Tiểu luận môn học quản trị vận hành đề tài hoạt động hoạch định tổng hợp

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH TIỂU LUẬN MÔN HỌC QUẢN TRỊ VẬN HÀNH ĐỀ TÀI HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP NHÓM 07 0 1 TRẦN ĐỨC THỊNH 0506092[.]

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH TIỂU LUẬN MÔN HỌC QUẢN TRỊ VẬN HÀNH ĐỀ TÀI HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP NHÓM: 07 TRẦN ĐỨC THỊNH 0506092122 15 PHAN HUY BẢO 0506092118 42 NGÔ MINH CƯỜNG 0506092118 60 HỒ NGUYỄN MINH THƯ 0506092122 30 LÊ NGỌC THẢO 0506092113 53 GVHD: TS NGUYỄN KIM NAM TP HỒ CHÍ MINH, THÁNG NĂM 2023 MỤC LỤC MỤC LỤC CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ VẬN HÀNH I II III VẬN HÀNH Một số khái niệm Khác biệt hàng hóa dịch vụ Đặc điểm hệ thống sản xuất Phân loại hệ thống sản xuất .4 QUẢN TRỊ VẬN HÀNH (OPERATIONS MANAGEMENT ) Khái niệm Chức Định nghĩa Operations Management nhấn mạnh thành phần .5 NĂNG SUẤT TRONG QTVH .8 Khái niệm Cải thiện suất Đo lường Phân tích Yếu tố ảnh hưởng đến suất CHƯƠNG 2: HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP TẠI DOANH NGHIỆP 10 I II LÝ THUYẾT HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 10 Khái niệm 10 Đối tượng phạm vi hoạch định tổng hợp 10 Mục tiêu hoạch định tổng hợp 10 Sự cần thiết hoạch định tổng hợp 10 Các chiến lược hoạch định tổng hợp 11 Các kỹ thuật hoạch định tổng hợp 13 HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP TRONG THỰC TẾ .13 CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN 22 TÀI LIỆU THAM KHẢO 23 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ VẬN HÀNH  Vận hành  Một số khái niệm  Hàng hóa (Goods): Là mặt hàng vật chất tổ chức kinh doanh sản xuất Dịch vụ (Services): Là hoạt động cung cấp số kết hợp thời gian, địa điểm, hình thức giá trị tâm lý   Sản xuất (Production): định nghĩa “quá trình chuyển đổi bước dạng vật liệu sang dạng khác thông qua q trình hóa học học để tạo nâng cao tiện ích sản phẩm người sử dụng”  Sản xuất: việc tạo hàng hóa dịch vụ  Vận hành (Operations): phần tổ chức, liên quan đến việc chuyển đổi loạt yếu tố đầu vào thành đầu (sp/dv) theo yêu cầu  Khác biệt hàng hóa dịch vụ Tiêu chí Hàng hóa Dịch vụ Định giá & đánh giá Hàng hố dễ dàng định giá dựa tính hữu hình sản phẩm Dịch vụ tiện nghi, lợi ích vơ hình đánh giá cụ thể giá Người ta có đánh giá chất lượng dịch vụ so với đánh giá chất lượng hàng hóa Tính hữu hình Hữu hình Vơ hình Tính sở hữu Có Khơng Trao đổi Hàng hóa trả lại hay trao đổi người mua người bán Dịch vụ khơng thể trao đổi hay trả lại chúng cung cấp Quá trình tiêu thụ Thường hàng hóa sản xuất, phân phối tiêu thụ Dịch vụ thường trình sản xuất tiêu thụ diễn lúc Thời hạn sử dụng Hàng hóa thường có thời gian sử dụng xác định Dịch vụ thường khơng có thời gian sử dụng Thời gian sử dụng dịch vụ dựa nhu cầu người dùng (có thể ngắn mãi) Khả tách biệt Có thể tách biệt với người sản xuất, người bán Dịch vụ người cung cấp dịch vụ thể tách rời Tóm lại, hàng hóa dịch vụ hai khái niệm khác kinh doanh Hàng hóa sản phẩm vật chất, dịch vụ hoạt động khơng có tính chất vật chất cung cấp cho khách hàng  Đặc điểm hệ thống sản xuất  Là hoạt động có tổ chức, hệ thống sản xuất có mục tiêu  Hệ thống chuyển đổi đầu vào khác nhanh thành đầu hữu ích  Nó khơng hoạt động tách biệt với hệ thống tổ chức khác  Có phản hồi hoạt động, điều cần thiết để kiểm soát cải tiến hiệu hệ thống  Phân loại hệ thống sản xuất  Sản xuất cửa hàng (Job-shop)  Theo lô (Batch)  Hàng loạt (Mass)  Liên tục (Continuous)  Quản trị vận hành (Operations Management ) Khái niệm Quản trị vận hành tập hợp hoạt động tạo giá trị dạng hàng hóa dịch vụ cách biến đầu vào thành đầu  Chức Để tạo hàng hóa dịch vụ, tất tổ chức thực bốn chức năng: a Chức tài Bán quản trị vận hành cần đảm bảo nguồn tài nguyên dùng cách Khi đó, doanh nghiệp khó phải đối mặt với rủi ro mà tận hưởng trọn thành tốt b Thực chiến lược Quản trị vận hành thúc đẩy phát triển tối đa chiến lược kế hoạch hướng hoạt động sản xuất nguồn lực Từ đem lại nhiều lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp, bỏ xa đối thủ c Chức dự báo Quản trị phải thâu tóm tồn diện tất khía cạnh doanh nghiệp, đặc biệt sát sản xuất, kinh doanh Do đó, việc dự báo trước tình hình kinh doanh hay sản xuất tương lai cần thiết để doanh nghiệp có chuẩn bị đầy đủ, sẵn sàng nhất, qua lường rủi ro để phòng tránh tận dụng hội cách chủ động d Chức kiểm soát Khi vào hoạt động, chế quản trị vận hành giúp cho doanh nghiệp dễ phát sai phạm, thiếu sót để khắc phục Đồng thời rủi ro kiểm soát kịp thời, tránh tổn thất đáng tiếc xảy  Định nghĩa Operations Management nhấn mạnh thành phần  Nguồn lực: Gồm nhân lực, vật lực vốn đầu vào trình sản xuất  Hệ thống: Là xếp thành phần thiết kế để đạt mục tiêu theo kế hoạch  Các hoạt động chuyển đổi gia tăng giá trị: Mục tiêu việc kết hợp nguồn lực điều kiện kiểm sốt biến chúng thành hàng hóa dịch vụ có giá trị cao yếu tố đầu vào ban đầu a Các định thiết yếu nhà quản trị vận hành  Phát triển sản phẩm dịch vụ  Xác định sản phẩm dịch vụ  Thiết kế sản phẩm, dịch vụ  Quản lý chất lượng  Định nghĩa chất lượng  Người chịu trách nhiệm chất lượng  Duy trì quy mơ nhân giai đoạn khó khăn  Nhiệm vụ thực  Bảo trì  Biện pháp để xây dựng quy trình sản xuất tin cậy  Nhân cơng đảm nhiệm bảo trì b Lịch sử quản trị vận hành  Giá thành  Nguyên lý ban đầu (1776-1880): Lao động chun mơn hóa (Smith), Chuẩn hóa (Whitney)  Quản lý khoa học (1880-1910): Biển đồ Gantt (Gantt), Chuyển động thời gian (Gilbreth), Phân tích trình (Taylor), LT hàng đợi (Erlang)  Sản xuất hàng loạt (1910-1980): Dây chuyền lắp ráp (Ford), Mẫu thống kê (Shewhart), Lượng đặt hàng kinh tế (Haris), Qui hoạch tuyến tính, PERT/CPM (DuPont), Hoạch định nhu cầu vật tư MRP  Chất lượng  Sản xuất tinh gọn (1980-1995): Khớp thời gian JIT CAD, Trao đổi điện tử EDI, Quản lý chất lượng toàn diện TQM, Lao động tự giác Kanban  Tùy biến  Hoàng loạt tùy biến (1995-2015): Tồn cầu hóa, Thương mại điện tử ERP, Chuẩn chất lượng (ISO), Điều độ xác, Quản lý chuỗi cung ứng, Sản xuất theo nhu cầu, Vật liệu thay c Những thách thức nhà quản trị vận hành Tiếp cận truyền thông Lý thay đổi Cơ hội Tập trung địa phương hay quốc gia Tăng độ thông hiểu, tin cậy chi phí viễn thơng chuyển vận hạ Tồn cầu hóa, hợp tác quốc tế Quá trình phát triển sản phẩm dài Chu kỳ sống sản phẩm ngắn; tồn cầu hóa; CAD; Internet Phát triển sản phẩm nhanh; Hợp tác thiết kế Sản xuất với giá hạ, quan tâm đến mơi trường; nhiều tài ngun miễn phí (khơng khí, nước) Quan tâm xã hội môi trường (ISO 14000) tăng phí mơi trường Sản phẩm thân thiện mơi trường; sản xuất xanh; vật liệu tái tạo Sản phẩm tiêu chuẩn hóa, giá thấp Xã hội tiêu dùng; tăng hưởng thụ; chủ nghĩa cá nhân Hàng loạt tùy biến Nhấn mạnh chun mơn hóa, tay nghề Nhận thức đóng góp; tổng thể; xã hội tri thức; thơng tin Người lao động trao quyền; Việc làm nhóm, sản xuất tinh gọn Sản xuất phân xưởng; Đặt hàng hàng loạt nhỏ Kỹ thuật thay đổi nhanh; tăng cạnh tranh Chuỗi cung ứng; liên doanh; tập đoàn Đặt hàng theo lơ Vịng đời sản phẩm ngắn lại; cần giảm tồn kho Sản xuất khớp thời gian(JIT); tinh gọn; cải tiến liên tục d Xu hướng quản trị vận hành:  Tồn cầu hóa  Phát triển sản phẩm nhanh  Sản phẩm thân thiện môi trường  Sản xuất hàng loạt tùy biến  Nhân lực ủy nhiệm  Chuỗi cung ứng  Thực khớp thời gian  Năng suất QTVH Khái niệm  Năng suất tỷ lệ đầu đầu vào  Năng suất tỷ lệ đầu (hàng hóa dịch vụ) chia cho yếu tố đầu vào (nguồn lực, chẳng hạn lao động vốn)  Cải thiện suất Ba yếu tố quan trọng để cải thiện suất, là: Lao động, vốn, nghệ thuật khoa học quản lý  Lao động: đóng góp khoảng 10% mức tăng năm Vốn: đóng góp khoảng 38% vào mức tăng năm Quản lý: đóng góp khoảng 52% mức tăng năm Đo lường Năng suất đo lường cấp độ doanh nghiệp, cấp độ ngành, cấp độ quốc gia cấp độ quốc tế  Khi suất đo lường riêng biệt cho nguồn lực đầu vào q trình sản xuất, gọi suất yếu tố suất phần  Khi suất đo lường cho tất yếu tố sản xuất nhau, gọi suất yếu tố tổng hợp  Phân tích Với mục đích nghiên cứu suất nhằm mục đích cải tiến, thực loại phân tích sau:  Phân tích xu hướng: Nghiên cứu thay đổi suất công ty khoảng thời gian  Phân tích theo chiều ngang: Nghiên cứu suất so với doanh nghiệp khác có quy mô hoạt động kinh doanh tương tự  Phân tích theo chiều dọc: Nghiên cứu suất so với ngành khác doanh nghiệp khác có quy mơ khác ngành  Phân tích ngân sách: Thiết lập định mức cho suất giai đoạn tương lai ngân sách, dựa vào nghiên cứu hoạch định chiến lược để đạt  Năng suất yếu tố: NS = số đơn vị sx ra/số đầu vào sử dụng  Năng suất đa yếu tố: NS = số đầu ra/tổng số đầu vào  Yếu tố ảnh hưởng đến suất  Tỷ lệ vốn/lao động: Là thước đo mức độ đầu tư vào nhà máy, máy móc cơng cụ để sử dụng có hiệu số lao động hay không  Sự khan số tài nguyên: Các tài nguyên lượng, nước số lượng kim loại tạo vấn đề suất  Thay đổi lực lượng lao động: Thay đổi lực lượng lao động ảnh hưởng đến suất mức độ lớn hơn, vịng quay lao động  Cải tiến cơng nghệ: Đây ngun nhân làm tăng suất  Hiệu ứng điều tiết: Những hạn chế đặt hạn chế đáng kể số công ty, dẫn đến thay đổi suất  Quyền thương lượng: Quyền thương lượng lao động có tổ chức để huy tăng lương vượt mức sản lượng tăng có tác động tiêu cực đến suất  Các yếu tố quản lý: Các yếu tố quản lý cách tổ chức hưởng lợi từ kỹ lập kế hoạch quản lý độc đáo người quản lý  Chất lượng sống công việc: Là thuật ngữ mơ tả văn hóa tổ chức mức độ thúc đẩy thỏa mãn nhân viên 10 CHƯƠNG 2: HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP TẠI DOANH NGHIỆP I Lý thuyết hoạt động hoạch định tổng hợp Khái niệm Hoạch định tổng hợp: lập kế hoạch sản xuất cho tương lai trung hạn Mục đích sử dụng nguồn lực cách hiệu nhằm cực tiểu hóa chi phí tồn q trình sản xuất  Đối tượng phạm vi hoạch định tổng hợp Trong trình lập kế hoạch, xét mặt thời gian, nhà quản trị cần quan tâm đến loại kế hoạch kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch trung hạn kế hoạch dài hạn  Kế hoạch dài hạn: Thường năm, kế hoạch giúp nhà quản trị đưa kế hoạch dài hạn thuộc chiến lược doanh nghiệp thường trách nhiệm nhà quản lý cấp cao doanh nghiệp tổng (phó) giám đốc Kế hoạch nghiên cứu phát triển sản phẩm mới; đầu tư; huy động công suất, mở rộng sản xuất…  Kế hoạch trung hạn: Thường từ tháng đến năm, kế hoạch xây dựng sau có kế hoạch dài hạn Nhà quản trị lập kế hoạch trung hạn cho phù hợp với chủ trương kế hoạch dài hạn mà ban lãnh đạo doanh nghiệp đề Hạt nhân kế hoạch trung hạn hoạch định tổng hợp  Kế hoạch ngắn hạn: Thường từ tháng bao gồm kế hoạch ngày, tuần, tháng hay quý Kế hoạch gọi kế hoạch tác nghiệp thường nhà quản trị tác nghiệp phân xưởng, tổ, đội nhóm xây dựng vào kế hoạch trung hạn Các hoạt động thuộc kế hoạch ngắn hạn thường là: phân giao cơng việc, lập lịch trình sản xuất, đặt hàng, tiếp nhận nguyên vật liệu…  Mục tiêu hoạch định tổng hợp Mục tiêu hoạch định tổng hợp phát triển kế hoạch sản xuất có tính thực tối ưu Tính thực kế hoạch thể chỗ kế hoạch phải nhằm vào việc đáp ứng nhu cầu khách hàng khả doanh nghiệp Tính tối ưu bảo đảm việc sử dụng hiệu nguồn lực đơn vị với chi phí mức thấp  Sự cần thiết hoạch định tổng hợp 11 Để chuẩn bị mức sản xuất đáp ứng nhu cầu cách chủ động, doanh nghiệp cần phải có kế hoạch chủ động tương lai Tùy theo đặc tính biến đổi nhu cầu, tuỳ loại sản phẩm mà khoảng thời gian cụ thể cho yêu cầu hoạch định có độ dài khác Chính cơng tác hoạch định tổng hợp quan trọng, ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Nhà quản trị phải đưa định  Các chiến lược hoạch định tổng hợp a Kế hoạch thay đổi mức dự trữ Doanh nghiệp trì mức sản xuất bình thường giai đoạn cầu thấp tăng mức dự trữ để cung cấp cho thị trường giai đoạn cầu cao Phạm vi áp dụng: Phù hợp với doanh nghiệp sản xuất hàng hóa dự trữ được, hàng hóa có thời gian sản xuất dài, quy mơ lần sản xuất lớn, chủng loại sản phẩm b Kế hoạch làm thêm Theo chiến lược này, doanh nghiệp thực sách cho người lao động làm thêm quy định nhu cầu cao, tùy thuộc vào chế độ làm việc người lao động theo quy định nhà nước công suất máy móc thiết bị doanh nghiệp Ngược lại, giai đoạn nhu cầu giảm doanh nghiệp giảm làm tìm biện pháp để khắc phục thời gian nhàn rỗi Phạm vi áp dụng: áp dụng linh hoạt cho loại hình doanh nghiệp doanh nghiệp dịch vụ, đặc biệt chênh lệch cung cầu thấp không thường xuyên c Kế hoạch thay đổi lượt lao động theo mức nhu cầu Theo chiến lược này, doanh nghiệp trì mức sản xuất tùy theo mức cầu, doanh nghiệp thuê thêm giảm bớt công nhân cho phù hợp với mức độ sản xuất thời kỳ Phạm vi áp dụng: Phù hợp doanh nghiệp hay phận sử dụng lao động khơng địi hỏi kỹ năng, chủ yếu lao động thủ cơng, đơn giản Chiến lược áp dụng tốt vùng có nhiều lao động phổ thơng, dễ dàng kiếm người, người muốn có thu nhập phụ thời gian nhàn rỗi d Kế hoạch sử dụng công nhân làm bán thời gian Doanh nghiệp sử dụng lao động làm việc bán thời gian lao động làm việc khơng thức khâu sản xuất dịch vụ mà tính chất cơng việc khơng địi hỏi kỹ cao Chiến lược đặc biệt áp dụng có hiệu đơn vị làm dịch vụ bốc xếp, vận chuyển hàng hoá, cửa hàng bán lẻ, siêu thị 12 Phạm vi áp dụng: Phù hợp với doanh nghiệp có nhu cầu lao động phổ thơng, doanh nghiệp có nhu cầu lao động thất nghiệp tạm thời như: sinh viên, nông dân, người hưu e Kế hoạch tác động đến nhu cầu Trong trường hợp nhu cầu thị trường thấp, doanh nghiệp thực thi chiến lược tác động đến nhu cầu giải pháp khác như: tăng cường quảng cáo, khuyến mại; cải tiến phương thức bán hàng giảm giá để tăng nhu cầu Khi nhu cầu tăng cao doanh nghiệp tăng giá để tăng lợi nhuận hạn chế nhu cầu Các hãng hàng không khách sạn thường giảm giá vào tuần mùa du lịch, hãng điện thoại giảm giá cước vào ban đêm, máy lạnh giảm giá vào mùa đông Ngược lại, doanh nghiệp có nhu cầu cao so với khả đưa sách cho phù hợp, ví dụ phịng khám chữa bệnh phục vụ khách hàng có đăng ký trước, hãng ô tô yêu cầu khách hàng chờ đợi phận sản xuất kịp cung ứng… Phạm vi áp dụng: Có thể áp dụng rộng rãi cho doanh nghiệp sản xuất dịch vụ chênh lệch cung cầu cao f Kế hoạch hợp đồng phụ Doanh nghiệp th gia cơng bên ngồi giai đoạn có nhu cầu vượt khả mà không muốn tăng thêm người đầu tư thêm máy móc Ngược lại doanh nghiệp nhận hợp đồng gia cơng cho bên thời kỳ nhu cầu thấp, lực sản xuất dư thừa Phạm vi áp dụng: Phù hợp trường hợp cung cầu chênh lệch mà doanh nghiệp thực chiến lược khác trường hợp doanh nghiệp có thủ thuật để nắm giữ khách hàng g Kế hoạch thực đơn hàng chịu Đối với sản phẩm dịch vụ có nhu cầu cao mà doanh nghiệp chưa thể đáp ứng khách hàng nhận đặt cọc trước Trong giai đoạn nhu cầu tăng cao, doanh nghiệp tiếp tục nhận hợp đồng với khách hàng hết lực, doanh nghiệp hoàn tất hợp đồng thời điểm sau Nhận đặt trước phải thoả mãn nhu cầu khách hàng theo yêu cầu vào thời điểm xác định thỏa thuận thống bên Ví dụ: tiệc cưới, đơn hàng vận chuyển, chỗ ngồi máy bay, nhà hàng, Phạm vi áp dụng: Đối với doanh nghiệp độc quyền sản phẩm thị trường thiếu hụt so với nhu cầu, sản phẩm có tính chất đặc thù Chiến lược nên áp dụng thời điểm hợp lý không thường xuyên h Kế hoạch sản xuất sản phẩm hỗn hợp theo mùa 13 Doanh nghiệp thực kết hợp sản xuất loại sản phẩm theo mùa vụ khác nhau, bổ sung cho Ví dụ, nhà sản xuất vừa sản xuất lò sưởi vừa sản xuất máy lạnh, có doanh nghiệp vừa sản xuất áo sơ mi vừa sản xuất áo khoác ấm Để tận dụng lực sản xuất, doanh nghiệp nhận cung cấp dịch vụ gần đối nghịch Ví dụ hãng xe vừa phục vụ chở khách hàng đi, vừa cho khách thuê phương tiện tự lái Phạm vi áp dụng: Phù hợp cho doanh nghiệp có quy mơ nhỏ, dễ thay đổi cơng nghệ, doanh nghiệp có sản phẩm ngách thị trường  Các kỹ thuật hoạch định tổng hợp Trong mục trình bày số kỹ thuật chủ yếu mà nhà quản trị sử dụng để lập kế hoạch tổng hợp a Hoạch định tổng hợp theo phương pháp trực quan Đây phương pháp chủ yếu dựa vào kinh nghiệm nhà quản trị để đưa chiến lược hoạch định tổng hợp qua giai đoạn hoạt động doanh nghiệp  Ưu điểm:  Nhanh, đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường doanh nghiệp;  Tốn cơng sức  Nhược điểm:  Tính xác khơng cao;  Phụ thuộc vào kinh nghiệm mang tính chủ quan cao;  Thường gây tranh cãi, người có quyền lực cao doanh nghiệp thường có mức độ ảnh hưởng lớn đến việc định b Phương pháp biểu đồ phân tích chiến lược Kỹ thuật hoạch định tổng hợp biểu đồ phân tích chiến lược áp dụng nhiều doanh nghiệp chúng dễ áp dụng Trong giai đoạn, doanh nghiệp lập kế hoạch sản xuất theo nhu cầu dự báo thị trường Cách tiến hành phương pháp thực sau:  Dự báo nhu cầu giai đoạn;  Xác định khả sản xuất giai đoạn theo chiến lược;  Tính tốn loại chi phí chiến lược;  So sánh lựa chọn chiến lược có chi phí thấp nhất;  Điều chỉnh chiến lược cần thiết 14  Hoạt động hoạch định tổng hợp thực tế Ví dụ: Giả sử số liệu dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm từ tháng đến tháng công ty A sau: Tháng Nhu cầu dự báo sản phẩm tháng Số ngày sản xuất tháng Nhu cầu sản phẩm bình quân ngày ngày 1350 25 54 1430 20 72 1220 26 47 1700 24 71 1300 20 65 1400 25 56 Tổng 8400 140 Doanh nghiệp tiến hành lập kế hoạch tổng hợp tháng với mục tiêu tối thiểu hóa chi phí, dựa thơng tin sau đây:  Chi phí quản lý hàng lưu kho: 7.000/sản phẩm/tháng  Lương lao động thức: 10.000đồng/ngày, (8h/ngày)  Làm thêm ngồi giờ: 12.000 đồng/h  Chi phí tăng thêm lao động: 15.000 đồng/người  Chi phí giảm bớt lao động: 180.000 đồng/người  Hợp đồng phụ: 25.000 đồng/sản phẩm 15  Năng suất lao động trung bình: 0,8 giờ/sản phẩm ≈ 10 sp/ngày Áp dụng chiến lược hoạch định tổng hợp: 1.Chiến lược thay đổi mức dự trữ Theo chiến lược này, mức sản xuất trung bình ổn định ngày tháng tính sau: M ứ c s ả n xu ấ t trung b ình m ộ t ng y= 8400 =60 s ả n ph ẩ m/ng y 140 Giả sử hàng ngày doanh nghiệp sản xuất 60 sản phẩm, doanh nghiệp giữ lực lượng lao động ổn định, không làm thêm giờ, nhàn rỗi, khơng có lượng dự trữ an tồn khơng đặt hàng bên ngồi Doanh nghiệp dự trữ giai đoạn có nhu cầu thấp để cung cấp nhu cầu cao Tháng Số ngày sản xuất Dự báo nhu cầu Sản xuất với mức 50sp/ngày Thay đổi tồn kho Tồn kho cuối kì Thiếu hụt 25 1350 1500 +150 +150 - 20 1430 1200 -230 -80 - 16 26 1220 1560 +340 +260 - 24 1700 1440 -260 - 20 1300 1200 -100 -100 - 25 1400 1500 +100 - Tổng 140 230 Như vậy, tổng chi phí sản xuất theo chiến lược tính sau:  Chi phí trả lương cho lao động thức:  người*140 ngày*80.000/ngày = 67.200.000 đồng  Chi phí quản lý hàng lưu kho: 230 sản phẩm*5.000 đồng = 1.610.000 đồng  Chi phí thiếu hụt hàng hóa:  Tổng chi phí chiến lược là: 67.200 000+1.610 000+0=68.810.000 đồng  Ưu điểm:  Không cần thay đổi thay đổi lực lượng lao động từ từ;  Đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng;  Sản xuất ổn định, hạn chế gián đoạn sản xuất;  Dễ dàng cho việc điều hành sản xuất; Chủ động nguồn hàng  Nhược điểm:  Hàng hóa bị giảm sút chất lượng, giảm giá trị mặt vơ hình;  Hàng hóa dễ bị lạc hậu mẫu mã;  Mức độ rủi ro cao, bị tác động mạnh nhu cầu thị trường thay đổi;  Phát sinh chi phí tồn kho cao chi phí bảo quản, chi phí quản lý, chi phí vốn, chi phí thuê kho bãi khấu hao kho bãi … Chiến lược áp dụng người làm thuê mướn sa thải cần 17 Chiến lược cho phép thay đổi lực lượng lao động cách thuê thêm cho công nhân nghỉ tương ứng với mức cầu cụ thể Để tính phương pháp cần xác định số cơng nhân có doanh nghiệp đầu thời kỳ lập kế hoạch lượng sản xuất trung bình công nhân/ngày Tháng Mức cầu hàng tháng Tiền cơng trực tiếp cho sản xuất Chi phí Tuyển Sa thải Tổng 1350 10800000 - - 10800000 1430 11440000 1200000 - 12640000 1220 9760000 - 3780000 13540000 1700 13600000 7200000 - 20800000 1300 10400000 - 7200000 17600000 1400 11200000 1500000 - 12700000 18 Tổng 8400 67200000 9900000 10980000 88080000 Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược 88.080.000 đồng gồm bao gồm chi phí sau:  Chi phí trả lương cho lao động thức: 8.000∗(1350+1430+1220+ 1700+ 1300+1400)=67.200 000  Chi phí tăng thêm cơng nhân: 15.000∗(80+ 480+100)=9.900 000  Chi phí giảm cơng nhân: 18000∗(210+ 400)=10.980 000  Tổng chi phí cho chiến lược là: 67.200 000+9.900 000+10.980 000=88.080 00  Ưu điểm:  Giảm chi phí tồn kho, chi phí làm thêm giờ;  Linh hoạt, sản xuất kịp thời gắn với nhu cầu thị trường; Sản phẩm không bị lạc hậu mẫu mã  Nhược điểm:  Sản xuất không ổn định;  Thu nhận giảm công nhân phát sinh chi phí chi phí đào tạo, chi phí bảo hiểm, tiền trả cho người lao động thời gian chờ việc;  Tạo sức ép lớn người lao động dẫn đến ảnh hưởng đến suất lao động uy tín doanh nghiệp;  Chất lượng sản phẩm thường không cao, không ổn định sử dụng lực lượng lao động Chiến lược làm thêm Thán g Mức cầu hàng tháng 1350 Mức sản xuất hàng tháng 60*25 =1500 Số lượng Lương Trong 1500*8000 =12000000 Ngoài Tồn kho Tổng chi phí 150*700 1305000 0=1050 19 000 1430 60*20 =1200 1220 60*26 =1560 1560*8000 =12480000 340*700 1486000 0=2380 000 1700 60*24 =1440 2601440*8000 340=-80 =11520000 80*7000 1208000 =56000 0 1300 60*20 =1200 1400 60*25 =1500 230150=80 10080=20 80*9600=7 68000 9600000 1200*8000 20*9600=1 =9600000 92000 9792000 100*700 1270000 0=7000 00 1500*8000 =12000000 Tổng 1036800 67200000 960000 4690000 7285000 Khi áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp trì lượng lao động cơng nhân, không tuyển mới, không hợp đồng phụ tồn kho thấp Như sản phẩm tốn 8000 sản phẩm tốn 9600 Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược 72.850.000 đồng gồm bao gồm chi phí sau:  Chi phí trả lương cho lao động chức:8400∗8000=67.200.000  Chi phí trả lương ngồi cho lao động thức: 100∗9600=960.000  Chi phí tồn kho: 670∗700=4.690.000  Tổng chi phí cho chiến lược là: 67.200 000+960.000+ 4.690.000=72.850 000 đồng 20