Luận văn hoàn thiện chiến lược phát triển của ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam chi nhánh sơn la (vietinbank sơn la) giai đoạn 2011 2020

ĐỒ THỊ PHƯỢNG HOÀN THIỆN CHIẾN Lư ợ c PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỒ PHẢN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH SƠN LA (VÍETINBANK SƠN LA) GIAI ĐOẠN 2011 - 2020 H N ội 2012 B ộ G IÁ O D Ụ C V À Đ À Ọ T Ạ O T R Ư Ờ N G Đ Ạ I H Ọ C K IN H T É Q U Ố C D Â N ***** ĐỖ Thị Phượng DẠ! KTQD TT T H Ô N G TI N T H Ư VIỆN PHÒNG LUẬN Á N - T Ư LIÊU HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG M ẠI CỎ PHÀN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NH ÁNH SƠN LA (VIETINBANK SƠN LA) GIAI ĐOẠN 2011 - 2020 C h u y ê n n g n h : K in h tế p h t tr iể n LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TÊ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS Bùi Đức Tuân THS 630? MỤC LỤC D A N H M Ụ C C Á C C H Ữ V IẾ T T Ắ T D A N H M Ụ C S Đ Ò , H ÌN H V Ẽ , Đ Ị T H Ị, B Ả N G B IÊ U TÓ M TẮ T LUẬN VĂN L Ờ I M Ở Đ À U C H Ư Ơ N G 1: C S Ở L Ý T H U Y Ế T P H Â N T Í C H V À Đ Á N H G I Á C H I Ê N L Ư Ợ C P H Á T T R I Ẻ N C Ủ A N G Â N H À N G T H Ư Ơ N G M Ạ I 1.1 K h i n iệ m v ề c h iế n lư ợ c p h t t r i ể n 1.1.1 Chiến lược: 1.1.2 Chiến lược phát triển ngân hàng thương mại: M h ì n h v c ô n g c ụ p h â n tíc h v đ n h g iá c h iế n h im - p h t t r i ể n [9], [12], [1 ], [1 ], [ ] 1.2.1 Mơ hình Delta [9 ] 1.2.2 Mơ hình PEST [19]: 12 1.2.3 Mơ hình áp lực cạnh tranh [12] .13 1.2.4 Công cụ Bảng điểm cân (Balanced Scorecard) [16], [17], [18] 14 1.3 C c n ộ i d u n g đ n h g iá c h iế n lư ợ c p h t t r i ể n c ủ a n g â n h n g 16 1.3.1 Sự gắn kết chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìn ngân hàng 17 1.3.2 Sự phù hợp chiến lược với điều kiện mồi trường bên 17 1.3.3 Sự phù hợp chiến lược với điều kiện ngân hàng 18 1.3.4 Sự phù hợp thực thi chiến lược 18 1.4 S ự c ầ n t h i ế t h o n t h iệ n c h iế n lư ợ c c ủ a n g â n h n g t h n g m i 18 C H Ư Ơ N G 2: P H Â N T ÍC H V À Đ Á N H G IÁ C H IÉ N L Ư Ợ C P H Á T T R IỀ N C Ủ A V I E T I N B A N K S Ơ N L A 21 G ió i t h i ệ u k h i q u t v ề V i e t i n B a n k S n L a 21 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển: .21 2.1.2 Cơ cấu tổ chức: 22 2.1.3 Thị trường sản phẩm Vietinbank Sơn L a 22 2.1.4 Một số kết kinh doanh chính: 22 2 C h i ế n lư ợ c h i ệ n t i c ủ a V i e ti n B a n k S n L a P h â n tíc h c h iế n l ợ c c ủ a V i e ti n B a n k S n L a g ia i đ o n 1 - 2 26 2.3.1 Phân tích mơ hình chiến lược VietinBank Sơn La theo mơ hình Delta 26 2.3.2 Phân tích mơi trường kinh doanh 28 2.3.3 Phân tích áp lực cạnh tranh ngành ngân hàng tỉnh Son La 32 2.3.4 Phân tích mơi trường nội VietinBank Sơn La 39 2.3.5 Tổng hợp phân tích SWOT 42 2.3.6 Phân tích thực thi chiến lược VietinBank Sơn La 44 Đ n h g iá c h iế n lư ợ c p h t t r i ể n c ủ a V i e t i n B a n k S n L a 48 2.4.1 Sự phù hợp chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìn ngân hàng 48 2.4.2 Sự phù hợp chiến lược với điều kiện môi trường 48 2.4.3 Những tồn triển khai chiến lược nguyên nhân 51 C H Ư Ơ N G 3: Đ È X U Ấ T H O À N T H IỆ N C H IẾ N L Ư Ợ C P H Á T T R IẺ N C Ủ A V I E T I N B A N K S Ơ N L A G I A I Đ O Ạ N 1 - 2 56 Q u a n đ iể m h o n t h iệ n c h iế n lư ợ c c ủ a V i e t i n B a n k S n L a 56 M ộ t số đ ề x u ấ t h o n t h iệ n c h iế n lư ợ c c ủ a V i e t i n B a n k S n L a g ia i đ o n 1 - 2 57 3.2.1 Hoàn thiện nội dung chiến lược 57 3.2.2 Hoàn thiện trình triển khai chiến lược: 61 3 K iế n n g h ị .21 K Ế T L U Ậ N 73 T À I L I Ệ U T H A M K H Ả O 74 D A N H M Ụ C C Á C C H Ữ V IÉ T T Ắ T ABB ACB AGRIBANK Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu Ngân hàng Nông nghiệp phát triển Nông thôn Việt Nam BIDV Ngân hàng đầu tư phát triển Việt Nam CBNV DNV&N Cán nhân viên Doanh nghiệp vừa nhỏ Tổng sản phẩm quốc nội Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội GDP MB NHNN NHTM R&D TCKT-XH Ngân hàng Nhà nước Ngân hàng thương mại Nghiên cứu phát triển Tổ chức kinh tế - xã hội TCTD TCTK VIETINBANK Tổ chức tín dụng Tổ chức kinh tế Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam WTO Tổ chức thương mại giới DANH MỤC BẢNG BIẺU Bảng 2.1: Tổng sản phẩm nước năm 2000-2010 (giá thực tế) .29 D A N H M Ụ C B IẺ Ư Đ Ò Biểu đồ 2.1: Dư nợ cho vay nguồn vốn VietinBank Sơn La (2008-T11/2011) 23 Biểu đồ 2.2: Lợi nhuận VietinBank Sơn La (2008-T11/2011) 23 Biểu đồ 2.3: Thị phần mạng lưới NHTM Sơn La (TI0-2011) 32 Biểu đồ 2.4: Thị phần nguồn vốn NHTM Sơn La (TI0-2011) 33 Biểu đồ 2.5: Thị phần cho vay NHTM Sơn La (TI0-2011) .34 Biểu đồ 2.6: Huy động vốn & Dư nợ bình quân đầu người NHTM Sơn La (T10-2011) 34 D A N H M Ụ C H ÌN H V Ẽ Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức VietinBank Sơn La 22 Hình 2.2 Mơ hình Delta VietinBank Sơn La 25 T R Ư Ờ N G Đ Ạ I H Ọ C K IN H T É Q U Ó C D Â N ***** Đỗ Thị Phượng HOÀN THIỆN CHIÉN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỎ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH SƠN LA (VIETINBANK SƠN LA) GIAI ĐOẠN 2011 - 2020 C h u y ê n n g n h : K in h tế p h t tr iể n TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ H N ộ i, 2 TÓM TẮT LUẬN VĂN Chiến lược có vai trị quan trọng việc xác định định hướng phạm vi hoạt động tổ chức dài hạn, giúp doanh nghiệp nói chung ngân hàng thương mại nói riêng tránh cạm bẫy dẫn đến tình hình kinh doanh sa sút chí phá sản Chiến lược xác định phù hợp nội dung chiến lược gắn kết với sứ mệnh, tầm nhìn ngân hàng, phù hợp với điều kiện mơi trường bên ngồi điều kiện bên ngân hàng Điều kiện môi trường không ngừng thay đổi cộng với thay đổi nhân tố bên ngân hàng làm cho việc đánh giá chiến lược cách thường xuyên để có điều chỉnh phù hợp trở nên cân thiêt VietinBank Sơn La chi nhánh Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - ngân hàng hàng dầu Việt Nam VietinBank Sơn La thành lập vào tháng 06 năm 2008 Nhận thức vai trò chiến lược phát triển chi nhánh, Ban giám đốc lập chiến lược phát triển chi nhánh giai đoạn 2011 - 2020 Điều kiện mơi trường bên bên ngồi VietinBank Sơn La khơng ngừng thay đổi địi hỏi cơng tác phân tích, đánh giá chiên lược chi nhanh mọt cách thường xuyên, liên tục Được hướng dẫn Tiên sỹ Bùi Đức Tuân, tác giả lựa chọn đe tai: Hoan thiện chiến lược phát triển Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhảnh Sơn La (VỉetinBank Sơn La) giai đoạn 2011 - 2020” Mục tiêu nghiên cứu luận văn là: Phân tích đánh giá chiên lược hiẹn VietinBank Sơn La, xác định tính phù hợp chiến lược với tầm nhìn sứ mạng Ngân hàng, với điều kiện môi trường kinh doanh với điều kiện thực tế doanh nghiệp Phân tích thực trạng triển khai thực chiến lược, từ phát điểm cân hoàn thiện đê đảm bảo thực thành cong chien lược cua Ngân hàng 11 Phương pháp nghiên cứu luận văn: Thông qua đê tài, tác giả sử dụng mọt số cơng cụ để phân tích đánh giá chiến lược VietinBank Sơn La đưa giải pháp hoàn thiện chiên lược cho Vietinbank Sơn La giai đoạn 2011-2020 bao gồm giải pháp hoàn thiện nội dung chiên lược giải phap hoan thiện trình triển khai chiến lược Khung lý thuyết sử dụng để phân tích thực tiễn (được trình bày chương một) Các liệu cần để thu thập cách thức thu thập số liệu: Nguồn liệu thứ cấp: Luận văn sử dụng nguồn liệu thu thập từ tài liệu thông tin nội bộ: Phịng khách hàng, Phịng kế tốn, Phịng Tồ chức hành nhân Phịng Alco NHCT Việt Nam nguôn liẹu thu thạp tư ben ngoai: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam — Chi nhánh tỉnh Sơn La, so liẹu qua mạng Internet Các nguồn liệu trích dẫn trực tiếp luận văn ghi chi tiết phần tài liệu tham khảo Nguồn liệu sơ cấp: tác giả tiến hành vấn, lấy ý kiến từ Ban lãnh đạo VietinBank Sơn La Luận văn bao gồm chương: C h n g 1: C s lý t h u y ế t p h â n tíc h v đ n h g iá c h iế n lư ợ c p h t t r i ể n c ủ a n g ân h n g th n g m ại C h n g : P h â n tíc h v đ n h g iá c h iế n lư ợ c c ủ a V i e t i n B a n k S n L a C h n g : Đ ề x u ấ t h o n t h iệ n c h iế n lư ợ c p h t t r i ể n c ủ a V ie ti n B a n k S n L a g ia i đ o n 1 - 2 Chương thứ nhất, tác giả trình bày sở lý thuyết phân tích đánh giá chiến lược phát triển ngân hàng bao gôm: khái niệm vê chien lược phat tnen, cac mô hình cơng cụ phân tích đánh giá chiến lược, nội dung đánh giá chiến lược Đặc biệt, tác giả nhấn mạnh tới hai mơ hình để phân tích chiến lược chương hai Đó là: Mơ hình Delta để phân tích nội dung chiến lược mơ hình Bảng điểm cân để phân tích thực thi chiến lược Bốn nội dung đánh giá chiến lược bao gồm: gắn kết chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìn ngân hàng phù hợp chiến lược với điều kiện mơi trường bên ngồi, phù hợp Ill chiến lược với điều kiện ngân hàng, phù hợp thực thi chiên lược Đây tảng kiến thức quan trọng phục vụ cho việc đánh giá chiến lược VietinBaánk Sơn La chương hai Chương thứ hai, tác giả vận dụng tảng kiến thức trình bày chương vào phân tích đnh giá chiên lược VietinBank Sơn La Qua phân tích: Tuy chi nhánh mới, VietinBank Sơn La xây dựng chiến lược đầy đủ VietinBank Sơn La xác định tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, xác định vị cạnh tranh, cấu ngành, cồng việc kinh doanh chủ yếu chi nhánh, quan diêm vê đôi cải tiên, hiệu hoạt đọng, xác định khách hàng mục tiêu thực thi chiến lược theo bôn phương diện khác nhau: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi phát triển (mơ hình Delta VietinBank Sơn La) Chiến lược VietinBank Sơn La số điểm chưa phù hợp như: việc xác định vị cạnh tranh chưa phù hợp, xây dựng mục tiêu chiến lược chưa phù hợp Chi nhánh gặp số khó khăn, vướng mắc trình triển khai phương diện tài chính, chi nhánh thành lập, mạng lưới chưa mở rộng, đặc điểm địa bàn, chi nhánh gặp khó khăn cơng tác huy động vốn, hoạt động cho vay tăng thu phí dịch vụ phương diện khách hàng, trình độ cán chưa đồng đều, công tác phân loại khách hàng chưa hồn thiện nhánh gặp khó khăn cồng tác chăm sóc khách hàng nâng cao chất lượng dịch vụ phương diện nội bộ, cịn thiếu gắn kết tính thực tế nội dung số quy trình, liên kết nội chưa tăng cường mạnh mẽ tạo số vướng mấc trình hoạt động, làm hiệu chi nhánh chưa đạt tới mức tối đa phương diện học hỏi phát triển, cơng tác đào tạo chi nhánh cịn chưa hiệu quả, việc xây dựng sách tăng cường mức độ thỏa mãn nhân viên chưa hoàn thiện 61 thiện chiến lược VietinBank Sơn La 2011-2020”, tổ chức buổi hội thảo chiến lược, mục tiêu giải pháp, phát động phong trào “Vì VietinBank Sơn La vào năm 2020” đến phòng, tổ, cán Tăng cường phối hợp phòng, tổ nghiệp vụ: tổ chức buổi trao đổi phịng thường xun khơng có phối hợp nhịp nhàng Tăng cường công tác đào tạo, trao đổi kinh nghiệm cán kinh nghiệm xử lý công việc Xây dựng diễn đàn trực tuyến để thành viên cán Chi nhánh tham gia chia sẻ, trao đổi, học hỏi để tăng tốc độ xử lý công việc cán góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ Chi nhánh Đề xuất điểm không phù hợp sản phẩm tới Trụ sở Chủ động xây dựng sản phẩm, chương trình phù hợp với đặc điểm địa bàn sau trình lên Trụ sở 3.2.2 Hồn thiện q trình triền khai chiến lược: a phương diện tài chính: v ề phương diện tài chính, tác giả đề xuất giải pháp mở rộng mạng lưới chi nhánh, xây dựng chiến lược marketing, phát động phong trào thi đua khen thưởng để tăng cường công tác huy động vốn, cho vay số giải pháp phù hợp với đặc thù kinh doanh chi nhánh giải pháp thành lập tổ huy động vốn lưu động, thực đa dạng hóa sản phẩm để tăng thu phí dịch vụ o Giải pháp 1: Mở rộng mạng lưới tới địa bàn trọng điểm Ỷ n g h ĩa g i ả i p h p : Tiếp cận lượng khách hàng nhiều hơn, không giới hạn số khách hàng địa bàn thành phố Sơn La, mở rộng việc thu hút tiền nhàn rỗi từ khách hàng huyện khác Giải pháp có ý nghĩa việc tăng cường cung ứng sản phẩm dịch vụ khác Chi nhánh tín dụng, tốn, N ộ i d u n g g iả i p h p : Mở thêm phòng giao dịch huyện trọng điểm kinh tế Mở 02 phòng giao dịch Mộc Châu Mai Sơn vào năm 2012 Thực đánh giá hiệu tự việc mở rộng mạng lưới công tác huy động vốn (số dư tiền gửi tăng thêm/tháng, số khách hàng đến gửi tiền/tháng, ) Tiến hành mở rộng chi nhánh huyện khác thời gian tiếp theo.Việc mở rộng mạng lưới 62 gán kèm với việc mở rộng tìm kiếm mối quan hệ ngồi địa bàn tỉnh; tranh thủ giúp đỡ phòng/ban Trụ sở Đ iề u kiện th ự c h iện : Bố trí nhân lực đủ kinh nghiệm, trình độ, dễ dàng thích ứng với mơi trường làm việc Tổ chức tuyển dụng thêm cán phục vụ cho việc mở rộng mạng lưới o Giải pháp 2: Xây dựng chiến lược marketing hiệu Ỷ n g h ĩa g iả i p h p : Tăng cường công tác huy động vốn, hoạt động cho vay, tăng cường công tác phát triển thương hiệu: Thu hút khách hàng tới gửi tiên, vay vốn, đưa thương hiệu VietinBank tới người dân địa bàn tỉnh Sơn La Nâng cao việc nhận diện thương hiệu VietinBank tâm trí khách hàng N ộ i d u n g g iả i p h p : Thông qua nhiều kênh tổ chức cách bản, có kế hoạch quảng cáo truyền hình, làm phóng sự, tổ chức kiện, bán hàng trực tiếp Xây dựng tổ marketing chi nhánh, gồm cán bộ: 01 cán lãnh đạo Phòng khách hàng phụ trách marketing chi nhánh, 01 cán đầu mối marketing chi nhánh Phát động việc tuyển dụng vị trí kiêm nhiệm marketing tồn chi nhánh để tuyển chọn cán có lực u thích cơng tác marketing đảm bảo đề xuất kế hoạch sáng tạo, ấn tượng hiệu Cán marketing lên kế hoạch marketing mảng hoạt động: huy động vôn, cho vay, phát triên thẻ, đề xuất lên lãnh đạo Phòng khách hàng phụ trách marketing, sau gửi lên Ban giám đốc chi nhánh Một số hình thức marketing đề xuất thực quảng cáo truyền hình sản phẩm huy động vốn Chi nhánh, đặc biệt chương trình tiết kiệm dự thưởng, chương trình cho vay ưu đãi lãi suất, quảng cáo 3-4 lần truyền hình/01 chương trình/tuần Tổ chức cho Đoàn viên niên mặc đồng phục VietinBank đạp xe quảng cáo hình ảnh VietinBank mang theo tờ rơi giới thiệu sản phẩm Chi nhánh vòng quanh thành phố Sơn La Phối hợp với đài truyền hình Sơn La làm phóng giới thiệu VietinBank Sơn La, chẳng hạn làm chương trình giới thiệu kết hợp với buổi trao 50 tỷ đồng 05 xe cứu thương cho tỉnh Sơn La giai đoạn tới Tổ chức giới thiệu sản phẩm dịch vụ Quảng trường thành phố (Ngã tư Nguyễn Lương Bằng, Tô Hiệu, Chu Văn Thịnh, Trường Chinh) 63 Đ iề u kiện th ự c h iệ n : Chi nhánh trích phần lợi nhuận hoạt động để cấp bổ sung kinh phí cho hoạt động marketing, số tiền dành cho chi phí marketing đề nghị: lO.OOO.OOOđồng/tháng (tương đương 120 triệu đồng/năm) Thực đánh giá hiệu từ hoạt động marketing theo tháng (số dư tiền gửi tăng thêm/tháng, sô khách hàng đến gửi tiền/tháng) để xem xét cấp kinh phí marketing cho phù hợp + Phát động phong trào thi đua tăng trưởng nguồn vốn, giao tiêu trao thưởng cho cá nhân, đơn vị hoàn thành kế hoạch Ý n g h ĩa g i ả i p h p : Tạo động lực, sốc dậy tinh thần trách nhiệm CBNV, cán chủ động đến doanh nghiệp, nhà dân để tiếp thị, vận động, quảng bá sản phẩm dịch vụ hình ảnh Ngân hàng TMCP Công thương Viẹt Nam N ộ i d u n g g iả i pháp' Giao tiêu kê hoạch huy động vôn tới can bọ va phịng tổ Khốn kế hoạch huy động theo tháng, khốn hình thức tăng trưởng tuyệt đối hay số tiên huy động bình qn Thực khốn theo chưc danh Chẳng hạn, khoán huy động theo số tiền huy động bình quân theo tháng cán có chức danh lãnh đạo 300 triệu đồng/cán bộ/tháng, với cán khơng có chức danh lãnh đạo 250 triệu đồng/cán bộ/tháng, với cán thử việc 200 triệu đồng/cán bộ/tháng Thực ứng 100% lương kinh doanh cho cán bộ/phòng tổ hoàn thành từ 90% kế hoạch huy động vốn tháng, ứng 80% lương kinh doanh cho cán bộ/phòng tơ hồn thành từ 50% - 90% kê hoạch huy động vốn không ứng lương kinh doanh cho cán bộ/phịng tổ hồn thành 50% kế hoạch huy động vốn tháng Thưởng 01 chuyến du lịch nước trị giá 10.000.000 đồng cho cán huy động vốn xuất sắc năm Đ iề u kiện th ự c h iện : Luôn đôi công tác đạo điêu hành, lam tien đề cho tăng trưởng kinh doanh, thực phương châm: Tạo áp lực công việc vừa phải - Phát động phong trào thi đua thiết thực - Cơ chế tiền lương, tiền thưởng hợp lý tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy phấn đấu CBCNV Đồng thời CBNV chủ động thu hút khách hàng mạng lưới quan hệ họ hàng, bạn thân, khách hàng từ nhân rộng số lượng khách hàng tiềm 64 o Giải pháp 3: Phát động phong trào thi đua tăng trưởng nguồn vốn, phát triển khách hàng vay vốn, giao tiêu trao thưởng cho cá nhân, đom vị hoàn thành kế hoạch Ỷ n g h ĩa g i ả i p h p : Tạo động lực, sốc dậy tinh thần trách nhiệm CBNV, cán chủ động đến doanh nghiệp, nhà dân để tiếp thị, vận động, quảng bá sản phẩm dịch vụ hình ảnh Ngân hàng TMCP Công thưomg Việt Nam N ộ i d u n g g iả i p h p ’ Giao tiêu kê hoạch huy động vôn tới cán va phịng tổ Khốn kế hoạch huy động theo tháng, khốn hình thức tăng trưởng tuyệt đối hay số tiền huy động bình quân Thực khoán theo chức danh Chẳng hạn, khoán huy động theo số tiền huy động bình quân theo tháng cán có chức danh lãnh đạo 300 triệu đông/cán bộ/tháng, với cán bọ khong có chức danh lãnh đạo 250 triệu đồng/cán bộ/tháng, với cán thử việc 200 triệu đồng/cán bộ/tháng Thực ứng 100% lương kinh doanh cho cán bộ/phịng tồ hồn thành từ 90% kế hoạch huy động vốn tháng, ứng 80% lương kinh doanh cho cán bộ/phịng tổ hồn thành từ 50% - 90% kế hoạch huy động vốn, không ứng lương kinh doanh cho cán bộ/phịng tổ hồn thành 50% kế hoạch huy động vốn tháng Thưởng 01 chuyến du lịch nước trị giá 10.000.000 đồng cho cán huy động vốn xuất sắc năm Thưởng cho cán vận động 01 đơn vị trả lượng qua VietinBank Sơn La l.OOO.OOOđồng Giao khoán việc thu hút khách hàng tới cán Chẳng hạn, giao tiêu Phòng khách hàng, cán phải thu hút 02 khách hàng vay vốn mới/tháng Đưa tiêu vào phiếu đánh giá cán tháng Đ iề u kiện th ự c h iện : Luôn đổi công tác đạo điều hành, làm tiên đề cho tăng trưởng kinh doanh, thực phương châm: Tạo áp lực công việc vừa phải - Phát động phong trào thi đua thiết thực - Cơ chế tiền lương, tiền thưởng hợp lý tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy phấn đấu CBCNV Đồng thời CBNV chủ động thu hút khách hàng mạng lưới quan hệ họ hàng, bạn thân, khách hàng từ nhân rộng số lượng khách hàng tiểm 65 o Các giải pháp liên quan tới số mảng cụ thể phưomg diện tài chính: - v ề cơng tác huy động vốn: + Phát triển tổ huy động vốn lưu động, nhàm tiếp cận trực tiếp khách hàng cá nhân tổ chức địa bàn Ỷ n g h ĩa c ủ a g i ả i p h p : Tiếp thị sản phâm huy động vôn cách trực tiêp tới khách hàng, tạo khác biệt so với tổ chức tín dụng khác cách trực tiếp đến hộ gia đình, quan để mời chào, giới thiếu sản phẩm N ộ i du n g củ a g iả i p h p : Thành lập tô lưu động gôm 02 người: 01 thủ kho 01 cán tín dụng gồm 01 cán tín dụng Phân chia nhỏ địa bàn theo tổ thuộc phường quan, tổ chức đoàn thể Đến tiếp thị huy động vốn đưa tờ rơi giới thiệu sản phẩm huy động vôn tới hộ dân tô, quan, tổ chức đoàn thể Đ iề u kiện th ự c h iệ n : Tổ chức 01 tô lưu động đên 01 tơ 01 quan, tơ chức đồn thể/ngày - v ề hoạt động cho vay: + Triển khai chương trình cho vay ưu đãi lãi suất cho vay doanh nghiệp xuất khẩu, cho vay nông nghiệp nông thôn Ỷ n g h ĩa g iả i p h p : Tăng trưởng dư nợ, giúp Chi nhánh hoàn thành kế ■hoạch giao dư nợ, tăng trưởng lợi nhuận cho Chi nhánh từ hoạt động cho vay Thu hút khách hàng tốt nhờ ưu đãi lãi suất cho khách hàng lĩnh vực N ộ i d u n g g iả i p h p : Quảng bá chương trình cho vay ngắn hạn, chương trình cho vay ưu đãi lãi suất cho vay doanh nghiệp xuất khẩu, cho vay nơng nghiệp nơng thơn truyền hình Sơn La (Quảng cáo 2-3 lân/tuân vào vàng) Thực marketing trực tiếp sản phẩm cho vay cách bố trí cán quan hệ khách hàng đến mời chào trực tiếp hộ gia đình kinh doanh tốt, doanh nghiệp hoạt động hiệu địa bàn Phân chia cán quản lý theo địa bàn, phân chia khách hàng quản lý theo cán để cơng tác chăm sóc khách hàng đạt hiệu cao 66 Đ iề u kiện th ự c h iệ n : Trích kinh phí quảng cáo từ kinh phí marketing tháng Chi nhánh - nâng cao lợi nhuận: + Đề nghị Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam thực số điều chỉnh lãi suất FTP (lãi suất mua bán vốn) để đảm bảo lợi nhuận chi nhánh không bị ảnh hưởng Chẳng hạn, đề nghị Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam áp dụng giá mua vốn Ngân hàng phát triển bàng giá mua vốn doanh nghiệp, lãi suất cho vay dự án thủy điện Sơn La thấp giá bán vốn Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam cho chi nhánh (đây dự án Trung ương định) Ỷ n g h ĩa g iả i p h p : Đảm bảo lợi nhuận chi nhánh không bị ảnh hưởng khoản cho vay theo định N ộ i d u n g g iả i p h p : Làm công văn kiến nghị tới Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Đ iề u kiện th ự c hiện: Giao Phòng khách hàng làm cơng văn kiến nghị gửi phịng Alco thuộc Trụ sở + Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ: cung ứng nhiều dịch vụ làm đại lý nhận lệnh cơng ty chứng khốn, dịch vụ ngân hàng điện tử, triển khai hoạt động thu ngân sách nhà nước Ý n g h ĩa g i ả i p h p : Tăng lợi nhuận cho Chi nhánh nhờ tăng thu phí dịch vụ, nâng cao thương hiệu Vietinbank Sơn La địa bàn tồn qc N ộ i du n g g iả i ph p : Tìm hiểu nhu cầu địa bàn qua việc phát phiếu thăm dò số dịch vụ đại lý nhận lệnh chứng khốn, bố trí phịng làm việc riêng làm nhiệm vụ thu ngân sách nhà nước Giao cho Phòng khách hàng làm đầu mối lên kế hoạch phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, trình Ban giám đốc phê duyệt chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Chi nhánh Tăng cường bán chéo sản phẩm để đem lại hiệu tối ưu cho Chi nhánh Đ iề u kiện th ự c hiện: Bố trí cán bộ, giao nhiệm vụ chuyên trách cho cán có tiềm năng, thích hợp với việc đảm nhận phát triển dịch vụ Cơ chế tuyển chọn ưu tiên cho cán ứng cử cho vị trí kiêm nhiệm phụ trách phát 67 triển sản phẩm mới, đảm bảo cho việc tuyển chọn cán có lực sở thích phù hợp b v ề phưong diện khách hàng: v ề phương diện khách hàng, tác giả đề xuất việc hồn thiện cơng tác phân loại khách hàng phù hợp với đặc thù kinh doanh chi nhánh Trên sở phân loại khách hàng, chi nhánh cần tiến hành hồn thiện sách chăm sóc khách hàng theo hướng nhóm khách hàng khác nhận hình thức chăm sóc khác cho phù hợp o Giải pháp 1: Hồn thiện cơng tác phân loại khách hàng Ỷ n g h ĩa g iả i p h p : Xây dựng tiêu chí phân loại khách hàng phù hợp với đặc thù kinh doanh Chi nhánh, tạo điều kiện thuận lợi cho cơng tác chăm sóc khách hàng Chi nhánh N ộ i d u n g g iả i p h p : Giao nhiệm vụ cụ thể cho phịng/ban/tơ nhât định (Tơ quản lý chất lượng chi nhánh Phòng khách hàng) chịu trách nhiệm xây dựng hệ thống định mức để phân loại khách hàng phù hợp với đặc thù kinh doanh chi nhánh Có thể phân loại khách hàng chia thành nhóm: VIP (số lượng thu lợi cao), khách hàng ưu tiên (đã có giao dịch uy tín, tài tốt, sử dụng nhiều dịch vụ) khách hàng thông thường Đ iề u kiện th ự c h iệ n : Cán thực công tác phân loại phải có kinh nghiệm am hiểu công tác khách hàng để xây dựng tiêu chí phù hợp mang lại lợi ích lớn cho chi nhánh o Giải pháp 2: Hồn thiện sách chăm sóc khách hàng Ý n g h ĩa g i ả i p h p : Xây dựng sách chăm sóc khách hàng hiệu phù hợp với điều kiện kinh doanh Chi nhánh N ộ i d u n g g iả i p h p : Thiết kế cung cấp gói sản phẩm riêng phục vụ nhóm khách hàng Tổ chức nhóm chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân/doanh nghiệp cao cấp cho nhóm khách hàng VIP priority Đào tạo nhóm chuyên viên quan hệ khách hàng giữ chân họ (vì họ hình ảnh người giữ khách hàng) Xây dựng phịng VIP với không gian phục vụ đại mỹ quan địa bàn trụ sở để chăm sóc khách hàng thu hút khách hàng tiềm năng, rô 68 quản lý chất lượng chi nhánh phát phiếu thăm dị thơng tin 06 tháng/lân, trì đường dây nóng trực tiếp đến Giám đốc phục vụ cho việc nắm bắt nhu cầu khách hàng từ đưa giải pháp chăm sóc để khách hàng hài lịng Chẳng hạn, qua phiếu thăm dò, Chi nhánh thống kê phần lớn khách hàng muốn Chi nhánh tăng cường thêm thời gian giao dịch, hay yêu cầu đội ngũ nhân viên phục vụ nhanh chóng hơn, hay sách phí cịn cao Chi nhánh ngân hàng khác, Chi nhánh thực điều chỉnh phù hợp để mang lại lợi ích hài lòng cho hai bên Đ iề u kiện th ự c h iện : Tổ chức đào tạo chuyên viên quan hệ khách hàng cao cấp, thuê thiết kế khồng gian phòng tạo khác biệt khẳng định đẳng cấp để phục vụ khách hàng c v ề phưoiầg diện nội bộ: phương diện nội bộ, VietinBank Sơn La cần nâng cao nhận thức cán cơng tác hồn thiện chiến lược, hồn thiện số quy trình cho phù hợp với điều kiện đặc thù chi nhánh.VietinBank Sơn La cần tăng cường gắn kết nội lãnh đạo với nhân viên, phòng ban với nhân viên với nhân viên thông qua buổi tọa đàm, trao đôi trực tiêp theo chủ đê o Giải pháp 1: Nâng cao nhận thức cán cơng tác hồn thiện chiến lược Ỷ n g h ĩa c ủ a g iả i p h p : Tăng cường nhận thức cán cơng tác hồn thiện chiến lược, tạo tâm cao độ để hoàn thành mục tiêu chiến lược đề N ộ i d u n g g iả i p h p : Tuyên truyền ý nghĩa chiến lược việc hoàn thiện chiến lược thông qua buổi hội thảo tổ chức chi nhánh, qua thư ngỏ Ban Giám đốc hay hòm thư nội Đ iề u kiện th ự c h iện : Ban giám đốc nhận thức rõ việc nâng cao nhận thức hồn thiện chiến lược nội chi nhánh, đạo phận thực nội dung o Giải pháp 2: Hồn thiện số quy trình cho phù hợp với điều kiện đặc thù chi nhánh 69 Ỷ n g h ĩa g iả i p h p : Thay điểm không phù hợp điểm phù hợp với thực tế hoạt động chi nhánh để tăng cường hiệu hoạt động cho chi nhánh N ộ i d u n g g iả i p h p : Kiến nghị điểm không phù hợp thực tế triển khai chi nhánh với nội dung quy trình Xây dựng chế phù hợp với đặc thù chi nhánh sở tơn trọng quy trình, sau đề xuất lên NHCT Việt Nam Đ iề u kiện th ự c h iệ n : NHCT Việt Nam cho phép vận dụng linh hoạt quy trình theo đặc điểm địa bàn chi nhánh o Giải pháp 3: Tăng cường gắn kết nội Ỷ n g h ĩa g i ả i p h p : Nắm mong muốn, nhu cầu, tâm tư, nguyện vọng nhân viên, tăng cường gắn kết thành viên Chi nhánh N ộ i d u n g g iả i p h áp: Tổ chức buổi hội thoại Ban giám đốc cán nhân viên 01 quý/lần Đ iề u kiện th ự c h iện : Chi nhánh bố trí thời gian địa điểm để thực hiện, d phương diện học hỏi phát triển: v ề phương diện học hỏi phát triển, tác giả đề xuất giải pháp nâng cao hiệu công tác đào tạo tăng cường mức độ thỏa mãn nhân viên đê tăng cường hiệu hoạt động cho chi nhánh o Giải pháp 1: Nâng cao hiệu công tác đào tạo Ỷ n g h ĩa g iả i p h p : Nâng cao trình độ kỹ cán Chi nhánh có đội ngũ có trình độ chun mơn kỹ tốt đem lại hài lòng cho khách hàng đem lại lợi nhuận cho Chi nhánh Đây nhân tố cốt lõi góp phần vào thành công Chi nhánh N ộ i d u n g g iả i p h p : Xem xét lại số lượng chất lượng lớp đào tạo buổi đào tạo qua việc thực thăm dò ý kiến hay phần đánh giá hiệu đào tạo Các phòng ban tăng tần suất buổi sinh hoạt chuyên đề để trao đổi kinh nghiệm, trao đổi nghiệp vụ: tổ chức sinh hoạt chuyên đề vào chiều chủ nhật hàng tuần Mỗi phòng tự xây dựng chun đề sinh hoạt cho Chẳng hạn, Phịng khách hàng xây dựng chuyên đề: cấp giới hạn tín dụng, Cho vay khách hàng cá nhân, Cho vay khách hàng doanh nghiệp, Tài sản bảo 70 đảm , , Tổ chức buổi trao đổi thực hành kỹ mềm theo chủ đề hàng tuần Một số chủ đề xem xét kỹ giao tiếp, kỹ bán hàng, kỹ đàm phán, kỹ thuyết trình, Lập kế hoạch cho cán học hỏi từ buổi tham quan thực tế Có thể kêt hợp với hình thức thi đua, khen thưởng cho cán xuất sắc buổi tham quan học hỏi thực tế (trao phần thưởng hàng năm chuyến học hỏi thực tế chi nhánh điển hình cho cán hoạt thành xuất sắc nhiệm vụ) Đ iề u kiện th ự c h iện : Chi nhánh cần bố trí nhân cho việc tổ chức điều tra, tổ chức buổi sinh hoạt chuyên đề, buổi trao đổi thực hành kỹ mềm chuẩn bị sở hạ tầng, chi phí cho buối sinh hoạt, kinh phí khen thưởng Chi nhánh giao cho Phịng Tổ chức - Hành tồ chức điều tra đánh giá hiệu đào tạo, lập kế hoạch buổi tham quan học hỏi thực tế, giao cho phòng ban tự tổ chức buổi sinh hoạt chun đề, Giao cho đồn thành niên tơ chức buổi trao đổi thực hành kỹ mềm o Giải pháp 2: Tăng cường mức độ thỏa mãn nhân viên: Ỷ n g h ĩa g iả i p h p : Sự thỏa mãn nhân viên tiền đề cho tăng suất, trách nhiệm, chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng Nhiều nghiên cứu cho thấy, nhân viên có mức độ thỏa mãn cao thường làm cho khách hàng thỏa mãn Do đó, ngân hàng muốn đạt thỏa mãn khách hàng họ cần có nhân viên thỏa mãn với công việc phục vụ khách hàng Sự thỏa mãn nhân viên tạo gắn kết nhân viên với ngân hàng Sự gắn kết nhân viên tức khả gìn giữ nhân tài gắn bó lâu dài với ngân hàng Hay nói cách khác, ngân hàng đầu tư dài hạn vào nhân viên không mong muốn thể mát nguồn vốn quan trọng ngân hàng Thomas Davenport - chuyên gia tư vân đồng thời giáo sư giảng dạy trường đại học Babson nói: “Con người sở hữu khả bẩm sinh, hành vi, công sức cá nhân thời gian Những thành phần làm nên nguồn lực —loại tiền tệ mà người đâu tư vào cơng việc Người lao động cá nhân sở hữu vốn nhân lực tổ chức họ người định đóng góp ngn vôn nào, 71 đâu” Qua thời gian, nhân viên trung thành đem lại giá trị cho ngân hàng N ộ i d u n g g iả i p h p : Ngân hàng tiến hành đo lường thỏa mãn nhân viên bàng điều tra thường xuyên (mỗi tháng lần) Các yếu tố điêu tra mức độ thỏa mãn nhân viên bao gồm: mức độ tham gia vào việc định, ghi nhận cho công việc tốt, khả truy cập thơng tin hiệu để hồn thành cơng việc, mức độ khuyên khích cho sáng tạo, hơ trợ cua cac nhan viên cấp cao có liên quan, Trên sở kết tổng hợp được, Chi nhánh xây dựng giải pháp đê tăng cường thỏa mãn nhân viên Đ iề u kiện th ự c h iệ n ’ Chi nhánh bơ trí nhân thực hiẹn giai phap Chang hạn Chi nhánh giao cho Tổ quản lý tiêu chuẩn chất lượng Chi nhánh việc điều tra tổng hợp kết quả, gửi lại cho Phịng Tơ chức —Hành Trên sơ đo, Phịng Tổ chức - Hành đề xuất giải pháp tới Ban giám đốc để tăng cường thỏa mãn nhân viên 3.3 Kiến nghị Với NHTMCP Công thương Việt Nam: VietinBank Sơn La chi nhánh hệ thống chi nhánh ngân hàng Việt Nam, câp châp hành Đê thực chiến lược đề ra, VietinBank Sơn La cần thông qua hỗ trợ VietinBank hội sở Trên tinh thần đó, VietinBank Sơn La kiến nghị tới VietinBank Sơn La số vấn đề: Thứ nhất, mục tiêu chiến lược: VietinBank Sơn La kiến nghị tới trụ sở hỗ trợ việc xây dựng mục tiêu chiến lược cho Chi nhánh, cụ thê hơ trợ từ Phịng Alco thuộc trụ sở để Chi nhánh có thê xây dựng mục tiêu hợp lý phù hợp với điều kiện địa bàn điều kiện chi nhánh Thứ hai, hoạt động huy động vốn: VietinBank Sơn La kiến nghị để nhận hỗ trợ phòng ban trụ sở cụ thể Phịng khách hàng doanh nghiệp Phòng khách hàng cá nhân việc huy động vốn từ tổ chức lớn Kho bạc Nhà nước, ban quản lý dự án Tận dụng mối quan hệ từ hội sở đê tiếp cận tới khách hàng 72 Thứ ba hoạt động cho vay: VietinBank Sơn La kiến nghị tới trụ sở việc hỗ trợ lãi suất mua vốn cho chi nhánh dự án mà VietinBank cho vay theo định từ trụ sở để khơng bị lỗ tham gia cho vay dự án Đồng thời, kiến nghị tới trụ sở việc thay đổi (đơn giản hóa) quy trình cho vay cầm cố giấy tờ có giá NHCT phát hành: giao cho giao dịch viên làm thay cán tín dụng để tiết kiệm thời gian nhân lực, gia tăng thuận lợi cho khách hàng, thiết lập hình hệ thống INCAS để theo dõi khoản vay này, giản lược hồ sơ giấy Thứ tư, phân loại khách hàng: Do chương trình phân loại khách hàng mà VietinBank đề không phù hợp với thực tiễn chi nhánh Sau hồn thiện sách phân loại khách hàng sách chăm sóc khách hàng, VietinBank Sơn La mong nhận góp ý tham gia từ phía trụ sở để hồn thiện cơng tác phân loại chăm sóc khách hàng chi nhánh 73 KÉT LUẬN Xu hướng tồn cầu hóa tác động mạnh đến tổ chức kinh tế, luật lệ, thông lệ quốc tế Nền kinh tế giới chưa thực phục hồi tác động đến kinh tế nước ta nhiều lĩnh vực Thị trường tài ln có biến động khó lường phức tạp Sự cạnh tranh ngành ngày gay gắt Những điều kiện mơi trường ngành ngân hàng nói chung VietinBank Sơn La nói riêng khơng ngừng thay đổi Nội ngân hàng có thay đổi lực quản lý ngày tăng cường, việc ứng dụng công nghệ nâng cao lực làm việc, việc thay đổi chế điều hòa vốn theo hướng thuận lợi cho chi nhánh VietinBank.Sự biến đổi khơng ngừng địi hỏi chiến lược phải kiểm tra đánh giá, điều chỉnh hoàn thiện phải tiến hành liên tục Nhận thức cần thiết hoàn thiện chiến lược ngân hàng Tác giả sử dụng lý thuyết chiến lược phát triển ngân hàng để phân tích đánh giá chiến lược, phân tích thực trạng triển khai chiên lược VietinBank Sơn La giai đoạn 2011 —2020 Luận văn xác định tính phù hợp chiến lược với tầm nhìn sứ mệnh Ngân hàng, với điều kiện môi trường kinh doanh với điều kiện thực tế ngân hàng vấn đề tồn trình triển khai thực chiến lược Trên sở phân tích, luận văn đề xuất giải pháp hoàn thiện nội dung chiến lược đề xuất thay dải vị cạnh tranh, thay đổi mục tiêu chiến lược VietinBank Sơn La giải pháp hoàn thiện trình triển khai chiến lược VietinBank Sơn La giai đoạn 2011 - 2020 theo bốn phương diện: phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện nội bộ, phương diện học hỏi phát triển giải pháp để nâng cao kêt huy động vơn, nâng cao dư nợ, lợi nhuận tăng thu phí dịch vụ, phân loại khách hàng, chăm sóc khách hàng, tìm kiếm khách hàng, quy trình nội bộ, cơng tác đào tạo Do thời gian nghiên cứu nhận thức cịn hạn chê, luận văn khơng thê tránh khỏi số sai sót Tác giả mong nhận giúp đỡ thầy để luận văn hồn thiện hơn, sở để tác giả tiếp tục phát triển đề tài nghiên cứu 74 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt: Dương Thị Thu Hiền (2009), Thẻ đ iể m c â n b ằ n g - B a la n c e d S c o r e c a r d p d ụ n g m ô hình q u ả n tr ị c n g v iệ c h iệu q u ả to n d iệ n đ ể th àn h c ô n g tro n g kinh d o a n h , Nhà xuất tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh (Sách dịch) Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2010), L u ậ t c c tô ch ứ c tín d ụ n g s ố /2 /Q H Stephen P.Robbins, Mary Coulter, Rolf Bergman, Ian Stagg (2003), Q uản trị học, Tài liệu dịch VCCI (Phòng Thương mại Công nghiệp Việt Nam)(2010), T i liệu h ộ i th ảo n â n g c a o n ă n g lự c cạ n h tranh VietinBank Sơn La (2010), Đ ề án p h t triể n kinh d o a n h N g â n h n g T M C P C ô n g th n g V iệt N a m c h i nhánh Sơn L a năm (2 1 -2 ) VietinBank Sơn La - Phòng khách hàng (2011), B o c ả o th eo th ự c nhiệm vụ tạ i C h ỉ nh ánh đ ể p h ụ c vụ c ô n g tá c x â y d ự n g v đ iề u hành k ế h o ch kinh doan h n g y /1 /2 1 Vietinbank Sơn La (2008, 2009, 2010), d o a n h n g y /1 /2 0 , /1 /2 0 , /1 /2 VietinBank - Phòng Alco (2010), T ih n hệ th ố n g đ iề u c h u y ể n v ố n n ộ i Tiếng Anh: Amoldo c Hax & Dean L Wilde II (2003), The D e lta M o d e l - a n ew f r a m e w o r k o f s tr a te g y , Senate Hall Academic Publishing 10 Balanced Scorecard Eastern Africa and the Balanced Scorecard Institute (November, 2010), " T u gu re 2011-2015 The K e n y a R e d C r o s 11 Michael Porter (1996), W hat , 12 Michael E Porter (2008), S tr a te g y " , is s tr a te g y , "The C o m p e titiv e F orces th a t Harvar Shape Harvard Business Review, p.86-104 13 Mohan Nair (2004), E s s e n tia ls o f B a la n c e d S c o r e c a r d , John Wiley & Sons, Inc 75 14 Peter s Rose (2001), Commercial bank management, McGraw-Hill/Irwin 15 Ralph F.Smith (2007), B u sin ess P r o c e s s M a n a g e m e n t a n d th e B a la n c e d S corecard —U sin g P r o c e s s e s a s S tr a te g ic D r iv e r s , John Wiley & Sons, Inc 16 Robert S.Kaplan and David p Norton (2002), “P a r tn e r in g a n d th e B a la n c e d S c o r e c a r d ”, Havard Business School Working Knowledge 17 Robert S.Kaplan and David P.Norton (Jan-Feb S corecard - M e s u r e s th a t D r iv e P e f o r m a n c e ”, 1992), “ The B a la n c e d Havard Business Review, the abstract 18 Robert S.Kaplan and David P.Norton (1996), “ T n sla tin g S tr a te g y in to A ctio n - The B a la n c e d S c o r e c a r d ”, 19 The Decision Group T e c h n o lo g y A n a ly sis" , Boston: Havard Business School Press (2009), "PEST: P o litic a l, E co n o m ic, Retrieved 2009-01-27 Trang web: Website Tổng cục thống kê: http://www.gso.gov.vn Website: http://www.saga.vn/ Website báo Sài gịn giải phóng: http://www.sggp.org.vn Website Thời báo kinh tế Việt Nam: http://vneconomy.vn S o cia l, and