Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH giao nhận barom (khóa luận kinh tế và quản trị kinh doanh)

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

CÔNG TY TNHH GIAO NHẬN BAROM

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 7340101

Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Thị Thu Nga Sinh viên thực hiện : Nguyễn Duy Khang

Mã sinh viên : 1654040633 Lớp : K61-QTKD Khóa : 2016 - 2020

Hà Nội, 2020

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian từ khi bắt đầu học tập tại trường đến nay, em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của quý Thầy Cô và bạn bè

Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, em xin gửi đến quý Thầy Cô ở Khoa Kinh

tế & Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Lâm nghiệp đã truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho chúng em trong suốt thời gian học tập tại trường Nhờ có những lời hướng dẫn, dạy bảo của các thầy cô nên đề tài nghiên cứu của em mới

có thể hoàn thiện tốt đẹp

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn cô Nguyễn Thị Thu Nga – người

đã trực tiếp giúp đỡ, quan tâm, hướng dẫn em hoàn thành tốt bài báo cáo này trong thời gian qua

Bài báo cáo khóa luận thực hiện trong khoảng thời gian gần 3 tháng Bước đầu đi xâm nhập thực tế nên còn hạn chế và còn nhiều bỡ ngỡ nên không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của quý Thầy Cô để kiến thức của em trong lĩnh vực này được hoàn thiện hơn đồng thời có điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức của mình

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội , ngày 6 tháng 06 năm 2020

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Duy Khang

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực 4

1.1.3 Vai trò cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 4

1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực 5

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 5

1.2.2 Phân t ch công việc 5

1.2.3 Tuyển dụng nhân viên 8

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10

1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc 12

1.2.6 Lương và ch nh sách đãi ngộ 14

1.3 Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực 16

1.3.1 Môi trường bên trong 16

1.3.2 Môi trường bên ngoài 17

CHƯƠNG 2 ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY TNHH GIAO NHẬN BAROM 20

2.1 Giới thiệu Công ty 20

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 20

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng của từng phòng ban 21

2.2 Đặc điểm hoạt động inh doanh 23

2.2.1 Đặc điểm cơ sở vật chất của công ty 23

2.2.2 Kết quả sản xuất inh doanh của Công ty trong 3 năm 25

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 28

3.1 Đặc điểm cơ cấu lao động của Công ty Barom 28

3.2 Công tác tuyển dụng 29

3.2.1 Quy trình tuyển dụng lao động 29

3.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 31

3.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển 31

3.3.3 Thực hiện quá trình đào tạo và phát triển 32

3.3.4 Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển 36

3.4 Công tác thù lao lao động 37

3.4.1 Công tác trả lương 37

3.4.2 Điều kiện làm việc 39

3.4.3 Chế độ làm việc và nghỉ ngơi 39

3.5 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty 40

3.6 Một số biện pháp nâng cao hiệu quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH giao nhận Barom 43

3.6.1 Mục tiêu, phương hướng và nhu cầu đào tạo để phát triển Công ty TNHH giao nhận Barom 43

Phương hướng và nhu cầu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong những năm tới 44

3.6.2 Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH giao nhận Barom 45

KẾT LUẬN 56 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1 Cơ cấu nguồn lao động của Công ty TNHH giao nhận Barom 28

Bảng 3.2 Kết quả tuyển dụng qua các năm 31

Bảng 3.4 Nhu cầu đào tạo cán bộ CNV năm 2019 32

Bảng 3.5 Kế hoạch đào tạo nâng bậc công nhân năm 2020 33

Bảng 3.6 Số lƣợng cán bộ gửi đi đào tạo bên ngoài và đào tạo khác 34

Bảng 3.7 Chi ph đào tạo của Công ty TNHH giao nhận Barom giai đoạn 2017 – 2019 35

Bảng 3.8 Kế hoạch inh doanh năm 2021 44

LỜI MỞ ĐẦU

1 Giới thiệu khóa luận

Hiện nay nền inh tế thị trường ngày càng phát triển đẫn đến sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn, sự cạnh tranh vừa là công cụ để lựa chọn vừa là công cụ để đào thải các doanh nghiệp sản xuất inh doanh trên thị trường Ch nh vì vậy, để giữ vững và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường trong và ngoài nước là điều hết sức hó hăn Đòi hỏi các doanh nghiệp luôn phải cố gắng nỗ lực và có biện pháp quản lý một cách chủ động, phù hợp và sẵn sàng đối phó với mọi nguy cơ đe dọa, áp lực cạnh tranh trong quá trình hoạt động là hông thể t nh đến Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển trong cạnh tranh

Yếu tố con người có tầm quan trọng rất lớn trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên hông ai phủ nhận được Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu hông có hoạt động quản trị thì ai th ch làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô ỷ luật, công tác quản trị nhân lực sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

Trong bối cảnh đó, Công Ty TNHH giao nhận Barom luôn luôn chú trọng tới việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong từng giai đoạn xây dựng và phát triển của mình, coi đây là yếu tố cơ bản đem lại sự thành công trong inh doanh Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong những năm qua còn bộc lộ những tồn tại và hạn chế nhất định Trong quá trình thực tập tại Công Ty TNHH giao nhận Barom với mong muốn đóng góp suy nghĩ của mình vào việc hoàn

thiện công tác quản trị nguồn nhân lực em đã chọn đề tài: “Thực trạng công tác quản trị nhân lực Công ty TNHH giao nhận Barom”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu tình hình hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Giao Nhận BAROM

 Mục tiêu tổng quát: Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Giao Nhận BAROM

 Mục tiêu cụ thể: Để thực hiện mục tiêu tổng quát thì cần phải đạt được những mục tiêu cụ thể sau:

- Hệ thông hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

- Tìm hiểu các đặc điểm cơ bản của công ty

- Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Giao Nhận BAROM

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Giao Nhận BAROM

3 Đối tượng nghiên cứu

Công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm những vấn đề về hoạch định, công tác tổ chức tuyển dụng, nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Giao Nhận

BAROM

4 Phạm vi nghiên cứu

+ Về không gian: Nghiên cứu nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Giao Nhận

BAROM tại Tầng 1 chung cư Pac exim, số 49 ngõ 15 An Dương Vương, phường Phú Thượng, quận Tây Hồ, Hà Nội

+ Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực

từ giai đoạn 2017-2019

5 Nội dung nghiên cứu

Do thời gian nghiên cứu hạn hẹp, khóa luận sẽ đề cập đến những vấn đề cơ bản trong hoạch định nguồn nhân sự, phân tích công việc, tuyển chọn và phân công bố trí lao động, đào tạo và phát triển, đánh giá lao động và trả lương, hen thưởng và kỷ luật, thuyên chuyển và đề bạt nhân sự của Công ty TNHH giao nhận Barom

6 Phương pháp nghiên cứu

6.1: Phương pháp thu thập số liệu:

- Dữ liệu thứ cấp: thu thập từ Công ty TNHH Giao Nhận BAROM, thu thập từ sách báo, tạp chí, website của công ty, internet, các tài liệu về quản trị nguồn nhân lực, tuyển dụng và đào tạo lao động,

- Dữ liệu sơ cấp: thu thập thông qua nguồn nhân lực tại công ty

6.2: Phương pháp xử lý số liệu:

- Phương pháp thống kê: phân tích những số liệu tại công ty từ các bảng báo cáo tình hình nguồn nhân lực tại công ty qua các năm, cũng như các báo cáo về hoạt động tuyển dụng và đào tạo nhân viên tại công ty

- Phương pháp phân t ch: trên cơ sở hệ thống những số liệu thu thập được, thông qua sàng lọc xử lý số liệu từ đó làm cơ sở cho việc phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty

- Phương pháp tổng hợp: thông qua tổng hợp những số liệu, thông tin tiến hành phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Giao Nhận BAROM

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nhân lực

- Nhân lực: bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội hay là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng iến thức, hả năng, hành

vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

1.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực

- “Quản trị nhân lực: là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, iểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần inh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”

1.1.3 Vai trò cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận hông thể thiếu của quá trình sản xuất inh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm việc, cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đề ra Tìm iếm và phát triển những mục tiêu của

tổ chức, đồng thời cũng tạo ra những cơ hội để phát triển hông ngừng ch nh bản thân con người

Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “quản trị nhân lực” hay nói cách hác quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Quản trị nhân lực với chức năng cơ bản là ế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm thu hút con người tham gia lao động hăng say cũng như lôi cuốn họ vào các mối quan hệ qua lại giữa người với người trong tổ chức vì mục tiêu đề ra

Thực tế chứng minh một doanh nghiệp mang lại ết quả tốt trong hoạt động sản xuất inh doanh nhưng nếu công tác nhân sự hông được coi trọng sẽ giống như một

tổ chức có một nhà máy và một văn phòng mà hông có người điều hành nó một cách

có hiệu quả Bất cứ cấp quản lý nào cũng phải biết quản lý nhân viên của mình và quản lý phải được hướng theo tầm nhìn chiến lược thay vì chỉ ứng phó và quản l

1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Trong nền inh tế thị trường hiện nay, công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp giảm thiểu những rủi ro, sai lầm và lãng ph trong quá trình inh doanh của công ty Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra ế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng lúc”

* Các bước hoạch định nhân lực Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5 bước sau:

+ Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Doanh nghiệp cần xác định mục đ ch

đến trong quá trình inh doanh.Và đưa ra được ế hoạch, các tiến trình hoạt động inh doanh của doanh nghiệp.Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp: vị tr , chất lượng, số lượng?

+ Bước 2: Phân t ch thực trạng nguồn nhân lực Phân t ch những ưu điểm, nhược

điểm của nguồn nhân lực hiện có trong công ty.Xem xét các ch nh sách quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu, ế hoạch hoạt động, môi trường làm việc

+ Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực So sánh dự báo nhu

cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực hiện có Từ đây, xem lại nguồn nhân lực trong công ty đang thừa hay thiếu để có biện pháp cải thiện

+ Bước 4: Lập ế hoạch thực hiện Doanh nghiệp cần lập một bản ế hoạch thực

hiện rõ ràng, phù hợp Bảng ế hoạch cần xác định các vấn đề: tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các phòng ban như thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao?

+ Bước 5: Đánh giá việc thực hiện ế hoạch Xem xét lại có sai lệch với mục tiêu

đề ra hông Từ đó, tìm nguyên nhân và đề ra giải pháp để hoàn thiện Đảm bảo nguồn nhân lực có sẵn hi cần thì công ty phải hoạch định nguồn nhân lực cần thiết và sau đó

sẽ tìm iếm nguồn nhân lực này

1.2.2 hân t ch c ng việc

 Khái niệm phân tích công việc

Là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều iện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn hi thực hiện công việc và các phẩm chất ỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc Khi phân t ch công việc

cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc là văn bản liệt ê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan

hệ trong công việc, các điều iện làm việc, yêu cầu iểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được hi thực hiện công việc Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt

ê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, inh nghiệm công tác,

hả năng giải quyết vấn đề, các ỹ năng hác và các đặc điểm cá nhân th ch hợp nhất cho công việc

 Các phương pháp phân tích công việc:

* Bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập

thông tin phân t ch công việc Bảng câu hỏi liệt ê những câu hỏi đã chuẩn bị ỹ lưỡng

từ trước và phân phát cho nhân viên điền vào trả lời Tổng ết các câu trả lời của nhân viên, bộ phận nhân sự sẽ có những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong công ty

- Ưu điểm:

+ Đây là phương pháp rất phổ biến

+ Thu thập thông tin nhiều, nhanh, tốn t công sức và chi ph

+ Các thông tin thu được về cơ bản đã được lượng hóa và hông quá phân tán, thuận lợi cho việc xử l trên máy t nh

- Nhược điểm:

+ T nh ch nh xác của thông tin lệ thuộc nhiều vào chất lượng của bảng hỏi, tâm l

và ảnh hưởng tâm l lan truyền của các đối tượng được hỏi

+ Việc thiết ế bảng hỏi cần phải có inh nghiệm, đầu tư nhiều thời gian, công sức + Việc xử l thông tin tương đối tốn thời gian và công sức so với các phương pháp khác

* Quan sát: Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân t ch chỉ ra đầy đủ

và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, t nh phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm hi thực hiện các công việc hác nhau, các thông tin về điều iện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc

có thể đo lường, dễ quan sát thấy những công việc hông mang t nh chất tình huống -

Phỏng vấn: Phỏng vấn dùng để lấy thông tin trong công việc hoặc cần làm sáng tỏ thêm một số điểm nào đó

- Ưu điểm:

+ Thông tin xác thực, t nh ch nh xác tương đối cao

+ Thông tin đảm bảo đủ các h a cạnh trên thực tế

+ Không tốn nhiều thời gian cho xử l thông tin

+ Tốn thời gian, công sức và chi ph cho hâu thu thập thông tin

+ Phương pháp này giúp các nhà nghiên cứu thu thập được các thông tin phong phú và thực tế về công việc

* Phỏng vấn: Đối với những công việc mà người nghiên cứu hông có điều

iện quan sát sự thực hiện công việc của người lao động (chẳng hạn công việc của những người quản lý, của iến trúc sư…) thì có thể áp dụng phương pháp phỏng vấn Qua phỏng vấn, người lao động sẽ cho biết những nhiệm vụ nào cần phải thực hiện trong công việc của họ, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó và cần phải thực hiện như thế nào Cũng giống như trong phương pháp quan sát, các thông tin được ghi lại theo những bản mẫu đã được quy định sẵn

- Ưu điểm: độ tin cậy tương đối cao của thông tin thu thập được

- Nhược điểm: tốn inh ph , thời gian, công sức, mức độ ch nh xác có thể bị ảnh hưởng bởi “cái tôi”, tâm l và hả năng diễn đạt của người được hỏi

* Nhật ký ghi chép: Phương pháp này nhằm thu thập các thông tin cụ thể làm

việc hàng ngày của nhân viên Các thông tin thu được từ tiến trình phân t ch công việc được dùng để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

- Ưu điểm:

+ Đảm bảo đầy đủ những thông tin cần thiết cho phân t ch công việc

+ Tránh được mọi mâu thuẫn, tranh cãi hông đáng có về ết quả phân t ch + Đảm bảo t nh đồng thuận, t nh hả thi hi sử dụng ết quả phân t ch

- Nhược điểm:

+Tốn inh ph , hó sắp đặt thời gian Cần đầu tư nhiều cho hâu chuẩn bị

1.2.3 Tuyển dụng nhân viên

* Khái niệm tuyển dụng nhân lực:

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm đáp ứng được yêu cầu sử dụng lao động của tổ chức

Hoạt động tuyển dụng gồm hai hoạt động: Tuyển mộ và Tuyển chọn

1.2.3.1 Tuyển mộ nhân lực

- Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình

- Hiện nay có 2 nguồn tuyển mộ chính:

+ Nguồn bên trong: gồm những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp Nguồn này thường áp dụng với vị trí công việc cao hơn mức khởi điểm của một nghề hay bố trí lại công việc cho phù hợp hơn với khả năng và sở trường của người lao động

+ Nguồn bên ngoài: rất đa dạng, gồm những người hiện tại không làm việc trong tổ chức bao gồm: Sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề và trung học cả trong và ngoài nước; Bạn bè, người thân của nhân viên; Người lao động đang làm việc tại các tổ chức khác

- Quy trình tuyển mộ nhân lực bao gồm những nội dung sau : Xây dựng chiến lược tuyển mộ, Tìm kiếm người xin việc, Đánh giá quá trình tuyển mộ

1.2.3.2 Tuyển chọn nhân lực

- Tuyển chọn là quá trình đánh giá, sàng lọc những người tham gia dự tuyển để lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu công việc của tổ chức

- Quá trình tuyển chọn gồm nhiều bước mà trong đó mỗi bước để sàng lọc, loại

bỏ những ứng viên hông đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước tiếp theo Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà tuỳ thuộc vào mức độ phức

tạp của công việc và tính chất của loại lao động cần tuyển chọn Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn có thể bao gồm những bước sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Buổi gặp gỡ đầu tiên của ứng

viên với nhà tuyển chọn một cách chính thức, nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động Dựa trên những tiêu chuẩn được xây dựng một cách kỹ lưỡng, cán bộ tuyển dụng đưa ra những đánh giá ban đầu về những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc

Bước 2: Sàng lọc qua mẫu thông tin ứng viên: Sử dụng mẫu thông tin ứng viên

được thiết kế sẵn, đòi hỏi người xin việc điền đầy đủ và trung thực các thông tin cá nhân theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra

Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn: Trắc nghiệm là các phương pháp áp dụng các

kỹ thuật tâm lý hác nhau để đánh giá phẩm chất cá nhân đặc trưng cho công việc

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: là cuộc đàm thoại sâu và chính thức giữa nhà

tuyển chọn và ứng viên, để đánh giá ứng viên theo các khía cạnh khác nhau mà thông qua nghiên cứu hồ sơ xin việc hay trắc nghiệm chưa làm rõ được

Bước 5: Thẩm tra các thông tin về ứng viên: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử

làm việc: xác minh các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn nhằm đánh giá độ tin cậy của những thông tin mà ứng viên đã cung cấp

Bước 6: Kiểm tra sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Đánh giá về y

tế và kiểm tra về sức khoẻ nhằm đảm bảo người dự tuyển có đủ sức khoẻ để làm việc

và tránh những đòi hỏi quá mức từ ph a người lao động

Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Người quản lý bộ phận cần

người sẽ gặp trực tiếp các ứng viên đã qua các bước trên nhằm tìm hiểu và đánh giá ỹ hơn về khả năng, inh nghiệm và sự quan tâm của ứng viên với vị trí công việc trống

Bước 8: Tham quan công việc: Để cung cấp cho ứng viên cái nhìn thực tế về

công việc, hiểu rõ hơn về công việc, tránh những mong đợi, đòi hỏi quá mức từ ứng viên

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn: Khi đã thu được các thông cần thiết về ứng

viên thông qua các bước trên đáp ứng được các yêu cầu tuyển chọn của tổ chức thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển chọn với ứng viên Khi có quyết định tuyển

chọn thì trưởng phòng nhân lực gửi danh sách lên giám đốc và ký kết hợp đồng lao động Trong hợp đồng cần phải ghi rõ chức vụ, nhiệm vụ, trách nhiêm, thời gian thử việc, tiền công, bảo hiểm xã hội… hông được trái với các quy định của pháp luật về

sử dụng lao động

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

* Khái niệm

Đối với một doanh nghiệp hoạt động, đào tạo là nội dung quan trọng và cấp bách

vì nếu như doanh nghiệp có cơ sở vật chất hiện đại, máy móc công nghệ cao, mặt hàng

đa dạng nhưng nhân viên ém hiểu biết, thiếu kiến thức thì xem như công ty đó hông thể phát triển mạnh được

Đào tạo là hoạt động nhằm mục đ ch nâng cao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ của người lao động để đáp ứng quá trình làm việc của họ được thuận lợi, và công việc

có hiệu quả cao hơn Phát triển là quá trình cung cấp năng lực cần thiết, chuẩn bị sẵn sàng những hoạt động phát triển trong tương lai cho tổ chức, mà các nhóm hoặc cá nhân sẽ tự nguyện thực hiện

* Vai trò

- Người lao động sẽ được học tập, đào tạo thêm nhằm thúc đẩy làm việc tốt hơn

- Nhân viên sẽ đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, sẽ giúp hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty phát triển cao

- Đào tạo và Phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăng hả năng th ch ứng của tổ chức trước sự thay đổi của môi trường

* Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

+ Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển: Chương trình đào tạo phổ biến giúp cho nhân viên củng cố, phát huy thêm kiến thức và bên cạnh đó góp phần vào mục tiêu chiến lược của tổ chức và đáp ứng các nhu cầu cần thiết của tổ chức + Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo và phát triển

- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo

- Số lượng và cơ cấu học viên

- Thời gian đào tạo

- Chi ph đào tạo

- Đào tạo theo phương pháp nào?

+ Bước 3: Thực hiện kế hoạch

- Triển khai kế hoạch theo quy trình vạch sẵn

+ Bước 4: Đánh giá đào tạo và phát triển Kết quả chương trình đào tạo bao gồm kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng

áp dụng những kiến thức và khả năng lĩnh hội từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực Từ các kết quả trên có thể đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của chương trình đào tạo Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực Đào tạo chia làm 2 mảng: đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài

1.2.4.1 Đào tạo và phát triển trong công việc:

Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó nhân viên sẽ được đào tạo chuyên môn, kỹ thuật để phục vụ cho công việc của mình Việc đào tạo này sẽ diễn ra trong công ty, có người hướng dẫn, đào tạo trực tiếp Có những phương pháp sau:

- Đào tạo theo chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến nhất để dạy các

kỹ năng thực hiện công việc Bắt đầu bằng sự giới thiệu về vị trí, công việc nhân viên đảm nhận Sau đó sẽ được chỉ dẫn tận tình từng công việc, từng bước, từng nhiệm vụ

để nhân viên có thể hiểu rõ và làm việc thuần thục

- Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này sẽ có một người cấp trên kèm cặp, hướng dẫn cho một người cấp dưới, giúp cho họ nhận thấy được công việc rõ ràng và hình dung ra được nhiệm vụ trong tương lai

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là phương pháp điều chuyển người

có năng lực tốt, có tố chất ở công việc cũ, sẽ chuyển sang công việc hác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau

1.2.4.2 Đào tạo và phát triển ngoài công việc:

Là phương pháp người học việc sẽ được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế của công ty

- Tổ chức các lớp học nghiệp vụ

- Cử đi học tại các lớp do những tổ chức uy tín giảng dạy

- Hội nghị hoặc hội thảo

- Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính

- Đào tạo từ xa

Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là việc làm thường xuyên của mỗi công ty xuất phát từ yêu cầu mục tiêu inh doanh, giúp công ty có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nguồn nhân lực còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho

họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

1.2.5 Đánh giá thực hiện c ng việc

 Khái niệm

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đựợc xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với người lao

động

 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

* Phương pháp sử dụng thang đo/thang điểm (thang đo đánh giá đồ họa)

Sử dụng các thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và được áp

dụng phổ biến nhất Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về

sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao

* Phương pháp danh mục kiểm tra

Trong phương pháp này, cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động

* Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những

hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc hoặc yếu kém) trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc

* Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương

tự như các thang đánh giá đồ họa chỉ hác là các thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể

* Các phương pháp so sánh

Có một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc

của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận Có nhiều cách để đánh giá so sánh, một số phương pháp thường được sử dụng: Phương pháp xếp hạng, Phương pháp phân phối bắt buộc, Phương pháp cho điểm, Phương pháp so sánh cặp

* Phương pháp bản tường thuật

Là phương pháp trong đó người đánh giá sẽ viết một văn bản (bản tường thuật)

về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên

* Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”

Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai Người lãnh đạo sử dụng các mục

tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ

 Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu ch để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng Đó chính là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động Để có thể đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp

lý và khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để hoàn thành tốt công việc Do đó, yêu cầu đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc là:

- Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào?

- Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc Hiện nay, các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể chia thành các nhóm sau: + Các tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc: số lượng, chất lượng, thời gian/thời hạn thực hiện công việc

+ Các tiêu chuẩn về hành vi thái độ thực hiện công việc, chẳng hạn thái độ với khách hàng, ý thức chấp hành kỷ luật…

 Ý nghĩa đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc phục vụ cho nhiều mục tiêu quản lý, nó tác động trực tiếp tới cả người lao động và doanh nghiệp

Đánh giá thực hiện công việc giúp cho các doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự

Đánh giá thực hiện công việc còn là cơ sở để động viên, hen thưởng, đề bạt hoặc kỷ luật người lao động, giúp các nhà quản trị trả lương một cách công bằng theo mức độ thành t ch đóng góp cho doanh nghiệp của người lao động

* Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá thực hiện công việc

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá th ch hợp

- Huấn luyện những người làm công tác đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về nội dung đánh giá

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

1.2.6 ương và ch nh sách đ i ng

1.2.6.1 Khái niệm tiền lương

Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà có thể biểu hiện bằng tiền và được

ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy Quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện

* Vai trò của tiền lương:

- Vai trò tái sản suất sức lao động: Sức lao động là yếu tố quan trọng nhất của

lực lượng sản xuất để đảm bảo tái sản xuất và sức lao động cũng như lực lượng sản suất xã hội, tiền lương cần thiết phải đủ nuôi sống người lao động và gia đình họ Đặc biệt là trong điều kiện lương là thu nhập cơ bản

Để thực hiện chức năng này, trước hết tiền lương phải được coi là giá cả sức lao động Thực hiện trả lương theo việc, không trả lương theo người, đảm bảo nguyên tắc phân phối theo lao động Mức lương tối thiểu là nền tảng của chính sách tiền lương và tiền công, có cơ cấu hợp lí về sinh học, xã hội học… Đồng thời người sử dụng lao động hông được trả công thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước qui định

- Vai trò kích thích sản xuất: Chính sách tiền lương đúng đắn là động lực to lớn nhằm phát huy sức mạnh của nhân tố con người trong việc thực hiện các mục tiêu kinh

tế - xã hội Vì vậy, tổ chức tiền lương và tiền công thúc đẩy và khuyến h ch người lao động nâng cao nâng suất, chất lượng và hiệu quả của lao động bảo đảm sự công bằng

và xã hội trên cơ sở thực hiện chế độ trả lương Tiền lương phải đảm bảo: Khuyến

h ch người lao động có tài năng; Nâng cao trình độ văn hóa và nghiệp vụ cho người lao động; Khắc phục chủ nghĩa bình quân trong phân phối, biến phân phối trở thành một động lực thực sự của sản xuất

- Vai trò thước đo giá trị: Là cơ sở điều chỉnh giá cả cho phù hợp Mỗi khi giá

cả biến động, bao gồm cả giá cả sức lao động hay nói cách khác tiền lương là giá cả sức lao động, là một bộ phận của sản phẩm xã hội mới được sáng tạo nên Tiền lương phải thay đổi phù hợp với sự dao động của giá cả sức lao động

- Vai trò t ch lũy: Bảo đảm tiền lương của người lao động duy trì được cuộc sống hàng ngày và còn có thể dự phòng cho cuộc sống lâu dài khi họ hết khả năng lao

động hoặc xảy ra những bất trắc

* Chức năng của tiền lương:

- Chức năng thước đo giá trị sức lao động: Tiền lương biểu thị giá cả sức lao

động có nghĩa là nó là thước đo để xác định mức tiền công các loại lao động , là căn cứ

để thuê mướn lao động , là cơ sở để xác định đơn giá sản phẩm

- Chức năng tái sản xuất sức lao động: Thu nhập của người lao động dưới hình thức tiền lương được sử dụng một phần đáng ể vào việc tái sản xuất giản đơn sức lao động mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động nhằm mục đ ch duy trì năng lực làm việc lâu dài và có hiệu quả cho quá trình sau Tiền lương của người lao động là nguồn sống chủ yếu không chỉ của người lao động mà còn phải đảm bảo cuộc sống của các thành viên trong gia đình họ Như vậy tiền lương cần phải bảo đảm cho nhu cầu tái sản xuất

mở rộng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng sức lao động

- Chức năng ch th ch: Trả lương một cách hợp lý và khoa học sẽ là đòn bẩy quan trọng hữu ích nhằm ch th ch người lao động làm việc một cách hiệu quả

- Chức năng t ch lũy: Tiền lương trả cho người lao động phải đảm bảo duy trì được cuộc sống hàng ngày trong thời gian làm việc và còn dự phòng cho cuộc sống lâu dài khi họ hết khả năng lao động hay gặp rủi ro

1.3 Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

1.3.1 M i trường bên trong

 Nhân tố con người

- Nhân tố con người ở đây ch nh là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản lý, về nguyện vọng, về sở th ch…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản lý nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản lý phù hợp nhất

- Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

- Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng hác đi, điều này tác động rất lớn đến quản lý nhân sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

- Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động Mục đ ch của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản lý nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách th ch đáng

 Nhân tố nhà quản trị

- Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các ch nh sách đường lối, phương hướng cho

sự phát triển của doanh nghiệp điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời

sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

- Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của

họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

- Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ch ch nh đáng của người lao động

1.3.2 M i trường bên ngoài

Ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp Sau hi nghiên cứu ỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình

- Khung cảnh kinh tế: Suy thoái inh tế toàn cầu diễn ra vào năm 2008, bắt đầu

từ Mỹ, lan rộng tói các nước, gây ra tác động suy thoái inh tế do tác động các quan

hệ inh tế các nước càng ngày càng phụ thuộc lẫn nhau Tiếp đến là năm 2019, do ảnh hưởng của dịch COVID-19 dẫn đến tốc độ tăng trưởng nền inh tế; tốc độ lạm phát; tỷ

lệ thất nghiệp quốc gia Trong giai đoạn suy thoái inh tế hoặc inh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các ch nh sách về nhân sự của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt hác phải giảm chi ph lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao động: Nền inh tế nước ta đang dần hướng đến nền inh

tế thị trường trong hi đó dân số lại phát triển rất nhanh Lực lượng lao động hàng năm cần việc làm càng đông Việt Nam đang trong quá trình hội nhập nên thiếu nhiều lao động lành nghề, chuyên viên và cán bộ quản lý giỏi Lao động nữ chiếm nhiều trong lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt động đông đảo ở tất cả các ngành inh tế Ở đây hông xét đến hả năng hay năng suất lao động, chỉ xét chế độ “con đau, mẹ nghỉ”, hoặc cần xây dựng các dịch vụ cung cấp cho trẻ trong hi mẹ đang làm việc cũng là vấn đề mà các nhà quản trị nguồn nhân lực quan tâm

- Văn hoá- xã hội: văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển

nguồn nhân lực Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang xã hội hông theo ịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó ìm hãm, hông cung cấp nhân tài cho các tổ chức Tại Việt Nam nhiều gia đình còn nặng nề về phong iến, người chủ gia đình – thường là người đàn ông – hầu như quyết định mọi việc và người phụ nữ thường là người thụ động chấp nhận Điều này đưa đến hậu quả là bầu văn hóa công ty cũng hó mà năng động được Ch nh cung cách văn hóa tại các gia đình đã dẫn đến sự thụ động trong các công sở ở Việt Nam

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền inh tế thị trường nhà quản lý hông phải chỉ

cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản lý Để tồn tại và phát triển hông có con đường nào bằng con đường quản

lý nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có ch nh sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, hen thưởng hợp lý tạo ra một bầu hông h gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp hông thực hiện tốt ch nh sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi éo những ngươì có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên hông thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

- Khoa học- kỹ thuật: chúng ta đáng sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp Để

đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các công ty phải cải tiến ỹ thuật và thiết bị Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong tương lại lĩnh vực nhiêu thách đố nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo và huấn luyện nhân viên của mình theo ịp với đà phát triển quá nhanh của hoa học ỹ thuật hiện đại và cao cấp Sự thay đổi này đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có hả năng và việc tuyển dụng những người này hông phải là chuyện dễ Khi hoa học ỹ thuật thay đổi có một số công việc hoặc một số hả năng hông còn cần thiết nữa Do đó công ty cần phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình

- Khách hàng: Công ty TNHH BaRom luôn cố gắng tìm ra tiếng nói chung với

các đối tác và hách hàng với quan niệm rằng mọi vấn đề đều có thể giải quyết một

cách thỏa đáng trên tinh thần tôn trọng sự công bằng, bình đẳng, bảo đảm sự hài hòa

về lợi ch của các bên Cũng xác định rằng chỉ có sự hợp tác đầy thiện ch mới có thể mang lại ết quả tốt đẹp và giúp cho tất cả các bên cùng nhau phát triển và tiến bộ Sự phát triển và tiến bộ của từng doanh nghiệp là nền tảng cho sự phát triển chung của toàn xã hội Đóng góp cho sự phát triển này được xác định là một sứ mệnh quan trọng, cạnh tranh lành mạnh trong tinh thần hòa bình là cách nghĩ, cách làm xuyên suốt của Lãnh đạo và toàn thể CBCNV trong Công ty

- Ch nh quyền và các đoàn thể: các cơ quan của ch nh quyền hoặc các đoàn thể cũng ảnh hưởng đến nguồn nhân lực Tại Việt Nam, Bộ Lao Động Thương Binh và Xã Hội, Liên Đoàn lao động, Hội liên hiệp phụ nữ cũng ảnh hưởng nhất định đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY TNHH GIAO NHẬN BAROM 2.1 Giới thiệu Công ty

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH giao nhận Barom là Công ty 100% vốn tư nhân Công ty được thành lập vào ngày 06/07/2016 có mã số thuế 0302800590 được cấp vào ngày 26/08/2002, được cơ quan Thuế đang quản lý: Chị cục Thuế quận Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Ch Minh

Tên giao dịch Tiếng Việt: Công ty TNHH giao nhận Barom

Tên giao dịch quốc tế: CTY TNHH GIAO NHAN BAROM

Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn

Ngành nghề hoạt động: Hoạt động giao nhận và Dịch vụ vận chuyển

Công ty TNHH giao nhận Barom là một Công ty tư nhân, có tư cách pháp nhân,

có con dấu riêng, hoạch toán độc lập Cũng như các Công ty dịch vụ hác, Công ty

luôn hoạt động theo phương châm: “Dịch vụ đẳng cấp thế giới và cá nhân vì lợi ích của khách hàng” để phục vụ hách hàng Công ty đã tạo dựng cho mình một vị thế

vững chắc trong ngành dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập hẩu và đã được nhiều hách hàng lớn trong nước và ngoài nước tin cậy và lựa chọn

* Lịch sử hình thành:

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH giao nhận Barom có thể chia làm hai giai đoạn

Trong giai đoạn đầu tiên thành lập Công ty năm 26/08/2002 đến năm 2016 Công

ty tập trung xây dựng cơ sổ hạ tầng, tuyển dụng nhân sự và tạo dựng thương hiệu cho Công ty đồng thời bắt đầu vào chọn lựa đối tác và hách hàng cho Công ty có chất lương tốt, uy t n Công ty tổ chức xúc tiến đẩy mạnh công tác tìm iếm khách hàng có nhu cầu về vận chuyên, dịch vụ trong công tác vận chuyển hàng hóa trong nước Giai đoạn thứ hai bắt đầu tư cuối năm 2016 giai đoan nay Công ty đi vào hoạt động và hoàn thiện về các măt pháp lý Và tạo dựng thương hiệu cho Công ty trong nước và đẩy mảnh ra các nước trong hu vực đông nam á … Trong những năm đầu thành lập, Công ty đã gặp rất nhiều hó hăn hi phải cạnh tranh với các doanh nghiệp lâu đời và đa có uy t n, thị phần trong ngành Tuy nhiên Sau gần 10 năm hình thành và phát triển, Công ty TNHH giao nhận Barom là một trong những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giao nhận hàng hóa quốc tế có uy t n trên thị trường, tạo được niềm tin nơi hách hàng và hông ngừng hoàn thiện cũng như mở rộng phạm vi hoạt động Barom cung cấp đầy đủ các dịch vụ giao nhận trong xuất nhập hẩu đường biển

và đường hàng hông, thông quan rõ ràng, vận chuyển đường bộ, ho bãi, phân phối

và dự án hậu cần

2.1.2 ơ c u t ch c và ch c năng của từng phòng ban

Cơ cấu tổ chức là yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành công trong một công ty Tổ chức hợp l sẽ tạo ra những tiền đề thuận lợi cho sự phát triển của công ty Hiểu được những nguyên l , nguyên tắc đó, công ty đã xây dựng nên một bộ máy điều hành hoạt động rất hiệu quả, chặt chẽ, t nh đồng bộ cao giữa các phòng ban với nhau

Sơ đồ 2.1 Mô hình tổ chức của Công ty TNHH giao nhận Barom

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị tr được bố tr theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung

Giám đốc: là người quản l , điều hành công việc chung của công ty, là người đại

diện cho công ty hi đứng ra giao dịch hay làm việc với các công ty hác và là người chịu trách nhiệm pháp l cao nhất trước cơ quan thẩm quyền của Nhà nước về mọi việc liên quan đến công ty

Phòng nhân sự: Phòng nhân sự chịu trách nhiệm toàn diện về ết quả công tác tổ

chức nhân sự như nghiên cứu và hoạch định tài nguyên nhân sự, tuyển dụng, đào tạo

và phát triển nhân sự, quản trị tiền lương, quan hệ lao động, dịch vụ phúc lợi, y tế và

an toàn… theo đúng quy định của Nhà nước và nội quy, quy chế của Công ty

Phòng kỹ thuật: Thiết lập và duy trì hoạt động của host, sever, máy chủ hệ thống

công nghệ thông tin, đảm bảo hoạt động liên tục và hiệu quả Quản trị website, cung cấp các dịch vụ thông tin tư liệu của công ty đến hách hàng, quản trị ỹ thuật các phần mềm quản l hác phục vụ công tác điều hành quản l chung và công tác đối nội đối ngoại của công ty

Giám đốc

Phòng nhân

sự

Phòng kỹ thuật

Phòng kế toán

Phòng kinh doanh

Bộ phận dịch vụ giao nhận KH

Bộ phận giao nhận

Bộ phận chứng từ

Phòng kinh doanh: Phòng inh doanh chia làm 3 bộ phận: bộ phận giao nhận và

bộ phận chứng từ, bộ phận dịch vụ khách hàng (Customer Service)

Phòng kế toán: Bộ phận ế toán phản ánh đầy đủ các thông tin tài sản hiện có, sự

vận động tài hản trong công ty, các chi ph bỏ ra trong quá trình inh doanh, lãi thu lại, phản ánh từng loại nguồn vốn và tài sản giúp cho việc iểm tra giám sát đạt hiệu quả cao hơn Kế toán là công cụ để quản l và phân t ch, đánh giá, tham mưu cho Lãnh đạo đưa ra quyết định quản l phù hợp

Bộ phận giao nhận: Lấy hàng hóa từ hách hành để giao và đảm bảo đúng hạn

theo yêu cầu

Bộ phận chứng từ: Lưu trữ thông tin hách hàng đồng thời thực hiện các thủ tục

chứng từ giao nhận đối với các lô hàng

Bộ phận dịch vụ khách hàng: Tạo mối quan hệ lâu dài với hách hàng, đồng thời

củng cố mối quan hệ đối với hách hàng cũ

2.2 Đ c điểm hoạt động kinh doanh

2.2.1 Đặc điểm cơ sở vật ch t của c ng ty

Công ty có trụ sở ch nh tại Số 3 Nguyễn Văn Mại, Phường 4, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Ch Minh Bên cạnh đó, cho đến nay công ty đã xây dựng được hệ thống đại lý hắp trong và ngoài nước Tại Việt Nam công ty có chi nhánh tại Hà Nội: Tầng 1 chung cư Pac exim, số 49, ngõ 15 đường An Dương Vương, Phường Phú Thượng, Quận Tây Hồ, Thành phố Hà Nội có chức năng tìm iếm nguồn hàng cũng nhủ “handle” hàng tại hu vực miền Bắc (đối với lĩnh vực hàng hông)

Các đại lý nước ngoài của Công ty TNHH giao nhận Barom có văn phòng tại rất nhiều nứoc trên thế giới phù hợp với từng loại mặt hàng và từng loại hình vận chuyển có thể ể đến: các Đại lý tại Singapore, Hamburg, Los Angeles, Osaca, Taipei…

Trên cơ sở các trang thiết bị phục vụ cho hoạt động Giao nhận vận tải, Ban giám đốc đã trang bị đầy đủ hệ thống máy vi t nh cũng như các phương tiện chuyên dụng (xe tải nhẹ cũng như xe éo container…) Hệ thống máy t nh được nối mạng Internet băng thông rộng có tác dụng rất tốt trong việc liên lạc với các đại lý nước ngoài và xử lý thông tin các lô hàng

Đối với loại hình vận tải đường bộ Công ty đã đầu tư Đội xe bán tải (bao gồm 9

xe với các trọng tải hác nhau) và xe chuyên dụng để chở container (15 đầu xe và 15 mooc) đã giúp cho Công ty ngày càng nâng cao và đa dạng hóa loại hình dịch vụ của mình:

STT Loại xe Giá trị nguyên

giá/ chiếc

Số lượng (chiếc)

Tình trạng

sử dụng

1 Xe truck (đầu éo container) 1.420.000.000 15 Mới

2 Rơ Mooc (container 20 feet) 285.000.000 5 Mới

3 Rơ Mooc (container 40 feet) 474.251.000 10 Đã qua sử

Về loại hình vận tải bằng đường hàng hông, Công ty TNHH giao nhận Barom

ch nh là lại lý của các hãng hàng hông lớn như: VN, BA, CI, TG … Do ý hợp đồng lamg đại lý của các hãng vận tải hàng hông lớn, cho nên Công ty TNHH giao nhận Barom hàng năm chi ra só tiền vào hoảng 50.000 USD tiền đặt cọc làm đại lý

Cơ sở vật chất cũng như đội ngũ cán bộ công nhân viên nhiệt tình chuyên nghiệp đã giúp ch rất nhiều trong công việc inh doanh và nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ của công ty Với hẩu hiệu luôn tiến về ph a trước, Công ty TNHH giao nhận Barom hàng năm vẫn luôn tiếp tục đàu tư nâng cao cơ sở vật chất của công ty, cũng như đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên

2.2.2 Kết quả sản xu t kinh doanh của C ng ty trong 3 năm

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh qua 03 năm của Công ty TNHH giao nhận Barom

ĐVT: VNĐ

Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Chênh lệch 2018/2017 2019/2018

Số tiền Số tiền

1 Doanh thu bán hàng và CCDV 60.618.738.000 79.955.384.000 85.955.385.000 19.336.646.000 6.000.001.000

2 Các khoản giảm trừ doanh thu - - -

3 Doanh thu thuần về bán hàng

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 2.218.564.000 3.957.821.000 3.576.033.000 1.739.257.000 (381.788.000)

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động

kinh doanh 14.163.268.000 13.338.343.460 15.241.045.000 (824.924.540) 1.902.701.540

11 Thu nhập khác 72.139.000 87.039.000 103.427.000 14.900.000 16.388.000

12 Chi phí khác 52.198.000 63.818.000 75.319.000 11.620.000 11.501.000

13 Lợi nhuận khác 19.941.000 23.221.000 28.108.000 3.280.000 4.887.000

15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 3.545.802.250 2.939.544.181 3.359.213.660 (606.258.069) 419.669.479

16 Lợi nhuận sau thuế TNDN 10.637.406.750 10.422.020.279 11.909.939.340 (215.386.471) 1.487.919.061

(Nguồn: Phòng kế toán Công ty TNHH giao nhận Barom)

Nhận xét: Nhìn vào bảng báo cáo kết quả hoạt động inh doanh 03 năm (2017 -

2019) của Công ty cho kết quả:

 Chỉ tiêu doanh thu:

Về doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2018 so với năm 2017 tăng 19.336.646.000 đồng, tương ứng tăng 31,89% Năm 2019 so với năm 2018 tăng 6.000.001.000, tương ứng tăng 7,5% Doanh thu tăng là do hối lượng tiêu thụ tăng, nguyên nhân là do có nhiều đơn hàng được đặt Doanh thu bán hàng là doanh thu chính nên nó chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng doanh thu của công ty

Doanh thu hoạt động tài chính chiếm một lượng rất nhỏ trong tổng doanh thu do đây là hoản thu được từ việc công ty gửi tiền vào ngân hàng nhằm đảm bảo an toàn tài sản và phục vụ cho việc thanh toán Năm 2018 so với năm 2017 doanh thu hoạt động tài ch nh tăng 121.929.000 tương ứng tăng 111,49% Năm 2019 so với năm 2018 tăng 20.042.000 tương ứng tăng 8,66% Nguyên nhân tăng là do tăng 2018 công ty có nhiều đơn hàng lớn, doanh thu thu về tăng, nên công ty gửi tiền vào ngân hàng phục

vụ cho việc TT tăng Tương tự, thu nhập hác cũng phát sinh chủ yếu là do hoạt động thanh lý, nhượng bán tài sản cố định, thu nhập hác trong năm 2018 so với năm 2017 tăng 14.900.000 tương ứng tăng 20,65% Năm 2019 so với năm 2018 tăng 16.388.000 tương ứng tăng 20,65% tương ứng tăng 18,82% do năm 2019 phát sinh t hoản thu nhập khác

 Chỉ tiêu chi phí

Về giá vốn hàng bán năm 2018 so với năm 2017 tăng 18.474.895.540, tương ứng tăng 46,55% Năm 2019 so với năm 2014 giá vốn cũng tăng 3.999.999.460 tương ứng tăng 6,88% Nguyên nhân giá vốn hàng bán tăng hay giảm là do giá cả nguyên vật liệu đầu vào tăng giảm bất thường qua các năm

Chi ph bán hàng tăng qua các năm Năm 2018 so với năm 2017 tăng 75.493.000, tương ứng tăng 1,65%, chi ph tăng là do chi ph điện nước tăng, chi ph hội nghị tiếp khách tăng,…Năm 2019 so với năm 2018 tăng 387.444.000, tương ứng tăng 8,33%, là

do chi ph điện nước tăng, chi ph sửa chữa, xăng dầu tăng, chi ph dịch vụ bơm cao… Mong rằng trong thời gian tới công ty cắt giảm bớt chi ph để doanh thu được tăng cao