1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

K22A nguyen thi thanh hoa 2019 thuc trang va giai phap tao dong luc cho gv truong dh noi vu ha noi

143 0 0

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 143
Dung lượng 3,68 MB

Cấu trúc

  • CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐL VÀ TẠO ĐL CHO NLĐ TRONG TỔ CHỨC (25)
    • 1.1. Các khái niệm cơ bản (25)
      • 1.1.1. Nhu cầu và lợi ích (25)
      • 1.1.2. Động cơ (26)
      • 1.1.3. ĐL và ĐL lao động (26)
      • 1.1.4. Mối quan hệ giữa ĐL, động cơ, nhu cầu và lợi ích (27)
      • 1.1.5. Tạo ĐL lao động (27)
    • 1.2. Vai trò của tạo ĐL trong quản trị nguồn nhân lực (28)
      • 1.2.1. Đối với NLĐ (28)
      • 1.2.2. Đối với tổ chức (28)
      • 1.2.3. Đối với xã hội (29)
    • 1.3. Các học thuyết về tạo ĐL cho NLĐ (29)
      • 1.3.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow (29)
      • 1.3.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams (30)
      • 1.3.3. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg (31)
      • 1.3.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (31)
      • 1.3.5. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (32)
    • 1.4. Một số vấn đề về ĐL làm việc của GV (32)
      • 1.4.1. GV và đặc thù công việc của GV (32)
      • 1.4.2. ĐL làm việc của GV (34)
      • 1.4.3. Các tiêu chí đánh giá ĐL làm việc của GV (34)
        • 1.4.3.1. Tính chủ động, sáng tạo trong công việc của người GV (34)
        • 1.4.3.2. Tính hiệu quả và chất lượng trong công việc của GV (35)
        • 1.4.3.3. Mức độ gắn bó của GV với Nhà trường (36)
    • 1.5. Các yếu tố tác động tới ĐL làm việc của GV (36)
      • 1.5.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân (36)
        • 1.5.1.1. Hệ thống nhu cầu (36)
        • 1.5.1.2. Năng lực (37)
        • 1.5.1.3. Tính cách cá nhân (37)
        • 1.5.1.4. Mục tiêu cá nhân (37)
        • 1.5.1.5. Thái độ (37)
        • 1.5.1.6. Thâm niên, kinh nghiệm công tác (37)
      • 1.5.2. Các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của GV (38)
        • 1.5.2.1. Văn hóa tổ chức (38)
        • 1.5.2.2. Các chính sách về nhân sự (38)
        • 1.5.2.3. Điều kiện và chế độ thời gian lao động (38)
        • 1.5.2.4. Kỷ luật lao động (38)
      • 1.5.3. Các yếu tố thuộc về công việc (39)
        • 1.5.3.1. Sự phù hợp của công việc với trình độ chuyên môn (39)
        • 1.5.3.2. Mức độ phức tạp của công việc (39)
        • 1.5.3.3. Tính hấp dẫn của công việc (39)
        • 1.5.3.4. Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc (39)
        • 1.5.3.5. Cách thức đánh giá kết quả làm việc (39)
        • 1.5.3.6. Được đào tạo, nâng cao trình độ (40)
    • 1.6. Nội dung cơ bản của hoạt động tạo ĐL làm việc cho GV (40)
      • 1.6.1. Tạo ĐL cho GV thông qua tác động tới các yếu tố thuộc về cá nhân (40)
        • 1.6.1.1. Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của GV (41)
        • 1.6.1.2. Giúp GV xây dựng mục tiêu làm việc hiệu quả (41)
      • 1.6.2. Tạo ĐL làm việc cho GV thông qua tác động tới các yếu tố thuộc về công việc. 25 1. Phân công và bố trí công việc phù hợp với khả năng của GV (41)
        • 1.6.2.2. Đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc công bằng, khách (42)
        • 1.6.2.3. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho GV (42)
      • 1.6.3. Tạo ĐL cho GV thông qua tác động tới các yếu tố thuộc về môi trường làm việc . 26 1. Hoàn thiên các chính sách về thu nhập và phúc lợi của Nhà trường (42)
        • 1.6.3.2. Cơ hội thăng tiến cho GV hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và có nhiều đóng góp (43)
        • 1.6.3.3. Môi trường và điều kiện làm việc (43)
    • 2.1. Tổng quan về Trường ĐHNVHN (45)
      • 2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển (0)
      • 2.1.2. Cơ cấu tổ chức (46)
      • 2.1.3. Ngành nghề và quy mô đào tạo (48)
      • 2.1.4. Cơ sở vật chất phục vụ đào tạo (49)
    • 2.2. Đặc điểm đội ngũ GV Trường ĐHNVHN (0)
      • 2.2.1. Về số lượng (0)
      • 2.2.2. Về cơ cấu độ tuổi (50)
      • 2.2.3. Về thâm niên công tác (51)
      • 2.2.4. Về cơ cấu giới tính (52)
      • 2.2.5. Về chất lượng (0)
        • 2.2.5.1. Về trình độ chuyên môn và nghiệp vụ sư phạm (52)
        • 2.2.5.2. Về trình độ tin học, ngoại ngữ (53)
    • 2.3. Thực trạng ĐL làm việc và tạo ĐL làm việc cho GV Trường ĐHNVHN (53)
      • 2.3.1. Khái quát về nội dung khảo sát và tiêu chí, thang điểm đánh giá (53)
      • 2.3.2. Thực trạng ĐL làm việc của GV trường ĐHNVHN (54)
        • 2.3.2.1. Thực trạng nhận thức về vai trò của ĐL làm việc của GV đối với hiệu quả thực hiện công việc và chất lượng đào tạo của Nhà trường (54)
        • 2.3.2.2. Tính chủ động, sáng tạo trong công việc của GV (55)
        • 2.3.2.3. Tính hiệu quả và chất lượng trong công việc của GV (56)
        • 2.3.2.4. Mức độ gắn bó của GV với Nhà trường (58)
      • 2.3.3. Thực trạng tác động của các yếu tố tới ĐL làm việc của GV Trường ĐHNVHN (60)
        • 2.3.3.1. Thực trạng tác động của các yếu tố thuộc về cá nhân đến ĐL làm việc của GV Trường ĐHNVHN (60)
        • 2.3.3.2. Thực trạng tác động của các yếu tố thuộc về công việc đến ĐL làm việc của GV Trường ĐHNVHN (61)
        • 2.3.3.3. Thực trạng tác động của các yếu tố thuộc về môi trường làm việc đến ĐL làm việc của GV Trường ĐHNVHN (62)
      • 2.3.4. Thực trạng tạo ĐL cho GV Trường ĐHNVHN (64)
        • 2.3.4.3. Thực trạng tạo ĐL cho GV thông qua tác động tới các yếu tố thuộc về môi trường làm việc (73)
    • 2.4. Đánh giá thực trạng tạo ĐL cho GV Trường ĐHNVHN (84)
      • 2.4.1. Ưu điểm (84)
      • 2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân (85)
        • 2.4.2.1. Về hoạt động tạo ĐL cho GV thông qua tác động tới các yếu tố thuộc về cá nhân (85)
        • 2.4.2.2. Về hoạt động tạo ĐL cho GV thông qua tác động tới các yếu tố thuộc về công việc (85)
        • 2.4.2.3. Về hoạt động tạo ĐL cho GV thông qua tác động tới các yếu tố thuộc về môi trường làm việc (87)
  • CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐL LÀM VIỆC CHO GV TRƯỜNG ĐHNVHN (89)
    • 3.1. Kinh nghiệm tạo ĐL cho GV tại các trường đại học trong nước và nước ngoài (89)
      • 3.1.1. Kinh nghiệm về tạo ĐL làm việc cho GV tại Trường Đại học FPT (89)
      • 3.1.2. Kinh nghiệm tạo ĐL làm việc cho GV tại Trường Đại học Đà Nẵng (89)
      • 3.1.3. Kinh nghiệm tạo ĐL cho GV tại một số trường đại học ở Mỹ (90)
      • 3.1.4. Bài học kinh nghiệm về tạo ĐL cho GV của Trường ĐHNVHN (91)
    • 3.2. Các căn cứ đề xuất giải pháp (92)
      • 3.2.1. Mục tiêu chiến lược của Trường ĐHNVHN (92)
        • 3.2.1.1. Mục tiêu chung (92)
        • 3.2.1.2. Mục tiêu cụ thể (93)
      • 3.2.2. Định hướng công tác tạo ĐL cho GV (94)
      • 3.2.3. Nguyên tắc đề xuất giải pháp (95)
        • 3.2.3.1. Nguyên tắc pháp lý (95)
        • 3.2.3.2. Nguyên tắc đảm bảo tính hệ thống (95)
        • 3.2.3.3. Nguyên tắc đảm bảo tính thực tiễn (95)
        • 3.2.3.4. Nguyên tắc đảm bảo tính sáng tạo, thường xuyên (96)
    • 3.3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo ĐL cho GV Trường ĐHNVHN 80 1. Thực hiện nghiên cứu hệ thống nhu cầu của GV (96)
      • 3.3.2. Hỗ trợ GV thiết lập mục tiêu làm việc hiệu quả (98)
      • 3.3.3. Hoàn thiện các chính sách về thu nhập (99)
        • 3.3.3.1. Về chính sách tiền lương (99)
        • 3.3.3.2. Về chính sách khen thưởng (100)
        • 3.3.3.3. Về chính sách phúc lợi (101)
      • 3.3.4. Hoàn thiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của GV (102)
      • 3.3.5. Xây dựng văn hóa tổ chức nhằm xây dựng môi trường làm việc hiệu quả (106)
      • 3.3.6. Hoàn thiện các chính sách đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến (108)
        • 3.3.6.1. Hoàn thiện các chính sách đào tạo, phát triển (108)
        • 3.3.6.2. Cơ hội thăng tiến cho GV (111)
    • 3.4. Điều kiện thực hiện giải pháp (112)
      • 3.4.1. Điều kiện về con người (112)
        • 3.4.1.1. Đối với Đảng ủy, Ban Giám hiệu (112)
        • 3.4.1.2. Đối với cán bộ lãnh đạo quản lý cấp Phòng, Khoa (112)
        • 3.4.1.3. Đối với GV (113)
      • 3.4.2. Điều kiện về nguồn lực tài chính (113)
  • KẾT LUẬN (115)

Nội dung

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐL VÀ TẠO ĐL CHO NLĐ TRONG TỔ CHỨC

Các khái niệm cơ bản

Để tìm hiểu khái niệm về ĐL, ta cần phải tìm hiểu một số khái niệm có liên quan chặt chẽ đến khái niệm ĐL đó là: Nhu cầu, lợi ích, động cơ.

1.1.1 Nhu cầu và lợi ích

“Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó” (Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2002).

Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người và xã hội Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ bản được chia thành 3 nhóm chính: Nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xã hội.

Nhu cầu của con người luôn biến đổi Với mỗi cá nhân khác nhau trong xã hội, việc thỏa mãn các nhu cầu cũng khác nhau theo quan điểm của từng cá nhân. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người phải tìm cách để đáp ứng.

“Lợi ích là kết quả mà con người nhận được qua các hoạt động của bản thân, cộng đồng, tập thể và xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu bản thân” (Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2002).

Cũng giống như nhu cầu, lợi ích là một thực tế khách quan duy trì sự tồn tại và phát triển của con người và xã hội Lợi ích chính là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần mà mỗi cá nhân nhận được qua các hoạt động của mình nhằm thỏa mãn các nhu cầu của bản thân.

Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, nếu không có nhu cầu thì không thể thỏa mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu, kết quả của sự thỏa mãn nhu cầu đó là lợi ích đạt được.

Theo Đỗ Văn Phức (2010), “Động cơ là sự thôi thúc con người hướng tới một hoạt động cụ thể nào đó nhằm thỏa mãn một hoặc một số nhu cầu”.

Nhà tâm lý học người Thụy Sỹ J.Piaget lại cho rằng “Động cơ là tất cả các yếu tố thúc đẩy cá thể hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu và định hướng hoạt động đó”.

Như vậy có thể thấy động cơ là mục đích chủ quan trong hành động của con người, thôi thúc con người hành động để đáp ứng nhu cầu đặt ra Động cơ sẽ giúp ta trả lời cho các câu hỏi: “Vì sao NLĐ lại làm việc”.

1.1.3 ĐL và ĐL lao động

Vậy ĐL là gì? Dưới góc độ quản trị học, một số tác giả đã xem xét ĐL như là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy, khuyến khích, động viên con người nỗ lực lao động, làm việc nhằm hướng tới mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức.

Maier & Lawler (1973): ĐL là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân. Các tác giả đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau: Kết quả thực hiện công việc = khả năng + ĐL.

Higgins (1994): ĐL là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn.

Kreiter (1995) cho rằng ĐL là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định.

Theo giáo trình Quản lý học của Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà, Đỗ Thị Hải Hà (2012): “ĐL là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người và thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ”.

Từ các quan điểm trên, ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về ĐL như sau: ĐL là tất cả những yếu tố có tác dụng thôi thúc, khuyến khích con người nỗ lực thực hiện những hành vi nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân và của tổ chức.

Từ khái niệm ĐL, tác giả Bùi Anh Tuấn (2003) trong giáo trình Hành vi tổ chức đã đưa ra khái niệm về “ĐL lao động” như sau: “ĐL lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của ĐL là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ”.

Vai trò của tạo ĐL trong quản trị nguồn nhân lực

Vai trò của hoạt động tạo ĐL được xét trên ba khía cạnh: Đối với NLĐ, đối với tổ chức doanh nghiệp và đối với xã hội.

Tạo sự hứng thú trong công việc cho NLĐ: Được làm việc với sự thoải mái làm cho NLĐ có được trạng thái tinh thần tốt, không bị căng thẳng thần kinh, không ảnh hưởng tới sức khỏe từ đó họ có thể khám phá ra được niềm vui trong công việc.

Tái tạo sức lao động cho NLĐ: Khi NLĐ được nhận phần khuyến khích về vật chất là tiền thưởng thì đây cũng là một khoản tiền giúp tái tạo sức lao động giúp họ thỏa mãn các nhu cầu về vật chất cũng như tinh thần Điều này cũng làm cho NLĐ có tinh thần tốt hơn và muốn nhận được thêm những phần thưởng đó, họ sẽ ngày càng cố gắng làm việc tốt hơn.

Nâng cao trách nhiệm và hiệu quả công việc: Cùng với sự cố gắng làm việc tốt hơn của NLĐ là hiệu quả công việc ngày một nâng cao Mỗi người sẽ có trách nhiệm với công việc hơn và thi đua nhau cùng cố gắng.

Tăng năng suất lao động: NLĐ có ĐL làm việc thì họ sẽ cố gắng hoàn thành công việc được giao và có thể sáng tạo ra một số biện pháp cải tiến kỹ thuật dẫn đến năng suất lao động được tăng lên Từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức. Ổn định hoạt động sản xuất – kinh doanh: Khi NLĐ được thỏa mãn nhu cầu thì họ sẽ yên tâm làm việc cho tổ chức từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ ổn định.

Thu hút được nhiều nhân tài: Khi chính sách tạo ĐL của tổ chức tốt thì sẽ tạo được sự chú ý của NLĐ có trình độ và năng lực trên thị trường lao động và họ rất có thể sẽ đến với tổ chức.

Giữ chân nhân tài: Tổ chức trong quá trình hoạt động chắc chắn sẽ không tránh khỏi những lúc gặp khó khăn, nếu việc giữ chân nhân tài không được tốt thì doanh nghiệp sẽ gặp tổn thất rất lớn, và tạo ĐL giúp tổ chức làm được điều đó.

Tối thiểu hóa các chi phí như: chi phí nguyên vật liệu, thời gian do NLĐ tiết kiệm được; chi phí tuyển dụng, đào tạo mới do giảm thiểu việc NLĐ thôi việc…

Mối quan hệ trong tổ chức được cải thiện: Những quan hệ trong tổ chức như quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp…, đều có chiều hướng tốt nếu người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo đúng đắn và tạo ĐL làm việc cho nhân viên kịp thời.

Khi ĐL làm việc của NLĐ được phát huy làm cho năng suất lao động xã hội được tăng lên, từ đó nền kinh tế xã hội sẽ tăng trưởng theo… Đồng thời, khi đó con người sẽ cảm thấy yêu thích lao động, cảm thấy vui khi được lao động, lúc đó xã hội sẽ phát triển và văn minh hơn.

Các học thuyết về tạo ĐL cho NLĐ

Trên thế giới đã có nhiều học thuyết ĐL được đưa ra Mỗi học thuyết đều có những điểm riêng biệt, có cái nhìn khác nhau về vấn đề này, đi sâu vào từng khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các nhân tố tác động Điều đó cho thấy vấn đề tạo ĐL trong lao động là một vấn đề phức tạp, chịu sự chi phối của nhiều mặt, nhiều yếu tố.

1.3.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow

Học thuyết về nhu cầu của con người của Abraham Maslow - nhà tâm lý học người Mỹ được công bố lần đầu tiên trong bài viết A theory of human motivation trên Tạp chí Psychological Review số 50 năm 1943 Hệ thống nhu cầu của Maslow xây dựng nên là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Ông cho rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp đến cao:

Nhu cầu tự hoàn thiện

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu về an toàn

Nhu cầu về sinh lý (vật chất)

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Maslow, A H (1943), A theory of human motivation, Psychological Review, 50, 370-396)

Maslow đã khẳng định: Mỗi cá nhân NLĐ có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách thức, phương tiện khác nhau Về nguyên tắc, con người cần được thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi được khuyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn Thuyết nhu cầu Maslow có một hàm ý quan trọng đối với các nhà quản trị muốn lãnh đạo nhân viên mình tốt thì cần phải hiểu nhân viên của mình đang ở cấp độ nào trong tháp nhu cầu Từ đó sẽ giúp cho nhà quản trị đưa ra được giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng công việc của người lao động một cách tốt nhất.

1.3.2 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

J Stacy Adams trong bài viết Toward an understanding of inequit được công bố trên Tạp chí Journal of Abnormal and Social Psychology số 67, năm 1963 đã đề đề cập tới vấn đề nhận thức của NLĐ về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Vì vậy các nhà quản trị cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

1.3.3 Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg

Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của Herzberg được công bố lần đầu tiên vào năm 1959 trong cuốn The Motivation to work của ông và các cộng sự. Herzberg chia các yếu tố tạo ĐL cho NLĐ thành hai nhóm: Nhóm yếu tố duy trì và Nhóm yếu tố thúc đẩy.

Bảng 1.1: Hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg Nhóm yếu tố duy trì Nhóm yếu tố thúc đẩy

Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp Thành đạt

Sự giám sát Bản thân công việc

Hệ thống phân phối thu nhập Sự thừa nhận

Quan hệ với đồng nghiệp Trách nhiệm Điều kiện làm việc Sự thăng tiến, tiến bộ

(Nguồn: Herzberg F., Mausner B., Snyderman B, The Motivation to work, Oxford, England,1959) Để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại ĐL làm việc cho NLĐ thì trước hết nhà quản trị phải quan tâm các nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho NLĐ Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra ĐL làm việc cho NLĐ thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho NLĐ; thể hiện sự ghi nhận thành tích của NLĐ thông qua các việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác.

1.3.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được công bố lần đầu tiên vào năm

1964 trong cuốn Work and Motivation của ông Học thuyết được xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo ĐL trong lao động như: mối liên hệ giữa sự quyết tâm và kết quả lao động, tính hấp dẫn của công việc, kết quả làm việc với phần thưởng Nhà quản trị phải làm cho NLĐ thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà NLĐ đạt được, đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của NLĐ.

1.3.5 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Năm 1968, Edwin Locke đã đưa ra học thuyết đặt mục tiêu và công bố tại bài viết Toward a theory of task motivation and incentives, Tạp chí Organizational Behavior and Human Performance Học thuyết này chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Vì vậy nhà quản trị phải làm cho NLĐ hiểu rõ và tự nguyện chấp nhận mục tiêu để họ có thể tối đa hóa nỗ lực làm việc, quan sát để hiểu phản ứng của NLĐ với mục tiêu, sự tác động của môi trường tới thực hiện mục tiêu, ủng hộ để họ có thể thực hiện mục tiêu đã xác lập.

Trong quá trình nghiên cứu về vấn đề tạo ĐL làm việc cho GV của Trường ĐHNVHN, luận văn đã vận dụng quan điểm của các học thuyết trên để xây dựng cơ sở lý luận về các nội dung của hoạt động tạo ĐL làm việc cho GV như: Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của GV (Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow); Hỗ trợ

GV thiết lập mục tiêu làm việc hiệu quả (Học thuyết đặt mục tiêu của EdwinLocke); Hoàn thiện các chính sách về thu nhập và phúc lợi, tạo cơ hội thăng tiến cho GV (Học thuyết kỳ vọng của V Vroom); Thực hiện phân công bố trí công việc phù hợp, xây dựng môi trường làm việc hiệu quả (Học thuyết 2 yếu tố của F.Herzberg); Thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc công bằng, khách quan(Học thuyết về sự công bằng của S Adams)

Một số vấn đề về ĐL làm việc của GV

1.4.1 GV và đặc thù công việc của GV

Theo khoản 1, Điều 54 Luật giáo dục đại học 2012, “GV trong cơ sở giáo dục đại học là người có nhân thân rõ ràng; có phẩm chất, đạo đức tốt; có sức khỏe theo yêu cầu nghề nghiệp; đạt trình độ về chuyên môn, nghiệp vụ theo quy định” (Cụ thể: Có bằng tốt nghiệp đại học trở lên và có chứng chỉ bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm đối với nhà giáo giảng dạy cao đẳng, đại học; có bằng thạc sĩ trở lên đối với nhà giáo giảng dạy chuyên đề, hướng dẫn luận văn thạc sĩ; có bằng tiến sĩ đối với nhà giáo giảng dạy chuyên đề, hướng dẫn luận án tiến sĩ).

Nói về vai trò của GV đại học trong nền giáo dục, tác giả đồng tình với quan điểm của Vũ Thế Dũng (2013) khi cho rằng GV đại học đang đảm nhiệm ba vai trò chính: (1) Nhà giáo, (2) Nhà khoa học, và (3) Nhà cung ứng dịch vụ cho cộng đồng.

- Với vai trò là nhà giáo: Đây là vai trò truyền thống, quan trọng nhất và tiên quyết đối với người GV Một GV giỏi trước hết phải là một người thày giỏi Để có thể là một người thày giỏi, GV cần phải trang bị đủ 04 nhóm kiến thức/kỹ năng đó là: Kiến thức chuyên ngành: kiến thức chuyên sâu về chuyên ngành và môn học mà mình giảng dạy; Kiến thức về chương trình đào tạo; Kiến thức và kỹ năng về dạy và học; Kiến thức về môi trường giáo dục, hệ thống giáo dục, mục tiêu giáo dục, giá trị giáo dục… Đây có thể coi là khối kiến thức cơ bản nhất làm nền tảng cho các hoạt động dạy và học.

- Với vai trò là nhà khoa học: GV thực hiện vai trò nhà khoa học với chức năng NCKH, tìm cách ứng dụng các kết quả NCKH về thực tiễn đời sống và công bố các kết quả nghiên cứu cho cộng đồng Và như vậy trong vai trò là nhà khoa học, GV đại học không chỉ phải nắm vững kiến thức chuyên môn, phương pháp nghiên cứu mà còn phải có kỹ năng viết báo khoa học.

- Với vai trò là nhà cung ứng dịch vụ cho xã hội: Đây là một vai trò xã hội đánh giá cao và kỳ vọng ở các GV Ở vai trò này, GV cung ứng các dịch vụ của mình cho nhà trường, cho sinh viên, cho các tổ chức xã hội – đoàn thể, cho cộng đồng và cho xã hội nói chung Cụ thể đối với nhà trường và sinh viên, một GV cần thực hiện các dịch vụ như tham gia công tác quản lý, công việc hành chính, tham gia các tổ chức xã hội, cố vấn cho sinh viên, liên hệ thực tập, tìm chỗ làm cho sinh viên… Ngoài ra, GV có thể làm phản biện cho các tạp chí khoa học, tham dự và tổ chức các hội thảo khoa học Đối với cộng đồng, GV trong vai trò của một chuyên gia cũng thực hiện các dịch vụ như tư vấn, cung cấp thông tin, viết báo Trong chức năng này, GV đóng vai trò là cầu nối giữa khoa học và xã hội, để đưa nhanh các kiến thức khoa học vào đời sống cộng đồng.

Ba vai trò này khiến cho công việc của GV có sự khác biệt với các nghề nghiệp khác, và vì thế ĐL làm việc của họ cũng có sự khác biệt so với các nghề nghiệp khác.

1.4.2 ĐL làm việc của GV

Với tính chất của các công việc đặc thù mà GV đang thực hiện, ta có thể khái quát rằng: ĐL làm việc của GV là tất cả những yếu tố kích thích GV thực hiện một cách tích cực và hiệu quả nhất nhiệm vụ truyền đạt tri thức đến cho người học, NCKH và cung cấp các dịch vụ phục vụ cộng đồng nhằm đạt được mục tiêu của mình trong sự phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp và mục tiêu của tổ chức.

Tạo ĐL làm việc cho GV là quá trình mà nhà quản lý giáo dục tìm ra yếu tố có tính thúc đẩy GV tại những thời điểm khác nhau; lựa chọn, sử dụng các chính sách phù hợp tác động vào những yếu tố thúc đẩy, để kích thích GV làm việc hiệu quả.

1.4.3 Các tiêu chí đánh giá ĐL làm việc của GV

Tác giả Nguyễn Văn Lượt (2013) khi nghiên cứu về Động cơ làm việc của GV đại học đã tóm tắt 26 tiêu chí đo lường ĐL làm việc của Bodalov và Stolin thành bốn mặt biểu hiện của ĐL là : Nhận thức, thái độ, hành vi và kết quả thực hiện hành vi.

Căn cứ vào các đặc điểm đặc thù trong công việc của GV, trên cơ sở tham khảo các công trình nghiên cứu của các tác giả tiền nhiệm về ĐL làm việc của GV, tác giả đưa ra một số tiêu chí để đánh giá ĐL làm việc của GV như sau:

1.4.3.1 Tính chủ động, sáng tạo trong công việc của người GV ĐL làm việc của GV được biểu hiện ở tính chủ động và sáng tạo trong công việc của người GV Họ không chỉ thực hiện các nhiệm vụ của mình một cách bị động và luôn trong tâm thế chủ động, chủ động lĩnh hội tri thức mới, sáng tạo trong cách truyền đạt tri thức cho người học.

Tính chủ động, sáng tạo của GV biểu hiện ở các hoạt động cụ thể như: Thường xuyên tìm tòi các phương thức truyền đạt kiến thức cho người học một cách khoa học và hiệu quả nhất, chủ động cập nhật kiến thức chuyên môn phục vụ trực tiếp cho hoạt động giảng dạy, hăng hái tham gia các hoạt động sinh hoạt chuyên môn của Khoa, củaTrường, sẵn sàng tiếp thu ý kiến góp ý của người học và đồng nghiệp trong hoạt động giảng dạy và NCKH để hoàn thiện bản thân, chủ động tham gia các khóa học đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn.

1.4.3.2 Tính hiệu quả và chất lượng trong công việc của GV

Một GV làm việc với ĐL cao sẽ mang lại chất lượng và hiệu quả công việc ở mức cao nhất Hiệu quả và chất lượng trong công việc của GV được xem xét ở các hoạt động sau:

*Số lượng và chất lượng của hoạt động giảng dạy:

- Về số lượng: Căn cứ Quyết định số 64/2008/QĐ-BGDĐT ngày 28/11/2008 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành Quy định chế độ làm việc đối với

GV, một GV hoàn thành nhiệm vụ là phải đảm bảo thực hiện đầy đủ số giờ giảng dạy, học tập và nghiên cứu theo quy định.

- Về chất lượng giảng dạy: là một trong những tiêu chí quan trọng nhất phản ánh hiệu quả của công tác tạo ĐL Chất lượng giảng dạy được biểu hiện thông qua những tiêu chí cụ thể sau: giảng dạy đúng chuyên môn, đảm bảo đầy đủ hồ sơ lên lớp và kết quả giảng dạy được biểu hiện thông qua kết quả học tập của sinh viên, kết quả đánh giá sự hài lòng của sinh viên đối với hoạt động giảng dạy của GV.

*Số lượng và chất lượng của hoạt động học tập, bồi dưỡng

Các yếu tố tác động tới ĐL làm việc của GV

Sau khi nghiên cứu các học thuyết về tạo ĐL cho NLĐ và tham khảo các công trình nghiên cứu về tạo ĐL làm việc cho GV, ta có thể khái quát được 03 nhóm yếu tố có tác động tới ĐL của GV như sau:

1.5.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân

Các yếu tố thuộc về bản thân GV ảnh hưởng đến ĐL làm việc của họ là:

Bao gồm các nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần của GV Đây là hai nhu cầu chính và cũng là cơ sở để thực hiện tạo ĐL cho GV.

- Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của mỗi con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở…

- Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao, bao gồm: Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ, Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội, Nhu cầu công bằng xã hội, Nhu cầu thăng tiến.

Năng lực của GV là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm mà GV đã đúc kết được trong suốt quá trinh học tập và lao động Mỗi GV có năng lực khác nhau nên ĐL làm việc của họ cũng khác nhau Khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì ĐL làm việc sẽ tăng lên Năng lực của GV càng cao thì ĐL làm việc của họ càng cao và ngược lại.

1.5.1.3 Tính cách cá nhân Đây là yếu tố cá nhân bên trong của mỗi GV và được thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó Nếu GV thể hiện nhiều quan điểm tích cực đối với công việc thì ĐL làm việc của họ cũng được tăng cường và ngược lại.

Bất kỳ một GV nào cũng đều có mục tiêu của cá nhân mình Mục tiêu đó tạo cho họ ĐL để hành động nhằm đạt được mục tiêu Bên cạnh đó, họ còn cần phải có trách nhiệm làm việc nhằm đạt được mục tiêu chung của Nhà trường Nếu mục tiêu của GV và của Nhà trường có sự đồng thuận thì ĐL làm việc của GV sẽ càng cao và ngược lại.

Thái độ của GV là cách nhìn nhận của họ đối với công việc mà họ đang thực hiện Qua cách nhìn nhận nó thể hiện đánh giá chủ quan của họ đối với công việc (yêu, ghét, thích, không thích, bằng lòng, không bằng lòng ) Yếu tố này chịu ảnh hưởng nhiều của quan niệm xã hội và tác động của bạn bè Nếu như GV có thái độ tích cực đối với công việc thì ĐL làm việc của họ sẽ được tăng cường và ngược lại.

1.5.1.6 Thâm niên, kinh nghiệm công tác Đây là yếu tố luôn được tính đến khi trả công lao động cho GV Một GV thâm niên lâu năm trong nghề luôn có mong muốn nhận được lương cao hơn Còn khi họ có kinh nghiệm công tác thì họ cũng đòi hỏi mức tiền lương trả cho họ phải tương xứng với kinh nghiệm mà họ có Với yếu tố này, khi GV đạt được nhu cầu tương xứng với thâm niên, kinh nghiệm công tác của mình thì ĐL làm việc của họ sẽ tăng lên và ngược lại.

1.5.2 Các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của GV

Các yếu tố thuộc về môi trường làm việc có thể tác động đến ĐL làm việc của

Văn hóa tổ chức được tạo ra từ tổng thể mục tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ đồng nghiệp, bầu không khí làm việc, phong cách làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần của tổ chức, tạo nên bản sắc riêng của tổ chức đó Một cơ sở giáo dục có văn hóa tổ chức mạnh sẽ giúp cho GV gắn bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, tăng cường sự phối hợp giữa các cá nhân nhằm đạt mục tiêu chung của Nhà trường, từ đó ĐL làm việc của GV cũng được tăng cường.

1.5.2.2 Các chính sách về nhân sự

Các chính sách về nhân sự của Nhà trường có thể kể đến như: Chính sách tuyển dụng, thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật Đây là những chính sách Nhà trường đặt ra nhằm đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá nhân của NLĐ Mà nhu cầu là nhân tố bên trong quan trọng nhất thúc đẩy NLĐ làm việc Nếu việc thực thi chính sách này bảo thoả mãn tối đa nhu cầu của GV trong phạm vi nguồn lực cho phép của tổ chức thì tạo ĐL làm việc hiệu quả.

1.5.2.3 Điều kiện và chế độ thời gian lao động Đây là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ tới ĐL làm việc của GV Khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việc đảm bảo an toàn thì GV sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn và ĐL làm việc của họ sẽ cao hơn.

Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của NLĐ mà tổ chức xây dựng nên, dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội.Một hệ thống kỷ luật lao động công bằng và hợp lý sẽ giúp NLĐ yên tâm thực hiện nhiệm vụ của mình và ĐL làm việc của họ khi đó cũng tốt hơn.

1.5.3 Các yếu tố thuộc về công việc

Các yếu tố thuộc về công việc tác động đến ĐL làm việc của GV có thể kể đến là:

1.5.3.1 Sự phù hợp của công việc với trình độ chuyên môn

Nếu công việc phù hợp với trình độ, chuyên môn của GV thì GV sẽ có khả năng phát huy năng lực và sở trường của mình và yêu thích công việc của mình hơn, từ đó tạo ĐL làm việc cao hơn cho GV Ngược lại, nếu cảm thấy công việc đảm nhận không phù hợp, GV sẽ cảm thấy chán nản, không còn ĐL để làm việc.

1.5.3.2 Mức độ phức tạp của công việc

Một công việc quá khó khăn phức tạp ngoài khả năng của họ sẽ khiến cho GV cảm thấy bị áp lực và căng thẳng, từ đó gây ra sự mệt mỏi chán nản, giảm ĐL làm việc Ngược lại, nếu công việc quá dễ dàng được trao cho một GV giỏi lại tạo cho họ cảm giác nhàm chán, lãng phí tài năng Với yếu tố này, sự tăng hay giảm mức độ đều có thể làm giảm ĐL của GV nếu không xem xét đến sự tương quan với yếu tố năng lực của GV.

1.5.3.3 Tính hấp dẫn của công việc Đặc thù công việc của GV là giảng dạy và NCKH Một khi GV còn cảm thấy công việc của mình có sức hấp dẫn (sức hấp dẫn từ việc tiếp thu các tri thức mới và truyền đạt tri thức đó cho người học) thì họ sẽ có ĐL để làm việc say mê.

1.5.3.4 Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc

Nội dung cơ bản của hoạt động tạo ĐL làm việc cho GV

Căn cứ vào hệ thống 03 nhóm yếu tố tác động đến ĐL làm việc của GV, hoạt động tạo ĐL làm việc của GV là tổng thể các giải pháp tác động vào 03 nhóm yếu tố đó để làm tăng ĐL làm việc cho GV.

1.6.1 Tạo ĐL cho GV thông qua tác động tới các yếu tố thuộc về cá nhân

Trong 6 yếu tố thuộc về cá nhân GV, 04 yếu tố năng lực, kinh nghiệm, tính cách, thái độ của GV là các yếu tố mà các nhà quản lý rất khó tác động đến để tạo ĐL làm việc cho GV Do đó tác giả tập trung tìm các giải pháp tác động vào 02 yếu tố còn lại (nhu cầu của GV, mục tiêu làm việc của GV) để tạo ĐL làm việc cho GV.

1.6.1.1 Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của GV Để tạo ĐL làm việc cho GV, Nhà trường cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu GV và có biện pháp hữu hiệu để thõa mãn các nhu cầu đó một cách hợp lý nhất trong điều kiện có thể của Nhà trường Một khi nhu cầu của GV được thỏa mãn thì mức độ hài lòng của GV về công việc và Nhà trường sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắn kết và nỗ lực hơn vì mục tiêu chung của Nhà trường.

1.6.1.2 Giúp GV xây dựng mục tiêu làm việc hiệu quả Đặt mục tiêu cho GV cũng là một phần quan trọng trong chương trình đánh giá và khen thưởng bởi vì nếu không có các mục tiêu thì kết quả không thể được đo một cách dễ dàng.

Phương pháp thiết lập mục tiêu làm việc cho GV một cách hiệu quả sẽ giúp Nhà trường quản lý việc thực hiện nhiệm vụ của GV một cách dễ dàng hơn, định hướng mục tiêu làm việc của GV theo mục tiêu chung của Nhà trường.

1.6.2 Tạo ĐL làm việc cho GV thông qua tác động tới các yếu tố thuộc về công việc

1.6.2.1 Phân công và bố trí công việc phù hợp với khả năng của GV

Trong công tác quản trị nhân lực thì bước phân tích công việc là bước rất quan trọng, nó giúp tổ chức có những cơ sở để xây dựng chương trình và ra quyết định về các vấn đề quản lý nhân sự Thông qua đó sẽ giúp tổ chức tuyển chọn đúng người, đánh giá thực hiện công việc chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật… Đối với bản thân NLĐ sẽ giúp họ hiểu chi tiết về công việc của mình. Bên cạnh đó, phân tích công việc là cơ sở để bố trí đúng người, đúng việc NLĐ cần đáp ứng các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc, bố trí lao động phù hợp với công việc sẽ có những tác động tích cực đến hiệu quả công việc của NLĐ nói riêng và hiệu quả công việc của nhà trường nói chung.

1.6.2.2 Đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc công bằng, khách quan trong các chính sách quản trị nhân lực

Nhà trường cần thực hiện xây dựng và áp dụng quy trình đánh giá kết quả công việc của GV một cách công bằng, khách quan trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với GV.

Khi đánh giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo ĐL cho

GV Kết quả của bảng đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng kích thích

GV làm việc, tăng cường lòng tin của người GV với Nhà trường.

1.6.2.3 Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho GV Đào tạo, phát triển đội ngũ GV không những giúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thân GV mà còn là yếu tố thúc đẩy sự phát triển của Nhà trường Khi được tham gia vào chương trình đào tạo của nhà trường, cán bộ GV sẽ cảm thấy được nhà trường quan tâm và tin tưởng Đây là ĐL để cán bộ GV gắn bó với nhà trường và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới Đào tạo còn là cơ hội GV hoàn thiện thêm bản thân mình, có cơ hội phát triển nghề nghiệp Và khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thỏa mãn nhu cầu về mọi mặt cho họ.

1.6.3 Tạo ĐL cho GV thông qua tác động tới các yếu tố thuộc về môi trường làm việc

1.6.3.1 Hoàn thiên các chính sách về thu nhập và phúc lợi của Nhà trường * Chính sách về tiền lương

Tiền lương là yếu tố rất quan trọng bởi nó giúp NLĐ có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của cuộc sống là những nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow (ăn, mặc, ở, đi lại,…) Khi tiền lương cao và ổn định, NLĐ sẽ đảm bảo được cuộc sống từ đó tạo điều kiện cho họ có thể tái sản xuất sức lao động và có một phần cho tích lũy Mặt khác, tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của NLĐ trong gia đình, trong tổ chức và xã hội.

* Các chính sách về tiền thưởng

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) cho sự thực hiện công việc của người lao đông. Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng đối với GV, cần xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của GV Khi xây dựng quy chế trả thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho mỗi cá nhân.

*Các chế độ phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho NLĐ Nhà trường thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến GV, góp phần tạo sự yên tâm, tạo ĐL cho họ lao động và cống hiến.

Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, Nhà trường cần quan tâm tới các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ GV, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: hỗ trợ nhà ở, hỗ trợ phương tiện đi lại, tổ chức cho GV đi tham quan, nghỉ mát…

1.6.3.2 Cơ hội thăng tiến cho GV hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và có nhiều đóng góp cho Nhà trường.

Trong tháp nhu cầu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và tự hoàn thiện mình được xếp ở bậc cao Việc khai thác đúng khả năng, tiềm năng của NLĐ và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là tạo ĐL thúc đẩy năng lực làm việc của NLĐ. Nhà trường có thể xây dựng các chính sách liên quan đến bổ nhiệm, đề bạt nhân sự, tạo cơ hội thăng tiến cho GV hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và có nhiều đóng góp cho Nhà trường Điều đó thể hiện cách nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của GV và tạo ĐL cho họ phấn đấu hơn nữa để đạt được những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến.

1.6.3.3 Môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc của NLĐ Do đó, để duy trì trạng thái làm việc tốt cho NLĐ cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho NLĐ thực hiện công việc.

Xây dựng bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ thông qua các hoạt động làm việc nhóm như: tổ chức phong trào thi đua tập thể, phong trào thể thao, văn nghệ… để mọi người thường xuyên được giao lưu, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ niềm vui, khó khăn trong cuộc sống Khi đó NLĐ sẽ thấy thoải mái, tinh thần làm việc phấn chấn, yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và gắn bó với tổ chức hơn vì mục tiêu chung của tổ chức.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐL LÀM VIỆC CHO GV TẠI

Tổng quan về Trường ĐHNVHN

2.1.1 Sơ lƣợc quá trình hình thành và phát triển

Trường ĐHNVHN là đơn vị sự nghiệp công lập trực thuộc Bộ Nội vụ và đã có lịch sử gần 50 năm xây dựng và phát triển.

Giai đoạn từ 1971-2005 (trường Trung cấp): Tổ chức tiền thân của Trường ĐHNVHN là Trường Trung học Văn thư Lưu trữ, thành lập theo Quyết định số 109/BT ngày 18/12/1971 của Bộ trưởng Phủ Thủ tướng; sau đó đổi tên thành Trường Trung học Lưu trữ và Nghiệp vụ văn phòng I (năm 1996) và Trường Trung học Lưu trữ Trung ương I (năm 2003) Giai đoạn này, Trường là tổ chức sự nghiệp của Cục Văn thư và Lưu trữ nhà nước, có chức năng đào tạo trình độ trung học chuyên nghiệp và các trình độ thấp hơn, đáp ứng nhu cầu học tập của xã hội và các ngành nghề thuộc lĩnh vực văn thư, lưu trữ, hành chính văn phòng và các lĩnh vực có liên quan.

Giai đoạn từ 2005-2011 (trường Cao đẳng): Ngày 15/6/2005 Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành Quyết định số 3225/QĐ-BGD&ĐT-TCCB thành lập Trường Cao đẳng Văn thư Lưu trữ Trung ương I trên cơ sở nâng cấp Trường Trung học Văn thư Lưu trữ Trung ương I Năm 2008 đổi tên thành Trường Cao đẳng Nội vụ Hà Nội có chức năng tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực có trình độ cao đẳng và thấp hơn trong lĩnh vực công tác nội vụ và các ngành nghề khác có liên quan; NCKH và triển khai áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ phục vụ phát triển kinh tế - xã hội.

Cùng trong giai đoạn này, Cơ sở Trường tại Thành phố Đà Nẵng được thành lập theo Quyết định 986/QĐ-BNV ngày 30/6/2006 của Bộ trưởng Bộ Nội vụ với tên gọi ban đầu là Cơ sở Trường Cao đẳng Văn thư Lưu trữ Trung ương I tại Tp Đà Nẵng, tiếp đến là Cơ sở Trường Cao đẳng Nội vụ Hà Nội tại miền Trung và đến năm 2016,

Bộ Giáo dục và Đào tạo đã ban hành Quyết định số 5989/QĐ-BGDĐT ngày21/12/2016 nâng cấp Cơ sở lên Phân hiệu Trường ĐHNVHN tại Quảng Nam nhằm thực hiện nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho khu vực miền Trung và Tây Nguyên.

Giai đoạn 2011 đến nay (trường Đại học): Trường được nâng cấp lên thành Trường ĐHNVHN tại Quyết định số 2016/QĐ-TTg ngày 14/11/2011 của Thủ tướng Chính phủ Trong giai đoạn này, Văn phòng đại diện Trường ĐHNVHN tại Thành phố Hồ Chí Minh được thành lập, tiếp đến là Cơ sở Trường ĐHNVHN tại Thành phố Hồ Chí Minh và đến ngày 27/12/2018 Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo đã ký ban hành Quyết định số 5600/QĐ-BGDĐT về việc thành lập Phân hiệu Trường ĐHNVHN tại Thành phố Hồ Chí Minh nhằm thực hiện nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho khu vực miền Nam Với yêu cầu mới của một trường đại học, Trường đã triển khai thực hiện có hiệu quả chức năng tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực có trình độ đại học, sau đại học trong lĩnh vực công tác nội vụ và các ngành nghề khác có liên quan; tăng cường hoạt động hợp tác quốc tế; NCKH và triển khai áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ.

Hiện nay, Trường ĐHNVHN có 23 đơn vị thuộc và trực thuộc bao gồm: 08 phòng, 08 khoa, 03 trung tâm, 01 tạp chí, 01 viện nghiên cứu và 02 phân hiệu Cơ cấu tổ chức của Trường ĐHNVHN được thể hiện ở sơ đồ dưới đây:

HỘI ĐỒNG KHOA HỌC VÀ ĐÀO TẠO

KHỐI TỔ CHỨC KHCN VÀ DỊCH VỤ

TRUNG TÂM DỊCH VỤ CÔNG

TRUNG TÂM TIN HỌC – NGOẠI NGỮ

TRUNG TÂM THÔNG TIN – THƢ VIỆN

TẠP CHÍ KHOA HỌC NỘI VỤ

QUẢN LÝ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC

QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC VĂN PHÒNG

KHẢO THÍ VÀ BẢO ĐẢM CHẤT LƢỢNG HỢP TÁC QUỐC TẾ

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

KHỐI ĐOÀN THỂ ĐẢNG BỘ

CÔNG ĐOÀN ĐOÀN THANH NIÊN

Nguồn: Website www Sơ truongnoivu đồ2.1:Cơ edu cấ vn utổ chức, bộ máy của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

(Nguồn: Website www.truongnoivu.edu.vn)

2.1.3 Ngành nghề và quy mô đào tạo

Trong suốt quá trình xây dựng và phát triển của Nhà trường, Ban Giám hiệu Trường ĐHNVHN luôn xác định đào tạo là một trong những nhiệm vụ chính trị quan trọng và là yếu tố then chốt chi phối toàn bộ hoạt động của Nhà trường.

-Về quy mô phát triển Nhà trường: Năm 2006 Trường bắt đầu đào tạo trình độ cao đẳng và từ năm 2012 được Bộ Giáo dục và Đào tạo cho phép tuyển sinh, đào tạo trình độ đại học.

-Về quy mô đào tạo và cơ cấu ngành đào tạo: Đến năm 2018, Bộ Giáo dục và Đào tạo, Bộ Lao động Thương binh và xã hội, Bộ Nội vụ cho phép Nhà trường tuyển sinh và đào tạo 26 ngành, chuyên ngành thuộc các trình độ sau:

Bảng 2.1: Cơ cấu ngành đào tạo của Trường ĐHNVHN

STT Trình độ Ngành Chuyên ngành

1 Thạc sỹ Chính sách công

Quản lý công Quản trị nhân lực Quản trị văn phòng

Quản lý nhà nước về nông nghiệp và phát triển nông thôn

Quản lý nhà nước Quản lý nhà nước về kinh tế

Quản lý tài chính công Thanh tra

2 Đại học Khoa học thư viện

Luật Lưu trữ học Chính trị học Chính sách công

Hệ thống thông tin Xây dựng Đảng và chính quyền nhà nước

Văn hóa du lịch Văn hóa học Văn hóa truyền thống

Văn hóa doanh nghiệp Lưu trữ học

3 Cao đẳng Dịch vụ pháp lý

Văn thư hành chính Quản lý văn hóa

(Nguồn: Phòng Quản lý đào tạo đại học, Trường ĐHNVHN)

Số lượng học sinh, sinh viên hằng năm của Nhà trường từ năm 2014 đến năm 2018 được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.2: Quy mô đào tạo của Trường ĐHNVHN giai đoạn 2014-2018

STT Trình độ đào tạo Năm Năm Năm Năm Năm

2.2 Đại học vừa làm vừa học 435 1.270 1.451 1.386 960

3.2 Cao đẳng vừa làm vừa học 464 220 96 26 -

IV Trung cấp chuyên nghiệp 365 231 107 300 -

4.2 Trung cấp vừa làm vừa học 160 70 26 190 -

(Nguồn: Phòng Quản lý đào tạo đại học, Trường ĐHNVHN)

Nhìn chung, các ngành đào tạo của Trường đều hướng đến mục tiêu cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng phục vụ sự phát triển của ngành Nội vụ, nền công vụ và đáp ứng nhu cầu xã hội Các ngành học đáp ứng nhu cầu nhân lực phục vụ trực tiếp cho quản lý nhà nước về các lĩnh vực Nội vụ như: Quản trị nhân lực, Quản lý nhà nước, Hệ thống thông tin, Luật, Chính trị học, Lưu trữ học, Chính sách công … hiện đã và đang được Nhà trường phát triển về quy mô và chất lượng.

2.1.4 Cơ sở vật chất phục vụ đào tạo

Trường hiện có 03 cơ sở: Trụ sở chính tại 36 Xuân La, Tây Hồ, Hà Nội,Phân hiệu Trường ĐHNVHN tại Quảng Nam tại Khu đô thị mới Điện Nam ĐiệnNgọc, huyện Điện Bàn, tỉnh Quảng Nam, Phân hiệu Trường ĐHNVHN tại thành phố Hồ Chí Minh tại số 181 Lê Đức Thọ, quận Gò Vấp, Tp Hồ Chí Minh Tổng diện tích đất sử dụng là 14,39 ha với 160 phòng học lý thuyết, thực hành đảm bảo đủ thiết bị máy móc, bàn ghế, ánh sáng phục vụ giảng dạy và học tập; Nhà thể chất diện tích 2,587 m 2 , ký túc xá có 256 phòng đảm bảo chỗ ở thường xuyên cho trên 2500 sinh viên; nhà thư viện với diện tích 3660 m 2 ; 4 nhà ăn sinh viên diện tích 1.876 m 2 ; 02 hội trường lớn có dung lượng trên 1300 chỗ ngồi phục vụ cho giảng dạy, học tập, các hoạt động hội thảo khoa học và các hoạt động văn hóa, văn nghệ.

Số lượng viên chức và GV của Nhà trường từ năm 2014 đến năm 2018 được thể hiện qua bảng số liệu sau:

Bảng 2.3: Số lượng NLĐ của Trường ĐHNVHN giai đoạn 2014-2018

TT Chức danh GV Cán bộ quản lý, hành Tổng cộng chính, phục vụ Năm Số lƣợng Tỉ lệ % Số lƣợng Tỉ lệ % Số lƣợng Tỉ lệ %

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ, Trường ĐHNVHN)

Qua bảng trên ta thấy cơ cấu đội ngũ của Nhà trường chưa hợp lý khi tỉ lệ

GV chỉ chiếm 49,8%, ít hơn tỉ lệ cán bộ quản lý, hành chính, phục vụ 50,2% Để đảm bảo cho chất lượng đào tạo của Nhà trường và nhu cầu mở các ngành học mới trong tương lai, lãnh đạo Nhà trường cần có những giải pháp để thay đổi cơ cấu đội ngũ trên theo hướng tăng tỉ lệ viên chức giảng dạy lên mức ít nhất 70%, giảm tỉ lệ viên chức quản lý, hành chính, phục vụ.

2.2.2 Về cơ cấu độ tuổi

Bảng 2.4: Cơ cấu độ tuổi của GV Trường ĐHNVHN

STT Độ tuổi Số lƣợng Tỷ lệ (%)

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ, Trường ĐHNVHN)

Qua số liệu thống kê về độ tuổi của GV Trường ĐHNVHN ta thấy: Phần lớn GV nhà trường có tuổi đời khá trẻ (dưới 40 tuổi), chiếm 64,8 %.

-Ở độ tuổi từ 51 trở lên có 30 người chiếm tỷ lệ 12,4 % Đây là số GV có thâm niên nghề nghiệp cao, phần lớn trong số đó hiện đang giữ cương vị lãnh đạo chủ chốt ở các Khoa, các tổ bộ môn và là lực lượng GV đầu đàn, GV chính của nhà trường Tuy nhiên, số GV này sắp đến tuổi về hưu nên cần có lực lượng kế cận kịp thời.

-Độ tuổi từ 41 – 50 chiếm tỷ lệ 22,8% có 55 người Đây là đội ngũ GV đã đạt độ tuổi chín muồi về kỹ năng nghề nghiệp và chuyên môn nghiệp vụ Số GV này vẫn còn khả năng tiếp tục được đào tạo bồi dưỡng lên trình độ cao hơn Đội ngũ này nếu được quản lý phát triển tốt sẽ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến chất lượng giảng dạy của đội ngũ GV trẻ.

-Số lượng GV có độ tuổi từ 31 – 40 chiếm tỷ lệ khá lớn 43,2% Phần lớn trong số này có thâm niên nghề nghiệp trên 10 năm giảng dạy, có kinh nghiệm, chuyên môn, nghiệp vụ vững vàng, nhiệt tình hăng say công tác, nhạy bén với cái mới, có khả năng tiếp thu nhanh tri thức hiện đại.

Thực trạng ĐL làm việc và tạo ĐL làm việc cho GV Trường ĐHNVHN

2.3.1 Khái quát về nội dung khảo sát và tiêu chí, thang điểm đánh giá Để có cơ sở đánh giá thực trạng tạo ĐL cho GV tại Trường ĐHNVHN, tác giả đã thực hiện điều tra, khảo sát bằng bảng hỏi đối với đối tượng là 200 GV đang công tác tại Nhà trường Cụ thể như sau:

* Nội dung khảo sát: Khảo sát thực trạng ĐL làm việc của GV Trường ĐHNVHN, Khảo sát về mức độ tác động của 03 nhóm yếu tố đến ĐL làm việc của GV Trường ĐHNVHN; Khảo sát về thực trạng tạo ĐL làm việc cho GV Trường ĐHNVHN.

* Tiêu chí và thang điểm đánh giá

- Đối với mức độ tác động của các yếu tố tới ĐL làm việc: Được đánh giá theo 3 mức độ: tác động nhiều (3 điểm), tác động ít (2 điểm), không tác động (1 điểm) Khoảng cách giữa các mức độ của thang đo là: (3 - 1): 3 = 0,67 điểm.

TT Mức độ tác động Thang đo (điểm)

1 Mức độ thấp Từ 1 đến dưới 1,67

2 Mức độ trung bình: Từ 1,67 đến dưới 2,34.

3 Mức độ cao Từ 2,34 đến 3.

-Đối với mức độ hài lòng của GV đối với các nội dung liên quan đến công tác tạo ĐL làm việc cho GV của Nhà trường được đánh giá theo 5 mức độ: Hoàn toàn đồng ý (5 điểm), Đồng ý (4 điểm), Không có ý kiến rõ ràng (3 điểm), Không đồng ý (2 điểm), Rất không đồng ý (1 điểm); Khoảng cách giữa các mức độ của thang đo là: (5 - 1) : 5 = 0,8 điểm.

TT Mức độ hài lòng Thang đo (điểm)

1 Mức độ thấp Từ 1 đến dưới 1,8

2 Mức độ trung bình Từ 1,8 đến dưới 2,6

3 Mức độ khá Từ 2,6 đến dưới 3,4

4 Mức độ cao Từ 3,4 đến dưới 4,2

5 Mức độ rất cao Từ 4,2 đến 5.

Trên cơ sở 184 câu trả lời thu được, tác giả đã tổng kết và đánh giá thực trạng tạo ĐL làm việc cho GV tại Trường ĐHNVHN như sau:

2.3.2 Thực trạng ĐL làm việc của GV trường ĐHNVHN

2.3.2.1 Thực trạng nhận thức về vai trò của ĐL làm việc của GV đối với hiệu quả thực hiện công việc và chất lượng đào tạo của Nhà trường

Kết quả khảo sát cho thấy 100% GV được hỏi đều cho rằng ĐL làm việc đóng vai trò quan trọng/rất quan trọng đối với hiệu quả thực hiện công việc của

GV nói riẻng và chất lượng đào tạo của Nhà trường nói chung Như vậy, hầu hết

GV Nhà trường đều đánh giá cao vai trò của ĐL làm việc và tạo ĐL làm việc cho GV.

Bảng 2.7: Nhận thức về vai trò của ĐL làm việc của GV đối với hiệu quả thực hiện công việc và chất lượng đào tạo của Nhà trườ ng

STT Vai trò của ĐL làm việc của GV Số người trả lời Tỉ lệ (%)

2.3.2.2 Tính chủ động, sáng tạo trong công việc của GV

Kết quả khảo sát 184 GV của Trường về các tiêu chí đánh giá tính chủ động, sáng tạo trong công việc củg GV được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.8: Kết quả đánh giá tính chủ động, sáng tạo trong công việc của GV

Số người trả lời Kết quả

Nội dung Không có ý Đồng toàn Tổng Giá trị Thứ

T đồng ý không đồng ý kiến rõ ràng ý đồng ý điểm TB bậc

GV thường xuyên tìm tòi các phương

1 thức truyền đạt kiến 4 80 40 60 0 524 2,85 4 thức cho người học một cách khoa học và hiệu quả nhất.

2 nhật kiến thức 3 85 50 46 0 507 2,76 5 chuyên môn phục vụ hoạt động giảng dạy

GV hăng hái tham gia các hoạt động

3 sinh hoạt chuyên 10 28 45 101 0 605 3,29 3 môn của Khoa, của

GV sẵn sàng tiếp thu ý kiến góp ý của người học và đồng

4 nghiệp trong hoạt 2 20 20 142 0 670 3,64 1 động giảng dạy và

NCKH để hoàn thiện bản thân.

GV chủ động tham gia các khóa học đào

5 tạo, bồi dưỡng nâng 5 25 50 104 0 621 3,38 2 cao trình độ chuyên môn.

Kết quả cho thấy, tính chủ động, sáng tạo của GV Trường ĐHNVHN ở mức khá với giá trị trung bình của các tiêu chí là 3,18 02 nội dung cần cải thiện nhiều nhất đối với GV Nhà trường đó là sự thường xuyên tìm tòi các phương thức truyền đạt kiến thức cho người học một cách khoa học và hiệu quả nhất và sự chủ động cập nhật kiến thức chuyên môn phục vụ hoạt động giảng dạy Điều này là dễ hiểu khi GV Nhà trường phải giảng dạy quá nhiều, do đó không có thời gian để đầu tư vào các hoạt động cập nhật kiến thức chuyên môn và phương thức truyền đạt kiến thức cho người học một cách khoa học và hiệu quả.

2.3.2.3 Tính hiệu quả và chất lượng trong công việc của GV

*Số lượng và chất lượng của hoạt động giảng dạy:

Theo thống kê từ Phòng Quản lý đào tạo Đại học, trong các năm học từ 2015-2016 đến năm học 2017-2018, đa số các GV đều hoàn thành hoặc vượt mức giờ nghĩa vụ của mình.

Bảng 2.9: Số giờ giảng bình quân của 1 GV/năm học

Năm học Năm học Năm học Năm học

Số giờ giảng dạy bình quân/GV 780 770 760

(Nguồn: Phòng Quản lý đào tạo Đại học, Trường ĐHNVHN)

Như vậy, trung bình 1 GV phải dạy 770 tiết/năm học trong 03 năm gần đây, gấp 2,85 lần so với định mức giờ giảng theo quy định (theo quy định là 270 tiết/năm học) Thực trạng này là tất yếu khi đội ngũ GV cơ hữu của Trường còn thiếu, chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo của các ngành học của Nhà trường. Một số rất ít GV bị thiếu giờ do các yếu tố khách quan như ngành học ít sinh viên, số học phần đảm nhiệm ít…

Về chất lượng giảng dạy: Kết quả khảo sát lấy ý kiến của 400 người học và

52 cán bộ quản lý về chất lượng đội ngũ GV của Nhà trường do Phòng Khảo thí và bảo đảm chất lượng thực hiện năm học 2017-2018 đã cho thấy phần lớn GV của Nhà trường được đánh giá là có phẩm chất tốt và trình độ chuyên môn khá tốt Tuy nhiên vẫn còn 1 bộ phận GV bị đánh giá ở mức trung bình ở trình độ chuyên môn (11,1%), năng lực NCKH (27%) và năng lực sư phạm (9,3%).

Bảng 2.10: Tổng hợp đánh giá của người học và cán bộ quản lý về chất lượng đội ngũ GV c ủa Trường ĐHNVHN

T Các tiêu chí đánh giá Tốt Khá Trung bình Yếu

T Số Tỉ lệ Số Tỉ lệ Số Tỉ lệ Số Tỉ lệ lượng lượng lượng lượng

(Nguồn: Phòng Khảo thí và bảo đảm chất lượng, Trường ĐHNVHN)

*Số lượng và chất lượng của hoạt động học tập, bồi dưỡng

Các GV nhà trường đều có ý thức tham gia các khóa học và các lớp tập huấn do Nhà trường tổ chức Tuy nhiên theo số liệu cung cấp từ Phòng Tổ chức cán bộ thì số lượng GV được Nhà trường cử đi đào tạo, bồi dưỡng hằng năm là không nhiều (chiếm 7% -12%) Đặc biệt, Nhà trường chưa chú trọng bồi dưỡng về kiến thức ngoại ngữ và tin học cho GV Việc đánh giá chất lượng GV sau tham gia đào tạo, bồi dưỡng chưa được chú trọng và chưa xây dựng được những tiêu chí đánh giá cụ thể.

Bảng 2.11: Số lượng GV nhà trường được cử đi đào tạo, bồi dưỡng giai đoạn

TT Nội dung đào tạo, Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 bồi dƣỡng

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ, Trường ĐHNVHN)

*Số lượng, chất lượng của hoạt động NCKH

Theo thống kê của Phòng Quản lý đào tạo sau đại học, phần lớn GV củaTrường đều đủ giờ NCKH được giao nghĩa vụ hằng năm Tuy nhiên, con số đó chưa khẳng định được chất lượng của hoạt động NCKH Nhìn chung hoạt độngNCKH của Nhà trường mới chỉ dừng ở mức độ nghĩa vụ, chưa thực sự là một phong trào mang tính tự nguyện và thể hiện niềm say mê của GV đối với hoạt động này.

Bảng 2.12: Số lƣợng đề tài NCKH giai đoạn 2014-2018 Đề tài NCKH Năm Tổng số

2014 2015 2016 2017 2018 Đề tài cấp Quốc gia 0 0 1 0 0 1 Đề tài cấp Bộ 5 4 6 5 2 22 Đề tài cơ sở 10 9 11 15 9 54

(Nguồn: Phòng Quản lý đào tạo Sau đại học, Trường ĐHNVHN)

Phần lớn các đề tài khoa học và công bố khoa học là của các GV đang học cao học hoặc làm nghiên cứu sinh Các đề tài khoa học chưa có tính ứng dụng vào thực tế, chưa có giá trị thực tiễn cao Hoạt động NCKH mới đơn thuần là việc biên soạn đề cương bài giảng, môn học, biên soạn giáo trình, tài liệu giảng dạy Nguyên nhân của điều này một phần là do GV phải giảng dạy quá nhiều, không còn thời gian đầu tư cho hoạt động NCKH, một phần khác là do Nhà trường chưa thực sự đầu tư, hỗ trợ nhiều cho hoạt động này của GV Ngoài những đề tài NCKH cấp Quốc gia và cấp Bộ được hỗ trợ từ ngân sách nhà nước, định mức hỗ trợ 30 triệu đồng/đề tài cấp cơ sở chưa thực sự khiến GV hào hứng thực hiện các nhiệm vụ NCKH.

Bảng 2.13: Số lƣợng công bố khoa học giai đoạn 2014-2018

TT Sản phẩm Năm Tổng

3 Báo cáo hội nghị khoa học Quốc tế 1 6 10 16 33

4 Báo cáo hội nghị khoa học Trong nước 63 40 85 90 80 358

(Nguồn: Phòng Quản lý đào tạo Sau đại học, Trường ĐHNVHN)

2.3.2.4 Mức độ gắn bó của GV với Nhà trường

Mức độ gắn bó của GV với Nhà trường được coi như một tiêu chí tổng hợp để đánh giá ĐL của GV.

Qua kết quả khảo sát 184 GV với câu hỏi “Nếu có điều kiện được chuyển công tác, thày/cô có quyết định chuyển công tác hay không?” 140/184 GV(76,08%) có câu trả lời là không Điều này chứng tỏ phần lớn GV đều muốn gắn bó lâu dài với nhà trường Tuy nhiên con số còn lại cũng không phải là ít, điều này phản ánh ĐL để họ gắn bó lâu dài với Nhà trường hiện nay còn thấp Những lý do chính khiến GV muốn nghỉ việc là: Mức thu nhập thấp (47,8%), Môi trường và điều kiện làm viẹc chưa tốt (26,09%), Công việc không phù hợp (10,87%), lý do cá nhân khác (6,52%), mâu thuẫn với đồng nghiệp (4,34%) và không có cơ hội phát triển (4,34%).

*Đánh giá chung về ĐL làm việc của GV Trường ĐHNVHN ĐL làm việc của GV Trường ĐHNVHN được xét ở mức khá, các GV đều có ý thức hoàn thành nhiệm vụ của mình và bày tỏ sự gắn bó lâu dài với nhà trường Tuy nhiên về tính chủ động, sáng tạo và chất lượng, hiệu quả trong việc thực hiện các nhiệm vụ thì còn nhiều hạn chế thể hiện:

Thứ nhất, chất lượng giảng dạy của đội ngũ GV chưa thực sự đồng đều, vẫn còn một bộ phận GV bị đánh giá trình độ chuyên môn và năng lực sư phạm ở mức trung bình Chất lượng hoạt động NCKH chưa cao thể hiện chưa có một đề tài NCKH nào được ứng dụng vào thực tiễn trong hoạt động đào tạo của Nhà trường Các GV chỉ NCKH nhằm đủ giờ, chưa chú trọng đến chất lượng của hoạt động này 27% GV bị đánh giá năng lực NCKH ở mức trung bình.

Đánh giá thực trạng tạo ĐL cho GV Trường ĐHNVHN

Qua việc phân tích thực trạng hoạt động tạo ĐL cho GV của trường cho thấy Ban giám hiệu nhà trường đã thực sự quan tâm đến hoạt động này, công tác tạo ĐL lao động đã mang lại một số kết quả nhất định như sau:

-Các cán bộ quản lý cùng GV Nhà trường đều nhận thức được vai trò quan trọng của ĐL làm việc đối với hiệu quả thực hiên công việc của GV và chất lượng đào tạo của Nhà trường.

- Các chính sách và quy định về chi trả tiền lương, tiền thưởng và chế độ phúc lợi của Nhà trường được xây dựng rõ ràng, công khai, minh bạch phần nào đã đáp ứng được nhu cầu về vật chất và tinh thần của NLĐ và GV Mức chi thu nhập tăng thêm được duy trì đều đặn và thực sự có ý nghĩa khuyến khích, động viên NLĐ trong việc hoàn thành các nhiệm vụ được giao, định mức chi thanh toán vượt giờ cho GV qua các năm đều được điều chỉnh tăng, thu nhập bình quân của GV qua các năm đã tăng lên.

- Nhà trường đã rất chú trọng đến việc tạo ra một môi trường làm việc tốt. Các điều kiện về cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho công tác giảng dạy của

GV cũng được trang bị một cách đầy đủ và hiện đại như: mạng internet, máy chiếu, máy trợ giảng… Mối quan hệ giữa GV với GV, giữa GV với lãnh đạo nhà trường cũng được quan tâm Về cơ bản, lãnh đạo nhà trường đã cố gắng thực hiện tốt mối quan hệ dân chủ, công bằng với tất cả cán bộ, GV trong nhà trường để tạo ra một môi trường thân thiện và làm việc có hiệu quả cao.

- Công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho GV luôn được Ban giám hiệu Nhà trường quan tâm chỉ đạo Việc Nhà trường hỗ trợ kinh phí đi học nghiên cứu sinh cho GV đã thực sự tạo ĐL cho họ để nỗ lưc hơn trong việc trau dồi kiến thức, nâng cao trình độ góp phần nâng cao chất lượng đào tạo của Nhà trường.

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân

Bên cạnh những ưu điểm về công tác tạo ĐL cho GV thì vẫn tồn tại một số hạn chế cần được khắc phục để hoàn thiện hơn công tác này, đó là:

2.4.2.1 Về hoạt động tạo ĐL cho GV thông qua tác động tới các yếu tố thuộc về cá nhân

- Hạn chế: Nhà trường chưa có hoạt động chính thức để xác định hệ thống nhu cầu của GV Vì thế các biện pháp tạo ĐL chưa hoàn toàn đáp ứng mong muốn, nhu cầu của toàn bộ GV nhà trường nên ảnh hưởng tới hiệu quả của các biện pháp mà nhà trường đưa ra.

- Nguyên nhân: Công tác tạo ĐL cho GV chưa được ban lãnh đạo nhà trường xem xét một cách toàn diện ở nhiều góc độ, ở tất cả các yếu tố tác động đến ĐL làm việc của GV trong đó có yếu tố về nhu cầu của GV Việc thực hiện các biện pháp tạo ĐL cho GV của Nhà trường chủ yếu dựa vào yếu tố chủ quan của người ra quyết định chứ chưa thực sự gắn với nhu cầu của đối tượng cần tạo ĐL.

2.4.2.2 Về hoạt động tạo ĐL cho GV thông qua tác động tới các yếu tố thuộc về công việc

* Về công tác phân công và bố trí công việc cho GV

-Hạn chế: Một số ít các GV kiêm nhiệm thực hiện công tác hành chính cảm thấy áp lực khi họ vừa phải bảo đảm thời gian đứng lớp, vừa phải hoàn thành các nhiệm vụ hành chính khác nên không có thời gian đầu tư cho hoạt động NCKH và đi học nâng cao trình độ Tình trạng GV dạy vượt giờ nhiều dẫn đến không có thời gian nghỉ ngơi tái tạo sức lao động và đầu tư thời gian sinh hoạt chuyên môn, trau dồi kiến thức, ảnh hưởng đến chất lượng giảng dạy và đào tạo của Nhà trường

- Nguyên nhân: Tình trạng mất cân đối giữa tỉ lệ viên chức giảng dạy và viên chức làm hành chính của Nhà trường là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến hạn chế trên Do thiếu GV cơ hữu nên nhiều viên chức hành chính được động viên đi học và giảng báo cáo để chuyển ngạch GV, tham gia công tác giảng dạy Đây cũng là một giải pháp có hiệu quả tuy nhiên cần nhiều thời gian để đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ viên chức này để có thể tham gia giảng dạy.

* Về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Hạn chế: Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của viên chức nhà trường còn mang tính hình thức, các tiêu chí đánh giá còn chung chung, chưa phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của NLĐ Từ việc đánh giá không đúng kéo theo nhiều chính sách nhân sự khác như khen thưởng, đề bạt… không công bằng Điều này làm mất đi tác dụng của các chính sách động viên đang áp dụng và khiến cho đại bộ phận GV có năng lực không hài lòng Mục đích của việc đánh giá, phân loại chủ yếu chỉ nhằm mục đích bình xét thi đua cuối năm chứ chưa thực sự là cơ sở chính xác để thực hiện các chính sách nhân sự quan trọng khác về sử dụng, luân chuyển, bổ nhiệm viên chức.

- Nguyên nhân: Quy trình đánh giá, phân loại viên chức vẫn phụ thuộc vào các quy định chung của Bộ Nội vụ Nhà trường chưa xây dựng được các tiêu chí đánh giá có tính định lượng để đánh giá hiệu quả làm việc của NLĐ một cách chính xác.

* Về công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ GV

- Hạn chế: Quy định cử viên chức đi đào tạo, bồi dưỡng còn nhiều hạn chế khi bị giới hạn bởi độ tuổi cử đi học: dưới 50 tuổi với nam và dưới 45 tuổi với nữ Điều này dẫn đến các GV trong độ tuổi này, mặc dù còn ít nhất 10 năm công tác nhưng không có cơ hội được tham gia đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ, dẫn đến giảm ĐL làm việc của họ Mức hỗ trợ học phí nghiên cứu sinh của Nhà trường còn thấp

(10 triệu đồng/người/năm trong 3 năm), GV đi học cao học không được hỗ trợ kinh phí, GV phải tự trang trải chi phí học tập khá nhiều trong khi mức thu nhập chỉ ở mức trung bình Điều này sẽ làm giảm ĐL học tập của

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐL LÀM VIỆC CHO GV TRƯỜNG ĐHNVHN

Kinh nghiệm tạo ĐL cho GV tại các trường đại học trong nước và nước ngoài

Trước khi đưa ra những giải pháp tạo ĐL làm việc cho GV Trường ĐHNVHN, tác giả đã nghiên cứu và tham khảo kinh nghiệm về tạo ĐL cho GV tại một số trường đại học trong nước và nước ngoài từ đó rút ra một số bài học kinh nghiệm cho Trường ĐHNVHN trong công tác tạo ĐL làm việc cho GV.

3.1.1 Kinh nghiệm về tạo ĐL làm việc cho GV tại Trường Đại học FPT

Tại trường Đại học FPT, khi tuyển dụng GV đã có chính sách đặc biệt ưu tiên cho GV trẻ Họ đánh giá kinh nghiệm làm việc trong doanh nghiệp công nghệ thông tin của GV cao không kém giá trị của bằng cấp, GV có kinh nghiệm làm phần mềm 5 năm được tính tương đương tiến sỹ, kinh nghiệm 3 năm tính tương đương thạc sỹ để hưởng các chính sách đãi ngộ.

Ngoài mức lương trả cho GV theo quy định của Nhà nước, Nhà trường còn chi trả thêm các khoản phụ cấp khác để GV có thể đảm bảo cuộc sống của mình và yên tâm công tác Mức thu nhập tối thiểu hàng tháng với GV là cử nhân mới tốt nghiệp là 5 triệu đồng, còn với người có bằng trên đại học ít nhất là 7-10 triệu/tháng - kể cả trong thời gian chưa đứng lớp Thu nhập thực tế tính theo giờ giảng của GV nói chung đều cao hơn mức tối thiểu, số GV có thu nhập trên 15 triệu/tháng không ít Trường còn hỗ trợ để mỗi GV đều có laptop cá nhân để dùng trong công việc giảng dạy.

Như vậy có thể thấy rằng Trường Đại học FPT là trường đại học các chính sách tạo ĐL ưu tiên cho đội ngũ GV trẻ.

3.1.2 Kinh nghiệm tạo ĐL làm việc cho GV tại Trường Đại học Đà Nẵng

Khác với Trường Đại học FPT, Trường Đại học Đà Nẵng tạo ĐL cho GV chủ yếu thông qua chính sách đào tạo, phát triển GV Đại học Đà Nẵng tăng cường bồi dưỡng phương pháp dạy - học đại học, đào tạo ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh cho

GV, nhất là GV trẻ Xây dựng “Quỹ hỗ trợ cán bộ trẻ” nhằm hỗ trợ một phần cho cán bộ trẻ nâng cao năng lực chuyên môn, ngoại ngữ, tin học Đại học Đà Nẵng mời GV tình nguyện từ các nước Anh, Mỹ, Úc, Nhật đến làm việc tại các trường, giúp GV nâng cao trình độ ngoại ngữ Trong giai đoạn 2010 - 2012, Đại học Đà Nẵng đã làm thủ tục cử 1184 lượt cán bộ đi nước ngoài (trong đó có

275 cán bộ đi đào tạo dài hạn, 909 cán bộ đi công tác và thực tập ngắn hạn) và cử

107 cán bộ đi đào tạo trong nước Ngoài ra, Đại học Đà Nẵng xúc tiến hỗ trợ các thủ tục hưởng ưu đãi đối với các cán bộ giỏi, tốt nghiệp ở nước ngoài về như được mua đất giá ưu đãi hoặc thuê chung cư, căn hộ của thành phố.

3.1.3 Kinh nghiệm tạo ĐL cho GV tại một số trường đại học ở Mỹ

Tại Hoa Kỳ, giáo sư hay những GV ở cấp đại học là nghề nghiệp có mức lương cao và được tôn trọng hàng đầu trong giới hàn lâm, tri thức Ở Mỹ, những người có bằng tiến sỹ, tham gia giảng dạy lâu năm thường chiếm hàng ngũ các giáo sư, phó giáo sư, hoặc giáo sư cao cấp Nghiên cứu và giáo dục là một trong những nhiệm vụ chính của các giáo sư với thời gian dành cho nghiên cứu hoặc giảng dạy. Đối với các GV đại học, xuất bản các bài viết trên báo, tạp chí hay sách là điều kiện cần thiết để thăng tiến trong nghề nghiệp Theo số liệu do Cục thống kê lao động Mỹ công bố, Giáo sư đại học là một trong những nghề có thu nhập cao, khả năng thăng tiến nhanh nhất tại Mỹ với mức tăng khoảng 524.000 vị trí từ năm 2004 đến năm 2014.

Các trường đại học và cao đẳng tư thục trả lương GV cao hơn so với các trường công Vậy thu nhập của GV so với thu nhập của những người làm trong các ngành khác thì sao? Để trả lời câu hỏi này, chúng ta có thể xem các số liệu do Cục thống kê lao động Mỹ công bố.

Tại Mỹ, thu nhập của GV đại học dao động ở mức 110.000 USD/năm, tùy theo từng chuyên ngành, tương đương với thu nhập của các nhân viên làm việc trong lĩnh vực kinh doanh và tài chính Tuy vậy, những Giáo sư cao cấp, làm việc tại Viện Hàn lâm hay các trường đại học danh tiếng như Đại học Havard, Đại họcYale, Đại học Cambrige, Đại học Chicago có thu nhập rất cao, ở mức trên 300.000USD/năm Đó là chưa kể đến sự trọng vọng của xã hội đặc biệt là của giới tri thức với những người tài năng, có trình độ cao luôn được đặt lên hàng đầu Rất nhiều những tổ chức đào tạo nhân tài, quy tụ thần đồng hay những câu lạc bộ dành cho những người có chỉ số thông minh (IQ) cao nhất thế giới được mở ra tại Mỹ Họ được nhà nước bao cấp toàn bộ và được hưởng chế độ đãi ngộ đặc biệt để tạo điều kiện cũng như môi trường thuận lợi cho nhân tài phát huy hết khả năng của mình. Đại học Stanford, Drexel…ở Mĩ có các chính sách cho đội ngũ nghiên cứu viên làm việc toàn phần và theo chế độ cộng tác trong đó họ được quyền hưởng tất cả các lợi ích mà trường dành cho đội ngũ GV và nghiên cứu của mình: bao gồm các chính sách dựa trên các chức danh như nghiên cứu viên, nghiên cứu viên chính và trợ lí nghiên cứu.

3.1.4 Bài học kinh nghiệm về tạo ĐL cho GV của Trường ĐHNVHN

Qua các hoạt động tạo ĐL cho NLĐ tại các doanh nghiệp, cơ sở giáo dục đại học trong và ngoài nước, ta có thể rút ra bài học kinh nghiệm về việc tạo ĐL cho GV của Trường ĐHNVHN như sau:

Nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của hoạt động tạo ĐL làm việc cho

GV trong việc nâng cao hiệu quả làm việc của GV cũng như chất lượng giáo dục đào tạo của Nhà trường.

Tạo điều kiện tối đa cho NLĐ phát huy tính chủ động và sáng tạo Song song với đó là định hướng cho NLĐ làm việc theo mục tiêu gắn với mục tiêu chiến lược của Nhà trường Ban Giám hiệu nhà trường cần tạo điều kiện, hỗ trợ cho GV có cơ hội được tích lũy thật nhiều kinh nghiệm trong công tác giảng dạy và học tập.

Luôn ghi nhận và đánh giá những đóng góp của NLĐ bằng nhiều hình thức để họ thấy vai trò của họ được tổ chức tôn vinh và nhìn nhận một cách khách quan và công bằng. Áp dụng các biện pháp tài chính và phi tài chính một cách linh hoạt, tác động trực tiếp đến tâm lý của NLĐ một cách hiệu quả nhằm tạo ấn tượng tốt về tổ chức đối với NLĐ.

Coi trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp riêng cho nhà trường: tổ chức các hoạt động ngoại khóa, giao lưu giữa các GV trong nhà trường, các chương trình kỷ niệm mang dấu ấn riêng của nhà trường.

Xây dựng thang, bảng lương, quy chế lương thưởng phù hợp nhằm đảm bảo mức thu nhập xứng đáng với năng lực của NLĐ, tạo mọi điều kiện thuận lợi để họ có mức thu nhập ổn định.

Tạo ra những cách thức tạo ĐL đột phá, mới mẻ, hấp dẫn cho NLĐ để họ hào hứng và phấn khởi trong lao động Xây dựng thêm nhiều chính sách mới: thưởng hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc, thưởng sáng kiến trong giảng dạy, tăng tiền đứng giờ dạy …

Các căn cứ đề xuất giải pháp

3.2.1 Mục tiêu chiến lược của Trường ĐHNVHN Đề án chiến lược phát triển Trường ĐHNVHN giai đoạn 2019-2025 và tầm nhìn đến năm 2035 đã xác định các mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cho giai đoạn 2019-2025 và tầm nhìn đến 2035 của Nhà trường như sau:

Trường ĐHNVHN là cơ sở đào tạo nguồn nhân lực có trình độ đại học, sau đại học theo định hướng ứng dụng trong lĩnh vực công tác nội vụ và các ngành nghề khác; NCKH, chuyển giao công nghệ; hợp tác quốc tế; dịch vụ công phục vụ ngànhNội vụ, nền công vụ và yêu cầu của xã hội; phát triển đội ngũ nhà giáo, quy mô đào tạo, cơ sở vật chất đáp ứng nhu cầu học tập của nhân dân và hội nhập quốc tế; góp phần đổi mới, nâng cao chất lượng giáo dục đại học Việt Nam.

-Đào tạo người học trình độ đại học, sau đại học có phẩm chất chính trị, đạo đức; có kiến thức, kỹ năng thực hành nghề nghiệp, thích nghi với môi trường làm việc Quy mô đào tạo của Trường sẽ đạt trên 21.000 người học vào năm

2035, trong đó cơ sở chính tại Hà Nội trên 13.000 người, Phân hiệu tại Quảng Nam trên 3.000 người, Phân hiệu tại Thành phố Hồ Chí Minh trên 4.000 người.

- Xây dựng và phát triển các ngành học mới thuộc lĩnh vực quản lý nhà nước của Bộ Nội vụ và các ngành học đáp ứng nhu cầu xã hội Mở rộng ngành, chuyên ngành đào tạo đáp ứng yêu cầu từ năm 2018 khi Học viện Hành chính Quốc gia không tổ chức tuyển sinh đào tạo trình độ đại học.

- NCKH, cung cấp và chuyển giao sản phẩm khoa học công nghệ thuộc các lĩnh vực do Bộ Nội vụ quản lý và đáp ứng nhu cầu xã hội Tăng cường liên kết, hợp tác NCKH với các trường đại học trong và ngoài nước Nâng cao quy mô, hiệu quả hoạt động khoa học và công nghệ, gắn kết chặt chẽ giữa đào tạo với NCKH.

- Hợp tác quốc tế liên kết đào tạo, bồi dưỡng, trao đổi sinh viên, GV và chương trình đào tạo; xây dựng các chương trình đào tạo đại học và sau đại học theo hướng đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế; triển khai các hoạt động dịch vụ bồi dưỡng cán bộ, công chức, viên chức của các địa phương có đi nghiên cứu, học tập tại nước ngoài.

-Xây dựng cơ cấu tổ chức của Trường theo hướng tinh gọn, khoa học, hiệu quả theo 04 khối: khối đơn vị đào tạo, khối phục vụ, khối NCKH, khối dịch vụ;

-Xây dựng đội ngũ GV, viên chức, NLĐ chuẩn hóa, đảm bảo về số lượng, chất lượng, cơ cấu hợp lý Đến năm 2035 có 100% GV trình độ sau đại học, trong đó GV có học hàm giáo sư, phó giáo sư đạt từ 5% - 10% trên tổng số GV; GV có trình độ tiến sĩ đạt trên 35%; 100% GV, viên chức, NLĐ của Nhà trường đạt chuẩn về tin học và ngoại ngữ Số GV tốt nghiệp tiến sĩ bình quân đạt 8 - 15 người/năm Chuyên môn hóa nghiệp vụ đối người làm hành chính, đảm bảo tỷ lệ người làm hành chính từ 25% đến 30% tổng số công chức, viên chức, NLĐ của Trường.

- Thực hiện tư vấn, dịch vụ về đào tạo, khoa học công nghệ, hợp tác công tư; cung cấp các dịch vụ công phục vụ ngành Nội vụ, nền công vụ và yêu cầu của xã hội.

-Đến năm 2021, thực hiện cơ chế tự chủ chi thường xuyên.

-Tập trung đầu tư xây dựng Trường ĐHNVHN tại khu vực Hà Nội, Quảng Nam và Thành phố Hồ Chí Minh với cơ sở vật chất đồng bộ, hiện đại nhằm chủ động đáp ứng được yêu cầu về phát triển đào tạo và NCKH của Nhà trường Đến năm 2035 mở rộng diện tích đất đầu tư xây dựng tại Hà Nội lên hơn 20 ha; diện tích đất đầu tư xây dựng Phân hiệu tại thành phố Hồ Chí Minh 10 ha.

3.2.2 Định hướng công tác tạo ĐL cho GV Để công tác tạo ĐL cho GV được thực hiện có hiệu quả thì Nhà trường cần quan tâm thực hiện một số công việc sau

Thứ nhất, Nhà trường cần phải quan tâm hơn đến công tác tìm hiểu hệ thống nhu cầu của GV trong từng giai đoạn, theo độ tuổi Chỉ có hiểu được nhu cầu của GV thì mới có thể tìm ra được những giải pháp giúp họ thỏa mãn nhu cầu đó Từ đó tạo ĐL làm việc cho họ.

Thứ hai, Nhà trường cần đặt ra các mục tiêu rõ ràng và cụ thể cho GV trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình, đồng thời phải xây dựng được các công cụ, chính sách nhằm hỗ trợ GV thực hiện được mục tiêu đó Hoạt động này không chỉ thể hiện sự quan tâm của Nhà trường tới GV mà còn tạo cho họ tinh thần trách nhiệm đối với tập thể, tinh thần nỗ lực lao động vì tập thể.

Thứ ba, Nhà trường phải xác định công tác tăng cường ĐL cho GV là một hoạt động mang tính chất lâu dài, cần được quan tâm và thực hiện thường xuyên, liên tục Vì đó là giải pháp bền vững để thu hút và giữ chân những GV giỏi gắn bó với Nhà trường.

Thứ tư, định hướng tạo ĐL cho GV trong thời gian tới của nhà trường sẽ hướng tới việc chăm lo cho GV toàn diện cả về vật chất và tinh thần, vừa tạo điều kiện cho GV thể hiện năng lực, vừa tạo cơ hội cho họ thăng tiến và phát triển trong đó công tác đào tạo, bồi dưỡng GV là một trong những nhiệm vụ cấp bách được ưu tiên hàng đầu.

Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo ĐL cho GV Trường ĐHNVHN 80 1 Thực hiện nghiên cứu hệ thống nhu cầu của GV

Sau khi đã phân tích về thực trạng công tác tạo ĐL lao động cho GV của trường và chỉ ra được những ưu điểm và hạn chế của nó thì tác giả mạnh dạn đưa ra một số giải pháp để Nhà trường có thể hoàn thiện hơn công tác tạo ĐL cho GV nhằm không chỉ giữ chân họ gắn bó lâu dài với nhà trường mà còn khuyến khích, động viên họ cống hiến nhiều hơn nữa để góp phần đạt được các mục tiêu phát triển mà Nhà trường đã đề ra.

3.3.1 Thực hiện nghiên cứu hệ thống nhu cầu của GV

Công tác tạo ĐL đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng, kinh nghiệm để có thể tìm hiểu nhu cầu của NLĐ, từ đó có những chính sách thúc đẩy sự thỏa mãn nhu cầu của NLĐ nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Như đã phân tích tại chương II, hiện nay, Trường ĐHNVHN vẫn chưa có sự thống kê nào nhằm xác định nhu cầu hiện tại của đội ngũ GV Để nghiên cứu hệ thống nhu cầu của GV, tác giả đã tiến hành điều tra bằng bảng hỏi tại Phụ lục 1.

Thông qua phỏng vấn trực tiếp một số cán bộ GV nhà trường và tham khảo các công trình nghiên cứu có liên quan, tác giả đã lựa chọn 10 nhu cầu được cho là quan trọng nhất đối với GV để tiến hành khảo sát Kết quả khảo sát được thể hiện ở Bảng 3.1 cho thấy hệ thống nhu cầu của GV Nhà trường xếp theo thứ bậc từ cao xuống thấp như sau: (1) Có một công việc phù hợp với năng lực, sở trường,

(2) Được làm việc trong môi trường sư phạm chuyên nghiệp, (3) Được đánh giá,nhìn nhận đầy đủ các công việc đã làm, (4) Có quan hệ đồng nghiệp tốt, (5) Có cơ hội học tập nâng cao trình độ của bản thân, (6) Có một công việc thú vị, nhiều thách thức, (7) Được tự chủ trong công việc, (8) Có một công việc tạo nguồn thu nhập cao, (9) Có cơ hội thăng tiến, (10)Có một công việc ổn định, thu nhập không phải là vấn đề Như vậy có thể thấy đối với GV Trường ĐHNVHN, nhu cầu về tinh thần là rất quan trọng Kết quả này cũng phù hợp với kết quả khảo sát về thực trạng tác động của các yếu tố thuộc về cá nhân tới ĐL của NLĐ khi mức độ tác động của yếu tố nhu cầu về tinh thần là cao nhất.

Bảng 3.1: Hệ thống nhu cầu của GV Trường ĐHNVHN

Số người trả lời Kết quả

TT Nhu cầu Rất Không Không có Hoàn Tổng Giá trị Thứ không đồng ý ý kiến rõ Đồng ý toàn điểm TB bậc đồng ý ràng đồng ý

1 Có một công việc tạo 8 32 36 48 60 672 3,65 8 nguồn thu nhập cao

Có một công việc phù

2 hợp với năng lực, sở 4 4 0 104 72 788 4,28 1 trường

3 Có một công việc thú 4 8 28 112 32 712 3,87 6 vị và nhiều thách thức

Có một công việc ổn

4 định, thu nhập không 8 84 16 72 4 532 2,89 10 phải là vấn đề

5 Được tự chủ trong 12 12 16 92 52 712 3,87 6 công việc

Có cơ hội học tập

6 nâng cao trình độ của 4 20 16 96 48 716 3,89 5 bản thân (du học ) Được đánh giá, nhìn

7 nhận đầy đủ các công 4 12 12 84 72 760 4,13 3 việc đã làm

8 Có cơ hội thăng tiến 0 24 48 84 28 668 3,63 9 Được làm việc trong

9 môi trường sư phạm 0 4 28 88 64 764 4,15 2 chuyên nghiệp

10 Quan hệ đồng nghiệp 4 12 12 84 72 760 4,13 3 tốt

Kết quả khảo sát cũng cho có một sự khác biệt khá lớn về nhu cầu của GV theo chức danh công việc và thâm niên công tác Đối với GV giữ chức vụ quản lý cấp phòng trở lên thì nhu cầu quan trọng đối với họ là: Công việc ổn định, công việc thú vị, thách thức và có cơ hội được học tập, nâng cao trình độ Đối với GV không giữ chức vụ quản lý thì họ quan tâm hơn đến vấn đề thu nhập và điều kiện làm việc Những GV trẻ, có thâm niên công tác dưới 10 năm có nhu cầu nhiều hơn về nhu cầu được đánh giá và nhìn nhận đầy đủ về kết quả thực hiện công việc và có một công việc phù hợp với năng lực sở trường Những GV có thâm niên công tác trên 10 năm thường quan tâm hơn đến cơ hội thăng tiến, tính tự chủ trong công việc và một công việc ổn định…

Ngoài ra, thông qua việc quan sát và phỏng vấn một số GV của Nhà trường, tác giả nhận thấy đối với GV nữ thì nhu cầu về điều kiện làm việc tốt là khá quan trọng.

Như vậy có thể thấy để tạo ĐL hiệu quả, nhà trường cần quan tâm đến các biện pháp nhằm thỏa mãn các nhu cầu hiện tại đươc đánh giá là quan trọng nhất đối với GV nói chung là: Sắp xếp, bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường; Xây dựng môi trường sư phạm chuyên nghiệp; Đánh giá, nhìn nhận đầy đủ các công việc đã làm; Xây dựng quan hệ đồng nghiệp tốt; Có cơ hội học tập nâng cao trình độ của bản thân Ngoài ra, nhà trường cũng cần có chính sách phù hợp với nhu cầu của từng nhóm đối tượng GV khác nhau để tạo ĐL làm việc cho họ.

3.3.2 Hỗ trợ GV thiết lập mục tiêu làm việc hiệu quả

Hoạt động này sẽ giúp GV hiểu rõ hơn về ý nghĩa công việc của mình cũng như những mục tiêu, chiến lược của Nhà trường vì họ thấy được vai trò quan trọng của mình trong việc thực hiện mục tiêu và chiến lược chung của Nhà trường. Đầu tiên, cần nâng cao nhận thức của các cán bộ quản lý về tầm quan trọng của hoạt động thiết lập mục tiêu tới ĐL và hiệu quả làm việc của GV Các cán bộ quản lý sẽ là những cá nhân tham gia trực tiếp vào hoạt động hỗ trợ GV thiết lập mục tiêu làm việc hiệu quả.

Nhà trường có thể tổ chức các buổi hội thảo, các khóa đào tạo về kỹ năng mềm trong đó có kỹ năng thiết lâp mục tiêu làm việc hiệu quả cho toàn thể cán bộ quản lý, GV trong trường.

Trong các cuộc họp giao ban tuần, tháng, quý, năm, Ban giám hiệu nhà trường trực tiếp phổ biến, giải thích chiến lược phát triển, mục tiêu của nhà trường và của các phòng ban để đảm bảo toàn bộ cán bộ GV, viên chức nhà trường hiểu rõ và cam kết cùng thực hiện mục tiêu chung.

Trong quá trình thực hiện, cần quy định rõ trách nhiệm của người lãnh đạo trực tiếp GV là người có trách nhiệm hỗ trợ GV thuộc phạm vi quản lý của mình thiết lập mục tiêu làm việc Người lãnh đạo phải luôn thu hút GV của mình cùng tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu, để họ tự đề ra mục tiêu của họ dựa trên mục tiêu chung của Nhà trường Sau đó người quản lý cần thảo luận, trao đổi với

GV để có sự thống nhất giữa các mục tiêu đã đặt ra.

Một số lưu ý đối với mục tiêu được đưa ra:

-Mục tiêu của cá nhân phải hướng tới mục tiêu chung của nhà trường.

-Mục tiêu được thiết lập phải rõ ràng, cụ thể, đo lường được, khả thi và có thời hạn Mục tiêu phải mang tính thách thức mới khuyến khích GV nỗ lực đạt được mục tiêu. Đề án vị trí việc làm của Nhà trường được xây dựng sẽ là căn cứ quan trọng hỗ trợ cho hoạt động thiết lập mục tiêu làm việc cụ thể và phù hợp cho GV Nhà trường.

3.3.3 Hoàn thiện các chính sách về thu nhập

Các chính sách về thu nhập là một trong những công cụ tạo ĐL quan trọng cho GV Như đã phân tích tại Chương 2, các chế độ tiền lương, thưởng và phúc lợi của Nhà trường còn nhiều hạn chế, làm giảm ĐL làm việc của GV Mục tiêu của giải pháp này nhằm nâng cao thu nhập cho GV, đáp ứng những nhu cầu cơ bản của GV để họ yên tâm công tác và thực hiện các mục tiêu nghề nghiệp.

3.3.3.1 Về chính sách tiền lương

Trước hết, Nhà trường nên phổ biến và giải thích rõ cho GV hiểu về quy chế trả lương đang áp dụng tại trường, cách tính toán tiền lương, các hệ số lương để GV hiểu rõ về mức lương mà mình được nhận để thấy đươc sự công bằng khi so sánh với thu nhập của những NLĐ khác trong nhà trường.

Hai là, hoàn thiện hệ thống tiền lương phù hợp hơn theo hướng:

- Tiền lương cần đảm bảo tái sản xuất sức lao động, là nguồn thu nhập chủ yếu của GV nên nó cần đảm bảo cuộc sống của họ cũng như phải tích lũy.

-Tiền lương phải gắn với kết quả thực hiện công việc.

-Tiền lương cần có tính phân biệt giữa các loại công việc đặc thù khác nhau của các GV.

Điều kiện thực hiện giải pháp

3.4.1 Điều kiện về con người Để có thể thực hiện được hệ thống các giải pháp trên, nhất thiết phải có sự phối hợp hành động của Đảng ủy, Ban Giám hiệu Nhà trường, các cán bộ lãnh đạo quản lý các Phòng, Khoa và từng cá nhân GV.

3.4.1.1 Đối với Đảng ủy, Ban Giám hiệu Đảng ủy, Ban giám hiệu Nhà trường cần thường xuyên tăng cường chỉ đạo sát sao trong công tác tạo ĐL làm việc cho GV Nhà trường:

-Cần ban hành quy chế phối hợp giữa các đơn vị chức năng, tăng cường vai trò giữa các bộ phận/ phòng ban/ đơn vị.

-Chỉ đạo việc hoàn thiện hệ thống các tiêu chí đánh giá thi đua, khen thưởng đảm bảo thực hiện đồng bộ, khách quan, công bằng giữa các đơn vị và cá nhân.

-Chỉ đạo việc thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công tác quy hoạch cán bộ nguồn, công tác bổ nhiệm cán bộ đảm bảo công bằng, khách quan, dân chủ.

-Chỉ đạo sát sao việc xây dựng văn hóa tổ chức nhằm xây dựng một môi trường sư phạm chuyên nghiệp.

3.4.1.2 Đối với cán bộ lãnh đạo quản lý cấp Phòng, Khoa

Cán bộ lãnh đạo QL cấp Phòng, Khoa cần phát huy vai trò nhà quản lí cấp trung và cấp cơ sở của mình trong việc tạo ĐL làm việc trực tiếp đối với GV.

- Cần phối hợp thống nhất, đồng bộ trong việc thực hiện quy trình đánh giá nội dung công việc, kết quả thực hiện các nhiệm vụ đối với GV.

-Hướng dẫn, tổ chức thực hiện nghiêm túc, khách quan công tác thi đua khen thưởng đối với từng GV.

-Tổ chức, động viên GV tham gia tích cực vào công tác NCKH, tìm tòi sáng kiến kỹ thuật, trau dồi kiến thức và phương pháp giảng dạy khoa học và hiệu quả.

-Hiểu rõ đặc điểm của từng GV, cùng GV xác định các mục tiêu làm việc cụ thể nhằm thực hiện mục tiêu chung/ nhiệm vụ được giao của đơn vị và Nhà trường.

-Giám sát quá trình thực hiện nhiệm vụ của GV, giải quyết các vướng mắc, kịp thời hỗ trợ và điều chỉnh sai sót có thể xảy ra.

GV là người góp vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển Nhà trường Để các giải pháp tạo ĐL làm việc đối với GV của Nhà trường được thực hiện có hiệu quả thì bản thân người GV cần phải ý thức sâu sắc hơn ai hết vai trò, trách nhiệm của bản thân mình trong quá trình công tác.

-GV cần có bản lĩnh chính trị, thế giới quan khoa học, tư tưởng tiến bộ.

-Hiểu rõ các văn bản, các quy định liên quan đến chức năng, nhiệm vụ và quyền lợi được hưởng của bản thân, đặc biệt là hệ thống các tiêu chí đánh giá thi đua khen thưởng.

-Tích cực nâng cao trình độ chuyên môn, đổi mới phương pháp dạy học, cập nhật kiến thức mới trong công tác giảng dạy, đầu tư thời gian, công sức cho công tác NCKH.

-Đề xuất các sáng kiến, giải pháp góp ý xây dựng nhằm hướng tới hoàn thiện hệ thống văn bản quản lý hành chính của Nhà trường và đảm bảo sự phù hợp, bảo vệ quyền lợi hợp pháp của GV.

3.4.2 Điều kiện về nguồn lực tài chính

Nhà trường phải duy trì được một nguồn lực tài chính nhất định nhằm phục vụ công tác tạo ĐL cho GV. Để thực hiện được điều này, Nhà trường phải thực hiện tốt các biện pháp sau:

Một là đảm bảo thực hiện tốt chế độ tự chủ về tài chính.

Hai là thực hiện chi tiêu tiết kiệm, chi tiêu theo kế hoạch và dự toán.

Ba là tích cực nghiên cứu đa dạng hóa các nguồn thu từ hoạt động cung cấp các dịch vụ công của Nhà trường như: Nguồn thu từ các lớp đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn, Nguồn thu từ việc tổ chức thi cấp chứng chỉ Ứng dụng Công nghệ thông tin, Nguồn thu từ công tác chỉnh lý tài liệu, …

Ngày đăng: 08/04/2023, 15:14

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

  • Đang cập nhật ...

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w