tích cá nhân: “Lấy mơi giới”, “mở 40 tài khoản” Phần thưởng tổ chức: 150$/tuần, “Môi giới cấp 1”, “Thu nhập không giới hạn” Mục tiêu cá nhân: Có nhà, có xe, dư dả tiền bạc, “người chiến thắng”, “trở nên siêu giàu” Kết luận: Nhà quản trị nắm bắt kỳ vọng nhân viên để từ tạo động lực cần thiết để nhân viên nỗ lực làm việc Các nhân viên nỗ lực làm việc họ biết rằng, họ làm việc chăm họ nhận phần thưởng xứng đáng với nỗ lực bỏ ra, nỗ lực họ đền đáp xứng đáng 2.2 Bàn luận video 2.2.1 Ưu điểm cần phát huy Khả thuyết trình trước đám đơng: Nhà lãnh đạo người có khả ăn nói lơi Ơng thu hút đám đơng tự tin, mạnh bạo khả ăn nói đầy thuyết phục 15 Khả đọc vị người: Nhà lãnh đạo hiểu tâm lý người biết cách sử dụng thu phục lòng người từ truyền cho họ động lực làm việc hiệu Khả truyền cảm hứng: Ơng có tầm nhìn ý thức tương lai, dùng động từ mạnh thúc đẩy nhân viên có động lực cơng việc 2.2.2 Nhược điểm cần khắc phục Chưa tận dụng tối đa khả nhân viên (Đối với người có cấp chuyển họ đào tạo thêm cho họ làm thức thay đuổi họ đi) Sử dụng nhiều động từ mạnh có mặt trái khiến cho nhân viên cảm thấy thiện cảm khơng chiếm lịng tin nhân viên Không nên đưa số khơng thực tế làm triệt tiêu động lực phấn đấu nhân viên 2.3 Bài học từ video 2.3.1 Xây dựng mục tiêu, có tính khả thi cao Khi đặt chiến lược cho doanh nghiệp, nhà quản trị cần cho nhân viên biết mục đích nhiệm vụ mục tiêu theo đuổi để làm định nội dung chiến lược tổ chức thực thi chiến lược Điều quan trọng để thúc đẩy nhân viên làm việc cách hiệu 2.3.2 Thể đáng tin cậy cho nhân viên Thực tế nói, khả tạo kết đáng tin cậy yếu tố hành vi quan trọng người quản lý Khiến nhân viên cảm thấy phần điều đặc biệt nỗ lực họ đánh giá cao Để cho họ trực tiếp tham gia cảm nhận thành công tổ chức 2.3.3 Biết tạo ảnh hưởng 16 Trong thành công tổ chức, doanh nghiệp có bóng dáng người lãnh đạo Sẽ tuyệt vời người lãnh đạo khơng có quyền lực mà thực người có tầm ảnh hưởng Khi nhân viên nhìn vào người quản lý mình, họ thấy thành cơng mà đạt 17 KẾT LUẬN Trong suốt trình học vừa rồi, điều ấn tượng chúng em thầy cho hoạt động nhóm nhiều, buổi học có vài tập cho nhóm làm, điều phần giúp cá nhân chúng em củng cố kiến thức, phần khác thầy rèn chúng em cách làm việc nhóm cho hiệu Đối với nhóm 10 chúng em mà nói, chúng em khơng quen biết từ trước, người xa lạ thầy xếp vào nhóm Điều thách thức lớn chúng em, khó để tập hợp đủ thành viên Nhưng chúng em “tìm thấy nhau” cá nhân nỗ lực, xây dựng ý kiến Trong trình hoạt động teamwork, cá nhân nổ tham gia khơng có cá nhân bỏ bê việc nhóm, dù dù nhiều có ý kiến đóng góp cho nhóm Thầy Hồng Anh Duy số giảng viên cho sinh viên hoạt động nhóm từ đầu đến cuối q trình học Và thực sự: “Một làm chẳng nên non – Ba chụm lại nên núi cao” Các hoạt động nhóm chúng em có ích, chúng em học cách làm việc nhóm, biết lắng nghe nêu ý kiến thân; chúng em học, nói, tích lũy kinh nghiệm, hiểu có cơng việc khơng thể hồn thành, có thành viên nhóm giúp sức, cơng việc trở nên dễ dàng hơn, từ nhóm tiến Được theo học thầy học khóa rèn luyện kĩ sống chúng em cảm thấy may mắn gặp thầy môn Quản trị học khơng phải giảng viên có kinh nghiệm phong phú thầy Kết thúc môn học, chúng em cảm thấy “thêm lông thêm cánh”, rút nhiều kinh nghiệm cho thân sau lần nghe thầy nhận xét Và nhóm chúng em muốn gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Hoàng Anh Duy đồng hành chúng em chặng đường môn Quản trị học Thầy 18 không mang đến cho em kiến thức bổ ích, mẻ, mà cịn dạy chúng em cách sống, cách nghĩ, cách làm để trưởng thành hơn, chuyên nghiệp Những lời khuyên thầy mang đến học kinh nghiệm quý giá cho chúng em bước đường sau nghiệp sống Một lần nữa, chúng em cảm ơn thầy, kính chúc thầy sức khỏe thành công đường nghiệp tương lai! Nhóm 10 chúng em xin chân thành cảm ơn! 19