Luận văn:Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015

MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 BẢN TÓM TẮT Trong hoạt động kinh doanh phát triển ngân hàng cần có chiến lược kinh doanh cụ thể Do đó, ngân hàng muốn tồn phát triển bền vững địi hỏi trước hết cần có chế, sách rõ ràng chiến lược Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á ( SeABank ) ngân hàng TMCP đời sớm nằm Top 10 ngân hàng TMCP lớn Việt Nam với tổng tài sản đạt 30.597 tỷ đồng Hiện SeABank có vốn điều lệ 5.068 tỷ đồng, 07 ngân hàng TMCP có vốn điều lệ lớn Việt Nam Dựa nghiên cứu lý thuyết chiến lược, mơ hình Delta, mơ hình năm lực cạnh tranh Michael Porter mô hình đồ chiến lược để từ ta áp dụng để phân tích đánh giá chiến lược SeABank đến năm 2015 Trên sở phần tổng quan lý thuyết phương pháp nghiên cứu tiến hành phân tích chiến lược SeABank : Sản phẩm, khách hàng, cấu trúc hệ thống, từ phân tích ma trận SWOT, để thấy ưu điểm, điểm yếu, hội thách thức củng phân tích trạng mơi trường bên bên để định hướng vào mục tiêu sứ mệnh SeABank đến năm 2015 Từ người viết có đề xuất cải tiến mơ hình chiến lược sản phẩm dịch vụ tối ưu, mạng lưới, khách hành toàn diện, hoàn thiện hệ thống cấu trúc …….sao cho tốt hơn, phù hợp với diễn biến thị trường khả tổ chức việc thực thi chiến lược có hiệu cao bền vững Đồ Án thực thời gian ngắn, khơng tránh khỏi bất cập sai sót Kính mong q Thầy Cơ Giáo sư xem xét góp ý cho Đồ Án hồn thiện Học viên thực Nguyễn An Giang Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 CHƯƠNG I PHẦN GIỚI THIỆU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI : Trong kinh tế thị trường theo xu hội nhập, việc sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ khơng hồn toàn DN định, mà thị trường định Trong thị truờng Quốc tế, thị truờng khu vực chi phối thị trường nước Song thị trường giới thường xuyên biến đổi thay đổi nhóm yếu tố : Mơi trường kinh tế, tài - tiền tệ, trị, xã hội, văn hóa Vì lẽ đó, DN khơng dự báo xác diễn biến yếu tố mơi truờng quốc tế, khu vực hệ rủi ro kinh doanh Để tránh rủi ro DN buộc phải xây dựng chiến lược Quản trị chiến lược trở thành cấp thiết tổ chức, có chiến lược có khả tránh rủi ro kinh doanh tồn cầu hóa kinh tế Do đó, Tơi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến 2015” để làm đồ án MBA nhằm để phân tích, đánh giá điều chỉnh chiến lược nhằm cải tiến, hoàn thiện giúp SeABank vượt qua thách thức, đồng thời tồn phát triển bền vững môi trường cạnh tranh gay gắt MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU : Dựa sở lý luận quản trị chiến lược, lý thuyết mơ hình Tam giác Delta, Bản đồ chiến lược Chuỗi giá trị nhằm đánh giá cách toàn diện thực trạng hoạt động SeABank Tìm mặt mạnh, mặt yếu, hội thách thức phát triển SeABank thời gian qua; từ xây dựng chiến lược phát triển giải pháp thực cho SeABank đến năm 2015 Nghiên cứu đánh giá số liệu, thông tin thu thập Từ đó, xây dựng chiến lược phát triển cho SeABank đến năm 2015 KẾT QUẢ DỰ KIẾN : Thông qua nghiên cứu, dự kiến đạt kết cụ thể sau : - Vận dụng lý thuyết chiến lược vào thực tiễn NH - Phân tích đánh giá trạng chiến lược SeABank - Đề xuất đưa giải pháp chiến lược phát triển SeABank đến năm 2015 Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 KẾT CẤU ĐỒ ÁN : Chương 1: Giới thiệu Chương 2: Tổng quan lý thuyết Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Phân tích trạng hoạt động chiến lược SeABank Chương 5: Đánh giá tồn cảnh mơi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh SeABank Chương 6: Đề xuất chiến lược giải pháp SeABank đến năm 2015 Chương 7: Kết luận chung Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 CHƯƠNG II TỔNG QUAN LÝ THUYẾT KHÁI NIỆN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC : 1.1 Chiến lược : Chiến lược đồ dẫn đường phải đến, phải đạt phát triển sản xuất kinh doanh đưa luận khoa học để đến Nói cách khác, chiến lược chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực mục tiêu dài hạn - Theo Giáo sư người Mỹ - Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định mục tiêu bản, dài hạn DN, đồng thời lựa chọn phương thức hành động phân phối nguồn lực thiết yếu để thực mục tiêu đó” - T.S Nguyễn Thị Liên Diệp: “Chiến lược kinh doanh DN chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực mục tiêu DN” Ngày nay, với tốc độ phát triển kinh tế, khái niệm “Chiến lược kinh doanh” trở nên phổ biến mối quan tâm hàng đầu với DN muốn vươn đến thành công 1.2 Quản trị chiến lược : Quản trị chiến lược trình nghiên cứu môi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức, thực kiểm tra việc thực định để đạt mục tiêu mơi trường tương lai 1.3 Vai trò quản trị chiến lược Ngày bối cảnh kinh tế giới thay đổi với mức độ hội nhập cao, công nghệ phát triển nhanh, hầu hết DN phải quan tâm đến việc thiết lập chiến lược Sở dĩ việc quản trị chiến lược DN quan tâm vì: - Giúp DN thấy rõ hướng tương lai để quản trị gia xem xét định tổ chức theo hướng đạt tới mục tiêu cụ thể định - Giúp quản trị gia thấy rõ hội nguy xảy kinh doanh kinh tế hội nhập Đồng thời giúp phân tích đánh giá dự báo điều kiện mơi trường tương lai, tận dụng hội, giảm nguy đưa DN vượt qua cạnh tranh, giành thắng lợi - Giúp quản trị gia đưa định để đối phó với mơi trường kinh doanh một, nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh, đưa DN lên Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Tuy nhiên, quản trị chiến lược có số nhược điểm như: DN nhiều thời gian, chi phí cho cơng việc xây dựng chiến lược Khơng thế, giới hạn sai sót việc dự báo mơi trường dài hạn đơi lớn Nếu không khắc phục sai sót có nguy rủi ro (Nguồn: PGS.TS Đào Duy Huân, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC, NXB thống kê, 2007, trang 13, 14) CÁC MƠ HÌNH CHIẾN LƯỢC: 2.1.Mơ hình Delta ( Arnoldo C Hax & Dean L) Mơ hình delta gồm có phận cốt lõi bản: Hệ thống tối ưu, khách hàng tối ưu sản phẩm tốt Hệ thống tối ưu Khách hàng tối ưu Sản phẩm tốt ( Xem phụ lục 2.1 : Mơ hình Delta ( Arnoldo C.Hax & Dean L, trang 37) Mơ hình quản trị chiến lược delta cho thấy, hướng tới Khách hàng, trọng tậm chiến lược giúp DN xác định đạt thành công sản xuất kinh doanh, bao gồm : 2.1.1 Hệ thống cấu trúc : Với thực trạng nay, hệ thống cấu trúc phải đầu tư bổ sung công nghệ, máy móc, người, nguồn lực khác, cơng ty hỗ trợ với thể loại số lượng sao, kiến trúc nào…để đưa sản phẩm, dịch vụ theo yêu cầu khách hàng 2.1.2 Sản phẩm tốt : - Chiến lược chi phí thấp : thực hoạt động chuỗi giá trị với hiệu suất cao chi phí thấp sửa lại chuỗi giá trị để giảm chi phí bổ sung giá trị cho khách hàng - Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Kết hợp đặc tính khác biệt khiến người mua thích sản phẩm dịch vụ công ty nhãn hàng đối thủ ; Tìm cách khác biệt hóa sản phẩm để tạo giá trị cho người mua mà không bị đối thủ chép dễ dàng, không tốn kém; Không tiêu vào việc khác biệt hóa sản phẩm nhiều mức giá tính cho khách hàng - Qui mô: Tùy theo chiến lược, ta đưa loại sản phẩm khác theo chất lượng phù hợp với chiến lược áp dụng, bên cạnh nghiên cứu xác định thị phần Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 - Liên kết: Với chiến lược khách hàng đưa ra, cần xác định sản phẩm cung cấp sản phẩm đưa thị trường với thiết kế vượt trội để thí điểm, thăm dị phản ứng khách hàng sản phẩm, để từ tiếp thu ý kiến, rút kinh nghiệm để tìm giải pháp khắc phục cho phù hợp với yêu cầu khách hàng mục tiêu 2.1.3 Giải pháp khách hàng : - Phạm vi: Tuỳ theo sản phẩm chia thành nhiều nhóm, phân loại khách hàng sử dụng loại sản phẩm khả DN có đáp ứng nhu cầu hay khơng Nếu khơng liên doanh phát triển với đối tác sử dụng nguồn lực để đáp ứng nhu cầu khách hàng - Qui mô: tiến hành phân tích khách hàng, đưa cấu, tỷ lệ khách hàng sử dụng loại sản phẩm để lên kế hoạch danh mục sản phẩm chiến lược khách hàng, xác định khách hàng mục tiêu - Liên kết: Trong chiến lược khách hàng cần tạo liên kết, liên tục để ngày phát triển: Trong trình thực hiện, cần theo dõi, đánh giá rút học kinh nghiệm để từ cung ứng, tạo sản phẩm dịch vụ NH phù hợp với đối tượng Cụ thể liên kết qua bước: o Thường xuyên quan hệ với khách hàng o Tìm cách giữ chặt khách hàng o Cung ứng sản phẩm, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng (Nguồn: ĐH HELP, Malaysia, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC - tài liệu dùng cho MBA, Việt Nam, 2010) 2.2 Mơ hình Bản đồ chiến lược (Robert S Kaplan David P Norton) : Bản đồ chiến lược mô tả phương thức tổ chức tạo giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với mối quan hệ nhân-quả rõ ràng Các mục tiêu nói đến tài chính, khách hàng, q trình, kinh nghiệm mở rộng (Xem phụ lục2.2:Mơ hình Bản đồ chiến lược,trang 38) 2.2.1.Tại sau phải dùng đồ chiến lược: Bởi : - Bản đồ chiến lược hình dung cụ thể giúp trình trao đổi giao tiếp nhà điều hành với với nhân viên Theo cách này, liện kết tạo xoay quanh chiến lược, điều giúp việc thực thi chiến lược dễ dàng Một điều chối cãi thực thi chiến lược xây dựng thực thách thức Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 - Bản đồ chiến lược kết nối yếu tố hình thành giá trị cổ đơng, quản lý quan hệ khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng, lực hạt nhân, cải tiến, nhân sự, khoa học công nghệ, cấu tổ chức biểu đồ.(Nguồn: ĐH HELP, Malaysia, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC - tài liệu dùng cho MBA, Việt Nam, 2010) 2.2.2 Miêu tả Bản đồ chiến lược: Các mục tiêu nói đến Bản đồ chiến lược : Tài chính, Q trình, Kinh nghiệm Mở rộng a-Tất thông tin tổng hợp trang giấy, điều giúp trình giao tiếp trao đổi dễ dàng b- Bốn hướng: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, Bài học phát triển c- Lĩnh vực tài nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn, xây dựng cấu trúc chi phí tận dụng tài sản dựa chiến lược suất; chiến lược phát triển mở rộng hội, tăng cường giá trị khách hàng d- Bốn yếu tố cuối Sự cải tiến chiến lược hỗ trợ Giá cả, sẵn có, chọn lọc, công năng, dịch vụ, đối tác nhãn hiệu e- Nhìn từ phía nội cơng ty, q trình điều hành quản lý quan hệ khách hàng góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh sản phẩm dịch vụ f- Tất trình phản ánh qua điều hành nhân sự, quản lý thông tin vốn công ty Vốn cơng ty hiểu văn hóa cơng ty, ban lãnh đạo, liên kết làm việc nhóm g- Mối quán hệ nguyên nhân- hệ miêu tả hình mũi tên.(Nguồn: ĐH HELP, Malaysia, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC - tài liệu dùng cho MBA, Việt Nam, 2010) 2.2.3 Nguyên tắc chủ yếu Bản đồ chiến lược: gồm nguyên tắc sau a Chiến lược cân nguồn mâu thuẫn b Chiến lược hướng đến khách hàng với giá trị khác c Các giá trị tạo nhờ nội lực DN d Chiến lược bao gồm đề tài bổ sung đồng thời e Sự liên kết chiến lược xác định giá trị tài sản vơ hình 2.2.4 Có Ba cách khác để tạo khác biệt: a Sản phẩm hàng đầu: Tìm cách phát triển sản phẩm thành sản phẩm chưa biết đến, chưa thử, chào đón Chiến lược địi hỏi phương Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 thức cải tiến tiên phong giúp tạo sản phẩm mới, tận dụng tối đa công biết thị trường nhanh Ví dụ :Tập đồn Sony Intel hai ví dụ chiến lược b Sự thân thiện khách hàng: Là xây dựng ràng buộc với khách hàng để cơng ty biết rõ khách hàng họ ai, họ cần sản phẩm dịch vụ Chiến lược đòi hỏi phương pháp quản lý mạng lưới khách hàng tối ưu Động lực phương thức cải tiến hướng vào nhu cầu khách hàng mục tiêu, tập trung phát triển sản phẩm tăng cường dịch vụ để phục vụ khách hàng cách tốt Ví dụ :Công ty liên hợp vận tải nội địa The Home thành công áp dụng chiến lược c Sự vận hành tối ưu: Là cung cấp sản phẩm, dịch vụ tối ưu; chất lượng, giá thuận tiện mà không công ty khác so sánh Chiến lược nhấn mạnh chi phí, chất lượng, dịch vụ nhanh chóng quan hệ tốt với nhà cung cấp, cung ứng phân phối nhanh, hiệu Ví dụ điển hình Tập đồn McDonald, Hãng hàng khơng Southwest, tập đồn máy tính Dell (Nguồn: ĐH HELP, Malaysia, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC tài liệu dùng cho MBA, Việt Nam, 2010) 2.3 Chuỗi giá trị Mơ hình lực lượng cạnh tranh M.Poter 2.3.1 Chuỗi giá trị : Là tập hợp gồm phần tử liên kết chặt chẽ với Các phần tử hoạt động, chức q trình kinh doanh mà cơng ty thực tiến trình thiết kế, sản xuất, tiếp thị, giao chuyển hỗ trợ sản phẩm/ dịch vụ từ đó, tạo giá trị cho khách hàng với chi phí thấp mang lại giá trị hiệu cao ( Xem phụ lục 2.3 : Chuỗi giá trị cơng ty, trang 39) 2.3.2 Mơ hình lực lượng cạnh tranh M.Poter : Mơ hình Lực lượng cạnh tranh : Gồm có - Phân tích lực lượng cạnh tranh công ty ngành - Phân tích lực thương lượng người - Phân tích lực lượng cạnh tranh nhà cung cấp - Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn - Phân tích lực lượng cạnh tranh sản phẩm thay (Xem Phụ lục 2.4 : Mơ hình lực lượng cạnh tranh M.Poter, trang 39) Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Kết luận chương II: Với lý thuyết chiến lược, vai trò quản trị chiến lược trở thành vấn đề sống tổ chức, kim nam cho mục tiêu đề Từ nhà quản trị hoạch định mục tiêu cho phù hợp với nội tình tổ chức Ba mơ hình (Mơ hình Delta, Bản đồ chiến lược Chuỗi giá trị) bước phát triển mặt lý thuyết quản trị chiến lược, lý thuyết khơng mâu thuẩn với nhau, chúng bổ sung cho nhau, làm khung lý thuyết để thực đồ án - Trong Mơ hình Delta có nhiều nội dung nghiên cứu phân tích, nhiên giới hạn đề tài nên phân tích 03 vấn đề chiến lược kinh doanh DN là: + Sản phẩm, dịch vụ trọng tâm + Khách hàng toàn diện + Cố định hệ thống Để thực 03 vấn đề trên, phải áp dụng Bản đồ chiến lược đề đánh giá chặn đường hoạt động DN, đồng thời sử dụng chuỗi giá trị Michael Porter để đánh giá, phân tích việc giảm chi phí tăng tính hiệu dựa sở quan hệ nhân “giá trị tối ưu dẫn đến lợi nhuận tối ưu” Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 CHƯƠNG VI : ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP CỦA SEABANK ĐẾN NĂM 2015 SỨ MẠNG, MỤC TIÊU VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2015: 1.1 Sứ mệnh: SeABank phấn đấu trở thành Tập đồn Tài NH tiêu biểu Việt Nam với giá trị bật uy tín thương hiệu chất lượng sản phẩm dịch vụ cam kết mang đến sản phẩm, dịch vụ có tính chun nghiệp, tối ưu hố nhằm nâng cao kết nối giá trị sống khách hàng 1.2 Mục tiêu : 1.2.1 Mục tiêu chung : Xây dựng SeABank trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu Việt Nam chiến lược phát triển cốt lõi SeABank thời gian tới Trong chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ, SeABank tập trung đặc biệt vào khách hàng cá nhân 1.2.2 Mục tiêu cụ thể :Đến năm 2015, để đủ lực cạnh tranh điều kiện Việt Nam thực đầy đủ cam kết mở cửa lĩnh vực tài – NH, SeABank cần đạt mục tiêu sau: Vốn điều lệ tiếp tục tăng trung bình khoảng 20%/năm, giữ vững vị trí nằm tốp đầu NH TMCP có vốn điều lệ lớn đạt 14.000 tỷ đồng (tương đương 800 triệu USD) vào năm 2015 Bảng 6.1: Mục tiêu vốn điều lệ SeABank từ 2010 – 2015 Đơn vị tính: tỷ đồng Năm 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Tăng BQ VĐL 5.068 6.000 7.200 8.640 10.368 12.441 14.929 20% Tăng trưởng vốn huy động bình quân 20-50% năm, Dư nợ tín dụng bình qn tăng 50 - 51 % Đồng thời hàng năm giảm dần tỷ lệ cho vay tổng số vốn huy động từ 5% - 7% nhằm giảm tỷ trọng dư nợ chiếm khoảng 60% tổng số vốn huy động Ngoài ra, phấn đấu nâng tỷ trọng thu nhập hoạt động dịch vụ (phi tín dụng) tổng thu nhập đạt 55% vào năm 2015 Tăng trưởng doanh số toán quốc tế bình quân 30% - 34%/năm đạt mức 7.500 triệu USD vào năm 2015 Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 22 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Về hoạt động quản trị rủi ro tín dụng, thực việc phân loại nợ hạch toán nợ theo tiêu chuẩn quốc tế Tỷ lệ nợ xấu so với tổng dư nợ tín dụng ln đạt 2%, tỷ lệ tín dụng trung dài hạn tổng dư nợ tín dụng đạt từ 40% - 42% Mở rộng mạng lưới chi nhánh hàng năm, năm 2009 cố gắng đạt 106 điểm Phấn đấu trì mức tăng trưởng lãi trước thuế đạt từ 35-40% hàng năm Về cơng nghệ, hồn thiện việc đầu tư nâng cấp hệ thống máy chủ, hệ thống CoreBanking, xây dựng hệ thống mạng chi nhánh theo phân cấp vùng, hoàn thiện hệ thống bảo mật Trên tảng triển khai sản phẩm dựa công nghệ Về nhân đào tạo, tổ chức chương trình đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên sâu cập nhật kiến thức hoạt động NH tiên tiến, sản phẩm, dịch vụ nghiệp vụ kinh doanh Phấn đấu đạt tỷ lệ cán có trình độ đại học cao đẳng từ 70% đến 75% 1.3 Tầm nhìn đến năm 2015 : SeABank đạt tới NH phát triển toàn diện phát huy lực công nghệ tiên tiến, quản trị NH đại, đạt trình độ khu vực, đủ điều kiện cạnh tranh phát triển hệ thống tài khu vực hệ thống tài quốc tế : - Khẳng định khả cạnh tranh bình đẳng với NHTM, NH nước - Các hệ số an toàn tiêu chuẩn quản trị hoạt động NH đáp ứng thông lệ quốc tế - Phấn đấu đạt mức xếp hạng “AA” theo chuẩn mực tổ chức xếp hạng quốc tế • Tổng tài sản đến cuối 2015 đạt 400.000 tỷ đồng • Năng lực tài Hệ số CAR > 10 – 12% • Nợ xấu < 2% • Hệ số ROA đạt mức trung bình quốc tế: l,2 – 2% • Hệ số ROE • Duy trì mức lợi nhuận vốn chủ sở hữu : 15% 21 – 28% - Hạ tầng cơng nghệ thơng tin đạt mức trung bình khu vực - Giảm tỷ trọng nguồn thu từ hoạt động tín dụng (dưới 40%), tăng tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh sản phẩm, dịch vụ (trên 60%) - Mở rộng mạng lưới chi nhánh: đến năm 2015, SeaBank có hệ thống mạng lưới chi nhánh phịng giao dịch 64 tỉnh thành nước hệ thống chi nhánh nước phát triển mà SeaBank có quan hệ đại lý Song song đó, phát triển hệ thống phục vụ khách hàng thông qua máy ATM, POS rộng khắp nước Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 23 ...MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 CHƯƠNG I PHẦN GIỚI THIỆU LÝ... Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 CHƯƠNG VI : ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP CỦA SEABANK ĐẾN NĂM 2015 SỨ MẠNG, MỤC TIÊU VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2015: 1.1 Sứ mệnh: SeABank. .. Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 CHƯƠNG II TỔNG QUAN LÝ THUYẾT KHÁI NIỆN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC : 1.1 Chiến lược : Chiến lược đồ dẫn đường phải đến,