3 LV ThS TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ■ ■ .6 Q d O g G ĐẠI HỌC KTQD TT THƠNG TIN THƯ VIỆN PHỊNG LUẬN ÁN ■Tư LIỆU I PHẠM THỊ PHƯƠNG THẢO HOÀN 1HIỆN CHIẾN LUỌC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG THUONG MẠI CỔ PHẦN ĐẠI DUDNG GIAI ĐOẠN 2010-2015 CHUYẾN NGÀNH: KẾHOẠCH L U Ậ N V Ă N T H Ạ C S Ỹ K IN H T É w s Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN THỊ HOA HÀ IVỘI, XÁM aoia • LỜI CAM ĐOAN Bản luận văn hồn thành q trình nghiên cứu nghiêm túc tơi với giúp đỡ tận tình giáo viên hướng dẫn TS Nguyễn Thị Hoa Các số liệu, kết quả, trích dẫn luận văn có nguồn gốc rõ ràng trung thực Hà Nội, ngày tháng năm 2012 Tác giả Phạm T h ị Phưong Thảo MỤC LỤC LỜ I C A M Đ O AN M Ụ C LỤ C D A N H M Ụ C C Á C C H Ữ V IÉ T T Ấ T D A N H M Ụ C B Ả N G B IỂ U , H ÌN H V Ẽ , s Đ Ồ TÓ M TẮT LU ẬN VĂN L Ờ I M Ở Đ Ầ U C H Ư Ơ N G T Ồ N G Q U A N N G H IÊ N c ứ u V À K H U N G L Ý T H U Y Ế T H O À N T H IỆ N C H IÉ N L Ư Ợ C P H Á T T R IỂ N N G Â N H À N G T H Ư Ơ N G M Ạ I 1.1 Tổng quan nghiên cứu liên quan đến đề tà i 1.2 Khung lý thuyết hoàn thiện chiến lược phát triển ngân hàng thương m i 11 1.2.1 Nội dung hoàn thiện chiến lược ngân hàng phát triển 11 1.2.2 Mơ hình, cơng cụ phân tích đánh giá chiến lược phát triển ngân hàng thương mại 13 C H Ư Ơ N G P H Â N T Í C H V À Đ Á N H G I Á C H IỂ N L Ư Ợ C P H Á T T R IỂ N C Ủ A O C E A N B A N K 23 2.1 Tổng quan O ceanbank 23 2.1.1 Quá trinh hình thành phát triển 23 2.1.2 Cơ cấu tổ chức 24 2.2 Chiến lược Oceanbank tạ i .26 2.3 Phân tích chiến lược O ceanbank 32 2.3.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ mơ hình PEST 32 2.3.2 Phân tích áp lực cạnh tranh nội ngành .42 2.3.3 Phân tích nội hoạt động Oceanbank 55 2.3.4 Phân tích chiến lược Oceanbank theo mơ hình Bảng điểm cân 63 2.4 Đánh giá chiến lược O ceanbank .67 2.4.1 Sự gắn kết sử mệnh trình thực thi chiến lược Oceanbank 67 2.4.2 Tính hiệu thực thi chiến lược với môi trường nội bộ, bên bên 68 2.4.3 Khó khăn trình thực thi chiến lược 70 C H Ư Ơ N G Đ È X U Ấ T H O À N T H IỆ N C H IÉ N L Ư Ợ C P H Á T T R IẺ N C Ủ A O C E A N B A N K G IA I Đ O Ạ N 2010-2015 71 3.1 Quan điểm hoàn thiện chiến lược O ceanbank 71 3.2 Nội dung hoàn thiện chiến lược củaOceanbank giai đoạn 2010-2015 71 3.2.1 Hoàn thiện chiến lược phát triển Oceanbank 71 3.2.2 Hồn thiện q trình đánh giá kết thực thi chiến lược 77 3.2.3 Điều kiện hồn thiện q trình triển khai chiến lược 84 K É T L U Ậ N 85 T À I L I Ệ U T H A M K H Ả O 86 DANH MỤC CÁC CHỮ VIÉT TẤT ABB Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình ACB Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu AGRIBANK Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam BIDV Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam CBNV Cán nhân viên SMEs Doanh nghiệp vừa nhỏ MB Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội NHNN Ngân hàng Nhà nước NHTM Ngân hàng Thương mại TCTD Tổ chức tín dụng TCKT Tổ chức kinh tế Oceanbank Ngân hàng Thương mại cổ phần Đại Dương BSC Bảng điểm cân VCB Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Techcombank Ngân hàng Thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam Vietinbank Ngân hàng Thương mại cổ phần Cơng thương Việt Nam DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, s ĐÒ B ả n g biếu: Bảng 2.1: Dự đốn quy mơ tài sản top 10 ngân hàng dựa tỷ lệ tăng trưởng tài sản thực tế năm 2009 28 Bảng 2.2: Tổng tài sản tổng cho vay ngân hàng năm 2009 29 Bảng 2.3: Nhận diện đối thủ cạnh tranh Oceanbank 43 Bảng 2.4: Một số tiêu tài Oceanbank 55 Bảng 2.5: Danh sách ngân hàng dẫn đầu tổng tài sản thời điểm 69 B iể u đồ: Biểu đồ 2.1: Lạm phát cao - Bất ổn tỷ giá năm 2011 34 Biểu đồ 2.2: CPI 2011 -2012 35 Biểu đồ 2.3: Tổng tài sản vốn điều lệ ngân hàng 44 Biểu đồ 2.4: Huy động cho vay thị trường 44 Biểu đồ 2.5: Nợ xấu ngân hàng năm 2011 Biểu đồ 2.6: Tổng tài sản vốn điều lệ 46 Biểu đồ 2.7: Huy động cho vay thị trường 47 Biểu đồ 2.8: Tỷ lệ nợ xấucủa ngân hàng năm 2011 47 45 Biểu đồ 2.9: Tổng tài sản vốn điều lệ năm 2011 49 Biểu đồ 2.10: Tổng tài sản vốn điều lệ năm 2011 50 Biểu đồ 2.11: Tổng tài sản vốn điều lệ năm 2011 51 Biểu đồ 2.12: Tăng trưởng tổng dư n ợ 57 Biểu đồ 2.13: Dư nợ cho vay theo kỳ hạn 57 Biểu đồ 2.14: Quy mô nhân .60 H ìn h vẽ: Hình 1.1: Mơ hình Delta 14 Hình 1.2: Khái quát yếu tố mơ hình áp lực cạnh tranh 17 Hình 1.3: Mơ hình SWOT 20 Hình 2.1: Dự đốn tổng tài sản Oceanbank để lọt vào top 10 năm 2015.29 Hình 2.2: Mơ hình Delta cho chiến lược Oceanbank 31 Hình 2.3: Các áp lực cạnh tranh Oceanbank .55 Hình 2.4: Mơ hình SWOT giai đoạn xây dựng chiến lược năm 2009 .62 Hình 2.5: Mơ hình SWOT giai đoạn thực thi chiến lược 2013 -2015 62 Hình 3.1: Mơ hình Delta Oceanbank 74 Hình 3.2: Chuỗi quan hệ nhân 79 S đồ: Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Oceanbank 25 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN 8DBD©G808- PHẠM THỊ PHƯƠNG THẢO HOÀN THIỆN CHIẾN LUỌC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG THUONG MẠI c ổ PHẦN ĐẠI DUONG GIAI ĐOẠN 2010-2015 CHUYÊN NGÀNH: KẾHOẠCH T Ó M T Ắ T L U Ậ N Y Ă N T H Ạ C SỸ HÀ NỘI, • NẮM 2 LỜI M Ở Đ Ầ U Lý lựa chọn đề tài Đe ứng phó với tình hình kinh tế vĩ mơ phức tạp sách điều hành Chính phủ giai đoạn nay, tổ chức tín dụng phải tự đứng vững cách tìm định hướng đổi chiến lược phát triển cho thân Hay nói cách khác, mồi tổ chức tín dụng, cơng tác nhìn nhận lại, đánh giá chiến lược hoàn thiện cho phù hợp với điều kiện môi trường tổ chức cần thiết Oceanbank xây dựng chiến lược phát triển giai đoạn 2010-2015 Tuy nhiên, điều kiện nhân tố tác động đến việc xây dựng thực chiến lược có nhiều biến động ảnh hưởng không nhỏ đến kết hoạt động kinh doanh Oceanbank Do đó, nghiên cứu thực nhằm phát điểm chưa phù hợp chiến lược đưa giải pháp để hoàn thiện chiến lược phát triển Oceanbank giai đoạn 2010 -2015 M ụ c tiêu nghiên cứu Mục tiêu cụ thể: Dựa khung lý thuyết hoàn thiện chiến lược ngân hàng thương mại, phân tích đánh giá chiến lược Oceanbank, xác định tính phù họp chiến lược với tầm nhìn, sứ mệnh ngân hàng với điều kiện môi trường kinh doanh điều kiện thực tế doanh nghiệp Phân tích thực trạng triển khai thực chiến lược phát triển Oceanbank, từ phát điểm cần hồn thiện để đảm bảo thực thành cơng chiến lược Ngân hàng Xác định nội dung cần hoàn thiện giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển Oceanbank Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu chiến lược phát triển Ngân hàng TMCP Đại Dương (Oceanbank) giai đoạn 2010-2015 Phạm vi nghiên cứu v ề không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu sâu mơ hình đổi chiến lược phát triển Oceanbank mặt thời gian: phân tích đánh giá chiến lược phát triển Oceanbank giai đoạn 2010-2015 73 Hiện nay, thị trường nhân quản trị rủi ro hiểm Những nhân cao cấp thường có kinh nghiệm lâu năm để thu hút nhân phải có chế độ đãi ngộ lương cao Song song với việc tuyển dụng chuyên gia, Oceanbank phải thực trọng vào đào tạo cán am hiểu hệ thống nghiệp vụ Tập trung xây dựng bảng cân đối huy động sử dụng vốn lành mạnh, chịu tác động nhóm nhỏ đối tượng khách hàng chủ chốt: nhiệm vụ quan trọng Oceanbank Giai đoạn khủng hoảng kinh tế vừa qua cho thấy, tổ chức tín dụng có bảng cân đối lành mạnh ứng phó rủi ro tốt Tuy nhiên, đánh đổi bảng cân đối lành mạnh khả sinh lời giới hạn cho phép Oceanbank trọng sử dụng vốn dài hạn với lãi suất cao nguồn vốn huy động thường có kỳ hạn ngắn tháng Cơ cấu, xếp để đưa khoản phải thu khơng thống tài khoản thống như: cho vay, đầu tư trái phiếu, kinh doanh ngoại tệ > Hiệu hoạt động: cán đích tiêu tổng tài sản, đảm bảo hoàn thành chiến lược top 10 năm 2015 > Xác định khách hàng mục tiêu: Phân khúc đối tượng khách hàng, tập trung vào kinh doanh bán lẻ, thu hút khách hàng trung thành chất lượng dịch vụ để khơng chi phí lãi suất 74 Mơ hình Delta mói Oceanbank sau: Hình 3.1: Mơ hình Delta Oceanbank 75 3.2.1.2 H o n th iệ n c h iế n lư ợ c theo M ô h ìn h B ả n g điêm c â n b ằ n g a) Khía cạnh tài chính: > Để nằm top 10 tổng tài sản, Oceanbank cần phải hoàn thiện mặt từ quản lý đến hoạt động bán hàng, chất lượng dịch vụ, mạng lưới phân phối để thu hút lượng lớn tập đồn tài khách hàng cá nhân Để thu hút khách hàng doanh nghiệp lớn, Oceanbank cần cụ thể hóa các sản phẩm cho vay nhằm vào đối tượng khách hàng doanh nghiệp > Tăng trưởng doanh thu từ lãi: mở rộng sản phẩm cho vay đề xuất khía cạnh khách hàng - Nghiên cứu cung cấp dịch vụ quản lý tài sản cho khách hàng thu nhập cao - Gói sản phẩm liên kết Ngân hàng - Bảo hiểm với khoản cho vay mua xe nhà vay cá nhân - Tùy chỉnh sản phẩm quản lý tài sản/đầu tư cá nhân cho phân khúc khách hàng khác để tăng thu hút sản phẩm thu phí - Cung cấp thẻ tín dụng - Giới thiệu dịch vụ quy hoạch đất đai cho cá nhân có thu nhập cao > Quản trị rủi ro: đầu tư cho nhân cao cấp tạo chế cho quản trị rủi ro phát huy tiếng nói áp dụng đề xuất cảnh báo nhằm trì cân đối hệ thống an tồn > Giảm thiểu chi phí quản lý: cắt giảm phận hỗ trợ kinh doanh khơng cần thiết b) Khía cạnh khách hàng > Mở rộng sản phẩm cho vay vào đối tượng khách hàng sau: - Nghiên cứu cung cấp dịch vụ quản lý tài sản cho khách hàng thu nhập cao - Gói sản phẩm liên kết Ngân hàng - Bảo hiểm với khoản cho vay mua xe nhà vay cá nhân - Tùy chỉnh sản phẩm quản lý tài sản/đầu tư cá nhân cho phân khúc khách hàng khác để tăng thu hút sản phẩm thu phí 76 - Cung cấp thẻ tín dụng - Giới thiệu dịch vụ quy hoạch đất đai cho cá nhân có thu nhập cao > Xác định chiến lược phân loại sản phẩm để đẩy mạnh tăng trưởng bán lẻ - Nghiên cứu xây dựng kế hoạch sản phẩm chi tiết để tạo khác biệt gói sản phẩm dịch vụ sử dụng dừ liệu đối thủ cạnh tranh xem qua sản phẩm dịch vụ - Thành lập đội ngũ nghiên cứu thị trường thống kê sản phẩm chuyên nghiệp > Phát triển sản phẩm ưu đãi cho PVN - Tùy chỉnh sản phẩm dựa nhu cầu nhân viên PVN thông qua buối làm việc phận nhân lực PVN: cung cấp lãi suất ưu đãi, thu hút 100% doanh nghiệp pVN mở tài khoản trả lương OJB, > Hình thành liên minh nhóm khách hàng/sản phẩm để thúc đẩy tăng trưởng bán lẻ - Ký kết thỏa thuận hợp tác với VNP công ty viễn thông khác để cung cấp dịch vụ tốn hóa đơn cho người đăng ký - Thưởng cho khách hàng có hoạt động tài khoản tốt việc cung cấp điều khoản cho vay tốt quà tặng - Xác định hội để gia tăng giá trị cho khách hàng chủ chốt việc cung cấp gói giải pháp tùy chỉnh sản phẩm - Thiết lập mối quan hệ chiến lược chặt chẽ với công ty bảo hiểm/Ngân hàng - Bảo hiểm để tăng cường hội bán chéo khoản vay mua nhà ô tô thông qua gói sản phẩm - Phát triển quan hệ đổi tác với công ty bất động sản đại lý để giới thiệu khoản vay mua nhà Oceanbank cho người mua nhà > Phát triến mối quan hệ khách hàng mức độ dịch vụ - Thực chương trình nhàm cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng: + Thiết lập trung tâm hỗ trợ khách hàng phạm vi quốc gia + Xây dựng số tay hướng dẫn chăm sóc khách hàng + Phát triến chương trình đào tạo cho nhân viên 77 + Thực chương trình “kh ch h n g b í ẩ n ” (mystery shopper) để xác định mức độ chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng xác định nội dung cần cải thiện để tăng cường dịch vụ chăm sóc khách hàng c) Khía cạnh quy trình nội - Phân cấp nhiệm vụ cách rõ ràng minh bạch - Hồn thiện hoạt động sách quản lý rủi ro - Xây dựng chuẩn hóa quy trình ISO - Xây dựng đồ/ chuỗi quy trình cho quy trình cốt lõi - Tập trung xây dựng đầy đủ, chặt chẽ quy trình, quy định: nội dung liên quan đến đảm bảo tính tuân thủ chế tài xử phạt nghiêm minh d) Khía cạnh học hỏi phát triển - Kê hoạch hàng năm vê đào tạo lại đào tạo cho người sử dụng - Tô chức đào tạo kỹ bán hàng cho giám đốc quan hệ khách hàng PVN - Đánh giá lại lực nhân viên, nâng cao kiến thức kĩ - Liên kết tổ chức chuyến thực tế ngân hàng nước quốc tế - Xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân chương trình đào tạo điều chỉnh cho đội ngũ quản lý bậc trung cao cấp - Tuyển dụng chặt chẽ: Xây dựng chương trình đào tạo cần thiết để khắc phục thiếu sót 3.2 H o n th iệ n q u ả tr ìn h đ n h g iá k ế t q u ả th ự c t h i c h iế n lư ợ c 3.2.2.1 T h c đo k h ía cạ n h tà i c h ín h Điểm bật chiến lược Oceanbank thước đo tăng trưởng trung bình hàng năm Tuy nhiên, chưa phải thước đo phản ánh đầy đủ hiệu hoạt động kinh doanh Sau tác giả có đề xuất thêm sổ thước đo khía cạnh tài sau: a) Thước đo tăng trưởng số dư tập họp sản phẩm mói Là mức tăng trưởng số dư tiền gửi, dư nợ cho vay thị phần cho khu vực, thị trường khách hàng mục tiêu - Liên quan đến sản phẩm mói: Với chiến lược tăng trưởng mơ hình hoạt 78 động, kỳ kế hoạch Oceanbank phải trọng đến việc mở rộng dịng sản phẩm có, hay cung cấp dịch vụ sản phẩm hoàn toàn Đây 02 thước phản ánh hiệu tài chính: > Tỷ lệ số dư tiền gửi/ dư nợ cho vay theo sản phẩm giới thiệu giai đoạn cụ thể > Tỷ lệ lợi nhuận từ số dư tiền gửi/dư nợ cho vay theo sản phẩm giới thiệu giai đoạn cụ thể - Liên quan đến khách hàng thị trư ng mới: việc đem sản phẩm/dịch vụ hữu cho khách hàng thị trường lộ trình nên làm tăng trưởng số dư tiền gửi/dư nợ cho vay Thước đo: > Tỷ lệ số dư tiền gửi/dư nợ cho vay từ khách hàng, phân khúc thị trường khu vực địa lý > Tỷ lệ lợi nhuận từ khách hàng, phân khúc thị trường khu vực địa lý Thước đo nhấn mạnh tầm quan trọng việc tìm hiểu cách thức tăng doanh số từ khách hàng tiền gửi khách hàng cho vay b) T h óc đo giảm chi phí/cải thiện suất Ngoài việc thiết lập mục tiêu đổi với tăng số doanh thu, Oceanbank cần cải thiện hiệu phi phí/năng suất Thước đo: > Cải thiện suất: Tỷ lệ số dư huy động/dư nợ cho vay trung bình nhân viên kinh doanh (Khuyến khích nhân viên chủ động lựa chọn chuyển hướng sang sản phẩm/dịch vụ có khả thu hút khách hàng tốt hơn, để tăng cường khả nguồn nhân lực, vật lực.) > C giảm chi phí: Tỷ lệ chi phí hoạt động tổng tài sản/tổng số dư huy động/tổng dư nợ cho vay Hoặc/và: Tỷ lệ chi phí hoạt động nhân viên c) Thước đo giảm thiểu rủi ro: nhàm đánh giá mức độ ảnh hưởng thu nhập Oceanbank số sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm/hoạt động sinh lời > Tỷ lệ lợi nhuận từ dịch vụ thu phí (giảm thiểu mức độ ảnh hưởng lợi 79 nhuận từ chênh lệch lãi suất) > Tỷ lệ số dư tiền gửi/dư nợ cho vay từ nhóm khách hàng top 10 s.2 2 T h c đo k h ía cạ n h k h ch h n g a) T hước đo trọng tâm khách hàng Thể qua thước đo sau: T hị phần Thu hút khách hàng G iữ chân khách hàng T hỏa m ãn khách hàng K sinh lời từ khách hàng Phản ánh miếng bánh kinh doanh thị trường sẵn có (xét ừên phương diện như: số lượng khách hàng gửi tiền/cho vay, chi phí tiền gửi huy động doanh thu/lãi suất cho vay) Đo lường (một cách tương đối hay tuyệt đối) tỷ lệ mà đơn vị kinh doanh thu húưgiành khách hàng hay công việc kinh doanh Theo dõi cách tuyệt đối hay tương đối tỷ lệ mà đơn vị kinh doanh giữ chân trì mối quan hệ có với khách hàng Đánh giá mức độ hài lòng khách hàng theo tiêu chí hiệu hoạt động cụ thê tập hợp giá trị Đo lãi ròng từ khách hàng phần khách hàng sau tính tới khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng Những thước đo nhóm lại chuỗi quan hệ nhân quả: Hình 3.2: Chuỗi quan hệ nhân 80 b) Đ o lư òng tập hợp giá trị khách hàng Sau hình thành khía cạnh khách hàng , Oceanbank cần phải có quan điểm rõ ràng phân khúc kinh doanh khách hàng mục tiêu mình, đồng thời lựa chọn tập họp thước đo kết cốt lõi thị phần, khả giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, hài lòng khách hàng khả sinh lời cho phân khúc mục tiêu Các thước đo kết thể mục tiêu trình marketing, hoạt động phát triển sản phẩm dịch vụ Thế thước đo mang số nhược điểm thước đo tài truyền thống Chúng thước đo trễ - nhân viên Oceanbank họ thực việc giành hài lòng khách hàng giữ chân khách hàng tốt đến mức nào, tới học biết việc muộn màng, tác động đến kết Ngồi ra, thước đo khơng truyền đạt mà nhân viên cần phải thực hoạt động hàng ngày để kết mong muốn Oceanbank cần phải nhận diện khách hàng phân khúc mục tiêu coi trọng cần lựa chọn tập họp giá trị mà họ cung cấp cho khách hàng Sau đó, Oceanbank chọn mục tiêu thước đo số ba lóp thuộc tính mà thỏa mãn làm cho cơng ty trì mở rộng hoạt động kinh doanh với khách hàng mục tiêu Ba lóp thuộc tính là: - Thuộc tính sản phẩm dịch vụ: chức năng, chất lượng giá thành - Quan hệ khách hàng: chất lượng kinh nghiệm mua hàng mối quan hệ cá nhân - Hình ảnh danh tiếng Bằng cách lựa chọn mục tiêu thước đo cụ thể theo ba lớp Oceanbank khiến tổ chức tập trung vào việc cung cấp tập họp giá trị vượt trội tới phân khúc khách hàng mục tiêu 3.2.2.3 T h c đo k h ía cạ n h q u y trìn h n ộ i a) T hước đo nghiên cứu ban hành sản phẩm Đây thước đo để Oceanbank thể việc thực coi trọng trình đổi 81 hiệu - Tỷ lệ số dư/lợi nhuận sản phẩm tổng số dư/lợi nhuận - Mức độ tung sản phẩm trước đối thủ cạnh tranh việc giới thiệu sản phẩm so với kế hoạch - Số lượng sản phẩm hiệu triển khai khoảng thời gian b) T hước đo th òi gian Tập họp giá trị chuyển tải đến khách hàng mục tiêu thường bao gồm thời gian hồi đáp ngắn - thuộc tính hoạt động quan trọng Nhiều khách hàng đánh giá cao thời gian chờ đợi ngắn, đo khoảng cách từ lúc họ đặt yêu cầu với ngân hàng đến họ nhận dịch vụ mong muốn, đặc biệt sản phẩm tín dụng, sản phẩm chuyển tiền toán, Hiện nay, dịch vụ ngân hàng phát triển, nhiên, người dân có tâm lý cố hữu thích sử dụng tiền mặt hay lo lắng thời gian phải chờ đợi lâu khoản giải ngân tín dụng Hiểu biết tâm lý khách hàng, ngân hàng cố gắng rút ngắn khoảng thời gian chờ đợi khách hàng dùng kênh toán điện tử hay rút ngắn thủ tục, hồ sơ vay vốn Để cạnh tranh tốt thị trường, Oceanbank đặc biệt phải trọng cải tiến quy trình nội bộ, giảm thiểu thủ tục không cần thiết Cách tốt cho vấn đề liên tục thống kê thời gian thời gian trung bình đê xử lý giao dịch cho khách hàng đo lường khả rút ngắn thời gian quy trình Hiện, thời gian giải ngân trung bình Oceanbank đổi với khoản vay dự án, chấp bất động sản lên tới tháng, khoản vay tiêu dùng, vay theo lương lên tới hàng tuần phải tuân theo thủ tục nghiêm ngặt tính chất có khoản tín dụng đơn giản, lực tài hồ sơ đảm bảo rõ ràng Thước đo: - Khoảng thời gian quy trình rút ngắn - Thời gian quy trình tương quan so sánh với ngân hàng khác 82 c) Đ o lư ờng chất lượng quy trình Các thước đo điển hình phù họp với phận: - Số lượng lệnh chuyển tiền không thành công tổng lệnh tốn - Số lượng sai sót tổng giao dịch Đặc biệt Oceanbank cần phải nhận diện khiếm khuyết quy trình nội Từ nghiên cứu phát triển thước đo điều chỉnh thiếu sót chất lượng, ví dụ: - Số lượng thơng tin thiếu xác khơng đầy đủ - Thất tài Oceanbank khách hàng - Khách hàng khơng chăm sóc chu đáo - Việc trao đổi thông tin không hiệu 3.2.2.4 T h c đo k h ía cạ n h đ o tạ o p h t triể n * T hước đo dành cho nhân viên a) Thước đo hài lòng nhân viên Mục tiêu tạo hài lòng nhân viên xác nhận rằng: tinh thần làm việc thoả mãn hồn tồn với cơng việc làm nhân viên ngày phần lớn tổ chức nhìn nhận yếu tố quan trọng Có nhân viên thỏa mãn với công việc tiền để tăng suất, khả đáp ứng, chất lượng dịch vụ khách hàng Có điểm tưong đồng nhân viên hài lòng với cơng việc nhân viên đạt mức độ thỏa mãn khách khách hàng cao Như vậy, đánh giá nhân viên có lực tốt nhân viên có mức độ hài lịng cao với cơng việc Oceanbank đo lường mức độ hài lòng - lực nhân viên (chọn mẫu) thăm dò mức độ hài lòng định kỳ bao gồm yếu tố sau: - Tham gia vào việc gia định - Được cơng nhận hồn thành tốt cơng việc - Được tiếp cận đầy đủ thông tin cho phép thực tốt cơng việc giao - Được động viên tích cực để phát huy tính sáng tạo chủ động công việc - Mức độ hỗ trợ từ phận chức năng, quản lý 83 - Mức độ hài lòng cơng ty nhìn nhận cách tổng thể b) Đo lường khả giữ chân nhân viên Tiêu chí bao hàm mục tiêu giữ lại nhân viên đem lại cho Oceanbank lợi ích dài hạn Những nhân viên có thâm niên người am hiểu hệ thống, có điều kiện để cống hiến cho Oceanbank việc cải tiến quy trình, sáng tạo sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ Khả giữ chân nhân viên đánh giá thông qua tỷ lệ phần trăm thay nhân chủ chốt c) Đo lường suất nhân viên Có 02 thước đo đon giản là: - Mức doanh thu đầu nhân viên - Mực lợi nhuận đầu nhân viên d) Thước đo động lực phấn đấu Oceanbank sử dụng để đo lường kết việc có nhân viên có động lực phấn đấu giao trách nhiệm (trao quyền) Thước đo: - Số lượng ý kiến đề xuất nhân viên - Số lượng ý kiến thực tổng số ý kiến đưa Một gợi ý cho Oceanbank cho việc khuyến khích nhân viên tích cực tham gia vào hội cải tiến sau: - Công bố đề xuất thành công để nâng cao tính minh bạch độ tin cậy trình hoạt động - Đưa kết minh chứng cho lợi ích tiến đạt thông qua ý kiến nhân viên - Truyền đạt cấu khen thưởng cho ý kiến thực Đây cách thức làm tăng cách ngoạn mục số lượng ý kiến đề xuất lẫn số ý kiến đưa vào thực * T hước đo phản ánh m ức độ hỗ trợ cung cấp thông tin đạo tạo Oceanbank 84 - Sổ đào tạo nghiệp vụ nâng cao cho cán nhân viên - Sổ giờ/số kênh thông tin cung cấp thông tin cho nhân viên (thông tin khách hàng, nhóm khách hàng mục tiêu) 3.2.3 Đ iề u k iệ n h o n th iệ n q u ả tr ìn h triể n k h a i c h iế n lư ợ c Thứ nhất: Oceanbank phải xây dựng truyền đạt cách rõ ràng tư tưởng chiến lược tới cán nhân viên khung số đánh giá Các số đánh giá xây dựng cho phận, cán nhân viên có chia trọng số cho tiêu theo mức độ quan trọng Ket đánh giá mức độ hồn thành tiêu đơn vị, cá nhân có gắn kết kết trực tiếp với chế độ lương, thưởng Thứ 2: Oceanbank phải nghiêm túc rà soát đánh giá chiến lược theo số đề xuất định kỳ kèm theo phân tích ngun nhân khơng hoàn thành mốc mục tiêu chiến lược đặt ra, kiên định theo mục tiêu ban đầu đề xét nguyên nhân chủ quan, khách quan cụ thể, đề xuất hướng điều chỉnh phù họp 85 KÉT LUẬN • Oceanbank ngân hàng non trẻ có tốc độ phát triển cao năm gần Ngoài việc tăng cường chất lượng dịch vụ gia tăng giải pháp công nghệ, Oceanbank ln đảm bảo trì cấu vốn bền vững Đề tài sử dụng khung lý thuyết Mơ hình Delta Bảng điểm cân để phân tích chiến lược, đánh giá đề xuất chiến lược Oceanbank Tuy làm việc Oceanbank tiếp cận với nguồn thông tin đa chiều hoạt động hệ thống qua thực Đồ tài, hiểu rõ ràng cách thức vận dụng mơ hình chiến lược vào thực tế cách logic, có hệ thống Các đề xuất Đề tài đưa dừng lại lý thuyết, nhiên, kết phản ánh ý kiến từ phía phịng ban nghiệp vụ mà tơi thu thập, phân tích đánh giá có hiệu Đề tài chắn cịn nhiều thiếu sót Tơi mong nhận ý kiến đóng góp Thầy, Cơ bạn để Đề tài hồn thiện 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO • Balanced Scorecard implementation in SMEs” Henrik Andersen Báo cáo thường niên Oceanbank năm: 2009, 2010, 2011 Nghiên cứu triển khai BSC doanh nghiệp vừa nhỏ (.B alanced S co re ca rd im plem entation in S M E s, tác giả H e n rik Andersen, Ian C o b b o ld and G a v in L a w rie ) Nghiên cứu hoàn thiện chiến lược phát triển theo mơ hình BSC Ngân hàng TMCP Vietinbank - Chi nhánh Sơn La tác giả Nguyễn Thị Phượng Nguyễn Cảnh Chức, phân tích đánh giá chiến lược Agribank Sài Gòn, đề án môn học quản trị chiến lược, Đại học Quốc gia Hà Nội Phạm Thị Hồng, xây dựng phương án chiến lược cho sản phẩm bánh kẹo công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hừu Nghị, chuyên đề tốt nghiệp, thư viện Đại học Kinh tể Quốc dân Hà Nội Phạm Thị Yến, phân tích đánh giá khuyến nghị chiến lược phát triển HOSE đến năm 2015, đề án môn học quản trị chiến lược, Đại học Quốc gia Hà Nội Thẻ điểm cân - Biến chiến lược thành hành động - tác giả Robert s Kalan David P.Norton, Nhà xuất Trẻ Vũ Thị Bình, số giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh NHTM Cổ phần Đại Dương, luận văn cao học, thư viện Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội T rang w eb: Website Tổng cục thống kê: http://www.gso.gov.vn Website: http://www.saga.vn/ Website Thời báo kinh tế Việt Nam: http://vneconomy.vn 87 D A N H SÁ C H C Á C C Á N H Â N PH Ỏ N G V Ấ N SÂU C Ủ A O C E A N B A N K STT H ọ tên C hức vụ Phòng/B an Tổng giám đốc Bà Nguyễn Minh Thu Bà Nguyễn Thị Mai Hương Phó Tổng giám đốc Bà Nguyễn Hồi Nam Ơng Nguyễn Xn Thắng Phó Giám đốc Bà Phạm Thủy Hương Trưởng phòng Phòng Chiến lược Ơng Nguyễn Văn Tuế Phó phịng Phịng Kinh doanh ngoại tệ Bà Phạm Huyền Trang Phó phịng Phòng Kinh doanh tiền tệ Bà Phạm Thủy Hương Phó ban ủy ban Chính sách Bà Trần Anh Thư Chuyên viên Ban kế hoạch 10 Ỏng Trần Văn Yên Giám đốc Chi nhánh Đào Duy Anh 11 Ông Nguyễn Tuấn Anh Giám đốc Chi nhánh Thăng Long Giám đốc Phụ trách Ban kế hoạch Khối Nguồn vốn Khối Nguồn vổn