Môn quản trị nhân sự nhà hàng khách sạn đề tài đánh giá hiệu quả công việc và chế độ đãi ngộ

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG THƯƠNG TP HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH - BÀI THUYẾT TRÌNH NHĨM MƠN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN TÊN ĐỀ TÀI: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ Lớp: Thứ tiết 2345 GVHDL: ThS NGUYỄN SƠN TÙNG i TP HCM, ngày 04 tháng 06 năm 2022 DANH SÁCH TÊN THÀNH VIÊN VÀ BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC STT Tên thành viên Nguyễn Thị Cẩm Nội dung công việc 4.1 Đánh giá hiệu Tiên Phạm Đặng Cẩm công việc Duyên Hà Thúy Dân Kiều Nữ Minh Chu Huỳnh Thị Minh Tâm Phan Thị Hồng Duyên Lê Thị Minh Thư Nguyễn Thị Mỹ 10 Huyền Trần Thị Thu Phương Phạm Nguyễn Loan 11 Anh Nguyễn Thị Bích 12 Trâm Đỗ Thị Trà My 4.2 Đãi ngộ tài phi tài Đánh giá 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 905 90% 90% Tổng hợp bài, làm word, powerpoint, chỉnh sữa ii 90% 90% MỤC LỤC CHƯƠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ 4.1 Dánh giá hiệu công việc 4.1.1 Khái quát đánh gia hiệu công việc 4.1.2 Đo lường hiệu hoạt động 4.1.2.1 Đo lường hiệu hoạt động theo số hoạt động cốt lõi 4.1.2.2 Thẻ điểm cân (Balance ScoreCardBSC) .6 4.2 Đãi ngộ tài phi tài 10 4.2.1 Khái niệm đãi ngộ nhân bước để xây dựng hệ thống đãi ngộ nhân .11 4.2.1.1 Khái niệm đãi ngộ nhân 11 4.2.1.2 Các bước để xây dựng hệ thống daic ngộ nhân 11 4.2.2 Vai trò đãi ngộ nhân 11 4.2.3 Đãi ngộ tài đãi ngộ phi tài 12 iii 4.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân 15 4.2.5 Thực trạng hệ thống đãi ngộ số khách sạn Việt Nam .17 iv CHƯƠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ CHẾ ĐÔ ĐÃI NGỘ 4.1 Đánh giá hiệu công việc: 1.1 Khái quát đánh giá hiệu công việc: - Đánh giá hiệu công việc hay đánh giá hiệu hoạt động thành tố đánh giá qui trình quản trị hiệu hoạt động Một qui trình hiệu phải tạo nên mục tiêu rõ ràng cho nhân viên đánh giá khách quan thành tích đạt đến mục tiêu - Theo Armstrong Baron (2004) định nghĩa quản trị hiệu hoạt động “ qui trình góp phần quản trị hiệu cá nhân đội để đạt đến hiệu cao cho tổ chức Quản trị hiệu hoạt động giúp thành viên hiểu mục tiêu cần đạt đến cách lãnh đạo phát triển nhân lực giúp đạt đến mục tiêu đó” - Sink Tuttle (1989) cho hoạt động tổ chức mối quan hệ đan xen phức tạp tiêu chí hoạt động : Hiệu quả, hàm ý ”làm việc, lúc, chất lượng” thực hành, hiệu biểu thị tỉ số đầu thực tế với đầu dự kiến Hiệu suất, hàm nghĩa “làm việc cách”, định nghĩa tỉ số tài nguyên dự kiến sử dụng so với tài nguyên thực tế sử dụng Chất lượng Năng suất, định nghĩa tỉ số đầu đầu vào Chất lượng đời sống cơng việc, phần đóng góp quan trọng vào hệ thống hoạt động hiệu Cải tiến ( đổi mới), yếu tố quan trọng để trì cải thiện hiệu hoạt động Lợi nhuận, biểu thị mục đích cuối tổ chức - Nhà quản lí khách sạn hiệu cung cấp liên tục thông tin phản hồi hiệu hoạt động cho nhân viên Quá trình cần thiết để tối đa hoá hoá hiệu hoạt động nguồn nhân lực - Đánh giá hiệu cơng việc trách nhiệm phận nhân sự, song người trực tiếp quản lí nhân viên có kiến thức cơng việc thường thực việc đánh giá xác nhất, họ giúp nhân viên cải thiện thành tích hoạt động Chất lượng ` H ệthốống thượng nguốồn Đầồu vào Quá trình chuyển đổi Đầồu H ệthốống hạ nguốồn 1.Hiệu Cải tiến Hiệu suất Chất lượng đời sống công việc Năng suất Lợi Nhuận 1.2 Đo lường hiệu hoạt động:  Chỉ số hoạt động cốt lỗi gì? - Là số đánh giá thực cơng việc, công cụ đo lường, đánh giá hiệu công việc thực qua số liệu, tỷ lệ, tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu hoạt động tổ chức phận chức hay cá nhân - KPI công cụ giúp cho nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành mục tiêu quản lý chương trình hành động cụ thể cho phận, lĩnh vực (về nhân sự: Tuyển dụng, đào tạo, suất, tài chính, sản xuất, quảng cáo…) cá nhân doanh nghiệp  Cách xác định KPI: - Kết mong muốn - Tại kết lại quan trọng - Sẽ đo lường tiến độ nào? - Có thể tác động đến kết nào? - Và kết kinh doanh người chịu trách nhiệm - Làm để biết đạt kết - Bao lâu bạn xem xét tiến trình hướng tới kết quả?  Cách thực đánh giá Nhà quản lý dựa vào bảng mô tả công việc kế hoạch làm việc hàng tháng chức danh Sau áp dụng số để đánh giá hiệu thực công việc vị trí cơng tác, chức danh  Mục đích sử dụng số KPI để đo lường Đảm bảo cho nhân viên thực trách nhiệm bảng mơ tả cơng việc vị trí chức danh cụ thể, điều góp phần cho việc đánh giá thực công việc trở nên minh bạch, cụ thể, công hiệu hơn, nâng cao hiệu đánh giá thực cơng việc số KPI mang tính định lượng cao, đo lường cụ thể  Thế KPI hiệu quả? Đảm bảo tiêu chí SMART - S ( Specific): Cụ thể - M (Measurable): Đo lường - A (Achievable): Có thể đạt (khả thi) - R ( Realistic): Thực tế - T (Timebound): Có thời gian cụ thể  Quy trình xây dựng KPIs cho phận, chức danh công việc Bước 1: Cần xác định chủ thể xây dựng KPIs Những người xây dựng KPI cần phải người quản lý, trưởng phận,… họ người có kiến thức cao chuyên môn, nắm bắt rõ mục tiêu kế hoạch công việc Bước 2: Xác định chức năng, nhiệm vụ phận Khi xây dựng hệ thống KPI cần phải gắn liền với nhiệm vụ, chức phận cá nhân Bước 3: Xác định vị trí chức danh trách nhiệm vị trí chức danh - Với vị trí chức danh người xây dựng KPIs cần số trách nhiệm với người đảm nhận vị trí cơng việc phải thực - Các trách nhiệm sở để xây dựng hệ thống số KPIs trách nhiệm nêu phải rõ ràng, cụ thể Bước 4: Xác định số hiệu suất cốt yếu KPIs - Chỉ số cá nhân: Theo yêu cầu số SMART nêu - Chỉ số nhóm, phận: Trên sở chức năng, nhiệm vụ nhóm, phận - Xây dựng kỳ đánh giá cụ thể số cụ thể Bước 5: Xác định khung điểm số cho kết Từng số có khung điểm khác nhau, phụ thuộc vào mức độ hồn thành tính hiệu công việc Bước 6: Đo lường - tổng kết - điều chỉnh Các nhà quản lý dựa khung điểm để đưa đánh giá kết luận, điều chỉnh tương lai  Ưu, nhược điểm sử dụng KPI đánh giá hiệu công việc:  Ưu điểm: - Giúp doanh nghiệp dễ dàng việc đo lường sức tăng trưởng so với mục tiêu cách rõ ràng hơn, đồng thời giúp đánh giá hiệu công việc nhân viên, phòng ban - Việc áp dụng đúng, xác số đo lường giúp bạn quản lý nắm rõ hiệu suất, hiệu làm việc cá nhân, phận nhóm - KPI số lượng hố kết đo lường có độ xác cao - Giúp gia tăng liên kết làm việc cá nhân, phận tổ chức  Nhược điểm: - Để xây dựng hệ thống KPI đạt hiệu tốt, yêu cầu người lập KPI phải có chuyên mơn cao, hiểu biết rõ KPI để từ xây dựng áp dụng cách khoa học - Hiệu KPI không cao áp dụng thời gian dài phải ln cập nhật số, mục cho phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp - Khi áp dụng số KPI không đáp ứng yêu cầu hợp lý gây phản tác dụng 4.1.2.1 Đo lường hiệu hoạt động theo số hoạt động cốt lõi: - Không thể quản lý mà bạn đo lường Theo Neely cộng (1995) định nghĩa đo lường hiệu hoạt động trình định lượng hiệu suất hiệu hoạt động Các dạng đo lường hiệu hoạt động: - Truyền thống: Tập trung hướng đến phương diện tài chính, dạng đo lường phổ biến với khách sạn Việt Nam thường sử dụng trước - Tích hợp (đương đại): Đây dạng đo lường tích hợp phát triển từ truyền thống, bao gồm phương diện tài phi tài chính, nên cịn gọi phương pháp đo lường đương đại Bảng so sánh hai công cụ đo lường hiệu hoạt động đương đại với truyền thống dựa quan điểm Gomes cộng (2004) Tiêu chí so sánh Hệ thống đo lường hiệu Hệ thống đo lường hiệu hoạt động đương đại hoạt động truyền thống Tiêu chuẩn kế toán Tài Cơ sở hệ thống Loại thước đo Chiến lược cơng ty Tài phi tài Tiêu điểm thước đo Hướng nội hướng ngoại, Hướng nội, nhìn lại kết hướng tương lai Người sử dụng hệ thống Tất nhân viên qua Nhà quản lý cấp cao đo lường Tần suất đo trung Thời gian thực (nghĩa Chậm (hằng tuần hay Tính tích hợp ngày hay giờ) Tích hợp tháng) Khơng tích hợp Gắn với thực tế Đơn giản, xác, trực tiếp Gián tiếp, sai lệch Tính ổn định Động, uyển chuyển theo tình Tĩnh, khơng thay đổi Mục đích Cải thiện Theo dõi Chức Khuyến khích sáng tạo học hỏi Ra định Phi cấu trúc Tác động lên quy trình Ủng hộ, khuyến khích Để trách phạt Mang tính cấu trúc Cản trở cải thiện liên tục Gắn với chiến lược Khơng, gắn với chiến Bắt nguồn từ chiến lược lược 4.1.2.2 Thẻ điểm cân bằng:  Balenced Scorecard (BSC) gì? Bảng điểm cân phương pháp quản lý đại dựa mục tiêu, theo định hướng phát triển doanh nghiệp thể tiêu, mục tiêu tổ chức xây dựng cách hài hịa, cân đối dựa ưu tiên quan trọng tổ chức, doanh nghiệp  Tại doanh nghiệp cần có Balenced Scorecard Nó tạo để giúp doanh nghiệp đánh giá hoạt động họ, không mắt tài sử dụng doanh thu, chi phí lợi nhuận mà cịn BSC trình bày quan điểm cân có tính đến quan điểm khác thành cơng Thẻ điểm cân giải hiệu hạn chế thước đo tài mang tính ngắn hạn phản ánh kết khứ việc bổ sung thước đo động lực phát triển doanh nghiệp tương lai  khía cạnh thẻ điểm cân TÀI CHÍNH Các cổ đơng quan tâm đến điều đầu tư vào cơng ty Mục Chỉ Biện THỊ TRƯỜNG/KHÁCH HÀNG QUY TRÌNH NỘI BỘ Mục Chỉ Biện Chúng ta tối ưu hóa qui trình nội cách để thỏa mãn khách hàng Tầm nhìn & chiến Chúng ta phải cung ứng dịch vụ sản phẩm cho khách hàng để đạt tầm nhìn mục tiêu Mục Chỉ Biện HỌC HỎI/PHÁT TRIỂN Bằng cách thực thay đổi hoàn thiện để đạt tầm nhìn mục tiêu  Mục tiêu Khía cạnh tài Chỉ số Biện pháp Tài thẻ điểm cân có khả khía cạnh truyền thống bốn mảng Bạn muốn xem xét, đo lường giám sát yêu cầu, kết tài lợi tức đầu tư, tăng trưởng, chi phí cố định, lợi nhuận, v.v Các số tài xác định mục tiêu dài hạn đơn vị kinh doanh, doanh nghiệp hay tổ chức Tuy mục tiêu lợi nhuận sử dụng phổ biến hơn, mục tiêu tài khác hồn tồn sử dụng Tùy theo giai đoạn phát triển chu trạng kinh doanh, doanh nghiệp tập trung vào mục tiêu tăng trưởng khác  Khía cạnh học hỏi tăng trưởng Khía cạnh học hỏi phát triển gồm ba nguồn chính: người, hệ thống quy trình tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng quy trình nội thẻ điểm cân thường cho ta biết khoảng cách lực người, hệ thống quy trình tổ chức cần để đạt đột phá hiệu tổ chức  Quy trình nội doanh nghiệp Trong khía cạnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định quy trình nội cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội, kiểm tra khu vực cần thiết cải thiện cách loại bỏ thiếu hiệu xác định phần dễ bị lỗi Các quy trình nội coi cốt lõi giúp doanh nghiệp: - Cung cấp giá trị cho khách hàng thị trường mục tiêu - Thỏa mãn kỳ vọng khách hàng tỷ suất lợi nhuận cao - Các tiêu đo lường nên tập trung vào quy trình nội có ảnh hưởng lớn đến hài lịng khách hàng việc thực mục tiêu tài doanh nghiệp  Khía cạnh khách hàng Các mục tiêu khía cạnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu hoạt động doanh nghiệp phân khúc thị trường mục tiêu đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng Đây yếu tố quan trọng đóng góp vào kết tài vượt trội doanh nghiệp Để đo lường hiệu hoạt động doanh nghiệp phân khúc thị trường mục tiêu, mục tiêu tăng mức độ hài lòng khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu sử dụng Đây mục tiêu cốt lõi khía cạnh khách hàng Các tiêu sử dụng cho hầu hết loại tổ chức, nhiên chúng cần điều chỉnh cho phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào Để đạt hiệu thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp giá trị đáp ứng nhu cầu khách hàng Vì vậy, giá trị cần phải đo lường Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng Kaplan Norton (1996) bổ sung vào khía cạnh khách hàng Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị thuộc tính sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo hài lòng 10 trung thành khách hàng mục tiêu Mặc dù có khác biệt ngành, lĩnh vực, thuộc tính đồ giá trị chia thành ba nhóm: + Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm yếu tố khác biệt, tính năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng.> + Quan hệ khách hàng: liên quan đến trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng thời gian giao hàng cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng doanh nghiệp + Hình ảnh danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị tâm trí khách hàng  Ứng dụng thực tiễn thẻ điểm cân Các cơng ty có tính đổi thường sử dụng Thẻ điểm cân BSC hệ thống quản lý mang tính chiến lược để quản lý chiến lược họ dài hạn Họ tập trung vào trình: + Làm rõ truyền đạt tầm nhìn chiến lược + Truyền đạt, liên kết mục tiêu chiến lược tiêu chí đánh giá + Lập kế hoạch, lập mục tiêu, liên kết biện pháp chiến lược + Xúc tiến phản hồi học hỏi mang tính chiến lược 4.2.Đãi ngộ tài phi tài chính: Nguồn nhân lực mạnh tạo cho doanh nghiệp lợi cạnh tranh mà yếu tố định thành công hay thất bại họ Trong kinh tế tri thức, cạnh tranh doanh nghiệp để có nguồn nhân lực chất lượng cao lại trở nên khốc liệt Do đó, họ có xu hướng xây dựng cho chiến lược dài hạn để thu hút phát triển để đưa đến thay đổi thần kỳ , lợi hẳn đối thủ cạnh tranh hơn, đòi hỏi phải có quan tâm từ phía nhà quản lý việc xây dựng phát triển sách quản trị đãi ngộ nhân Việc thu hút nhân tài khó, việc giữ nhân tài lại khó địi hỏi phải có quan tâm từ nhà quản lý việc xây dựng phát triển chích sách quản trị đãi ngộ nhân 4.2.1 Khái niệm đãi ngộ nhân bước để xây dựng hệ thống đãi ngộ nhân sự: 11 4.2.1.1 Khái niệm đãi ngộ nhân sự: Đãi ngộ nhân trình chăm lo đời sống vật chất tinh thần nhân viên để họ hồn thành tốt nhiệm vụ giao, qua góp phần hồn thành mục tiêu doanh nghiệp Hơn , đãi ngộ nhân giúp thoả mãn nhu cầu thân nhân viên giúp hài hịa lợi ích thân nhân viên lợi ích tổ chức, tạo động lực cho nhân viên đóng góp cách sáng tạo vào chuỗi giá trị doanh nghiệp, tạo nên ưu cạnh tranh phát triển bền vững doanh nghiệp Chính sách đãi ngộ tảng việc tạo động lực khuyến khích nhân viên gắn bó làm việc hiệu Một sách đãi ngộ tốt ngồi tác dụng làm đòn bẩy nâng cao suất làm việc, cịn từ nâng cao lực quản lý lực cạnh tranh doanh nghiệp Một sách đãi ngộ hiệu phải đảm bảo ba mục tiêu chính: Một thúc đẩy nhân viên làm việc cách chủ động thông qua việc tạo mơi trường làm việc có quy định trách nhiệm, quyền hạn rỗ ràng công khai Hai là, hỗ trợ việc đạt mục tiêu chung tồn cơng ty bao gồm mục tiêu ngắn hạn mục tiêu dài hạn Cuối thu hút giữ nhân viên làm việc hiệu 4.2.1.2 Các bước để xây dựng hệ thống đãi ngộ: - Thứ nhất, đánh giá chế độ đãi ngộ xu đãi ngộ thị trường - Thứ hai, xác lập chiến lược đãi ngộ doanh nghiệp - Thứ ba, rà soát hệ thống chức danh vị trí cơng việc - Thứ tư, thiết kế bảng lương, bậc lương - Thứ năm, xây dựng quy chế lương thưởng đãi ngộ - Thứ sáu, áp dụng hồn chỉnh hệ thống 4.2.2 Vai trị đãi ngộ nhân :  Đối với doanh nghiệp : Đãi ngộ phận chi phí sản xuất, vể chất loại chi phí cịn phương tiện để tạo giá trị cho tổ chức Nếu mức đãi ngộ thấp người lao động khơng có động lực làm việc Điều gây nên tác động xấu, khiến suất lao động thấp, lợi nhuận giảm Bên cạnh đó, mức đãi ngộ cao, doanh nghiệp dễ dàng thu hút lao động thị trường lao động, đặc biệt 12 lao động giỏi Từ đó, doanh nghiệp mở rộng quy mơ hoạt động tăng quy mơ lợi nhuận Mức đãi ngộ q cao ảnh hưởng trực tiếp tới việc gia tăng chi phí sản xuất  Đối với người lao động : Đãi ngộ bù đắp hao phí lao động mà người lao động bỏ Mức đãi ngộ thỏa đáng kích thích nhiệt tình lao động nhân viên nhờ tạo điều kiện tăng suất, trực tiếp tăng lợi nhuận cho DN gián tiếp làm tăng phúc lợi cho người lao động Đãi ngộ thấp làm kiệt quệ sức lao động, thể trạng người lao động yếu khơng có điều kiện tái sản xuất sức lao động, điều dẫn đến suất giảm, cơng nhân bỏ việc, đình cơng,… kết DN uy tín khơng đáp ứng yêu cầu khách hàng, lợi nhuận giảm, kinh doanh thua lỗ  Đối với xã hội : Thể quan điểm Nhà nước người lao động phản ánh cung cầu sức lao động thị trường, tỷ lệ lao động thất nghiệp thị trường 4.2.3 Đãi ngộ tài đãi ngộ phi tài Hệ thống sách đãi ngộ thơng thường có hai hình thức : Đãi ngộ tài đãi ngộ phi tài Đãi ngộ tài bao gồm hình thức lương , thưởng dãi ngộ khác có xe đưa đón , phụ cấp điện thoại hàng tháng , Các đãi ngộ cần minh bạch, cơng bằng, có tính cạnh tranh hợp lý Hợp lý hiểu hợp lý theo doanh số phòng, doanh số công ty , theo chức vụ , quyền hạn trách nhiệm Đãi ngộ phi tài thể chất văn hóa doanh thành viên tham gia cảm thấy " mình ” Chính sách đãi ngộ phi tài cần thể tính minh bạch, cơng đặc biệt việc thể tôn trọng nhân viên Đây tảng để tạo động lực cho họ làm việc hiệu  Các chương trình khuyến khích mặt tài Phạm vi áp dụng Cấp vi mơ Cá nhân Đội nhóm Tăng lượng tương Thưởng Cấp vĩ mơ Bộ phận/đơn vị Thưởng xứng Tồn tổ chức Phân chia nhuận 13 lợi Thưởng Phần thưởng Phần thưởng Phần thưởng Trả công theo sản Kế hoạch Scanlon viên sở hữu cỗ phẩm phần Chương trình nhân Trả cơng theo sản Trả lương thưởng phẩm theo nhóm Trả lương chia tỉ lệ thưởng/ Kế hoạch tiền thưởng Hasley Ở Việt Nam , nhiều nhân viên bận tâm đến miếng cơm manh áo, khuyến khích phi tài chưa trở thành nhu cầu thiết yếu chất lượng sống lao động Tuy nhiên , mức sống nhân viên nâng cao , đãi ngộ phi tài trở nên khơng phần quan trọng thỏa mãn nhu cầu nhân viên thứ bậc cao thang Maslow nhu cầu sinh lý, an tồn, xã hội, nhu cầu kính trọng, nhu cầu tự thể thân, thỏa mãn động lực gắn kết động lực học hỏi theo thuyết động lực 14 Thuyết động lực: Những ước lệ xã hội Những giá trị thần Động lực đạt được/ thu Kinh nghiệm Đ ngộ l cựgắốn kếốt Bộ kyỹ nắng trí tuệ xử lý động l ực cạnh tranh Chọn lựa nổ lực hướ ng mụ c tếu Động lực học hỏi Động lực phịng thủ Đãi ngộ tài phi tài Đãi ngộ tài Đãi ngộ phi tài  Tăng lương theo kết cơng  Thăng chức thêm quyền việc lực làm việc hạn, thêm trách nhiệm  Thường theo kết công việc  Thêm hội phát triển than  Bảo hiểm sức khỏe bảo hiểm  Chương trình biểu dương thành nhân thọ tích, trao khen  Chương trình hỗ trợ tài sản  Phong phú thêm nội dung cơng có giá trị lớn nhà, ô tô,… việc  Thưởng cổ phiếu  Cải thiện mơi trường làm việc  Các chương trình du lịch kì nghỉ đặc biệt Nhà quản trị nhân thực chiến thuật đơn giản sau để làm cho công việc nhân viên thêm ý nghĩa:  Gửi quà tổ chức sinh nhật cho nhân viên 15  Những lời cảm ơn giản dị thể cảm kích trân trọng kết tốt công việc nhân viên Những lời cảm ơn phần thưởng khó quên nhân viên  Quây quần với nhân viên ngồi cơng việc công viên hay quán ăn  Đi dã ngoại hay hoạt động thể thao với nhân viên để tăng them gắn kết nhân viên  Để xây dựng đội ngũ nhân giỏi, tận tâm quan trọng gắn kết lâu dài với doanh nghiệp, nhà lãnh đạo cần quan tâm đủ đến việc tạo động lực thông qua đãi ngộ tài phi tài Đối với khó khăn việc kết hợp hài hịa hai hình thức đãi ngộ này, đãi ngộ phi tài làm cho nhân viên cảm thấy ngày làm việc doanh nghiệp có ý nghĩa 4.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đãi ngộ nhân sự:  Yếu tố bên ngồi doanh nghiệp - Chính phủ Tiền lương tối thiểu: theo nhà nước quy định mức lương tối thiểu đảm bảo công cho NLĐ Các DN dựa vào mức lương để đưa mức lương phù hợp Ví dụ 1: người lao động trí thức có mức lương khác so người lao động chân tay Trả lương giờ: Mức lương làm NLĐ phải trả cao mức lương sức lao động giảm sút Hệ số lương phải theo quy định Pháp luật, doanh nghiệp đưa hệ số tính Lương ngồi cao nhằm khuyến khích tinh thần làm việc NLĐ Ví dụ 2: Lương theo ngành 16 Mức lương doanh nghiệp ngành yếu tố bỏ qua việc xây dựng chế độ đãi ngộ để tạo động lực tạo lợi cạnh tranh thị trường lao động Ví dụ 3: Ảnh hưởng cơng đồn NLĐ đưa ý kiến liên quan đến quyền lợi trách nhiệm mà DN cần thực với họ Ví dụ 4: Điều kiện kinh tế DN cần đưa mức lương mức tăng lương cho phù hợp với thực trạng chung xã hội Ví dụ 5: Khu vực thị trường lao động Mỗi khu vực thị trường lao động có mức lương khác nhau, khu vực thành thị thường cao khu vực nơng thơn Vì vậy, khu vực thị trường lao động ảnh hưởng trực tiếp sách lương DN Ví dụ 6: Mức lương thành thị phải cao mức lương người dân sinh sống nông thôn nhu cầu sống thành thị cao so với nông thôn Thị trường lao động Sự biến động quan hệ cung cầu lao động yếu tố DN khơng thể bỏ qua xây dựng sách lương thu hút lao động Ví dụ 7:  Yếu tố bên doanh nghiệp - Vị trí doanh nghiệp DN có quy mơ lớn, trả lương cao Ngược lại quy mô DN mức trung bình, thấp trả lương theo mức độ phù hợp Tuy nhiên DN có nguồn tài 17 lớn mạnh có khả trả lương cao DN yếu tài chính, thu hút nguồn lao động chất lượng cao Ví dụ 8: Chiến lược trả lương doanh nghiệp DN trả lương cao hơn, trả lương so sánh hay thấp DN ngành sách mà DN xây dựng từ nảy sinh nhiều vấn đề thưa thiếu NLĐ Ví dụ 9: Cơng ty A công ty B hoạt động thị trường sản xuất hàng may mặc sách cơng ty A lại cao đáp ứng đủ điều kiện dân sinh NLĐ cơng ty A trở nên thừa cịn cơng ty B xảy tình trạng thiếu NLĐ - Bản chất công việc Tùy theo chất công việc mà DN cần đưa sách đãi ngộ thích hợp để khuyến khích tinh thần tạo động lực cho NLĐ Ví dụ 10: So với NLĐ tri thức đòi hỏi DN phải đưa sách đãi ngộ khác khơng thể mức sách với NLĐ tay chân 4.2.5 Thực trạng hệ thống đãi ngộ số khách sạn Việt Nam Mỗi khách sạn có hệ thống sách đãi ngộ cơng cụ thực riêng thực tế hệ thống tồn nhiều bất cập  Thứ nhất, khách sạn vào KPI (Key Performance Indicator) để có chế độ lương thưởng cho cá nhân, đặc biệt để chia thưởng cuối năm định tăng lương hay bổ nhiệm khác Mặc dù thực tế hệ thống đánh giá thường dựa vào mục tiêu đề cách chủ quan theo hương đưa từ xuống, thiếu đồng thuận khách sạn, không cụ thể trọng vào mục đích ngắ hạn chưa phục vụ hiệu cho việc cung cấp thơng tin đầu vào sách đãi ngộ tương xứng với kết thực cơng việc hướng đến tầm nhìn chiến lược khách sạn 18  Thứ hai, hệ thống lương thưởng chưa xây dựng cách khoa học để xếp ngạch bậc lương, thời gian tăng lương mức tăng lương thương chưa thống Bên cạnh đó, việc áp dụng chi tiêu đánh giá nhân cho việc tính thưởng vấn đề Bởi lẽ, khách sạn thường áp dụng tiêu xuống cho phận (chẳng hạn % loại A, B, C) dẫn đến tình trạng nhiều phận nhân viên làm việc hiệu lại nhận kết đánh giá khơng với lực bỏ Đây có lẽ nguyên nhân dẫn đến tình trạng nhảy việc khách sạn Việt Nam Thứ ba, sách đãi ngộ với nhân viên làm việc lâu năm chưa thật thỏa đáng Các khách sạn thường có xu hướng tuyển người từ vào cho chức danh quản lí cấp cao việc động viên nhân viên nội ứng tuyển Hiện tượng thường gọi chung “sính ngoại”, điều gây tâm lý 19