thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân sự tại công ty cotecland

Trong các công ty, tổ chức hay doanh nghiệp, nếu không có hoạt động quản trị nhân sự thì các nhân viên sẽ tự do hoạt động một cách vô tổ chức, vô kỷ luật, do đó công tác quản trị nhân sự

-oOo-

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY COTECLAND

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi Những kết quả và các số liệu trong luận văn được thực hiện tại Công ty CotecLand, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2013

Sinh viên thực hiện

Phạm Bá Khiêm

Có thể trong quá trình thực hiện cũng còn nhiều nhận định mang tính chủ quan,

rất mong được sự nhận xét và đóng góp ý kiến của quý Thầy, Cô, của Ban Lãnh Đạo công ty và các bạn

Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2013

Sinh viên thực hiện

Phạm Bá Khiêm

~ i ~

M ỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH vii

L ỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 4

1.1 KHÁI NI ệM Về QUảN TRị NHÂN Sự 4

1.1.1 Khái niệm về Quản trị 4

1.1.2 Khái ni ệm về Nhân sự 4

1.1.3 Khái ni ệm về Quản trị Nhân sự 5

1.2 NH ữNG NGUYÊN TắC CƠ BảN CủA QUảN TRị NHÂN Sự 5

1.3 VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CủA QUảN TRị NHÂN Sự 7

1.4 CÁC CH ứC NĂNG CƠ BảN CủA QUảN TRị NHÂN Sự 9

1.4.1 Nhóm ch ức năng thu hút nguồn nhân lực 9

1.4.2 Ch ức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9

1.4.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực 10

1.5 NộI DUNG CủA HOạT ĐộNG QUảN TRị NHÂN Sự 11

1.5.1 Hoạch định nguồn nhân sự 11

1.5.2 Tuy ển dụng nhân sự 13

1.5.2.1 Khái niệm 13

1.5.2.2 Trình tự tuyển dụng 14

1.5.3 Bố trí sử dụng và đào tạo nhân sự 15

1.5.3.1 Bố trí sử dụng 15

1.5.3.2 Đào tạo nhân sự 16

1.5.4 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 17

1.5.4.1 Đánh giá nhân sự 17

1.5.4.2 Đãi ngộ nhân sự 18

1.6 MộT Số MÔ HÌNH QUảN TRị NHÂN Sự 19

1.6.1 Qu ản trị theo Thuyết X: Thuyết con người kinh tế 20

1.6.2 Qu ản trị theo Thuyết Y: Thuyết con người xã hội 22

~ ii ~

1.6.3 Qu ản trị theo Thuyết Z: Thuyết quản lý kiểu Nhật 23

1.7 CÁC NHÂN T ố ảNH HƯởNG ĐếN HOạT ĐộNG QUảN TRị NHÂN Sự 25

1.7.1 Nhân t ố môi trường kinh doanh 25

1.7.2 Nhân tố con người 28

1.7.3 Nhân tố nhà quản trị 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY COTECLAND 30

2.1 LịCH Sử HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIểN CủA COTECLAND 30

2.1.1 Lịch sử hình thành CotecLand 30

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 30

2.1.3 Các lĩnh vực hoạt động chính hiện nay 31

2.1.4 Các thành t ựu đạt được 31

2.1.5 Chiến lược phát triển trong tương lai 32

2.2 CƠ CấU Tổ CHứC 34

2.2.1 Sơ đồ tổ chức 34

2.2.2 Phòng Nhân s ự 36

2.2.3 Các phòng ban khác 37

2.3 TÌNH HÌNH CHUNG V ề HOạT ĐộNG KINH DOANH 38

2.4 TH ựC TRạNG HOạT ĐộNG QU ảN TRị NHÂN S ự TạI COTECLAND 40

2.4.1 Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân sự 40

2.4.2 Ho ạch định nguồn nhân sự 45

2.4.3 47

2.4.4 51

2.4.4.1 Công tác bố trí sử dụng nhân sự 51

2.4.4.2 Công tác đào tạo nguồn nhân sự 52

2.4.5 55

2.4.5.1 Đánh giá thành tích công tác của nhân viên 55

2.4.5.2 Chính sách lương bổng và đãi ngộ cho nhân viên 58

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY COTECLAND 60

3.1 ĐịNH HƯớNG HOạT ĐộNG CủA CÔNG TY TRONG THờI GIAN TớI 60

3.2 Đ QU ảN TRị NHÂN S ự TạI COTECLAND 61

3.2.1 Những điểm mạnh trong hoạt động quản trị nhân sự 61

3.2.1.1 Ưu điểm trong hoạt động hoạch định nhân sự 61

~ iii ~

3.2.1.2 Ưu điểm trong hoạt động tuyển dụng nhân sự 62

3.2.1.3 Ưu điểm trong công tác bố trí sử dụng và đào tạo nhân sự 62

3.2.1.4 Ưu điểm trong hoạt động đánh giá và đãi ngộ nhân sự 63

3.2.2 Những góp ý có thể thực hiện nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty 63

3.2.2.1 Trong công tác tuyển dụng nhân sự 63

3.2.2.2 Trong công tác đào tạo nhân sự 63

3.2.2.3 Trong hoạt động đánh giá thành tích công việc của nhân viên 64 3.2.2.4 Thăng tiến trong công việc 64

3.3 TÁC ĐộNG CủA CÁC NHÂN Tố MÔI TRƯờNG Đế QU ảN TRị NHÂN S ự TạI COTECLAND 65

3.3.1 Các y ếu tố môi trường bên ngoài 65

3.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ công ty 67

3.4 MộT Số GIảI PHÁP NÂNG CAO HIệU QUả QU ảN TRị NHÂN S ự TạI COTECLAND 69

3.4.1 Đối với công tác Hoạch định nhân sự 69

3.4.1.1 Cơ sở đưa ra giải pháp 69

3.4.1.2 Giải pháp thực hiện 69

3.4.1.3 Kết quả dự kiến 70

3.4.2 Trong công tác tuyển dụng nhân sự 70

3.4.2.1 Cơ sở đưa ra giải pháp 70

3.4.2.2 Giải pháp thực hiện 71

3.4.2.3 Kết quả dự kiến 72

3.4.3 Trong hoạt động đào tạo nhân sự 72

3.4.3.1 Cơ sở đưa ra giải pháp 72

3.4.3.2 Giải pháp thực hiện 73

3.4.3.3 Kết quả dự kiến 73

3.4.4 Đối với hoạt động đánh giá nhân sự, công việc 74

3.4.4.1 Cơ sở đưa ra giải pháp 74

3.4.4.2 Giải pháp thực hiện 74

3.4.4.3 Kết quả dự kiến 75

3.4.5 Đối với hoạt động đãi ngộ nhân sự 76

3.4.5.1 Cơ sở đưa ra giải pháp 76

3.4.5.2 Giải pháp thực hiện 76

3.4.5.3 Kết quả dự kiến 78

3.5 MộT Số KIếN NGHị 78

~ iv ~

3.5.1 Đối với công ty 78

3.5.2 Đối với Nhà nước 79

K ẾT LUẬN 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

PHụ LụC 82

Phụ lục A 82

Phụ lục B 83

Phụ lục C 84

Phụ lục D 85

Phụ lục E 87

Phụ lục F 90

Phụ lục G 92

~ v ~

D ANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

CotecLand Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Nhà Đất Cotec

SVTH Sinh viên thực hiện

~ vi ~

D ANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

B ảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cotecland 38

Bảng 2.2: Tình hình nhân sự giai đoạn 2010 – 2012 40

Bảng 2.3: Thâm niên công tác của nhân viên tính đến năm 2012 41

B ảng 2.4: Cơ cấu giới tính nguồn nhân sự của công ty 41

B ảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân sự theo độ tuổi trong năm 2012 42

Bảng 2.6: Trình độ học vấn của đội ngũ nhân sự công ty năm 2012 43

Bảng 2.7: Cơ cấu nhân sự theo dạng hợp đồng 44

Bảng 2.8: Tổng hợp nhu cầu nhân sự giai đoạn 2010 – 2012 47

B ảng 2.9: Một số tiêu chuẩn đánh giá ứng viên trong phỏng vấn 49

B ảng 2.10: Số lượng nhân viên tuyển mới năm 2011 và 2012 50

B ảng 2.11: Bảng mô tả công việc của nhân viên nhân sự → phụ lục d 51

Bảng 2.12: Cơ cấu nhân sự và phân bổ nhân viên mới vào các phòng ban 51

Bảng 2.13: Ngân sách đào tạo của công ty giai đoạn 2010 – 2012 54

B ảng 2.14: Một số khóa đào tạo tại công ty trong những năm gần đây 54

B ảng 2.15: Một số tiêu chuẩn đánh giá nhân viên của công ty 55

Bảng 2.16: Căn cứ tính điểm trong đánh giá nhân viên 56

Bảng 2.17: Bảng kết quả đánh giá nhân viên giai đoạn 2010 – 2012 57

B ảng 2.18: Cơ cấu tiền lương, thu nhập của nhân viên công ty 59

~ vii ~

D ANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Trang

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức cotecland 35

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự 48

Bi ểu đồ 2.1: Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2010 – 2012 39

~ 1 ~

L ỜI MỞ ĐẦU

~~

1 Tính cấp thiết của đề tài

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng và có ý nghĩa to lớn đối với

hoạt động của bất kỳ công ty, doanh nghiệp nào Quản trị nhân sự sẽ giúp cho các doanh nghiệp khai thác một cách tốt nhất những tiềm năng của nhân viên nhằm nâng cao năng suất lao động cũng như vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Do đó làm thế nào để quản trị nhân sự một cách hiệu quả là một vấn đề khó khăn và gây nhiều thách thức cho các doanh nghiệp trong thời buổi kinh tế hiện nay Trong các công ty, tổ chức hay doanh nghiệp, nếu không có hoạt động quản trị nhân sự thì các nhân viên sẽ tự do hoạt động một cách vô tổ chức, vô kỷ luật, do đó công tác quản trị nhân sự được đề ra nhằm giải quyết những vấn đề này và đây là một trong những yếu

tố quan trọng nhất quyết định đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức

Để tiếp tục đứng vững trong môi trường kinh doanh mang đầy tính chất cạnh tranh gay gắt như hiện nay, đòi hỏi công ty CotecLand nói riêng cũng như tất cả các doanh nghiệp nói chung phải xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ nhân viên riêng

biệt, có năng lực, phẩm chất, có khả năng lãnh đạo công ty và đào tạo cho nhân viên

những kiến thức, kỹ năng phù hợp với tính chất công việc cũng như nhanh chóng bắt

kịp với sự thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ

Nắm bắt được quy luật này, ngay từ những ngày đầu thành lập và đi vào hoạt động, công ty CotecLand – trực thuộc Tập đoàn COTEC, COTEC GROUP – đã xây

dựng cho mình một đội ngũ chuyên viên đảm nhiệm công tác quản trị nhân sự cũng như một nguồn tài nguyên con người vững mạnh, được trang bị đầy đủ những kiến

~ 2 ~

thức, kỹ năng cần thiết,… Chính điều này đã đem lại cho công ty những thành công nổi

bật cũng như một vị trí nhất định trên thị trường trong những năm gần đây Đây cũng chính là lý do em chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động

qu ản trị nhân sự tại công ty CotecLand” sau quá trình học tập và tìm hiểu tại công ty,

một phần có thể tìm hiểu về những yếu tố đã giúp cho công ty đạt được thành tựu như ngày hôm nay – trong đó có hoạt động quản trị nhân sự, mặt khác có thể đưa ra thêm

những góp ý có thể thực hiện được trong công tác quản tị nhân sự nhằm giúp cho hiệu quả hoạt động quản trị nhân sự của công ty ngày càng được nâng cao và thành công hơn nữa

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài là dựa trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ

bản về hoạt động quản trị nhân sự cũng như tình hình quản trị nhân sự tại công ty CotecLand, tìm ra những ưu điểm và hạn chế (nếu có) để từ đó đưa ra những góp ý,

kiến nghị có thể thực hiện nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị nhân sự một cách cụ thể và hữu hiệu nhất, giúp cho công ty có được một đội ngũ lao động chất lượng cao, phát huy hết năng lực của nhân viên, giúp cho công ty ngày càng phát triển hơn nữa

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị nhân sự tại công ty CotecLand, nghiên cứu cách thức quản lý nhân viên, hoạt động tuyển dụng nhân viên,

hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên cũng như các chế độ khen thưởng và phúc lợi

xã hội dành cho nhân viên trong công ty

Khóa luận chủ yếu tập trung vào nghiên cứu công tác quản trị nhân sự tại công

ty bao gồm các hoạt động như: hoạch định nguồn nhân sự, tuyển dụng nguồn nhân sự,

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nhiên cứu chủ yếu được sử dụng trong bài là phương pháp thống

kê, phân tích số liệu và thông tin thu thập được từ công ty và các phương pháp so sánh đối chiếu khác… Từ đó đưa ra các góp ý cũng như các giải pháp có thể thực hiện được

nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân sự tại công ty

5 Kết cấu của khóa luận

Bố cục của khóa luận gồm có 3 chương chính:

- Chương 1: Cơ sở lý luận chung về Quản trị nhân sự

- Chương 2: Thực trạng hoạt động Quản trị Nhân sự tại Công ty CotecLand

- Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động Quản trị nhân sự

tại công ty CotecLand

~ 4 ~

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1 Khái ni ệm về quản trị nhân sự

xuất kinh doanh, các cơ quan Nhà nước, …

Nhà quản trị là một thành viên của tổ chức, họ là người đầu tiên điều khiển công

việc của những người khác Ngoài ra họ còn biết cách sử dụng các tài nguyên một cách

có hệ thống để đạt được những mục tiêu đã đề ra của tổ chức

Quản trị một cách có khoa học là một hệ thống lý thuyết quản trị tập trung nghiên cứu về mối quan hệ giữa cá nhân người nhân viên với các máy móc thiết bị trong tổ chức

1.1.2 Khái ni ệm về Nhân sự

Nhân sự là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động trong tổ chức, bao

gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong Ban Lãnh đạo của doanh nghiệp), tức là tất cả thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

~ 5 ~

1.1.3 Khái ni ệm về Quản trị Nhân sự

Quản trị Nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý một tài sản lớn

nhất của một tổ chức, doanh nghiệp, là sự khai thác và sử dụng nguồn nhân lực của một tổ chức hay doanh nghiệp một cách hợp lý và có hiệu quả nhất

Có nhiều định nghĩa khác nhau về Quản trị Nhân sự:

“Qu ản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [1]

“Qu ản trị nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử

d ụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác” [2]

“Qu ản trị Nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân s ự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định huớng viễn cảnh của tổ chức” [3]

1.2 Những nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân sự

Bất cứ ngành nghề hay lĩnh vực nào cũng cần phải có những nguyên tắc để hoạt động và để thành công nhất định Chẳng hạn, trong lĩnh vực kinh doanh kim cương và

đá quý, nhất là ở bộ phận thẩm định giá cả và chất lượng, các chuyên viên thẩm định

cần phải nắm vững bốn nguyên tắc đó là Clarity (độ trong suốt) – Color (màu sắc) – Cut (góc cắt) và Carat (trọng lượng)

Trong hoạt động Quản trị Nhân sự cũng vậy, có nhiều nguyên tắc quản trị được

giảng dạy và áp dụng thành công có thể kể đến như nguyên tắc 4C( 1)

hiện đại, 14 nguyên tắc quản trị của Henry Fayol hay 30 nguyên tắc quản lý của HRVN,… Tuy nhiên, để đạt được thành công trong quản trị nhân sự, các doanh nghiệp cần xem xét

(1) Nguyê n tắc 4C trong quản trị nguồn nhân lực, Báo Doanh Nhân Sài Gòn Cuối Tuần, 19/07/2010.

~ 6 ~

nhiều khía cạnh (bối cảnh kinh tế, môi trường trong doanh nghiệp,…) để lựa chọn và

áp dụng đúng đắn một hoặc kết hợp những nguyên tắc trên Theo Thời báo Doanh nhân Sài Gòn, trong bối cảnh nền kinh tế nước ta hiện nay, việc áp dụng hoàn hảo các nguyên tắc trong quản trị nhân sự còn nhiều thiếu sót và bất cập, cụ thể: 14 nguyên tắc

quản trị của Henry Fayol mang đậm tính chất học thuật và khó lòng áp dụng đầy đủ cũng như chính xác vào bối cảnh thực tiễn hiện nay, điều này cũng tương tự đối với 30 nguyên tắc quản lý theo HRVN – nguyên tắc này có lẽ quá sức đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ Do vậy, để chọn ra một nguyên tắc tốt nhất, có thể áp dụng rộng rãi

và mang lại hiệu quả cao trong bối cảnh kinh tế hiện nay, Báo Doanh nhân Sài Gòn đã

tổng hợp và đưa ra bốn nguyên tắc chính được tóm gọn thành 4C, đó là: Communication – Clarification – Commitment – Credibility [5]

Communication (Thông tin): Các chuyên viên ở lĩnh vực nhân sự đều phải quan tâm đến cách thức truyền đạt thông tin của mình cũng như của các đồng nghiệp, nhân viên thuộc cấp và các nhà lãnh đạo cấp cao Bộ phận quản trị nguồn nhân lực cần

phải đảm bảo thông tin được lưu truyền trong tổ chức một cách có hiệu quả, tránh việc

hiểu lầm có thể dẫn đến nhiều hậu quả khác nhau

Clarification (Rõ ràng): Sự rõ ràng là nguyên tắc hàng đầu cần phải nắm vững trước khi quá trình phỏng vấn tuyển dụng bắt đầu nhằm nâng cao hiệu quả và giúp những người phỏng vấn thu thập được các thông tin thích hợp về ứng viên

Commitment (Cam k ết): Nguyên tắc này cần được thể hiện rõ nhất trong các

vấn đề về phúc lợi hay những lời hứa nhằm đạt được sự tôn trọng và tin tưởng của nhân viên đối với doanh nghiệp Một khi đã cam kết thì các vần đề liên quan cần được

xử lý và thực hiện một cách nghiêm túc

Credibility (Tín nhi ệm): Bộ phận nhân sự thuờng bị các bộ phận khác trong

doanh nghiệp cho rằng thường nói “Không” với những thắc mắc của nhân viên và

không chịu khó giải thích gì thêm Để giữ sự tín nhiệm của mình và của doanh nghiệp,

~ 7 ~

các chuyên viên quản trị nhân sự phải dành thời gian để thông báo, hướng dẫn và giải thích thấu đáo các chính sách liên quan cho nhân viên

1.3 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân sự

Con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ

chức Do đó, việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ sự phát triển của doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề vô cùng quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển Các kỹ thuật

quản lý nhân sự thuờng có mục đích là tạo điều kiện để con người có thể phát huy hết

khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ

chức

Vai trò của quản trị nhân sự thay đổi qua từng thời kỳ khác nhau nhằm đáp ứng

sự thay đổi về môi trường và hoàn cảnh cụ thể của từng thời kỳ Trong những năm 90,

quản trị nhân sự chỉ giới hạn ở lĩnh vực tuyển dụng, sa thải, hoạch định và tính lương

bổng cho nhân viên Ngày nay, vai trò quản trị nhân sự đã được chuyển sang quản trị nguồn nhân lực nhằm phản ánh đúng thực tiễn triết lý quản trị con người trong các công ty năng động và đặt con người vào trọng tâm trong triết lý quản trị sản xuất kinh doanh của mình Vai trò của quản trị nhân lực được thể hiện qua các điểm chính sau

Vai trò trước tiên của Quản trị Nhân sự đó chính là quản trị và sử dụng một cách

có hiệu quả nhất nguồn tài nguyên nhân sự của công ty nhằm gia tăng năng suất lao động, chất lượng công việc và đem lại lợi nhuận cho công ty Vai trò này có thể được

dễ dàng nhìn thấy tại bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trên thị trường kinh tế

Vai trò thứ hai của Quản trị Nhân sự đó là hỗ trợ, giúp đỡ công ty ứng phó kịp

thời với sự thay đổi của khoa học công nghệ thông qua các hoạt động tuyển dụng, đào

tạo và phát triển nhân viên Vai trò này luôn đi kèm với vai trò đầu tiên, nó cho thấy

Vai trò thứ tư và cuối cùng đó là liên kết giữa quản trị nhân sự và chiến lược kinh doanh của công ty Sự liên kết này sẽ giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu về chiến lược con người trong kinh doanh

Nghiên cứu về quản trị nhân sự sẽ giúp cho bản thân nhà quản trị cũng như tổ

chức đạt hiệu quả cao trong vấn đề quản trị nguồn tài nguyên nhân lực Một nhà quản

trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,… nhưng vẫn có thể sẽ thất bại nếu không biết tuyển đúng người vào đúng việc hoặc không biết cách động viên, khuyến khích nhân viên làm việc Và hơn thế, doanh nghiệp còn đòi hỏi nhà quản trị phải biết cách sử dụng nguồn nhân lực

để dễ dàng thay đổi cơ cấu nhân sự cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường công nghệ, kỹ thuật vốn không thích đứng yên và giúp công ty liên kết nguồn nhân lực để đáp ứng, hoàn thành tốt các mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty Như vậy, nhà quản trị cần phải tập trung nhiều thời gian và sức lực với sự hỗ trợ về tài chính từ phía doanh nghiệp nhằm nghiên cứu, áp dụng và phát triển nhiều vấn đề khác nhau về quản trị nhân sự

~ 9 ~

1.4 Các ch ức năng cơ bản của quản trị nhân sự

Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân sự rất đa dạng và thay đổi trong các

tổ chức khác nhau Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của công tác quản trị nhân sự thành ba nhóm chức năng chính

1.4.1 Nhóm ch ức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng chủ yếu đến vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển chọn được đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệp cần căn cứ vào tình hình hoạt động

sản xuất kinh doanh của mình cũng như thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công

việc sẽ cho biết các doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên, ở những vị trí nào và với những yêu cầu gì cho mỗi vị trí Việc thực thiện các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho doanh nhiệp tìm được ứng viên tốt nhất cho

vị trí công việc cần tuyển Do vậy, nhóm chức năng tuyển dụng (thu hút) nhân sự thuờng gồm những hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.4.2 Ch ức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh huởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia nói chung và khả năng

cạnh tranh của các doanh nghiệp, tổ chức nói riêng Đào tạo được xem như là một yếu

tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của một tổ chức Ngày nay, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn Thế giới Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư có hiệu quả vào nguồn nhân lực có thể mang lại năng suất, chất lượng lao động cao hơn hẳn so với

mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi cũng như nâng cao kỹ năng thực hiện công

việc của cá nhân Do vậy, nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công tác quản trị chủ yếu nhằm để nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo công nhân viên trong doanh nghiệp có đủ các kỹ năng, trình độ tay nghề cần thiết Chức năng này gồm có những hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo các kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi dưỡng, nâng cao trình độ nghiệp vụ, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ chuyên môn và cập nhật những phương pháp quản lý mới, hiện đại cho cán bộ các cấp quản lý

1.4.3 Ch ức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực này nhằm duy trì và sử dụng có hiệu

quả đội ngũ lao động trong doanh nghiệp Hai chức năng chính trong nhóm này bao

gồm kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao, do đó, xây dựng, áp dụng và

quản lý hệ thống, chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, khen thuởng, phúc lợi,

phụ cấp và đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích và động viên

Duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một vấn đề rất đa dạng từ việc đánh giá năng lực hoàn thành công việc của nhân viên, trả lương, khen thưởng, kích

~ 11 ~

thích động viên nhân viên đến việc áp dụng các chương trình giao tiếp nhân sự, khuyến khích nhân viên tham gia quản lý, cải thiên môi trường làm việc,…

Ba nhóm ch ức năng chính của quản trị nguồn nhân sự đều có tầm quan

tr ọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh huởng trực tiếp lẫn nhau, cùng

ph ối hợp phục vụ cho mục tiêu của quản trị nhân sự

1.5 Nội dung của hoạt động quản trị nhân sự

1.5.1 Ho ạch định nguồn nhân sự

“Ho ạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch

và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ” [3]

Để hoạch định nguồn nhân lực được hiệu quả, nhà quản trị cần phải nghiên cứu

kỹ các chiến lược của toàn doanh nghiệp Công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp

thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực mà doanh nghiệp đang

áp dụng, đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đúng người cho đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt ứng phó với những thay đổi trên thị trường Thừa nhân viên

sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng được yêu cầu sẽ ảnh huởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh

Vai trò c ủa hoạch định nguồn nhân lực được thể hiện ở bốn điểm sau:

Th ứ nhất, giải quyết tình trạng vừa thừa, vừa thiếu nguồn nhân lực;

Th ứ hai, doanh nghiệp luôn ở thế chủ động về nhân sự;

Thứ ba, tránh rủi ro trong sử dụng lao động;

Thứ tư, giúp nhà quản trị xác định rõ ràng phương huớng hoạt động của

doanh nghiệp

~ 12 ~

Quy trình ho ạch định nguồn nhân lực: Cần được thực hiện trong mối liên hệ

mật thiết với quy trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thuờng quy trình hoạch định được thực hiện theo bảy bước chính

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghi ệp Phân tích môi trường là cơ sở để xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh

nghiệp nói chung và hoạch định nhân sự nói riêng Môi trường kinh doanh được chia làm hai nhóm: môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ bên trong doanh nghiệp Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp, định hình và có ảnh hưởng đến môi trường nội bộ của doanh nghiệp và tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ cho doanh nghiệp như khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng lao động, luật pháp, văn hóa – xã hội, chính trị, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, khoa

học kỹ thuật, … Môi trường nội bộ gồm các yếu tố như sứ mạng/mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách/chiến lược của công ty, bầu không khí/văn hóa doanh nghiệp, công đoàn, …

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Phân

tích hiện trạng quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, những thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố về nguồn lực, cơ cấu tổ chức và các chính sách

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc

và ti ến hành phân tích công việc

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân sự cần thiết Việc dự báo nhu cầu

nguồn nhân sự thường được áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn Các phương pháp thường được áp dụng để dự báo nhu cầu như: phương pháp phân tích

xu hướng, phương pháp phân tích tương quan, phương pháp đánh giá theo các

~ 13 ~

chuyên gia (Kỹ thuật Delphi) và phương pháp sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực Phân tích quan hệ

cung cầu, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch thực hiện giúp cho các doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nhân sự

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nguồn nhân s ự của doanh nghiệp

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện Mục đích kiểm tra, đánh

giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhân sự, xác định các sai lệch giữa kế

hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó và đề ra các giải pháp hoàn thiện

1.5.2 Tuy ển dụng nhân sự

1.5.2.1 Khái ni ệm

“Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm” [3]

“Tuy ển dụng là quá trình phân loại, đánh giá ứng viên để chọn ra những người

có xác suất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển” [2]

Tuyển dụng lao động đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động quản trị nhân sự cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bởi tuyển dụng lao động là quá trình lựa chọn những người lao động phù hợp, phát hiện tiềm năng lao động theo đúng yêu cầu của doanh nghiệp

Trong quá trình tuyển dụng lao động cần phải làm tốt các yêu cầu tuyển dụng,

gắn với mục tiêu xuất phát từ kế hoạch lao động của người tuyển dụng Cần tuyển chọn

~ 14 ~

những người phù hợp với công việc, cả về chuyên môn nghiệp vụ, đạo đức, tính cách

lẫn sở thích, cá tính của người lao động,…

Thông thuờng quá trình tuyển dụng nhân sự được thực hiện qua các bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: Cần chuẩn bị các công việc như thành lập

hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu các văn bản, quy định có liên quan đến tuyển

dụng, xác định tiêu chuẩn tuyển chọn,…

Bước 2: Thông báo tuyển dụng: Thông qua các kênh truyền thông phổ

biến, thông báo cả trong lẫn ngoài doanh nghiệp, tổ chức

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Tiếp nhận hồ sơ, loại bỏ bớt những

ứng viên không đáp ứng đủ tiêu chuẩn về công việc

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: Thường kéo dài từ 5 – 10 phút, để loại ngay

những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém hơn những ứng viên khác

mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

Bước 5: Kiểm tra trắc nghiệm: Chọn ra những ứng viên xuất sắc nhất

thông qua những bài kiểm tra về kiến thức cơ bản, kỹ năng, chuyên môn,…

Bước 6: Phỏng vấn sâu: Đánh giá, tìm hiểu về ứng viên từ nhiều phương

diện như: kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như: tính cách, sở thích, và những phẩm chất khác thích hợp với yêu cầu công việc

Bước 7: Xác minh, điều tra lý lịch: Làm rõ thêm những thông tin về ứng

viên như lý lịch gia đình, quá trình làm việc trước đó, …

~ 15 ~

Bước 8: Khám sức khoẻ: Đảm bảo đủ sức khoẻ phù hợp với yêu cầu công

việc, việc khám sức khỏe có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc liên kết với một đơn vị y tế cấp phường, cấp quận, …

Bước 9: Quyết định tuyển dụng: Quyết định tuyển dụng và thực hiện ký

hợp đồng lao động (thử việc  chính thức)

Bước 10: Bố trí công việc: Giới thiệu công việc cho nhân viên mới

thông qua Bản mô tả công việc, cho nhân viên tham gia vào chương trình “Hội nhập vào môi trường làm việc” để tìm hiểu thêm về công ty, về các công việc

cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, lịch sử, truyền thống, mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh,…của doanh nghiệp

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ

nhằm đưa đúng người vào đúng việc, nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh Biên

chế nội bộ bao gồm: thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức

~ 16 ~

Thuyên chuy ển: là việc chuyển người lao động từ công việc này sang

công việc khác hoặc từ vị trí này sang vị trí khác,… Quá trình thuyên chuyển

cần đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ của người lao động và công việc ở vị trí mới, lưu ý mối quan hệ về tiền công ở vị trí mới và cũ

Đề bạt (thăng tiến): là việc đưa người lao động vào vị trí làm việc có

tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm cao hơn, môi trường làm việc tốt hơn và có cơ hội phát triển nhiều hơn

Xu ống chức: là việc đưa người lao động đến một vị trí làm việc có

cương vị tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội thấp hơn Đây thuờng là

kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật,…

Các hoạt động bố trí sử dụng nhân sự cần phải được thực hiện một cách có kế

hoạch, dựa trên các chính sách và kế hoạch được thiết kế hợp lý nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức đồng thời đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động

1.5.3.2 Đào tạo nhân sự

“Danh t ừ đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay k ỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành” [3]

“Đào tạo nhân sự là quá trình học tập, làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ của họ có hiệu quả hơn trong công tác của họ” [2]

Quy trình đào tạo thường gồm bốn bước chính:

Bước 1: Phân tích nhu cầu đào tạo

Bước 2: Thiết kế chương trình, tài liệu đào tạo: thiết kế nội dung

chương trình sát thực với mục đích, yêu cầu của doanh nghiệp, chuẩn bị tài liệu

huớng dẫn, tài liệu tham khảo

~ 17 ~

Bước 3: Tiến hành đào tạo: thường sử dụng hai cách là đạo tạo tại

doanh nghiệp hay còn gọi là huấn luyện thông qua công việc (On the job training) và đào tạo bên ngoài doanh nghiệp bằng cách cử nhân viên đi tham gia các khoá học bên ngoài

Bước 4 Đánh giá và kiểm tra: việc đánh giá hiệu quả chương trình đào

tạo thuờng được thể hiện thông qua hai giai đoạn là: nhân viên tiếp thu được gì sau khoá đào tạo và nhân viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng như thế nào vào thực tế để thực hiện công việc

1.5.4 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

1.5.4.1 Đánh giá nhân sự

Đánh giá nhân sự thông qua hiệu quả công việc là đánh giá cách làm việc của nhân viên trong quá khứ và hiện tại thông qua một hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá được doanh nghiệp định sẵn

Việc đánh giá sẽ giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích, động viên tinh thần làm việc của nhân viên, tạo môi trường văn hoá hiểu biết lẫn nhau giữa nhân viên và nhà quản trị đồng thời làm căn cứ để xây

dựng kế hoạch đào tạo và huấn luyện nhân viên

Quy trình đánh giá nhân sự: các doanh nghiệp thuờng áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau, nhưng phần lớn thường gồm những bước chính sau:

Bước 1: Xác định các tiêu chí đánh giá: Thường dựa vào kết quả phân

tích công việc, bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc để xây dựng nên các tiêu chí đánh giá cho công nhân viên

Bước 2: Chọn phương pháp đánh giá: Có nhiều phương pháp đánh giá

thực hiện công việc như: phương pháp cho điểm, xếp hạng, xem xét hành vi,

~ 18 ~

phân tích định lượng,… Tuy nhiên, tuỳ vào từng bộ phận công việc mà chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Bước 3: Tập huấn: Tập huấn hoặc kiểm tra lại kỹ năng đánh giá của cán

bộ quản lý hoặc các chuyên viên nhân sự tham gia vào chương trình đánh giá

Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Việc

này sẽ đảm bảo tính công khai trong công tác quản lý

Bước 5: Triển khai thu thập thông tin: Các cách thực hiện như phỏng

vấn, trả lời bảng câu hỏi, quan sát,…

Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Bước 7: Xác định mục tiêu và yêu cầu mới cho nhân viên: Sau khi

đánh giá cần đưa ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc,

đề ra các chỉ tiêu mới cho từng loại công việc và từng cấp độ của nhân viên

1.5.4.2 Đãi ngộ nhân sự

Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được

để đổi lấy sức lao động của mình Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: lương

bổng đãi ngộ về mặt tài chính và đãi ngộ về mặt phi tài chính Lương bổng đãi ngộ về

mặt tài chính gồm phần trực tiếp như lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng, tiền thưởng và phần gián tiếp gồm các loại bảo hiểm, phúc lợi, tiền lương trong khi vắng

mặt,… Đãi ngộ về mặt phi tài chính bao gồm chính bản thân công việc có kích thích sự

hứng thú làm việc của nhân viên hay không, và môi trường làm việc có kích thích và thoả mãn nhu cầu của nhân viên hay không

Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng bao gồm các bước sau: đánh giá công việc, thiết lập mức lương của công ty Muốn thiết lập mức lương một cách khoa học, nhà quản trị phải tiến hành khảo sát lương bổng, tham khảo và điều chỉnh

~ 19 ~

theo mức lương thịnh hành trong xã hội Công ty có thể áp dụng chính sách lương

giống như mức lương đang thịnh hành trong cùng một ngành, hoặc áp dụng chiến lược lương bổng cao hơn hoặc thấp hơn

Sau khi đã thiết lập mức lương, công ty cần phải ấn định các loại phụ cấp hợp

lý, chọn phương pháp trả lương nhằm kích thích lao động (ví dụ như: trả lương theo

thời gian, trả lương theo sản phẩm…) Đồng thời, để duy trì và quản trị hệ thống lương

bổng, công ty cần phải cập nhật hoá cơ cấu lương, phải có một cơ cấu lương bổng cố định nhưng uyển chuyển và giải quyết các khiếu nại một cách khoa học

Ngoài ra, công ty cần phải điểu chỉnh mức lương theo định kỳ, theo mức độ kinh doanh của công ty, mức độ thăng trầm và xu hướng kinh tế của toàn xã hội Công

ty cần phải kịp thời điều chỉnh theo mức lương đang thịnh hành trong xã hội, điều

chỉnh theo mức chi phí sinh hoạt cũng như khả năng chi trả của công ty

1.6 M ột số mô hình quản trị nhân sự

Có rất nhiều mô hình quản trị nhân sự được áp dụng kể từ khi lĩnh vực này được hình thành và trong suốt quá trình phát triển của nó, chẳng hạn như các kiểu mô hình thư ký, mô hình pháp luật, mô hình tài chính hay mô hình nhân văn, mô hình quản trị khoa học theo hành vi, mô hình quản trị theo các học thuyết quản trị X,Y, Z, … Mỗi

mô hình đều có những ưu điểm, những khuyết điểm riêng và đều đã đạt được một số thành công nhất định tùy từng thới điểm phát triển của lĩnh vực quản trị nhân sự Tuy nhiên, càng về sau, các mô hình quản trị này càng bộc lộ rõ những mặt hạn chế nhất định và càng không thể được áp dụng rộng rãi như trước

Cụ thể, mô hình thư ký chũ yếu đề cập đến việc thu thập các thông tin, dữ liệu, báo cáo và thực hiện các nhiệm vụ hành chính, vai trò của quản trị nhân sự rất thụ động

và mờ nhạt trong doanh nghiệp Mô hình pháp luật thì đề cao đến việc chấp hành nghiêm chỉnh các quy định, luật lệ, tuy nhiên, đa phần doanh nghiệp đều là những tổ

~ 20 ~

chức vừa và nhỏ, cho nên, bản thân họ cũng không muốn vướng vào những phiền hà từ

luật pháp nên việc chấp hành các quy định là điều hiển nhiên, do vậy, mô hình này cũng ít được áp dụng và gần như biến mất Mô hình tài chính chú trọng đến sự hài hòa giữa nhân viên và thu nhập, tuy nhiên mô hình này chỉ áp dụng thành công ở những nước phát triển

Riêng hai mô hình nhân văn và khoa học hành vi vẫn còn được áp dụng trong khía cạnh tuyển dụng nhân sự cũng như đào tạo và đãi ngộ nhân viên Hai mô hình này phát huy vai trò tích cực trong các chương trình “nâng cao chất lượng và đời sống tại nơi làm việc” và các chương trình đánh giá, khen thưởng nhân viên

Đối với mô hình quản trị theo các học thuyết, tuy có bề dày lịch sử không kém các mô hình trên và vẫn còn những hạn chế căn bản, nhưng có lẽ đây là mô hình mang tính chất hàn lâm nhất và mang lại nhiều thành công nhất cho các doanh nghiệp phương Đông lẫn phương Tây Đến nay, các học thuyết này vẫn được giảng dạy tại các trường Đại học cũng như được áp dụng rộng rãi trong các công ty, doanh nghiệp, các

tổ chức ở mọi quy mô

1.6.1 Qu ản trị theo Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Taylor, Fayol…)

Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị tài nguyên nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người, những quan điểm của học thuyết này cho rằng:

Th ứ nhất, nhìn chung con người không thích làm việc, lười biếng, máy móc và vô t ổ chức

Thứ hai, người lao động chỉ làm việc cầm chừng khi bị bắt buộc làm

vi ệc, luôn tìm cách né tránh công việc trong sự kiểm tra và chỉ huy chặt chẽ

việc ra thành các thao tác, động tác nhỏ, lặp đi lặp lại để dễ học, dễ nhớ Các quyết định và các mục tiêu của tổ chức đều do cấp trên đề ra và ap dụng một hệ thống kiểm tra thật nghiêm ngặt

Những quan điểm quản trị mà Taylor đề ra đã có ảnh hưởng không nhỏ đối với người lao động Nhân viên thường xuyên phải làm việc dưới áp lực từ sự lo lắng và sợ hãi các hình thức trừng phạt Chấp nhận những công việc vất vả, nặng nhọc và đơn điệu vì đồng lương cao Và như vậy cũng có nghĩa, một khi nhà quản trị không còn trả lương cao như trước nữa, nhân viên sẽ dễ dàng phản bội lại tổ chức Nhân viên luôn ở

trạng thái mệt mỏi trong lao động làm tổn hại đến sức khỏe, thiếu tinh thần trách nhiệm, thiếu sự sáng tạo trong công việc

Thuyết Con người kinh tế đã biến sức lao động, sự sáng tạo, tinh thần trách nhiệm,… thành những loại hàng hóa Tiền lương hay thu nhập của người lao động là giá trị của sức lao động mà họ bán cho doanh nghiệp theo nguyên tắc “Thuận mua vừa bán” Học thuyết quản trị này đã từng được áp dụng rất thành công ở những nước tư

bản có nền văn hóa đặc thù như Mỹ, Anh

Tuy có nhiều hạn chế nhưng cũng không thể kết luận rằng Thuyết X là học thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết xuất phát từ thực tế lúc bấy giờ - giai đoạn sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh Như vậy, việc nhìn ra những hạn chế của học thuyết X lại là tiền đề để cho ra đời những lý thuyết

quản trị tiến bộ hơn Từ khi ra đời cho đến nay, học thuyết X vẫn còn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ Học thuyết X góp

Th ứ nhất, con người thích được làm việc và tiềm ẩn những khả năng rất lớn cần được khơi dậy và khai thác

Thứ hai, con người có khả năng sáng tạo rất tốt, ở bất cứ cương vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm cao và muốn hoàn thành tốt công việc

Th ứ ba, khi được khuyến khích và được thỏa mãn nhu cầu, họ sẽ tích cực làm việc, chia sẻ trách nhiệm với lãnh đạo, và khi được tôn trọng họ sẽ muốn tự khẳng định bản thân

Từ những quan điểm này, thuyết Y đã đưa ra các phương pháp trong cách thức

tổ chức quản trị như: Cấp trêm hoàn toàn tin tưởng vào cấp dưới, luôn khuyến khích

cấp dưới tham gia vào các quá trình ra quyết định Quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới luôn có sự thông cảm, hiểu biết thân thiết và mọi người đều có trách nhiệm tham gia vào hệ thống đánh giá, kiểm tra của tổ chức

Nội dung của học thuyết Y cho thấy thuyết này có phần tiến bộ và tích cực hơn

so với học thuyết X ở chỗ đã nhìn đúng bản chất của con người hơn Thuyết Y phát

hiện ra rằng con người không phải là những cổ máy, và khi có sự khích lệ, động viên, con người sẽ tích cực hăng say làm việc Nhà quản trị cung cấp một môi trường làm

việc tốt, kết hợp khéo léo mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức, tức là làm

~ 23 ~

cho nhân viên hiểu được rằng, muốn thỏa mãn được mục tiêu của bản thân thì phải

thỏa mãn được mục tiêu của tổ chức trước Việc đánh giá nhân viên theo thuyết Y hết

sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thật sự được tham gia vào các hoạt động

của tổ chức và từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn

Bên cạnh những tiến bộ so với thuyết X, thuyết Y cũng còn tồn tại những hạn

chế đó là việc tuân thủ thuyết Y dễ dẫn đến sự buông lỏng quá mức trong việc quản lý hoặc trình độ/khả năng của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này Do vậy,

học thuyết Y chỉ có thể được áp dụng và phát huy tốt tại những tổ chức có trình độ cao

và yêu cầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn, các tổ chức xuyên quốc gia,…

1.6.3 Qu ản trị theo Thuyết Z: Thuyết quản lý kiểu Nhật (William Ouichi)

Học thuyết Z được Tiến sỹ W Ouichi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận Học thuyết Z còn có một tên khác đó là "Quản lý kiểu Nhật" vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973 Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980

Quan điểm về người lao động của thuyết Z được thể hiện thông qua những nét chính sau:

M ột là, sự thỏa mãn nhu cầu là điều kiện để đạt năng suất cao

Hai là, s ự trung thành tuyệt đối, nhân hòa là yếu tố góp phần mang lại thành công trong các công ty phương Đông, đặc biệt là Nhật Bản

Ba là, tính tập thể và sự thích nghi trong tổ chức là yếu tố quyết định đến thành công c ủa công ty

~ 24 ~

Từ những quan điểm trên, nhà quản trị luôn nhìn người lao động dưới một góc

độ tích cực, luôn thương yêu, lo lắng cho nhân viên của mình theo cách thức gia đình

Tạo mọi điều kiện để nhân viên nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn, thường áp dụng hình thức tuyển dụng cả đời Nhà quản trị luôn luôn phân chia quyền lợi thích đáng, thăng chức công bằng theo năng lực và theo chế độ thâm niên

Trong quá trình áp dụng học thuyết này, đã có hai luồng thái độ từ phía nhân viên: một là thái độ tin tưởng vào lãnh đạo, trung thành hết lòng đối với công ty và hai

là sự ỷ lại, thụ động và trông chờ vào hoạt động, chỉ thị từ phía lãnh đạo

Nội dung của học thuyết Z đã cho thấy đây là một học thuyết khá hiện đại và có

sự kết hợp giữa tính chất phương Tây và nét văn hóa phương Đông điển hình Học thuyết này đã cố gắng hướng đến sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người Đây cũng chính là những điều làm nên sự khác biệt và thành công của thuyết Z Tuy nhiên, cũng như hai học thuyết X, Y, học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong đại bộ phận nhân viên

Xét trên góc độ tổng thể từ thuyết X, Y, Z, có thể thấy đây là một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân sự Điều này

thể hiện ước muốn của con người là đạt đến một trình độ quản trị nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợi ích thiết thực cho con người, cho doanh nghiệp và cho xã hội

Các học thuyết quản trị phương Tây và phương Đông có những điểm chung đó

là đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm

của mọi lý thuyết Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất của con người nhằm đưa ra các phương pháp điều chỉnh cho phù hợp Các học thuyết này đều

cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt bằng các chính sách khen thưởng,

kỷ luật của mình Tuy nhiên, sự khác biệt lớn nhất đó là, các học thuyết phương Tây

thức riêng của mỗi nhà quản trị Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho các nhà quản trị chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực quản trị, điều này rất quan trọng đối với những nhà quản trị

1.7 Các nhân t ố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự

1.7.1 Nhân t ố môi trường kinh doanh

Hoạt động của các tổ chức, doanh nghiệp chịu sự ảnh hưởng rất lớn từ môi trường kinh doanh Các nhân tố môi trường chi phối mạnh mẽ đến chiến lược kinh doanh cũng như mục tiêu chiến lược của mỗi tổ chức, doanh nghiệp Các nhân tố này

có thể được chia thành hai nhóm chính, nhóm thứ nhất gồm những nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp như khung cảnh kinh tế, luật pháp, dân số, văn hóa – xã

hội, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, … và nhóm thứ hai gồm các nhân tố thuộc môi trường nội bộ bên trong doanh nghiệp như sứ mạng, mục tiêu, chiến lược, chính sách kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, công đoàn, …

Các nhân t ố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp

đến việc xây dựng các kế hoạch, mục tiêu của doanh nghiệp Việc phân tích kỹ những nhân tố này sẽ giúp doanh nghiệp xác định được những ưu thế, cơ hội cũng như những nguy cơ tiềm ẩn trong môi trường có thể có ảnh hưởng xấu đến doanh nghiệp

Bối cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp

có ảnh hưởng lớn đến hoạt động quản trị nhân sự Nền kinh tế suy thoái hoặc bất

ổn có chiều hướng đi xuống sẽ gây ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách nhân

sự của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay

~ 26 ~

nghề mặt khác phải giảm chi phí lao động xuống; doanh nghiệp phải quyết định

giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ hoặc giảm phúc lợi,…

Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ phát triển dân số nhanh và lớn hơn tỷ

lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp càng có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng

Văn hóa – xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang

giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại sẽ kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều này làm cho bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng nặng nề

Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải

chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này, các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươì có trình độ từ đó doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ ở vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

Khoa học – kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình

theo kịp với đà phát triển của khoa học – kỹ thuật Khi khoa học – kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học

~ 27 ~

đồng nghĩa với việc cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa

Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của nhân tố môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của quản trị nhân sự

là làm cho các nhân viên hiểu được điều này

Các nhân t ố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp quyết định sự tồn tại

và mức độ phát triển của mỗi tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phải nắm

rõ những nhân tố này và kết hợp với những ưu thế hay cơ hội từ phía môi trường bên ngoài để có thể đưa ra những quyết định, những chiến lược kinh doanh hiệu quả nhất

Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc môi

trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

Chính sách, chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng

tới quản trị nhân sự: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao, …

Bầu không khí – văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị,

niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ

~ 28 ~

chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động và sáng tạo của nhân viên

Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả

quyết định về nhân sự như: quản lý, giám sát và chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

1.7.2 Nhân t ố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp, mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích,… vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học – kỹ thuật, trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau, nhu cầu, thị hiếu và sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng và gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, có tác động trực tiếp đến người lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công xứng đáng Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người,

nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện

Thực tiễn cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài

ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích

cực làm việc thì đều có cơ hội thăng tiến và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng

bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà

quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên

Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động