BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG THƯƠNG TP HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI THUYẾT TRÌNH NHÓM 5 MÔN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN TÊN ĐỀ TÀI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ Lớp[.]
BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG THƯƠNG TP HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH - - BÀI THUYẾT TRÌNH NHĨM MƠN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN TÊN ĐỀ TÀI: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ Lớp: Thứ tiết 2345 GVHDL: ThS NGUYỄN SƠN TÙNG i TP HCM, ngày 04 tháng 06 năm 2022 DANH SÁCH TÊN THÀNH VIÊN VÀ BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC STT Tên thành viên Nguyễn Thị Cẩm Nội dung công việc 4.1 Đánh giá hiệu Tiên Phạm Đặng Cẩm công việc Duyên Hà Thúy Dân 90% Kiều Nữ Minh Chu Huỳnh Thị Minh Tâm Phan Thị Hồng 90% 90% 90% Duyên Lê Thị Minh Thư Nguyễn Thị Mỹ 10 Huyền Trần Thị Thu Phương Phạm Nguyễn Loan 11 Anh Nguyễn Thị Bích Trâm 12 Đỗ Thị Trà My Đánh giá 90% 90% 4.2 Đãi ngộ tài phi tài 90% 905 90% 90% Tổng hợp bài, làm word, 90% powerpoint, chỉnh sữa 90% ii MỤC LỤC CHƯƠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ 4.1 Dánh giá hiệu công việc 4.1.1 Khái quát đánh gia hiệu công việc 4.1.2 Đo lường hiệu hoạt động 4.1.2.1 Đo lường hiệu hoạt động theo số hoạt động cốt lõi 4.1.2.2 Thẻ điểm cân (Balance ScoreCard6 BSC) 4.2 Đãi ngộ tài phi tài 10 4.2.1 Khái niệm đãi ngộ nhân bước để xây dựng hệ thống đãi ngộ nhân 11 4.2.1.1 Khái niệm đãi ngộ nhân 11 4.2.1.2 Các bước để xây dựng hệ thống daic ngộ nhân 11 4.2.2 Vai trò đãi ngộ nhân 11 4.2.3 Đãi ngộ tài đãi ngộ phi tài iii 12 4.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân .15 4.2.5 Thực trạng hệ thống đãi ngộ số khách sạn Việt Nam .17 iv CHƯƠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ CHẾ ĐÔ ĐÃI NGỘ 4.1 Đánh giá hiệu công việc: 1.1 - Khái quát đánh giá hiệu công việc: Đánh giá hiệu công việc hay đánh giá hiệu hoạt động thành tố đánh giá qui trình quản trị hiệu hoạt động Một qui trình hiệu phải tạo nên mục tiêu rõ ràng cho nhân viên đánh giá khách quan thành tích đạt đến mục tiêu - Theo Armstrong Baron (2004) định nghĩa quản trị hiệu hoạt động “ qui trình góp phần quản trị hiệu cá nhân đội để đạt đến hiệu cao cho tổ chức Quản trị hiệu hoạt động giúp thành viên hiểu mục tiêu cần đạt đến cách lãnh đạo phát triển nhân lực giúp đạt đến mục tiêu đó” - Sink Tuttle (1989) cho hoạt động tổ chức mối quan hệ đan xen phức tạp tiêu chí hoạt động : Hiệu quả, hàm ý ”làm việc, lúc, chất lượng” thực hành, hiệu biểu thị tỉ số đầu thực tế với đầu dự kiến Hiệu suất, hàm nghĩa “làm việc cách”, định nghĩa tỉ số tài nguyên dự kiến sử dụng so với tài nguyên thực tế sử dụng Chất lượng Năng suất, định nghĩa tỉ số đầu đầu vào Chất lượng đời sống cơng việc, phần đóng góp quan trọng vào hệ thống hoạt động hiệu Cải tiến ( đổi mới), yếu tố quan trọng để trì cải thiện hiệu hoạt động - Lợi nhuận, biểu thị mục đích cuối tổ chức Nhà quản lí khách sạn hiệu cung cấp liên tục thông tin phản hồi hiệu hoạt động cho nhân viên Quá trình cần thiết để tối đa hoá hoá hiệu hoạt động nguồn nhân lực - Đánh giá hiệu cơng việc trách nhiệm phận nhân sự, song người trực tiếp quản lí nhân viên có kiến thức cơng việc thường thực việc đánh giá xác nhất, họ giúp nhân viên cải thiện thành tích hoạt động Chất lượng ` H ệthốống Quá trình H ệthốống thượng Đầồu vào chuyển Đầồu ar hạ nguốồn nguốồn đổi 1.Hiệu Cải tiến Hiệu suất Chất lượng đời sống công việc Năng suất Lợi Nhuận 1.2 Đo lường hiệu hoạt động: Chỉ số hoạt động cốt lỗi gì? - Là số đánh giá thực công việc, công cụ đo lường, đánh giá hiệu công việc thực qua số liệu, tỷ lệ, tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu hoạt động tổ chức phận chức hay cá nhân - KPI công cụ giúp cho nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành mục tiêu quản lý chương trình hành động cụ thể cho phận, lĩnh vực (về nhân sự: Tuyển dụng, đào tạo, suất, tài chính, sản xuất, quảng cáo…) cá nhân doanh nghiệp Cách xác định KPI: - Kết mong muốn - Tại kết lại quan trọng - Sẽ đo lường tiến độ nào? - Có thể tác động đến kết nào? - Và kết kinh doanh người chịu trách nhiệm - Làm để biết đạt kết - Bao lâu bạn xem xét tiến trình hướng tới kết quả? Cách thực đánh giá Nhà quản lý dựa vào bảng mô tả công việc kế hoạch làm việc hàng tháng chức danh Sau áp dụng số để đánh giá hiệu thực cơng việc vị trí cơng tác, chức danh Mục đích sử dụng số KPI để đo lường Đảm bảo cho nhân viên thực trách nhiệm bảng mơ tả cơng việc vị trí chức danh cụ thể, điều góp phần cho việc đánh giá thực công việc trở nên minh bạch, cụ thể, công hiệu hơn, nâng cao hiệu đánh giá thực cơng việc số KPI mang tính định lượng cao, đo lường cụ thể Thế KPI hiệu quả? Đảm bảo tiêu chí SMART - S ( Specific): Cụ thể - M (Measurable): Đo lường - A (Achievable): Có thể đạt (khả thi) - R ( Realistic): Thực tế - T (Timebound): Có thời gian cụ thể Quy trình xây dựng KPIs cho phận, chức danh công việc Bước 1: Cần xác định chủ thể xây dựng KPIs Những người xây dựng KPI cần phải người quản lý, trưởng phận,… họ người có kiến thức cao chuyên môn, nắm bắt rõ mục tiêu kế hoạch công việc Bước 2: Xác định chức năng, nhiệm vụ phận Khi xây dựng hệ thống KPI cần phải gắn liền với nhiệm vụ, chức phận cá nhân Bước 3: Xác định vị trí chức danh trách nhiệm vị trí chức danh - Với vị trí chức danh người xây dựng KPIs cần số trách nhiệm với người đảm nhận vị trí cơng việc phải thực - Các trách nhiệm sở để xây dựng hệ thống số KPIs trách nhiệm nêu phải rõ ràng, cụ thể Bước 4: Xác định số hiệu suất cốt yếu KPIs - Chỉ số cá nhân: Theo yêu cầu số SMART nêu - Chỉ số nhóm, phận: Trên sở chức năng, nhiệm vụ nhóm, phận - Xây dựng kỳ đánh giá cụ thể số cụ thể Bước 5: Xác định khung điểm số cho kết Từng số có khung điểm khác nhau, phụ thuộc vào mức độ hồn thành tính hiệu cơng việc Bước 6: Đo lường - tổng kết - điều chỉnh Các nhà quản lý dựa khung điểm để đưa đánh giá kết luận, điều chỉnh tương lai Ưu, nhược điểm sử dụng KPI đánh giá hiệu công việc: Ưu điểm: - Giúp doanh nghiệp dễ dàng việc đo lường sức tăng trưởng so với mục tiêu cách rõ ràng hơn, đồng thời giúp đánh giá hiệu cơng việc nhân viên, phịng ban Nó tạo để giúp doanh nghiệp đánh giá hoạt động họ, không mắt tài sử dụng doanh thu, chi phí lợi nhuận mà cịn BSC trình bày quan điểm cân có tính đến quan điểm khác thành công Thẻ điểm cân giải hiệu hạn chế thước đo tài mang tính ngắn hạn phản ánh kết khứ việc bổ sung thước đo động lực phát triển doanh nghiệp tương lai khía cạnh thẻ điểm cân TÀI CHÍNH Các cổ đơng quan tâm đến điều đầu tư vào cơng ty Mục Chỉ Biện QUY TRÌNH NỘI BỘ THỊ TRƯỜNG/KHÁCH HÀNG Chúng ta tối ưu hóa qui trình nội cách để thỏa mãn khách hàng Tầm Chúng ta phải cung ứng Mục nhìn & Chỉ Biện dịch vụ sản phẩm chiến cho khách hàng để đạt tầm nhìn mục tiêu Mục Chỉ Biện HỌC HỎI/PHÁT TRIỂN Bằng cách thực thay đổi hồn thiện để đạt tầm nhìn mục tiêu Mục tiêu Chỉ số Biện pháp Khía cạnh tài Tài thẻ điểm cân có khả khía cạnh truyền thống bốn mảng Bạn muốn xem xét, đo lường giám sát yêu cầu, kết tài lợi tức đầu tư, tăng trưởng, chi phí cố định, lợi nhuận, v.v Các số tài xác định mục tiêu dài hạn đơn vị kinh doanh, doanh nghiệp hay tổ chức Tuy mục tiêu lợi nhuận sử dụng phổ biến hơn, mục tiêu tài khác hồn tồn sử dụng Tùy theo giai đoạn phát triển chu trạng kinh doanh, doanh nghiệp tập trung vào mục tiêu tăng trưởng khác Khía cạnh học hỏi tăng trưởng Khía cạnh học hỏi phát triển gồm ba nguồn chính: người, hệ thống quy trình tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng quy trình nội thẻ điểm cân thường cho ta biết khoảng cách lực người, hệ thống quy trình tổ chức cần để đạt đột phá hiệu tổ chức Quy trình nội doanh nghiệp Trong khía cạnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định quy trình nội cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội, kiểm tra khu vực cần thiết cải thiện cách loại bỏ thiếu hiệu xác định phần dễ bị lỗi Các quy trình nội coi cốt lõi giúp doanh nghiệp: - Cung cấp giá trị cho khách hàng thị trường mục tiêu - Thỏa mãn kỳ vọng khách hàng tỷ suất lợi nhuận cao - Các tiêu đo lường nên tập trung vào quy trình nội có ảnh hưởng lớn đến hài lòng khách hàng việc thực mục tiêu tài doanh nghiệp Khía cạnh khách hàng Các mục tiêu khía cạnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu hoạt động doanh nghiệp phân khúc thị trường mục tiêu đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng Đây yếu tố quan trọng đóng góp vào kết tài vượt trội doanh nghiệp Để đo lường hiệu hoạt động doanh nghiệp phân khúc thị trường mục tiêu, mục tiêu tăng mức độ hài lòng khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu sử dụng Đây mục tiêu cốt lõi khía cạnh khách hàng Các tiêu sử dụng cho hầu hết loại tổ chức, nhiên chúng cần điều chỉnh cho phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào Để đạt hiệu thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp giá trị đáp ứng nhu cầu khách hàng Vì vậy, giá trị cần phải đo lường Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng Kaplan Norton (1996) bổ sung vào khía cạnh khách hàng Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị thuộc tính sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo hài lòng 10 trung thành khách hàng mục tiêu Mặc dù có khác biệt ngành, lĩnh vực, thuộc tính đồ giá trị chia thành ba nhóm: + Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm yếu tố khác biệt, tính năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng.> + Quan hệ khách hàng: liên quan đến trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng thời gian giao hàng cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng doanh nghiệp + Hình ảnh danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị tâm trí khách hàng Ứng dụng thực tiễn thẻ điểm cân Các cơng ty có tính đổi thường sử dụng Thẻ điểm cân BSC hệ thống quản lý mang tính chiến lược để quản lý chiến lược họ dài hạn Họ tập trung vào trình: + Làm rõ truyền đạt tầm nhìn chiến lược + Truyền đạt, liên kết mục tiêu chiến lược tiêu chí đánh giá + Lập kế hoạch, lập mục tiêu, liên kết biện pháp chiến lược + Xúc tiến phản hồi học hỏi mang tính chiến lược 4.2.Đãi ngộ tài phi tài chính: Nguồn nhân lực mạnh tạo cho doanh nghiệp lợi cạnh tranh mà yếu tố định thành công hay thất bại họ Trong kinh tế tri thức, cạnh tranh doanh nghiệp để có nguồn nhân lực chất lượng cao lại trở nên khốc liệt Do đó, họ có xu hướng xây dựng cho chiến lược dài hạn để thu hút phát triển để đưa đến thay đổi thần kỳ , lợi hẳn đối thủ cạnh tranh hơn, đòi hỏi phải có quan tâm từ phía nhà quản lý việc xây dựng phát triển sách quản trị đãi ngộ nhân Việc thu hút nhân tài khó, việc giữ nhân tài lại khó địi hỏi phải có quan tâm từ nhà quản lý việc xây dựng phát triển chích sách quản trị đãi ngộ nhân 4.2.1 Khái niệm đãi ngộ nhân bước để xây dựng hệ thống đãi ngộ nhân sự: 11 4.2.1.1 Khái niệm đãi ngộ nhân sự: Đãi ngộ nhân trình chăm lo đời sống vật chất tinh thần nhân viên để họ hồn thành tốt nhiệm vụ giao, qua góp phần hồn thành mục tiêu doanh nghiệp Hơn , đãi ngộ nhân giúp thoả mãn nhu cầu thân nhân viên giúp hài hịa lợi ích thân nhân viên lợi ích tổ chức, tạo động lực cho nhân viên đóng góp cách sáng tạo vào chuỗi giá trị doanh nghiệp, tạo nên ưu cạnh tranh phát triển bền vững doanh nghiệp Chính sách đãi ngộ tảng việc tạo động lực khuyến khích nhân viên gắn bó làm việc hiệu Một sách đãi ngộ tốt ngồi tác dụng làm địn bẩy nâng cao suất làm việc, cịn từ nâng cao lực quản lý lực cạnh tranh doanh nghiệp Một sách đãi ngộ hiệu phải đảm bảo ba mục tiêu chính: Một thúc đẩy nhân viên làm việc cách chủ động thông qua việc tạo mơi trường làm việc có quy định trách nhiệm, quyền hạn rỗ ràng công khai Hai là, hỗ trợ việc đạt mục tiêu chung toàn công ty bao gồm mục tiêu ngắn hạn mục tiêu dài hạn Cuối thu hút giữ nhân viên làm việc hiệu 4.2.1.2 Các bước để xây dựng hệ thống đãi ngộ: - Thứ nhất, đánh giá chế độ đãi ngộ xu đãi ngộ thị trường - Thứ hai, xác lập chiến lược đãi ngộ doanh nghiệp - Thứ ba, rà soát hệ thống chức danh vị trí cơng việc - Thứ tư, thiết kế bảng lương, bậc lương - Thứ năm, xây dựng quy chế lương thưởng đãi ngộ - Thứ sáu, áp dụng hồn chỉnh hệ thống 4.2.2 Vai trị đãi ngộ nhân : Đối với doanh nghiệp : Đãi ngộ phận chi phí sản xuất, vể chất loại chi phí cịn phương tiện để tạo giá trị cho tổ chức Nếu mức đãi ngộ thấp người lao động khơng có động lực làm việc Điều gây nên tác động xấu, khiến suất lao động thấp, lợi nhuận giảm Bên cạnh đó, mức đãi ngộ cao, doanh nghiệp dễ dàng thu hút lao động thị trường lao động, đặc biệt 12 lao động giỏi Từ đó, doanh nghiệp mở rộng quy mơ hoạt động tăng quy mơ lợi nhuận Mức đãi ngộ q cao ảnh hưởng trực tiếp tới việc gia tăng chi phí sản xuất Đối với người lao động : Đãi ngộ bù đắp hao phí lao động mà người lao động bỏ Mức đãi ngộ thỏa đáng kích thích nhiệt tình lao động nhân viên nhờ tạo điều kiện tăng suất, trực tiếp tăng lợi nhuận cho DN gián tiếp làm tăng phúc lợi cho người lao động Đãi ngộ thấp làm kiệt quệ sức lao động, thể trạng người lao động yếu khơng có điều kiện tái sản xuất sức lao động, điều dẫn đến suất giảm, cơng nhân bỏ việc, đình cơng,… kết DN uy tín khơng đáp ứng yêu cầu khách hàng, lợi nhuận giảm, kinh doanh thua lỗ Đối với xã hội : Thể quan điểm Nhà nước người lao động phản ánh cung cầu sức lao động thị trường, tỷ lệ lao động thất nghiệp thị trường 4.2.3 Đãi ngộ tài đãi ngộ phi tài Hệ thống sách đãi ngộ thơng thường có hai hình thức : Đãi ngộ tài đãi ngộ phi tài Đãi ngộ tài bao gồm hình thức lương , thưởng dãi ngộ khác có xe đưa đón , phụ cấp điện thoại hàng tháng , Các đãi ngộ cần minh bạch, cơng bằng, có tính cạnh tranh hợp lý Hợp lý hiểu hợp lý theo doanh số phòng, doanh số công ty , theo chức vụ , quyền hạn trách nhiệm Đãi ngộ phi tài thể chất văn hóa doanh thành viên tham gia cảm thấy " mình ” Chính sách đãi ngộ phi tài cần thể tính minh bạch, công đặc biệt việc thể tơn trọng nhân viên Đây tảng để tạo động lực cho họ làm việc hiệu Các chương trình khuyến khích mặt tài Phạm vi áp dụng Cấp vi mơ Cá nhân Tăng lượng tương xứng Cấp vĩ mô Bộ phận/đơn vị Thưởng Đội nhóm Thưởng 13 Tồn tổ chức Phân chia lợi nhuận