Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh
Ngoài những tài liệu được cung cấp từ các cơ quan có liên quan, còn có các tài li ệu thứ cấp khác được thu thập từ các sách báo, tạp chí chuyên ngành, mạng internet và các cuộc hội thảo Các tài liệu này được tổng hợp, phân tích và so sánh chủ yếu nhằm tìm ra những đặc điểm, điểm mạnh và điểm yếu của NNL trong ngành và trong doanh nghiệp nói riêng.
Phương pháp chuyên gia
Phương pháp này được sử dụng nhằm làm sáng tỏ hơn nữa các nội dung nghiên cứu, đặc biệt là ý ki ến của các chuyên gia giúp người nghiê n cứu đề xuất mô hình và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng NNL cho doanh nghiệp Người nghiên cứu đã tham vấn ý kiến chuyên gia gồm các nhà quản lý, nhà nghiên cứu,người sử dụng lao động Đó là những người có hiểu biết chuyên sâu, người có kinh nghiệm tr ong nghiên cứu, quản lý và sử dụng NNL trong tổ chức của họ.
Phương pháp điều tra xã h ội học
Mục đích của khảo sát nghiên cứu là thu thập thông tin để xây dựng hệ thống chỉ tiêu, nghiên cứu thực trạng và đánh giá chất lượng NNL trong doanh nghiệp, từ đó xác định các yếu tố cơ bản ảnh hưởng và các giải pháp nâng cao chất lượng NNL trong doanh nghiệp.
Phương pháp phỏng vấn sâu
Phương pháp này nhằm thu thập những thông tin về những đặc điểm và chất lượng NNL trong lĩnh vực đang nghiên cứu, đặc biệt là những chuyên gia, nhà quản lý và NNL sản xuất trực tiếp trong doanh nghiệp Các cuộc tọa đàm, phỏng vấn sâu được tổ chức tại doanh nghiệp để thu thập ý kiến.
Mục đích phỏng vấn sâu các đối tượng khác nhau để nhận thông tin giúp người nghiên cứu có thể so sánh các thông tin thu th ập được từ các đối tượng khác nhau, đánh giá tính logic khoa học của kết quả phân tích định lượng với những thông tin phỏng vấn thu thập được.
Công c ụ nghiên cứu định tính được sử dụng gồm: Các bản câu hỏi bán cấu trúc dùng cho tọa đàm, phỏng vấn sâu, ghi lại câu chuyện điển hình.
Các nhóm đối tượng tham gia khảo sát định tính: Quản lý (lãnh đạo), chuyên gia (cán bộ kỹ thuật cao cấp/thợ chính) và lao động trực tiếp (thợ các công đoạn).
-Tiến hành phỏng vấn sâu đối với giám đốc, phó giám đốc, nhóm trưởng, quản đốc phân xưởng và công nhân s ản xuất trực tiếp trong thời gian đi khảo sát năm 2019 tại Công ty Than Uông Bí TKV với thời gian từ 5 đến 60 phút, tổng số 10 lần phỏng vấn về các nội dung liên quan đến chính bản thân họ và NNL khác, về chất lượng NNL và các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng và nâng cao chất lượng NNL trong doanh nghiệp công việc giúp người nghiên cứu có căn cứ phân tích định tính và định lượng.
-Phỏng vấn sâu các chuyên gia đầu ngành về khoa học quản lý NNL để thu thập thông tin bổ sung phân tích định tính.
Tất cả các cuộc tọa đàm, phỏng vấn đã được ghi chép lại đầy đủ và là cơ sở cho việc viết báo cáo Tất cả đối tượng tham gia phỏng vấn phải được thông báo trước về mục đích nghiên cứu, quy trình phỏng vấn, sự bảo mật thông tin.
Phương pháp quan sát tại nơi làm việc
Người nghiên cứu thực hiện quan sát các thao tác tại nơi làm việc, thái độ làm việc, thái độ giao tiếp ứng xử, tác phong làm việc, khả năng xử lý tình huống của cán bộ quản lý và công nhân s ản xuất trực tiếp… tại nơi làm việc của đối tượng nghiên cứu.
Phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi
Cuộc khảo sát sẽ sử dụng bảng hỏi cấu trúc/bán cấu trúc để thu thập thông tin. Mẫu khảo sát định lượng được xác định theo phương pháp chọn mẫu đa cấp, kết hợp chọn điển hình với chọn ngẫu nhiên nhiều cấp.
Phương pháp: Phát phiếu điều tra đến NLĐ trong doanh nghiệp, hướng dẫn điền phiếu và bổ sung thông tin phù hợp cùng với các đối tượng được phỏng vấn trong trường hợp cần thiết.
Mẫu điều tra: Mẫu điều tra được xác định theo phương pháp chọn mẫu đa cấp, kết hợp chọn điển hình với chọn ngẫu nhiên nhiều cấp để lựa chọn địa bàn và đối tượng điều tra Chọn mẫu người lao động trong doanh nghiệp như sau:
-5 – 10 lao động làm việc trực tiếp (bằng phiếu hỏi)
+Đảm bảo đủ lao động tham gia các khâu trong quy trình sản xuất. +Đủ các nhóm thợ học việc, thợ có kinh nghiệm và thợ lâu năm.
-1 – 2 lao động làm việc gián tiếp (bằng phiếu hỏi)
-Phỏng vấn sâu cán bộ quản lý (1 - 2 người), chuyên gia (1 - 2 người), lao động làm việc trực tiếp (1 - 2 người)
Phương pháp xử lý dữ liệu
-Với các bảng hỏi bán cấu trúc, các nội dung phỏng vấn sâu được tổng hợp thông tin theo các nội dung, các vấn đề nghiên cứu.
- Với nguồn dữ liệu sơ cấp: Các phiếu điều tra được tiến hành nhập và xử lý, phân tích kết quả trên máy tính, bằng phần mềm chuyên dụng SPSS.
-Với nguồn dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu được tập hợp, thống kê lại để mô tả, so sánh và suy luận từ các dữ liệu của Tổng cục Thống kê, các báo cáo c ủa doanh nghiệp… Tuy còn nhi ều khó khăn về cả trình độ, thời gian và nguồn lực trong nghiên cứu và phân tích, nhưng hy vọng kết quả đạt được sẽ phần nào làm sáng t ỏ vấn đề nghiên cứu.
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THAN UÔNG BÍ TKV
Tổng quan về Công ty Than Uông Bí TKV
3.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ển
Tên công ty: C hi nhánh Tập đoàn Công nghi ệp Than - Khoáng sản Việt Nam
- Công ty Than Uông Bí TKV
Tên viết tắt: CÔNG TY THAN UÔNG BÍ TKV
Tên giao dịch quốc tế: VINACOMIN - UONGBI COAL COMPANY.
Tên viết tắt: VUBC Địa chỉ: Tổ 17, Khu 3 - Phường Trưng Vương - Thành phố Uông Bí - Tỉnh Quảng Ninh. Điện thoại: 0203.3854491, Fax: 0203.3854115
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 5700100256-065 do Phòng Đăng ký kinh doanh, Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Ninh cấp ngày 01/04/2015.
Website (nội bộ): http://www.thanuongbi.vn
3.1.1.2 Quá trình hình thành và phát tri ển
Ngày 19/4/1979, Công ty Than Uông Bí TKV được thành lập trên cơ sở quản lý trực tiếp toàn bộ các đơn vị sản xuất, xây dựng mỏ vùng Uông Bí và Đông Triều. Chặng đường 40 năm, dù ph ải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức, song nhờ phát huy tốt truyền thống “Kỷ luật - Đồng tâm” đã giúp Công ty t ừng bước phát triển, đời sống, việc làm của CBCNV ngày càng ổn định và nâng cao…
- Phát huy truyền thống “Kỷ luật - Đồng tâm”
Khi mới thành lập, sản lượng than nguyên khai của Công ty Than Uông BíTKV đạt gần 800.000 tấn/năm Sau này, những dự án lớn đưa nhiều mỏ phát triển, một số đơn vị than: Mạo Khê, Vàng Danh, Nam Mẫu với sản lượng cao, công nghệ và trang thiết bị hiện đại đã được tách ra trở thành các công ty thành viên c ủa Tập đoàn TKV Năm 1995, sau khi 2 đơn vị khai thác than hầm lò chủ lực là Vàn g Danh và Mạo Khê tách ra khỏi Công ty, lúc đó sản lượng khai thác than của Công ty giảm từ 1,5 triệu tấn than/năm xuống còn trên 0,5 tri ệu tấn than/năm Trong khi đó, các đơn vị khai thác than còn l ại đều là những mỏ nhỏ, công nghệ lạc hậu, chưa được đầu tư bài bản.
Trước tình hình đó, để nâng cao công suất mỏ Công ty đã mở rộng diện khai thác, tiếp tục đầu tư đưa công nghệ mới vào sản xuất than như: Chống lò b ằng v ỉ ma sát, cột thủy lực đơn, giá thủy lực di động, máy khấu than Combai, máy đào lò liên hợp… Đồng thời, đẩy mạnh nghiên cứu, chế tạo áp dụng các thiết bị, máy móc mới nhằm nâng cao năng suất, cải thiện điều kiện làm việc và đảm bảo an toàn lao động cho NLĐ Trong quản lý, Công ty Than Uông Bí TKV còn tích cực áp dụng cơ chế khoán quản trị chi phí, tăng cường công tác quản trị tài nguyên. Đặc biệt, phát huy truyền thống “Kỷ luật - Đồng tâm” của người thợ mỏ, toàn thể đội ngũ CBCNV Công ty Than Uông Bí TKV vẫn đang đoàn kết, không ngừng rèn luyện phấn đấu xây dựng công ty phát triển ngày càng ổn định Năm 2007 , sản lượng khai thác than của Công ty đã đạt gần 2 triệu tấn/năm Hiện công ty đang duy trì sản lượng khai thác than bình quân từ 1,8 - 2 triệu tấn/năm.
Thực hiện tái cơ cấu tổ chức lại mô hình sản xuất theo chủ trương của Chính phủ và định hướng của Tập đoàn TKV, ngày 1/1/2018, Công ty Than H ồng Thái TKV đã sá p nhập vào Công ty Than Uông Bí TKV Sau hơn 1 năm sáp nhập, đến nay việc tổ chức, sắp xếp, bố trí lao động đã được ổn định; việc làm và đời sống, thu nhập của CBCNV tiếp tục được nâng cao Năm 2018, thu nhập bình quân của NLĐ trong Công ty đạt gần 9,5 triệu đồng/người/tháng Năm 2019, Công ty ph ấn đấu thu nhập bình quân đạt 1 1 triệu đồng/người/tháng.
Những người thợ lò đã có nhiều năm gắn bó và làm việc trong Công ty ThanUông Bí TKV, chia sẻ đã c hứng kiến sự đổi mới, phát triển của Công ty trong th ời gian qua, họ cảm thấy rất tự hào Hiện nay, Công ty đang đẩy mạnh cơ giới hóa, áp dụng máy móc hiện đại vào sản xuất, giúp thợ lò tăng năng suất lao động và cải thiện điều kiện làm việc Song song với đó, Công ty còn th ường xuyên chăm lo đến đời sống cho NLĐ bằng những giải pháp thiết thực Những giải pháp này trở thành nguồn động lực, cổ vũ họ tiếp tục đoàn kết, phấn đấu thi đua hoàn thành các nhi ệm vụ được giao.
- Hiện đại hóa, phát triển bền vững
Quy hoạch phát triển ngành Than Việt Nam đến năm 2020, xét triển vọng đến năm 2030 của Chính phủ và định hướng của Tập đoàn TKV trong những năm tới, với các dự án mỏ đang giao cho Công t y Than Uông Bí TKV quản lý, tiếp tục khai thác với sản lượng từ 2,6 - 3,0 triệu tấn/năm Giai đoạn 2020 - 2025 tăng sản lượng lên từ 3 - 3,5 triệu tấn/năm Đặc biệt, giai đoạn 2025 - 2030, TKV sẽ tập trung xây dựng Công ty Than Uông Bí TKV thành công ty ph át triển mạnh, có trình độ công nghệ, mô hình quản trị theo hướng hiện đại và chuyên môn hóa cao; cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, hợp lý; nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, năng lực cạnh tranh; hoạt động hiệu quả, bền vững; xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa trong doanh nghiệp, vừa đảm bảo lợi ích của chủ sở hữu, vừa đảm bảo lợi ích của NLĐ và cộng đồng nhằm phát triển bền vững.
Giám đốc Công ty Than Uông Bí TKV, cho biết: Để đạt được những mục tiêu trên hiện nay đơn vị đang tập trung vào công tác chu ẩn bị, triển khai các dự án mở mỏ mới có tính chiến lược lâu dài như: Dự án khai thác hầm lò dưới mức -150/-400 mỏ Tràng Bạch; dự án khai thác tầng lò giếng dưới mức +131 mỏ Đồng Vông; dự án khai thác lộ thiên khu Uông Thượng mở rộng Bên cạnh đó, Công ty cũng đang đẩy nhanh tiến độ triển khai và hoàn thiện các dự án, công trình có tính cách mạng đột phá như: Hệ thống tự động hoá băng tải, khí nén, hầm trạm bơm, tự độ ng hoá các trạm quạt gió, tự động hoá công tác sàng tuyển, quản lý điện năng, triển khai áp dụng công nghệ khai thác cơ giới hoá đồng bộ hạng nhẹ vào khai thá c tại mỏ TràngBạch Ngoài ra, C ông ty còn t ập trung xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển kỹ thuật công nghệ, nhằm đổi mới và hiện đại hóa công nghệ theo hướng nâng cao trình độ cơ giới hóa, tự động hóa, tin học hóa và sản xuất sạch hơn, từng bước hiện đại hóa công tác đào lò, khai thác than, nâng cao n ăng suất, hạ giá thành sản phẩm, cạnh tranh theo cơ chế thị trường.
Năm 2019 là dấu mốc quan trọng ghi dấu chặng đường 40 năm phấn đấu xây dựng và phát triển của Công ty Than Uông Bí TKV Nhìn lại chặng đường đã qua, dù ph ải đối mặt với nhiều khó khăn, song Công ty đã nỗ lực vượt qua, đạt được nhiều thành tích nổi bật trên tất cả các lĩnh vực Công ty Than Uông Bí TKV đã được Đảng và Nhà nước tặng thưởng nhiều danh hiệu cao quý như: Huân chương Lao động hạng Nhì (năm 1996); Huân chương Lao động hạng Nhất (năm 2015), Huân chương Độc lập hạng Ba (năm 2013) và nhiều năm liền được tặng Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ…
Những thành tích đó là nền tảng quan trọng, cổ vũ, động viên tinh thần để các thế hệ CBCNV Công ty Than Uông Bí TKV tiếp tục xây dựng công ty ngày càng lớn mạnh trong chặng đường tới.
3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và c ơ cấu tổ chức của Công ty
3.1.2.1 Chức năng và nhiệm vụ
- Sản xuất, khai thác, chế biến, kinh doanh than và các khoáng s ản khác.
- Thăm dò khảo sát địa chất và địa chất công trình.
- Tư vấn đầu tư, lập dự toán, thiết kế và thi công xây l ắp các công trình mỏ, công trình công nghi ệp, giao thông và dân dụng.
- Thiết kế và chế tạo, sửa chữa thiết bị mỏ, ô tô, phương tiện vận tải thủy, bộ, sản xuất ắc quy và đèn mỏ.
- Sản xuất vật liệu xây dựng.
- Vận tải đường bộ, đường sắt, đường thủy, q uản lý, khai thác cảng và bến thủy nội địa.
- Kinh doanh khách sạn, nhà hàng, d ịch vụ du lịch lữ hành nội địa và quốc tế.
- Khai thác, sản xuất và kinh doanh nước tinh khiết.
- Kinh doanh, xuất nhập khẩu than, xăng dầu, vật tư, thiết bị, phụ tùng, hàng hóa Đại lý các s ản phẩm công nghiệp cho các tổ chức sản xuất trong và ngoài nước.
- Kinh doanh các ngành ngh ề khác theo quy định của pháp luật.
P KỸ P ĐỊA P AN P KẾ P CƠ VĂN
THUẬT CHẤT TOÀN TOÁN ĐIỆN PHÒNG
CN TRẮC TÀI VẬN ĐỊA CHÍNH TẢI
P ĐẦU P P ĐIỀU P VẬT P TỔ P BẢO
TƯ XÂY THÔNG HÀNH TƯ CHỨC VỆ
DỰNG GIÓ SX LAO QSTT ĐỘNG
4T H Á C K H A IP X 3T H Á C K H A IP X 2T H Á C K H A IP X 1T H Á C K H A IP X Ò L Ệ N Đ IC Ơ PX Ò L T Ả IẬ N V PX Ớ IG IC Ơ PX Đ IỆ N C Ơ PX SỐ N G Ờ IĐ PX T Ế Y Ạ M T R
(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động)
Hình 3.1 Bộ máy tổ chức của Cô ng ty Than Uông Bí TKV
Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng,với điểm nổi bật là quyền lực tập trung vào Giám đốc Công ty Ban Giám đốc của công ty bao gồm: 01 Giám đốc, 04 Phó Giám đốc, các phòng ban, trạm và phân xưởng được mô tả trong Hình 3.1 Cụ thể như sau:
Giá m đốc Công ty là người đứng đầu Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ của mình.
- Lãnh đạo, điều hành và quản lý toàn diện các mặt công tác của Công ty.
- Chịu trách nhiệm trước pháp luật về quá trình SXKD của Công ty.
- Các quyền và nhiệm vụ khác quy định tại Điều lệ Cô ng ty, hợp đồng lao động mà Giám đốc ký với Công ty theo quyết định của Hội đồng thành viên.
Phó Giám đốc là người giúp đỡ Giám đốc trong việc quản lý và điều hành các hoạt động chung của Công ty và có trách nhi ệm theo dõi, h ướng dẫn chỉ đạo trực tiếp đối với các phòng ban.
Phó Giám đốc Kỹ thuật: Phụ trách công tác kỹ thuật, công nghệ, môi trường; đào tạo kỹ thuật, nâng bậc.
Phó Giám đốc Sản xuất: Phụ trách công tác khoán quản trị chi phí; công tác điều hành sản xuất; công tác an toàn.
Phó Giám đốc Cơ điện - Vận tải: Phụ trách công tác Cơ điện, vận tải, cơ khí; công tác b ảo vệ tài nguyên ranh giới mỏ, an ninh trật tự, bảo vệ tài sản, quân sự của Công ty.
Phó Giám đốc Quản trị Đời sống: Phụ trách công tác gia công sàng tuy ển, tiêu thụ; công tác thi đua, văn hóa, văn nghệ thể thao; công tác y tế, đời sống.
* Phòng Kế toán - Thống kê - Tài chính (KT-TK-TC):
Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Than Uông Bí TKV
Bảng 3.5 Số liệu mẫu khảo sát NNL của Công ty Than Uông Bí TKV
Tính chất công việc Nam Nữ
Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Tỷ lệ NNL sản xuất trực tiếp trong Công ty Than Uông Bí TKV chiếm tỷ trọng cao là 78,26%, trong đó tỷ lệ giới tính nam là 61,74%, giới tính nữ thấp hơn chiếm tỷ lệ là 16,52% trong toàn Công ty Do tính chất công việc khai thác sản xuất than v ất vả, nặng nhọc n ên tỷ lệ nữ tham gia công việc này ít hơn nam rất nhiều Tỷ lệ NNL sản xuất gián tiếp chiếm 21,74%, bằng gần 1/3 so với NNL sản xuất trực tiếp trong Công ty Tham khảo số liệu Báo cáo thường ni ên năm 2018, số lao động gián tiếp của đơn vị trong ngành là Công ty Than Quang Hanh TKV chi ếm rất ít là 10,6% tổng số lao động, hoặc tỷ lệ lao động gián tiếp của Công ty Cổ phần Than Vàng Danh TKV là 17,5% t ổng số lao động của doanh nghiệp.
Qua những phân tích trên cho thấy cơ cấu NNL của Công ty Than Uông Bí có khối lao động gián tiếp cao hơn đơn vị trong ngành, biểu hiện chứng tỏ Công ty có bộ máy quản lý khá cồng kềnh, khả năng quản lý kém hiệu quả so với các đơn vị trong ngành NNL của Công ty thông qua khối lao động gián tiếp được đánh giá là có ch ất lượng thấp và quản lý kém hiệu quả trong SXKD Việc “tinh giản” lao động gián tiếp và từng bước hợp lý hóa cơ cấu lao động trong Công ty cho thấy là việc rất khó khăn và khó thực hiện được trong thời gian ngắn.
3.2.2 Đánh giá chất lượng nguồn nhân lự c thông qua Thể lực
3.2.2.1 Thể chất nguồn nhân lực
Tiêu chí thể chất của NNL có thể được đánh giá dựa trên các m ặt như giới tính, độ tuổi làm việc, chiều cao và cân n ặng của NLĐ trong Công ty.
+ Về cơ cấu lao động theo giới tính: Quy mô nhân lực toàn Cô ng ty thay đổi, tỷ trọng lao động nam và lao động nữ thay đổi theo, giữa lao động nam và lao động nữ có sự chênh lệch khá cao (Năm 2017: số lao động nữ là 681 người, số lao động nam là 1.328 người, số lượng chênh lệch là 647 người, tỷ lệ chênh lệch là 32,0%; Năm 2018: số lao động nữ là 558 người, số lao động nam là 1.275 người, số lượng chênh lệch là 717 người, tỷ lệ chênh lệch là 39,0 %; Năm 2019: số lao động nữ là
569 người, số lao động nam là 1.275 người, số lượng chênh lệch là 70
6 người, tỷ lệ chênh lệch là 38,0%) Mặc dù, hàng năm đều có sự biến động tăng về số lượng, tỷ lệ % nhưng là tăng đồng đều và duy trì ở mức trung bình từ 32,0 - 39,0%, khô ng có sự thay đổi đột biến quá lớn giữa hai tỷ lệ lao động này (giai đoạn 3 năm) Qua đó, cho thấy Cô ng ty đã tạo cơ hội việc làm ổn định cho cả hai đối tượng lao động Tuy nhiên, với đặc thù SXKD của ngành và đặc biệt là sự mở rộng về quy mô , địa bàn sản xuất kinh doanh trải rộng, phân bố trên nhiều khai trường với cơ cấu lao động này là chưa phù hợp và thực tế Cô ng ty cũng đang gặp khó khăn trong việc phân bổ, bố trí và sử dụng đối với số lượng lao động nữ lớn và đó là một phần lí do khiến cho nhó m lao động gián tiếp tăng ở bộ phận bảo vệ, tạp vụ (bảo vệ là nữ được bố trí ở các đơn vị trực thuộc) và thậm chí là phụ trợ cho khối lao động gián tiếp, trong khi Công ty vẫn đang tồn tại tình trạng thiếu lao động nam tại một số vị trí công việc sản xuất cần thiết Điều này, gây ảnh hưởng đến chất lượng NNL, hiệu quả SXKD của Công ty vì đang xảy ra tình trạng người làm không hết việc, người lại thiếu việc làm, gây mất cân bằng, làm việc lười biếng ở một số thành phần lao động, nếu kéo dài sẽ là nguyên nhân tiềm ẩn gây bùng phát sự bức xú c, khiếu kiện trong đội ngũ lao động.
Theo số liệu báo cáo thường niên năm 2019 về cơ cấu lao động theo giới tínhNNL của một đơn vị cùng ngành là Công ty Than Quang Hanh TKV có tỷ lệ chênh lệch giữa lao động nam và lao động nữ khoảng 72% cho thấy Công ty Than QuangHanh TKV đã tập trung nhiều vào việc thu hút, tuyển dụng vào lực lượng lao động nam giới phù h ợp với tính chất công việc của ngành là vất vả, nặng nhọc và nguy hiểm nên cần nhiều lao động nam giới hơn Lực lượng lao động nữ chỉ chiếm tỷ lệ
4 Trên 55 13 0,65 22 1,21 4 0,20 (Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động)
+ Về cơ cấu lao động theo độ tuổi: Qua Bảng 3.6 trên cho thấy đội ngũ lao động của Công ty ngày càng được trẻ hóa, độ tuổi của NNL của nhóm tuổi lao động trẻ dưới 31 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất trong Công ty với tỷ lệ trung bình khoảng 64% Cụ thể tỷ lệ % của nhó m dưới tuổi 31: Năm 2017 là 1.285 người, chiếm tỷ lệ 63,96%; Năm 2018 là 1.188 người, chiếm tỷ lệ 64,8%; Năm 2019 là 1.199 người, ỉ tiêuCh
I Tổng số lao độngII Theo giới tính 1
Nữ hoặc của trụ sở chính với các công việc như tạp vụ, văn thư, kế toán… Đặc điểm này không ph ải đại diện cho sự coi trọng về giới tính mà là ph ụ thuộc chủ yếu vào tính chất các công việc trong Công ty Lao động nữ giới sẽ gặp khó khăn nhiều hơn khi làm việc tại các tổ, đội, công trường của Công ty Như vậy, Công ty Than Uông
Bí TKV cũng cần phải xem xét và phân bổ tốt hơn cơ cấu lao động theo giới tính NNL trong Công ty.
Bảng 3.6 Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi tại Công ty Than Uông Bí
569 30,86 chiếm tỷ lệ 65,02% trên tổng số lao động của Công ty Nhó m lao động này là những nam, nữ thanh niên, ở họ có sức trẻ, sức khỏe, bằng cấp, song kiến thức chuyên mô n và kinh nghiệm chưa có, còn nhiều hạn chế về mặt ý thức, trách nhiệm Đặc biệt, do tính chất và đặc thù công việc SXKD của Công ty Than Uông Bí TKV nên chỉ có một số lao động trẻ được bố trí đúng với trình độ chuyên mô n và làm việc ở vị trí gián tiếp là có s ự nhiệt tình học hỏi, có ý thức, trách nhiệm, ý chí phấn đấu vươn lên và nhiệt huyết với công việc được giao đồng thời họ cũng xác định gắn bó lâu dài với Công ty, còn tồn tại và hạn chế cơ bản và nhiều hơn cả là nhó m lao động trực tiếp, họ chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu công việc.
Nhó m lao động ở độ tuổi từ 31 đến dưới 55 chiếm tỷ trọng không cao với tỷ lệ trung bình khoảng 34% nhưng đây là lực lượng chủ yếu trong Công ty đang có xu hướng ngày một giảm do số lao động ở độ tuổi dưới 31 tăng rõ rệt (Năm 2017 là
711 người, chiếm tỷ lệ 35,39 %; Năm 2018 là 623 người, chiếm tỷ lệ 34,0%; Năm
2019 là 641 người, chiếm tỷ lệ 34,78%) Tuy vậy, nhưng nhó m NLĐ trong độ tuổi này có đủ sức khỏe, độ chín muồi cả về chuyên mô n, kinh nghiệm nghề nghiệp vững vàng, ý thức, trách nhiệm cao và tư tưởng ổn định nên họ luôn làm việc với tinh thần thỏa mái, sẵn sàng cô ng hiến hết mình cho Cô ng ty, chất lượng và hiệu quả công việc cao hơn hẳn so với nhó m tuổi dưới 31 và nhó m tuổi trên 55 Nhóm lao động trên 55 tuổi chiếm tỷ trọng rất nhỏ với tỷ lệ trung bình chưa đến 1% Nhó m tuổi này, tuy đã chín cả về kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm nhưng vì họ đã có tuổi, chuẩn bị về hưu nên thể lực, sự nhiệt tình, sáng tạo trong công việc phần nào đã bị giảm sút.
So sánh với số liệu báo cáo về cơ cấu lao động theo độ tuổi của đơn vị trong ngành là Công ty Than Quang Hanh TKV năm 2019 có độ tuổi dưới 31 tuổi (số lượng NLĐ trẻ) chiếm tỷ lệ là 62,07%, độ tuổi từ 31 đến dưới 55 (số lượng NLĐ nòng c ốt) chiếm tỷ lệ 37,73% Qua số liệu này cho thấy chất lượng NNL trong Công ty Than Uông Bí TKV không t ốt bằng đơn vị cùng ngành.
Với đội ngũ lao động trẻ, năng động, nhiệt huyết và sáng t ạo nhưng đòi h ỏi phải có sự quan tâm thỏa đáng về chế độ đãi ngộ cũng như nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ tay nghề để tạo ra sức cạnh tranh mới cho đơn vị NNL nhóm tuổi trẻ trung này là lực lượng la o động nòng cốt trong tương lai của doanh nghiệp, là nhóm tuổi phù hợp và cần thiết với những công việc có tính chất nặng nhọc của ngành than Như vậy, có thể nhìn nhận tỷ lệ NNL trẻ dưới 31 tuổi, lực lượng lao động nòng cốt trong tương lai gần của Công ty là rất thấp so đơn vị trong ngành, đòi hỏi Công ty phải chú trọng hơn trong việc thu hút và giữ chân NNL này trong thời gian tới Mỗi độ tuổi thể hiện mức độ sức khỏe khác nhau, do vậy cần phải căn cứ vào độ tuổi hay nhóm tuổi để xác định sức khoẻ của NLĐ từ đó có phương án bố trí, sử dụng lao động phù hợp, phát huy hết khả năng của NLĐ, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của Côn g ty.
+ Về cơ cấu lao động theo chiều cao: Một thông số cần thiết khác để đo tiêu chí thể chất NNL trong Công ty là chi ều cao của NLĐ Chiếm tỷ lệ cao nhất là NNL có chiều cao từ 1,60m đến 1,69m (chủ yếu là nam giới), mức chiều cao từ 1,50m đến 1,59m chủ yếu là nữ giới Mức tỷ lệ chiều cao này so với tỷ lệ chiều cao trung bình của lao động nam và nữ trong các đơn vị cùng ngành là tương đương nhau và phù h ợp giữa chiều cao của người vận hành máy với máy móc, thiết bị trong khai trường tương đối phù hợp Do vậy, chỉ tiêu này chưa thể phân biệt được chất lượng NNL của Công ty so với ngành nên việc đánh giá chất lượng NNL của Công t y sẽ có thể bỏ qua tiêu chí này.
Bảng 3.7 Cơ cấu chiều cao của NNL trong Công ty Than Uông Bí TKV
Từ 1,60m Trên Tổng đến 1,69m 1,70m cộng
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Biểu đồ 3.3 Tỷ lệ chiều cao của NNL trong Công ty Than Uông Bí TKV
+ Về cơ cấu lao động theo cân nặng: Ngoài yếu tố giới tíính, độ tuổi và chiều cao của NLĐ, cân nặnng cũng là một chỉ số thể hiện về sức khỏe thể chất Nếu mức độ cân nặng quá thấp so với chiều cao hoặc ngược lại thể hiện sự mất cân đối về sức khỏe và ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của NNL Công ty có t ỷ lệ NNL có cân nặng dướ i 50kg chiếm 20% nhưng cá biệt có trường hợp NLĐ chỉ nặng dưới 40kg Chiếm tỷ trọng cao nhhất là NNL có m ức cân nặng từ 50kg đến 59kg rơi đều vào cả nam giới và nữ giới, phân bổ đều trong các khâu của quy trình sản xuất cũng như cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp trong Công ty Qua số liệu thống kê khám sức khỏe hàng năm của Công ty Than Quang Hanh TKV năm 201 9, tỷ lệ cân nặng từ 50kg đến 69kg của NLĐ chiếm khoảng 80% tổng số lao độộng của đơn vị Như vậy, nhóm cân n ặng này là nhóm NLĐ có sức khỏe thể chất tốt và phù h ợp nhất với tính chất công việc củủa ngành nên có th ể nhận định chất lượng NNL của Công ty phản ánh qua tiêu chí cân nặng là thấp hơn đơn vị cùng ngànnh là Công ty Than Quang Hanh TKV.
Bảng 3.8 Cơ cấu cân nặng của NNL trong Công ty Tha n Uông Bí TKV
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Biểu đồ 3.4 Tỷ lệ cân nặng của NNL trong Công ty Thann Uông Bí TKV
Các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty
4.2.1 Tăng cường đào tạo chuyên môn, nghi ệp vụ cho người lao động và thu hút lao động chất lượng cao
Giải pháp này n hằm tạo ra đội ngũ nhân lực có trình độ, năng lực và phẩm chất đáp ứng được yêu cầu cô ng việc, phục vụ cho sự phát triển của Công ty khô ng chỉ hiện tại mà còn trong tương lai.
Nâng cao nhận thức, ý thức, tinh thần học tập của đội ngũ nhân lực toàn Công ty về vai trò của công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên mô n nghiệp vụ, kỹ năng công tác Nâng cao kiến thức tay nghề, giúp họ tự tin hơn và làm việc có hiệu quả hơn. Đảm bảo cho NNL của Công ty có thể thích ứng và theo sát sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho Công ty có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành các mục tiêu của Công ty đề ra Đổi mới công tác đào tạo và phát triển sẽ làm cho đội ngũ lao động của Công ty có tay nghề cao hơn, năng lực quản lý giỏi.
Chọn lọc đối tượng đà o tạo: Đào tạo đúng người, đúng mục đích, đúng thời điểm, đảm bảo hiệu quả đào tạo và hiệu quả công việc của đơn vị khi lao động đảm nhiệm công việc đó đi đào tạo.
Xâ y dựng kế hoạch đà o tạo: Phải được xây dựng rõ ràng, cụ thể, bám sát với quy mô mở rộng sản xuất và chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Khi xây dựng kế hoạch đào tạo cần đáp ứng được một số nội dung cơ bản sau:
Một là, kế hoạch đào tạo khi triển khai thực hiện phải đạt các yêu cầu sau:
- Đào tạo đúng người, đúng việc;
- Mọi CBCNV dù ở vị trí công tác nào cũng phải qua đào tạo chuyên môn công tác đó;
- Trong quá trình công tác, cán b ộ làm công tác qu ản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ phải ít nhất qua một lớp bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghi ệp vụ;
- Sau khóa bồi bưỡng, nâng cao, học viên phải chứng tỏ được năng lực của mình qua ứng dụng kiến thức đã học vào thực tế công việc tại cơ sở.
Hai là, đánh giá hiện trạng NNL trong Công ty để xác định các đặc điểm và tính chất các nhó m cần đào tạo, bao gồm:
- Nhóm cán b ộ lãnh đạo, quản lý;
- Nhóm chuyên môn nghi ệp vụ, kỹ thuật;
Ba là, hoạch định các hình thức đào tạo hợp lý theo đặc điểm và tính chất công việc của từng nhó m đào tạo nêu trên:
- Đào tạo theo địa chỉ sử dụng;
- Đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn;
- Đào tạo thông qua hội nghị, hội thảo, tham quan, khảo sát
Nội dung đào tạo: Đào tạo lý thuyết phải song song với thực hành và tình tình thực tế tại Công ty Nội dung kiến thức đào tạo phải phù hợp với nhu cầu và mục đích, liên tục được cập nhật, đổi mới, bắt kịp xu thế chung Đặc về biệt cần có sự chú trọng đầu tư về cơ sở vật chất đáp ứng điều kiện thực hành tay nghề bậc thợ tại hiện trường, tại xưởng lắp ráp, sửa chữa , đồng thời giám sát việc thực hành chặt chẽ để nâng cao chất lượng hiệu quả đào tạo hàng năm, giảm thiểu việc đào tạo mang tính hình thức, đơn giản hóa Bên cạnh việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cũng cần chú ý đến đào tạo cho NLĐ các kỹ năng cần thiết trong cô ng việc như: kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng làm việc nhó m, kỹ năng lãnh đạo, quản lý, ngoại ngữ, công nghệ thông tin … Đây là những kỹ năng rất cần thiết đối với NLĐ trong giai đoạn mở cửa hội nhập như hiện nay Đào tạo cần xác thực và bám sát một số nội dung chủ yếu sau:
Một là, căn cứ vào mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp trong từng giai đoạn để xác định yêu cầu cần đặt ra cho công tác đào tạo và huấn luyện
Hai là, trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh công việc và bảng đánh giá hoàn thành công việc của từng CBCNV, xây dựng và cải tiến chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn, áp dụng các công nghệ đào tạo tiên tiến theo xu hướng nâng cao trình độ thực hành, các chương trình ngắn hạn gắn với mục tiêu chuẩn chức danh từ cơ sở đến các trình độ cơ bản, nâng cao và chuyên sâu trong từng lĩnh vực.
Ba là, xây dựng các chương trình đào tạo quản lý theo hướng tiêu chuẩn hóa cán bộ có tính bắt buộc đối với các chức danh sát với yêu cầu cô ng việc của mỗi CBCNV cũng như của toàn Công ty trong hiện tại cũng như tương lai.
- Lựa chọn và đào tạo giáo viên: Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người biên chế của Cô ng ty hoặc thuê ngoài (giảng viên các Trường Đại học, Trung tâm đào tạo ) Có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại Công ty, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm tại Công ty Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung.
- Xây dựng quy trình đánh giá sau đào tạo: Quy trình này nhằm mục đích đánh giá chất lượng NNL sau đào tạo, NLĐ sau khi được đào tạo đã tích lũy thêm được những kiến thức, kĩ năng gì, nó có làm tăng chất lượng, hiệu quả công việc không
- Sử dụng lao động sau đào tạo: Sau khi kết thúc đào tạo, cần sắp xếp, bố trí những lao động đó vào những vị trí cô ng việc phù hợp, liên quan đến kiến thức mà họ được đào tạo Điều này vừa giú p NLĐ áp dụng được kiến thức vừa học vào thực tiễn, nâng cao hiệu quả làm việc, vừa có tác dụng khuyến khích NLĐ đi đào tạo nâng cao trình độ vì họ thấy kiến thức mình học được được sử dụng trong công việc, việc học là có ích Tạo cơ hội thăng tiến cho những lao động có năng lực, trình độ, đủ điều kiện đảm nhận những công việc có trọng trách lớn hơn, có độ khó và tính chất phức tạp hơn, làm tăng tính tự giác, trách nhiệm và tinh thần làm việc, giảm sự giám sát của cán bộ quản lý, đồng thời tạo động lực làm việc cho họ, tránh được sự nhàm chán do tính chất lặp đi, lặp lại của công việc, góp phần nâng cao hiệu quả SXKD của Công ty.
Nhìn chung, để cô ng tác đào tạo và phát triển NNL đạt được kết quả cao, đòi hỏi Công ty phải đáp ứng được mối liên hệ giữa: Nhu cầu - Đào tạo - Sử dụng.
4.2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực thông qua hoạt động tuyển dụng
Chất lượng NNL trong Công ty phụ thuộc nhiều vào quá trình tuyển dụng vì thông qua quá trình này Cô ng ty sẽ tuyển được những lao động có chuyên môn phù hợp với công việc của mình, hơn nữa người được tuyển được làm những công việc đúng với sở trường của bản thân nên năng suất làm việc sẽ đạt kết quả cao Công ty cũng sẽ giảm được chi phí đào tạo lại, hạn chế được các sự cố xảy ra trong sản xuất, chất lượng sản phẩm sẽ đảm bảo hơn. Để đạt được hiệu quả cao hơn, Cô ng ty cần đổi mới công tác tuyển dụng theo một số nội dung sau đây: