ĐỒ ÁN NHÓM MÔN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐỀ TÀI TRÌNH BÀY VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH

ĐẠI HỌC DUY TÂN VIỆN ĐÀO TẠO VÀ NGHIÊN CỨU DU LỊCH ****** ĐỒ ÁN NHĨM MƠN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐỀ TÀI: “TRÌNH BÀY VỀ CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH” Lớp: HRM 303 T Nhóm: GVHD: VÕ ĐỨC HIẾU ĐÀ NẴNG, THÁNG 05 NĂM 2022 BẢNG DANH SÁCH VÀ ĐÁNH GIÁ ĐIỂM THÀNH VIÊN NHĨM 03 HỌ VÀ TÊN NGUYỄN HỒNG THANH PHƯƠNG DƯ NGUYỄN HUYỀN TRÂN HOÀNG KHÁNH LINH NGUYỄN VĂN LỘC TRỊNH THỊ NHƯ Ý HOÀNG MẠNH PHƯƠNG TRẦN LÊ NA NGUYỄN NGỌC GIA VIỄN NGUYỄN NHƯ KHÁNH TOÀN MỤC LỤC MSSV ĐÁNH GIÁ ĐIỂM 25207101263 100% 25207214982 100% 25202703043 100% 25217104531 100% 25207116795 100% 25217101245 100% 25207101233 100% 25217109487 100% 25217107950 100% I GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP VÀ TÌNH HÌNH NHÂN LỰC Giới thiệu chung doanh nghiệp Tình hình nhân lực doanh nghiệp II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP Cơng tác tuyển dụng 1.1 Chính sách tuyển dụng lao động 1.2 Thử việc - Ký kết hợp đồng Công tác đào tạo phát triển 2.1 Chính sách chung đào tạo phát triển 2.2 Nấc thang nghề nghiệp Công tác đánh giá thành tích 3.1 Xác định mục tiêu cơng tác đánh giá thành tích nhân viên 3.2 Xác định loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên 3.3 Áp dụng phương pháp thang điểm đánh giá hành vi để đánh giá kỹ đáp ứng trình thực công việc 3.4 Áp dụng phương pháp thang điểm đánh giá để đánh giá thái độ phục vụ Cơng tác phúc lợi, thù lao 4.1 Chính sách lương, phụ cấp, trợ cấp 4.2 Chính sách phúc lợi III ĐÁNH GIÁ VÀ ĐƯA RA MỘT SỐ GIẢI PHÁP Đánh giá ưu, nhược điểm công tác QTNL doanh nghiệp 1.1 Về công tác tuyển dụng 1.2 Về công tác đào tạo phát triển 1.3 Về công tác đánh giá thành tích 1.4 Về cơng tác phúc lợi, thù lao Một số giải pháp đề xuất THE END I - GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP VÀ TÌNH HÌNH NHÂN LỰC Giới thiệu chung doanh nghiệp Tập đồn khách sạn Mường Thanh cơng nhận “ Chuỗi Khách Sạn Tư Nhân Lớn Nhất Việt Nam” với hệ thống gồm 30 khách sạn dự án khách sạn đạt tiêu chuẩn 3,4 trải dài nước Khách sạn mang thương hiệu Mường Thanh thành lập vào năm 1997 thành phố Điện Biên Phủ ông Lê Thanh Thản Năm 2003, tập đoàn khách sạn Mường Thanh định mở rộng đầu tư Hà Nội đó, khách sạn mang tên Mường Thanh mọc lên tỉnh thành theo chiều dọc nước Với 17 năm kinh nghiệm ngành dịch vụ khách sạn, tập đoàn Mường Thanh ngày phát triển nâng cao phạm vi chất lượng dịch vụ nhằm phục vụ nhu cầu hàng triệu lượt khách nước năm ⦁ Sứ mệnh Sứ mệnh Tập đoàn khách sạn Mường Thanh là cung cấp sản phẩm dịch vụ khách sạn gắn liền với gìn giữ phát triển giá trị Việt Giá trị Việt Mường Thanh gìn giữ xây dựng đức tính tốt đẹp người Việt, với niềm tin du khách đặt chân đến miền Việt Nam xứng đáng trải nghiệm trọn vẹn quan tâm chân thành người Việt ⦁ Tầm nhìn Mường Thanh không ngừng khát vọng nỗ lực vươn tới mục tiêu trở thành Đại diện quốc gia ngành khách sạn Việt Nam Hiện nay, Tập đoàn khách sạn Mường Thanh thương hiệu Việt, sở hữu hệ thống chuỗi khách sạn nội địa lớn Việt Nam ⦁ Giá trị cốt lõi 3C : Chân Thành – Cam kết – Cân 3T : Tơn trọng – Thích ứng – Thống Tình hình nhân lực doanh nghiệp Khách sạn xây dựng mô tả cơng việc cho vị trí Người lao động bố trí làm việc phận phù hợp với trình độ chun mơn nghiệp vụ họ Số lượng người lao động phận phù hợp với khối lượng công việc phận đó, việc phân chia ca trực nhiệm vụ tương đối công bằng, ban lãnh đạo đến chưa nhận khiếu nại hay phàn nàn từ phía người lao động - Về tuyển dụng, phận nhân khách sạn tiến hành tuyển dụng theo yêu cầu từ phận kế hoạch nhân lực theo năm khách sạn Hiện khách sạn có nguồn tuyển dụng chính: Nguồn bên nguồn bên Nguồn bên điều chuyển CBNV từ khách sạn thành viên khác Tập đoàn làm việc nhân viên phận khách sạn có nhu cầu chuyển đổi vị trí Nguồn bên đến từ việc đăng tuyển website tuyển dụng chung Tập đoàn Mường Thanh qua giới thiệu CBNV làm việc khách sạn Điều góp phần làm giảm chi phí cho hoạt động tuyển dụng khách sạn, nhiên chất lượng nhân viên đầu vào lại không đảm bảo - Công tác đào tạo khách sạn chủ yếu hình thức đào tạo chỗ Hình thức giúp CBNV có hội thực hành người thật việc thật trình đào tạo, nhiên chưa thành thạo nên đơi xảy sai sót, dẫn đến làm ảnh hưởng chất lượng phục vụ khách hàng khách sạn Ví Dụ : Khách sạn Mường Thanh Grand Xa La có 109 CBNV, phục vụ 149 phịng khách với cơng suất sử dụng phịng xấp xỉ 70%, trung bình phịng khách có 1,36 nhân viên phục vụ Khách sạn dựa vào kế hoạch kinh doanh dự định phát triển năm để đưa định biên nhân Tuy nhiên, để nâng cao khả cạnh tranh hình thức đa dạng hóa loại hình sản phẩm dịch vụ, Khách sạn Mường Thanh Grand Xa La nên cân nhắc việc tuyển dụng thêm nhân có chun mơn, kinh nghiệm dịch vụ bổ sung II - THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP Công tác đào tạo phát triển : 2.1 Chính sách chung đào tạo phát triển: 2.2.1 Chính sách chung công ty: -       Triển khai thực hiện, đề xuất cải tiến, điều chỉnh quy định, quy chế Đào tạo -       Lập, thực Ngân sách đào tạo theo định kỳ năm, quý, tháng -       Tổ chức thực đánh giá nhu cầu đào tạo phòng/ ban/ phận thuộc đơn vị -       Tổ chức xây dựng chương trình đào tạo hợp với nhu cầu Đào tạo xác định định hướng phát triển Tập đoàn 2.2.2 Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo cho đội ngũ nhân viên công ty : -       Tìm kiếm, đánh giá đàm phán giá với giảng viên, nhà cung cấp đào tạo bên -       Thẩm định chất lượng hậu kỳ, cập nhật liệu đánh giá -       Chuẩn bị hồ sơ để ký hợp đồng thủ tục tốn 2.2.3 Các hình thức đào tạo : -       Xây dựng, quản lý thường xuyên cập nhật thông tin lực đối tác/ chuyên gia đào tạo -       Đánh giá, thẩm định đề xuất đối tác đào tạo phù hợp với chương trình -       Rà sốt, đánh giá chất lượng nhân hàng năm -       Phỏng vấn tuyển dụng chuyên viên đào tạo theo biên chế -       Quản lý chịu trách nhiệm hiệu công việc chuyên viên đào tạo trực tiếp quản lý 2.2 Nấc thang nghề nghiệp : 3.1 Xác định mục tiêu cơng tác đánh giá thành tích nhân viên a Đánh giá thành tích nhằm thúc đẩy phát triển nhân viên:  Đánh giá thành tích sử dụng theo vài cách thức khác để khuyến khích phát triển nhân viên Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng việc củng cố cải thiện thành tích việc xác định hướng nghề nghiệp nhu cầu đào tạo  Củng cố trì thành tích Sử dụng đánh giá thành tích cơng cụ phát triển nhân viên Bằng cách cung cấp thơng tin phản hồi thành tích q khứ, người giám sát khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đạt Nhân viên hồn thành cơng việc tốt tán dương, khen ngợi nhận tăng thêm hay phần thưởng tài Việc nhà quản trị thừa nhận tưởng thưởng cho nhân viên hồn thành tốt cơng việc khơng củng cố thành tích nhân viên mà cịn tạo động lực cho nhân viên khác nỗ lực để trì thành tích tương lai  Cải thiện thành tích Trên sở thơng tin đánh giá thành tích, người giám sát đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực công việc tốt tương lai Người giám sát điểm mạnh, điểm yếu giúp đỡ nhân viên xác định, tìm cách thức hữu hiệu để hồn thành cơng tác quan trọng Thêm vào đó, người giám sát thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên thời gian để đạt mục tiêu Một thảo luận sâu cách làm sử dụng phản hồi thành tích để cải thiện thành tích nhân viên cung cấp phần sau chương  Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp Các họp đánh giá thành tích mang lại cho người giám sát nhân viên hội để thảo luận mục tiêu kế hoạch nghề nghiệp dài hạn nhân viên Người giám sát cho nhân viên đưa lời khuyên để đạt mục tiêu Dựa sở kỹ khứ, người giám sát đưa gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên việc làm để cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt mục tiêu nghề nghiệp dài hạn Và kết đánh giá thành tích nhìn nhận cách thức cần thiết để đạt mục tiêu cuối  Xác định nhu cầu đào tạo Đánh giá thành tích tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo nhân viên Nếu nhân viên cụ thể không đạt u cầu cơng việc, chương trình đào tạo giúp đỡ họ hiệu chỉnh kỹ cần thiết thiết hụt kiến thức Với nhân viên thực công việc mức yêu cầu (tiêu chuẩn) đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên chức vụ cao Đánh giá thành tích đem lại thơng tin hữu ích việc phát triển chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức, ví dụ như, kỹ giao tiếp nhân viên đánh giá thấp độ nhạy, cơng ty phát triển chương trình để đáp ứng nhu cầu b Đánh giá thành tích cơng cụ hành chính:  Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích đóng vai trị quan trọng việc định hành Đánh giá thành tích sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích để đánh giá hiệu sách hoạt động nguồn nhân lực công ty  Kết nối phần thưởng với thành tích Đánh giá thành tích cấu thành hệ thống thưởng phạt tổ chức Các nhân viên, người nhận kết đánh giá tốt có xu hướng nhận phần thưởng tổ chức, chẳng hạn tăng lương thưởng, nhân viên đánh giá thấp nhận hình phạt tổ chức, bao gồm giáng chức sa thải Các định nhân khác thường kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển định phạt khác  Đánh giá sách chương trình nguồn nhân lực Thơng tin đánh giá thành tích sử dụng để đánh giá hiệu chương trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thực trước sau có đan xen với chương trình nguồn nhân lực để đánh giá thay đổi, tác động xảy Các chương trình bao gồm chương trình đào tạo, làm giàu cơng việc tái thiết kế cơng việc, vịng trịn chất lượng Điều có nghĩa thơng tin đánh giá thành tích sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu chương trình quản trị nguồn nhân lực, chương trình có mối liên hệ mật thiết với nhau, ví dụ nội dung chương trình đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kết đánh giá thành tích nhân viên III.2 Xác định loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên Tiêu chuẩn đánh giá thể yêu cầu việc hoàn thành công việc mặt số lượng chất lượng Đây tiêu chuẩn để đo lường kết thực công việc người lao động Do mục tiêu cơng tác đánh giá thành tích khách sạn Mường Thanh Đà Nẵng phục vụ cho công tác trả lương khen thưởng, nên tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên chủ yếu phục vụ cho công tác Khách sạn Mường Thanh Đà Nẵng xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên theo mức độ: A, B, C, D tương ứng với xếp loại hoàn thành nhiệm vụ sau : - Loại A: Xếp loại Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Hồn thành xuất sắc nhiệm vụ chun mơn giao, đạt 95 điểm trở lên, điểm thực nhiệm vụ chuyên môn phải đạt điểm tối đa (75 điểm), không vi phạm nội quy, kỷ luật lao động doanh nghiệp, điểm chấp hành nội quy, kỷ luật lao động đạt tối thiểu 20 điểm - Loại B: Xếp loại Hoàn thành Tốt nhiệm vụ Hồn thành tốt nhiệm vụ chun mơn giao, đạt từ 85 đến 95 điểm, điểm thực nhiệm vụ chuyên môn phải đạt từ 65 đến 75 điểm không vi phạm nội quy, kỷ luật lao động đơn vị - Loại C: Xếp loại Hoàn thành nhiệm vụ Hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn giao, đạt từ 75 đến 85 điểm, điểm thực nhiệm vụ chun mơn phải đạt từ 55 đến 65 điểm - Loại D: Xếp loại Khơng hồn thành nhiệm vụ Là cá nhân không đủ tiêu chuẩn xếp loại 3.3 Áp dụng phương pháp thang điểm đánh giá hành vi để đánh giá kỹ đáp ứng trình thực công việc Mức độ đạt Điểm Mức độ đạt yêu cầu Xuất sắc Đạt 100% yêu cầu cao Tốt Đạt 85% yêu cầu cao Khá Đạt 65% yêu cầu cao Trung bình Đạt 40% yêu cầu cao Yếu Đạt từ 25% yêu cầu cao 3.4 Áp dụng phương pháp thang điểm đánh giá để đánh giá thái độ phục vụ  Xuất sắc (5 điểm): Đáp ứng vượt mức tiêu chuẩn đặt khách hàng khen ngợi, cấp nhìn nhận tốt  Tốt (4 điểm): Tuần thủ tiêu chuẩn đặt quan hệ thân thiện với khách hàng, không bị khách hàng phàn nàn  Khá (3 điểm): Chấp hành tiêu chuẩn đặt nhiên trình thực chưa linh hoạt, khách hàng phàn nàn thái độ phục vụ 1-2 lần/tháng  Trung bình (2 điểm): Chấp hành hầu hết tiêu chuẩn đặt bị khách hàng phàn nàn thái độ phục vụ 3-4 lần/tháng làm lòng khách hàng  Yếu (1 điểm): Thường xuyên bị khách hàng phàn nàn (trên lần/ tháng) làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín doanh nghiệp BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN STT Tiêu chí đánh giá 3 4 5 KIẾN THỨC Hiểu biết chuyên môn nghiệp vụ Hiểu biết kiến thức phục vụ công việc Khả ngoại ngữ THÁI ĐỘ Trung thực cẩn thận Chịu áp lực cao Bảo mật thông tin khách hàng Đặt khách hàng trung tâm KỸ NĂNG Giao tiếp Giải trình Phân tích xử lý tình Kỹ tổ chức thời gian Kỹ tập trung vào kết TỔNG SỐ ĐIỂM CỦA MỖI CỘT PHẦN DÀNH THÊM CHO NHÂN VIÊN GIÁM SÁT Kỹ làm việc nhóm Kỹ giải trình, thuyết trình Kỹ xây dựng phát triển đội nhóm Khả tư chiến lược Kỹ phân tích, xử lý tình định Kỹ đàm phán, tư Kỹ tổ chức Lưu ý Công tác phúc lợi, thù lao 4.1 Chính sách lương, phụ cấp, trợ cấp Đối với nhà kinh tế tiền lương chi phí sản xuất cơng cụ sử dụng làm địn bẩy kinh tế, khuyến khích lao động làm việc Đối với người lao động tiền lương để đảm bảo cho họ công lợi ích vật chất lợi ích tinh thần Nó số tiền mà người lao động nhận sau hồn tất cơng việc giao 4.1.1 Chính sách lương Lương: trả lương theo quy định hành nhà nước công bố luật lao động Ngoài việc trả lương theo cách trên, khách sạn đưa mức lương hợp lý, đồng thời quan tâm đến việc nâng bậc lương cho người lao động: quy định chức danh, bậc lương nghề, thời điểm nâng bậc lương Lương trả theo khả Cùng với đó, làm việc đạt KPI vượt KPI, thưởng vô hậu hĩnh, khiến cho mức lương tháng lên tới hàng chục triệu đồng Wage: pay salary according to the current regulations of the state published in the labor law In addition to paying wages in the above way, the hotel can offer a reasonable salary, and at the same time pay attention to raising the salary level for employees: regulation is on titles, salary levels for each occupation, time to raise wages Salary is paid according to ability Along with that, when we work to achieve KPIs and exceed KPIs, we will be extremely generously rewarded, making each month up to tens of millions of Viet Nam dong 4.1.2 Các khoản phụ cấp Trợ cấp cho người lao động trường hợp sau: + Phụ cấp khu vực + Phụ cấp trách nhiệm 4.2 Chính sách phúc lợi Bên cạnh đó, Khách sạn Mường Thanh cịn trọng tổ chức chương trình đào tạo kỹ nghiệp vụ cho nhân viên làm việc sở Cơng ty Khóa học quản trị tài chính, thi kế tốn nghiệp vụ F&B, khóa đào tạo nghiệp vụ khách sạn,… Đồng thời, khách sạn quan tâm đến chế độ sách đội ngũ nhân viên Các hoạt động thường xuyên tổ chức cho nhân viên để đảm bảo quyền lợi tổ chức chuyến du lịch định kỳ nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hiệu Tạo hội để người phấn đấu vị trí cao hơn, xứng đáng với lực người Tạo môi trường thoải mái cho nhân viên Giữ gìn nét đẹp văn hóa giao tiếp, ứng xử người Việt Nam Allowances for employees in the following cases: + Regional allowance + Responsibility allowances Besides, Muong Thanh Hotel also focuses on organizing programs on training professional skills for employees working at the company’s premises Financial management course, F&B professional exam accounting seeming, courses on hotel training,… At the same time, the hotel also cares about policies for staff Regular activities are organized for emloyees to ensure benefits such as periodic trips organized encourage and motivate employees to work more effectively Create opportunities for everyone to strive to be in higher positions, worthy of each person’s ability Create a clean and comfortable environment for employees Preserving cultural beauty in communication and behavior of Vietnamese people III - ĐÁNH GIÁ VÀ ĐƯA RA MỘT SỐ GIẢI PHÁP Đánh giá ưu, nhược điểm công tác QTNL doanh nghiệp 1.1 Về công tác tuyển dụng  Ưu điểm: Trong công tác tuyển dụng nhà hàng áp dụng phương pháp xét duyệt hồ sơ, vấn thử việc 1-2 tháng (vì tính chất cơng việc đòi hỏi nhân viên phải nắm thật vững kỹ chuyên môn đào tạo chuyên nghiệp) học viên dễ làm quen với công việc, bên cạnh để quản lý nhân viên cứng ca làm việc để quan sát, theo dõi (1 kèm 1) thao tác học viên Vì nên chất lượng lao động đầu vào tốt  Nhược điểm: Hầu đăng tuyển dụng đăng page Mường Thanh Hotel nên chưa thực tiếp cận nhiều nguồn nhân lực 1.2 Về công tác đào tạo phát triển  Ưu điểm: Quy trình đào tạo chặt chẽ, đem lại cho Mường Thanh đội ngũ nhân viên vững kiến thức chuyên môn phận mà học viên phụ trách, mang lại nguồn lực chất lượng Nội dung đào tạo gắn liền với thực tế công việc, nhân viên nhanh chóng nắm vững kỹ thực cơng việc Môi trường đào tạo thoải mái, không gây áp lực nhiều cho nhân viên mới, dễ hòa nhập làm quen với công việc  Nhược điểm: Thời gian đào tạo phụ thuộc vào giấc nhân viên (nhất nhân viên part-time) dẫn đến doanh nghiệp chưa hồn tồn có chủ động định công tác đào tạo phát triển kĩ nhân viên Ngoài ra, nhân viên part-time đa số tuyển vào nhân viên lên đại học nên chưa thực hiểu rõ cách thức làm việc khách sạn sao, dẫn đến khó khăn việc định hướng tư tưởng nhân viên đó, khó khăn việc đào tạo cho họ 1.3 Về cơng tác đánh giá thành tích  Ưu điểm: Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích ngắn gọn, cụ thể Đánh giá triệt để, dùng làm sở để trả lương, khen thưởng phục vụ cho mục đích khác xem xét ký hợp đồng thức, xác định nhu cầu phát triển đào tạo Công tác đánh giá thành tích thực định kì cho nhân viên  Nhược điểm: Công tác đánh giá nghiêm ngặt nên đòi hỏi cạnh tranh cao từ nhân viên, từ đơi tạo nhiều áp lực cho nhân viên khiến cho nhân viên dễ bị stress môi trường làm việc 1.4 Về cơng tác phúc lợi, thù lao  Ưu điểm: Có thể nhận công tất nhân viên Lương trả theo khả Đối với cấp độ quản lí, khách sạn lại trả lương theo yêu cầu công việc khả nhân viên Cùng với đó,  nhân viên làm việc đạt KPI vượt KPI thưởng vô hậu hĩnh tạo hứng khởi cơng việc cho nhân viên Việc áp dụng hình thức trả lương giúp nhân viên thấy cần thiết khách sạn Điều giúp nhân viên trung thành với khách sạn hơn, cống hiến cho khách sạn Trong ngày lễ cưới hỏi hay sinh đẻ nhân viên, khách sạn có sách tặng q cho nhân viên Điều thể quan tâm nhân viên Nhược điểm: lượng cơng việc nhân viên địi hỏi yêu cầu hiểu biết chuyên môn phận nhiều, đồng thời tiêu khách sạn đề cao nên nhiều nhân viên áp lực dẫn đến tình trạng nhân viên nghỉ việc sau thời gian ngắn làm việc thường xuyên xảy Bên cạnh đó, nhân viên nữ thời kỳ mang thai sinh nở làm việc khách sạn có nhiều bất tiện nên có nhiều tình trạng xin nghỉ tạm thời dài hạn cao dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân viên phải tuyển thêm nhân viên vào Nếu đội ngũ nhân viên thường xuyên thay đổi làm Mường Thanh Hotel tốn nhiều chi phí để đào tạo lại từ đầu mà hiệu làm việc lại không cao Một số giải pháp đề xuất  Vấn đề tuyển dụng cịn gặp nhiều hạn chế thơng qua page Mường Thanh Hotel nên chưa thực tiếp cận nhiều nguồn nhân lực Thay vào Mường Thanh cần tạo sức hút cho ứng viên tìm đến doanh nghiệp cách bên cạnh việc đăng tuyển dụng fanpage cần mở rộng tuyển dụng đa kênh giúp cho doanh nghiệp dễ dàng việc ứng tuyển, số phương pháp cổ điển mang tính hiệu là: biển quảng cáo, tờ rơi, sách báo, mạng xã hội, tin, diễn đàn, trang website, kiện nghề nghiệp, v.v…  Về công tác đào tạo phát triển vấn đề khó khăn tiếp sau tuyển dụng Với nguồn nhân lực nhiều lượng lại thiếu kinh nghiệm cơng việc dẫn đến việc thích nghi, hịa nhập với cơng ty bị kéo dài Cho nên Doanh nghiệp đưa sách khuyến khích nhân viên tự học tổ chức chương trình đào tạo thường niên Doanh nghiệp cần phối hợp với tổ chức, trung tâm chuyên đào tạo nhân giúp nhân viên bồi dưỡng nghiệp vụ Nó giúp nhân viên tự nâng cao trình độ chun mơn làm việc Cần tổ chức định kỳ khóa đào tạo nhân sự, cải thiện phát triển theo phân luồng nhân cũ, quản lý cấp cao nhân cấp dưới,… để có giải pháp đào tạo nguồn nhân lực hiệu Hiện có nhiều chương trình đào tạo nhân mà doanh nghiệp tham khảo Đào tạo Inhouse, đào tạo Public, Team Building,…và giải pháp đào tạo trực tuyến Tạo điều kiện để nhân viên tự học tự phát triển nên sách cần có Việc cung cấp tài liệu kỹ định kỳ qua email, tổ chức chương trình thi đua có thưởng, cách để nhân viên tự đốc thúc việc học hành doanh nghiệp  Sau giai đoạn tiếp nhận, đào tạo ứng tuyển trở thành nhân viên khách sạn, sau khoản thời gian dài gắn bó với doanh nghiệp số nhân viên ln xảy tình cơng việc tích hợp, việc đánh giá dựa khn mẫu dẫn đến tình trạng cạnh tranh nội hay tình bất khả thi phụ nữ mang thai cần có thời gian nghỉ ngơi dài hạn stress công việc dẫn đến nghỉ việc Đây tình chung doanh nghiệp cần phải đưa giải pháp để giữ chân nhân viên lại làm doanh nghiệp Thông qua sách, chế độ đãi ngộ như: Meal Breaks, Social Security, Perks & Bonuses, Pay Raise, Employees Allowance, Achievement Award, Health insurance, Paid Vacation THE END ... VÀ TÌNH HÌNH NHÂN LỰC Giới thiệu chung doanh nghiệp Tập đoàn khách sạn Mường Thanh công nhận “ Chuỗi Khách Sạn Tư Nhân Lớn Nhất Việt Nam” với hệ thống gồm 30 khách sạn dự án khách sạn đạt tiêu... tác đánh giá thành tích khách sạn Mường Thanh Đà Nẵng phục vụ cho công tác trả lương khen thưởng, nên tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên chủ yếu phục vụ cho công tác Khách sạn Mường Thanh. .. Thơng tin đánh giá thành tích sử dụng để đánh giá hiệu chương trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thực trước sau có đan xen với chương trình nguồn nhân lực để đánh giá thay đổi, tác động xảy