Quản trị nguồn nhân lực

PGS.TS TRẦN K I M D U N G QUAN NGUỒN NHÂN Lưc Human resource management Tái lẩn thứ 10, có sửa đổi bổ sung NHÀ XUẤT BẢN TAl c h ín h LỜI NĨI ĐẦU 0O0 - Mục đích Làm để quản trị nguồn nhân lực có hiệu vấn đề khó khăn thử thách lớn doanh nghiệp kinh tế chuyển đổi Sự biến động mạnh mẽ mơi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt cạnh tranh yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên kinh tế thị trường tạo sức ép lớn, đòi hỏi quản trị gia Việt Nam phải cỏ quan điểm mới, lĩnh hội phương pháp nắm vững kỹ quản trị người Trên sở nghiên cứu vấn đề lý luận, kinh nghiệm tiên tiến giới thực trạng quản trị nguồn nhân lực Việt Nam, sách thiết kế nhằm giới thiệu kiến thức, tư tưởng kỹ quản trị nguồn nhân lực cho quản trị gia, sinh viên ngành quản trị kinh doanh bạn đọc khác có quan tâm Cách tổ chức Cuốn sách trình bày đọng, dễ hiểu hấp dẫn mười hai chương Chương giới thiệu khái quát quản trị nguồn nhân lực , chín chương chia làm ba phần, tương ứng với ba nhóm chức quan trọng quản trị nguồn nhân lực tổ chức: thu hút; đào tạo phát triển; trì nguồn nhân lực Phần thứ tư “Quản trị nguồn nhân lực mơi trường đai” gồm có hai chương “Quản trị nguồn nhân lực quốc tế” “Đánh giá kết quản trị nguồn nhân lực ” Phần cuối gồm có tình tổng hợp nhằm kết nối toàn vấn đề chức quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp dành riêng cho chương trình đào tạo Quản trị nguồn nhân lực nâng cao Mỗi chương gồm có: • Phần mục tiêu cho biết bạn đọc trang bị kiến thức, kỹ sau đọc hêt chương • Những vấn đề lý thuyết kinh nghiệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực giúp cho bạn đọc có nhìn tổng hợp vê vấn đề quản trị nguồn nhân lự c • Phần tóm tắt câu hỏi giúp cho bạn đọc phân biệt vấn đề cốt yếu vấn đề hỗ trợ, tự kiểm tra lại kiến thức xác định xem vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu • Nghiên cứu tình tạo hội cho bạn đọc tìm hiểu, phân tích thảo luận quan điểm, cách thức giải quyêt vấn đề trường hợp điển hình quản trị ngn nhân lực • Bài tập thực hành tạo hội cho bạn đọc tham gia tìm hiểụ, có cảm nhận thực tế thực hành đối phó với vân đê đa dạng phức tạp thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Kể từ lần xuất sách năm 1997, tác giả nhận nhiều nhận xét, thông tin qúy báu đồng nghiệp bạn đọc Cuốn sách sửa chữa tái năm 1999, 2001, 2003, 2004, 2005, 2006, 2009, 2011,2015 Trong lần tái thứ mười này, sách tiếp tục thực sửa chữa bổ sung, cập nhật thơng tin mơ hình quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Việt Nam, giao mục tiêu, đánh giá kết công việc theo BSC - KPI Bạn đọc cập nhật thông tin tài liệu giảng, công cụ quản trị nguồn nhân lực trang web: www.danthanh.vn Cuốn sách viết tất tâm huyết, kiến thức kinh nghiệm giảng viên, chuyên gia tư vấn quản trị nguồn nhân lực Tác giả trân trọng cảm ơn nhiệt tình ủng hộ mong tiêp tục nhận ý kiến phê bình, đóng góp bạn đọc để sách hồn thiện lần tái sau Mọi góp ý xin gởi cho tác giả theo địa chỉ: Email: tkd@danthanh.vn Trân trọng cảm ơn bạn đọc PGS TS Trần Kim Dung Chương ĩ Giới Thiệu Về Quản Trị Nguồn Nhân Lực Chương 1: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN Lực Trong tất nhiệm vụ quản trị, quản trị người nhiệm vụ trung tâm quan trọng tất vấn đề khác phụ thuộc vào mức độ thành công quản trị người*1 Mục tiêu: Sau đọc chương này, bạn sẽ: Hiểu khái niệm quản trị nguồn nhân lực lại thay cho khái niệm quản trị nhân Xác định hoạt động chức quản trị nguồn nhân lự c Biết mơ hình quản trị nguồn nhân lực khả áp dụng vào điều kiện doanh nghiệp Việt Nam Biết thách thức quản trị nguồn nhân lực lĩnh vực ưu tiên phát triển nhân lực kỷ 21 Xác định rõ vai trò phòng nhân lực Quản Trị Nguồn Nhân Lực KHÁI NIỆM , VAI TR Ò V À Ý N G H ĨA C Ủ A QUẢN TRỊ N G U Ồ N N HÂN Lực Nguồn nhân lực tổ chức hình thành sở cá nhân có vai trị khác liên kết với theo mục tiêu định Nguồn nhân lực khác VỚI nguồn lực khác doanh nghiệp chất người Nhân viên có lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm phát triển, có khả hình thành nhóm hội, tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi họ Họ đánh giá đặt câu hỏi hoạt động cán quản lý, hành vi*của họ thay đồi phụ thuộc vào thân họ tác động môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn phức tạp nhiều so với quản trị yếu tố khác trình sản xuất kinh doanh Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu vấn đề quản trị người tổ chức tầm vi mơ có hai mục tiêu bản: a) Sử dụng có hiệu nguồn nhân lực nhằm tăng suất lao động hiệu tổ chức b) Đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa lực cá nhân, kích thích, động viên nhiều nơi làm việc trung thành, tận tâm với doanh nghiệp Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt mục đích, kết thơng qua người khác Một quản trị gia lập kế hoạch hồn chỉnh, xây dựng sơ đồ tồ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra đại, xác, v.v nhà quản trị thất bại khơng biết tuyển người cho việc, cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc hồ hợp với người khác, biết cách lơi kéo người khác làm theo Nhiều quản trị gia mạnh lĩnh vực khoa học kỹ thuật lại khơng đào tạo hồn chỉnh cách lãnh đạo nhân viên Họ điều khiển giỏi dành nhiều thời gian làm việc với máy móc, trang bị kỹ thuật Chương 1: Giới Títiệu Vê' Quản Trị Nguổn N hân Lực làm việc với người Thự c tế cho thấy, m ột lãnh đạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải vấn đề nhân vấn đề khác Nghiên cứu quản trị nguồn lự c giúp cho nhà quản trị học cách giao dịch với người khác, biết tìm ngơn ngữ chung biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên xác, biết lơi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh sai lầm tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực mục tiêu tổ chức m ục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu tổ chức đưa chiến lược người trở thành phận hữu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Như vậy, m ặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác khả tiềm tàng, nâng cao suất lao động lợi cạnh tranh doanh nghiệp nguồn nhân lực v ề mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể quan điểm nhân quyền lợi người lao động, đề cao vị giá trị người lao động, trọng giải hài hồ mối quan hệ lợi ích tổ chức, doanh nghiệp người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư - lao động doanh nghiệp Để phát triển tổ chức bền vững quản trị cấp hiệu quả, tất nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết kỹ quản trị nguồn nhân lực phù hợp Tầm quan trọng quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh toàn giới thập kỷ gần trình độ lực nhân viên nâng cao mức độ trang bị kỹ thuật ngày đại; công việc ngày phức tạp, đa dạng yêu cầu công việc ngày tăng; hầu hết doanh nghiệp phải đối đầu với cạnh tranh ngày gay gắt thị trường; phải vật lộn với suy thoái kinh tế đáp ứng nhu cầu ngày tăng nhân viên Đặc biệt, kinh tế chuyển đổi, nơi mà sản phẩm hoạch định, người quen với việc đứng xếp hàng mua sắm, nhà quản lý khơng có ý tưởng quản trị kinh doanh Kết họ khơng có khả định, khơng có khả châp nhận rủi may, làm việc đơn nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng phát triển quản trị nguồn nhân lực coi điểm mấu chốt cải cách quản lý2 Quản Trị Nguổn Nhân Lực Việt Nam trường hợp ngoại lệ Quá trình chuyển đổi sang kinh tế thị trường bộc lộ nhiều yếu quản lý kinh tế Điều coi nguyên nhân quan trọng cản trờ kinh tế phát triển Thêm vào đỏ, Việt Nam phải đối đầu với vấn đề gay gắt đất nước sau chiến tranh kinh tế phát triển Đát nước lâm vào tình trạng thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừ lao động khơng có trình độ lành nghề Trong vấn đề chưa kịp giải xong, vấn đề khác xuất Cuộc đấu tranh khốc liệt tồn phát triển hồ binh có lẽ cịn thách thức liệt nhiều so với hai chiến tranh giải phóng dân tộc Đồi quản lý kinh tế nói ©hung, quản trị nguồn nhân lực nói riêng thực điều kiện cần thiết để khai thác nguồn tiềm to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển nâng cao mức sống cho người dân Tuy nhiên, khái niệm thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giống quốc gia khác Trong kinh tế chuyển đổi Việt Nam, nơi trình độ cơng nghệ, kỹ thuật cịn mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực người người’3, quản trị nguồn nhân lực hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo - phát triển trì người tổ chức nhằm kết hợp đạt mục tiêu chiến lược tổ chức thỏa mãn nhu cầu hợp lý ngày cao người lao động QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỀN CỦA QUẦN TRỊ NGUỒN NHÀN Lực 2.1 Trên giới Khởi đầu vấn đề quản trị người tổ chức quản trị nhân (personnel m anagement) với việc trọng đơn lên vấn đề quản trị hành nhân viên Phịng nhân thường có vai trị mờ nhạt nhân viên phịng thường có lực yếu hơn, trả lương thấp nhân viên phòng ban khác doanh nghiệp Phòng nhân thường thụ động giải vấn chương 1: Giới Thiệu Về Qụản Trị Nguốn Nhân Lực đề mang tính chất hành chính, vụ theo quy định doanh nghiệp theo yêu cầu lãnh đạo trự c tuyến Trong kỷ 20 quản trị người phạm vi tổ chức, doanh nghiệp áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: quản trị sở khoa họca, quản trị theo mối quan hệ ngườib quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, hai cách tiếp cận ban đầu quản trị theo khoa học quản trị theo mối quan hệ người phai nhạt, ngày cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực sử dụng rộng rãi3 2.1.1 Phong trào quản trị CO’ s khoa học Vào cuối kỷ 19, giới chưa áp dụng định m ức lao động sở khoa học, tất nhân viên coi có lực làm việc Trong xí nghiệp cơng nghiệp, nhân viên khơng muốn nâng cao suất lao động sợ bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức Người chủ thuê lao động đốc công phải dùng biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ đe doạ đuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt Lúc đó, biện pháp coi hữu hiệu để quản trị nhân viên Phong trào quản trị sở khoa học Taylor (1856-1915) khởi xướng, nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt kế tục, tích cực phát triển Gilbreth, Gantt, v.v mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hoá phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp, khiến cho đốc cơng không cần phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân phải làm việc đáp ứng yêu cầu chủ Hệ thống tổ chức quản lý Taylor tiếng với nguyên tắc sau: • Chia nhỏ trình sản xuất thành bước công việc, thao tác, chuyển động tiến hành loại bỏ động tác, chuyển động thừa • Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể tiến hành luyện tập cho công nhân phương pháp, thao tác hợp lý thông phổ biến áp dụng rộng rãi vào đầu kỷ 20 bđược phổ biến áp dụng rộng rãi từ cuối năm 1930, đầu nhũ’ng năm 1940 Quản Trị Nguồn Nltân Lực qua bấm giờ, chụp ảnh ngày làm việc Công nhân phải biết khơng nhữ ng cần phải làm mà cần phải làm cho tố t • Tuyển lựa kỹ nhân viên có sức khoẻ tốt nhất, có sức chịu đựng dèo dai có khả phù hợp cơng việc • Giải phóng cơng nhân khỏi chức quản lý Chức m áy quản lý đảm nhận Công nhân người thực cơng việc thiết phải hồn thành cơng việc phạm vi trách nhiệm • Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm cho nơi làm việc có điều kiện cần thiết để thực nhiệm vụ sở Bảng dẫn công việc • Thự c chế độ trả lương có khuyến khích cơng nhân hồn thành nhiệm vụ Phương pháp quản trị sở khoa học áp dụng rộng rãi mang lại nhiều kết to lớn suất lao động sản lượng Nhược điềm chủ yếu phương pháp không quan tâm đến quyền lợi người lao động, hạ thấp vai trị người cơng nhân xuống ngang với m áy móc, thiết bị, yếu tố khác q trình sản xuất Ví dụ theo Taylor, yêu cầu cần thiết người công nhân bốc vác khỏe mạnh, đần độn khô khan bị đực Cơng nhân hệ thống Taylor khơng cần có trình độ văn hố, kỹ thuật cao khơng có hội tham gia vào q trình quản trị xí nghiệp hay đánh giá đốc cơng Phịng nhân cơng ty lớn đầu kỷ 20 thường có trách nhiệm tuyển dụng, đào tạo công nhân Từ phong trào quản trị sở khoa học lên, phòng nhân đ i trọng đặc biệt lên việc áp dụng kỹ quản trị sở khoa học Taylor nghiên cứu thời gian chuyển động, phân tích cơng việc, chuẩn bị tiêu chuẩn công việc thiết lập hệ thống kích thích vật chất có hiệu thơng qua tiền lương, tiền thưởng Ngoài ra, Phần 3: Duy Trì Nhân Lực chức danh Việc phân chia nhiều bậc lương/ mức lương cho chức danh cán quản lý chuyên môn cao cấp nhằm xếp lương cá nhân cho CBNV chức danh hợp lý theo lực, trình độ hiệu làm việc Nhằm bảo đảm quyền lợi cho CNSX thi nâng bậc tương ứng theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật Nhà nước thuận tiện quản lý, nên giữ nguyên số lượng bậc lương (6 bậc bậc) công việc kỹ thuật thiết kế hệ thống thang lương Mức tăng lương ngạch lương tính theo cơng thức: FV (1 + 0n_1 Trong đó: PV: FV: Mức lương ngạch thấp Mức lương ngạch cao n: Số lượng ngạch lương dự kiến i: Tỷ lệ phần trăm tăng lương mức lương điểm Tuy nhiên thực tế, mức tăng lương khơng đặn (ví dụ 12% hay 15%) mà thay đổi, ví dụ 10% ngạch đầu, 12% số ngạch tiếp, 15% ngạch cuối, v.v b) Xác định cách thức tăng lương bậc lương ngạch Mức tăng hệ số lương ngạch lương dạng: Hệ số tăng tuyệt đối, đo lường hiệu số hai hệ số lương liên tiếp Hệ số tăng tương đối đo lường tỷ số hệ số tăng tuyệt đối so với hệ số lương bậc đứng trước 9.4.5 Xác định hệ số lương cá nhân, áp dụng thử, điều chình Sau sơ phát triển bậc lương ngạch lương 390 Chương 9: Trả Công Lao Động bảng lương doanh nghiệp chưa hoàn chỉnh chưa xác định hệ số lương/ m ức lương cho cá nhân CBNV; lãnh đạo doanh nghiệp chưa thể biết liệu bậc lương ngạch lương có phù hợp với khả tài công ty hay không Cách thức xác định hệ số lương cho cá nhân CBNV thực theo quy trình sau: Bư ớc 1: X ác định lực cần thiết cho chức danh Ví dụ: Chức danh giám đốc nhân lực cần có yêu cầu sau: Đ ợ c đào tạo, có kiến thức chuyên sâu quản trị kinh doanh quản trị nguồn nhân lực Luật pháp Đ ợc đào tạo, có kiến thức chuyên sâu lĩnh vực sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Có tầm nhìn chiến lược, khả lập kế hoạch nhân lực Biết tổ chức điều hành chức quản lý nhân lực toàn doanh nghiệp, biết tuyển dụng, phân công giao việc, đào tạo, đánh giá hiệu làm việc, khen thường động viên khuyến khích CBNV.v.v Có khả định phức tạp, nhạy cảm liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ CBNV Có kỹ kiểm tra giám sát tình hình thực nguyên tắc, quy định Luật pháp Nhà nước, chủ trương sách, chương trình hoạt động quản trị nguồn nhân lực công ty Có khả giao tiếp tốt với CBNV, xây dựng hình ảnh đẹp cơng ty cộng đồng, có kỹ vấn, đàm phán, thương lượng, tạo mơi truờng làm việc nhóm, biết giải xung đột phát sinh (nếu có) Có kỹ thu thập, xử lý thông tin thực báo cáo tổng hợp đánh giá tình hình nhân tồn cơng ty đưa cảnh báo Có khả sử dụng ngoại ngữ để đọc hiểu tài liệu chun mơn 391 Phần 3: Duy Trì Nhân Lực Bước Xác định m ức độ yêu cầu phức tạp lực Mỗi chức danh có yêu cầu mức độ phức tạp lự0 khác Đối với chức danh giám đốc nhân lực, yêu cầu mức độ phức tạp lực nêu minh hoạ bảng 9.15 Bước Xác định trọng số (tầm quan trọng) yêu cầu lực cho chức danh Việc xác định trọng số chức danh đánh giá xác mức độ phù hợp lực cá nhân yêu cầu công việc Xem minh hoạ bảng 9.15 Bảng 9.15: Y cầu lự c đối vớ i giám đ ố c nhân lự c — Tiêu chí lực Trọng số Kiến thức hiểu biết chuyên sâu quản trị nguồn nhân lực/Luật pháp Câp độ phứ c tạp Tối thiểu Tối đa Kiến thức quản trị kinh doanh / lĩnh vực sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Tầm nhìn chiến lược, khả lập kế hoạch Tổ chức điều hành công việc Ra định, giải vấn đề Kiểm tra giám sát 4 Giao tiếp Thu thập, xử lý thông tin 4 Ngoại ngữ Bước Đánh giá (chấm điểm) lực cá nhân CBNV m ỗi chức danh Thông thường việc chấm điểm lực cá nhân CBNV chức danh CBQL trực tiếp thực Trưởng phòng/ đơn vị đánh giá, chấm điểm cho CBNV Kết chấm điểm lực chuyển phòng Nhân Phòng Nhân tổng hợp để 392 Chương 9: Trả Công Lao Động trao đỗi Ban Dự án lương Các chức danh cấp bậc so sánh đối chiếu để tránh tình trạng chấm điểm đánh giá lực cá nhân chặt rộng phịng ban Thơng thường cá nhân có số lực cao so yêu cầu có số lực chưa đáp ứng yêu cầu công việc Khi lực cá nhân cao yêu càu công việc, cá nhân CBNV tính mức yêu cầu tối đa hợp lý cho chức danh lực cá nhân thấp u cầu cơng việc chấm điểm theo mức nănq lực thự c tế Khi khơng có phần mềm, kết chấm điểm lực cá nhân tính tổng trọng số nhân điểm cấp độ lực Trong ví dụ minh hoạ giám đốc nhân lực, bảng 9.16, tổng điểm có trọng số * lực m ức tối thiểu 86; mức tối đa hợp lý 103, tổng điểm lực cá nhân 94 Bảng 9.16: Minh hoạ chấm điểm lực giám đốc nhân lực Trọng số Tiêu chí lực Yêu cầu cấp độ phức tạp Tối thiểu Tối đa Năng lực cá nhân Kiến thức hiểu biết chuyên sâu quản trị nguồn nhân lực Kiến thức quản trị kinh doanh / lĩnh vực sản xuất kinh doanh doanh nghiệp 5 Tầm nhìn chiến lược, khả lập kế hoạch Tổ chức điều hành công việc Ra định, giải vấn đề 5 Kiểm tra giám sát 4 Giao tiếp Thu thập, xử lý thông tin 4 Ngoại ngữ 4 86 103 94 Kết chấm điểm 393 Phần 3: Duy Trì Nhân Lực Tổng điểm có trọng số * lực mức 94.5 = ( + ) / Nếu doanh nghiệp không thực xác định yêu cầu phức tạp thiểu tối đa lực cho chức danh kết tổng điểm trọng số * lực mức điểm Cá nhân vị giám đốc nhân lực có tiến sỹ yêu cằu cao hợp lý cho chức danh cao học nên tính theo mức cao học Đánh giá chung, giám đốc nhân lực ví dụ có lực đánh giá mức 99.5% (94/94.5) so yêu cầu trung bình Bước 5: Mối quan hệ mức lương mức độ đáp ứng yêu cầu lực Các doanh nghiệp có nhiều cách tiếp cận quy định mối quan hệ mức độ đáp ứng yêu cầu lực mức lương cho CBNV Thông thường dù lực vượt yêu cầu công việc, doanh nghiệp không trả lương vượt mức lương tràn Ví dụ minh hoạ bảng 9.17 Bảng 9.17 M ối quan hệ m ức độ đáp ứng yêu cầu lực m ứ c lư n g Mức độ đáp ứng yêu cầu lực < 70% Mức lương cá nhân so m ức luơng c danh Phương án Phương án Chuyển sang vị trí thấp 70-85% 70-85% 80% 85-95% 96-100% 85-95% 96-100% 90% 100% 101-110% 110-120% > 120% Phương án 70-85% 85-95% 96-100% Lương tăng thêm 101-110% 2% cho % 105% lực tăng thêm Lương tăng thêm >110% 3% cho % lực tăng thêm 115% không vượt lương trần Lương trần chuyển sang vị trí cao 94 Chương 9: Trả Cơng Lao Động Trong bảng 9.17, cá nhân có mức độ đáp ứng yêu cầu lực 70%: nên chuyển nhân sang vị trí cơng việc khác, thấp hơn; Khi cá nhân có mức độ đáp ứng yêu cầu lực cao 120%: nhân nên trả mức lương trần nên chuyển sang vị trí cơng việc khác cao Sự khác biệt quy định ba phuơng án bảng 9.17 thẻ hiện: phương án 1: Mức lương cá nhân tỷ lệ thuận với mức độ đáp ứng yêu cầu lực mức độ đáp ứng yêu cầu lực khoảng 70-120% phương án 2: Doanh nghiệp phân số cấp độ đáp ứng nhu cầu lực chức danh (ví dụ 70-85% cấp độ) áp đặt chung mức lương tương ứng cho cấp độ phương án 3: Mức lương tỷ lệ thuận với mức độ đáp ứng yêu cầu lực mức độ đáp ứng yêu cầu lực < 100% (giống phương án 1) Tuy nhiên, mức độ đáp ứng yêu cầu lực >100%, doanh nghiệp có chế độ ưu đãi lương khơng vượt mức lương trần Bước 6: Á p dụng th điều chỉnh So sánh mức lương hường mức lương lực cá nhân CBNV xảy trường hợp: 1) M ức lương hưởng CBNV thấp nhiều so mức lương tính theo lực nguyên tắc lãnh đạo doanh nghiệp nâng mức lương cho CBNV theo mức lương lực có the lãnh đạo doanh nghiẹp nâng mức lương cho CBNV tăng 25%, đồng thời thơng báo CBNV cịn hội tăng lương thêm vòng tháng làm việc hiệu 2) M ức lương hưởng CBNV cao nhiều so mức lương tính theo lực Lãnh đạo doanh nghiệp cân cân nhắc: Có thẻ bổ nhiệm vị trí cao hay khơng? Có thể ép nhân nhận thêm tiêu công việc tương xứ ng với m ức lương hay không? V.v D o chế độ lương thâm niên tồn lâu, sô chức danh cấp thấp 395 Phần 3: Duy Trì Nhân Lực trả lương vượt xa mức lương tihết lập Khi lãnh đạo doanh nghiệp cần cỏ nhiêu phương án xử lý như: động viên nhân nghĩ hưu đủ điều kiện; giữ nguyên mức lương hường khồng tăng lương đợt trượt giá tiếp theo; thực th khốn ngồi (outsourcing) v.v 3) Mức lương hường mức lương lực gần tương đương Lãnh đạo doanh nghiệp giữ mức lương hưởng tăng lương thêm theo mức lương lực Sau áp thử mức lương chức danh cho cá nhân CBNV, cán phụ trách lương, phúc lợi cần tính tốn đẻ biết tổng quỹ lương doanh nghiệp Từ đó, lãnh đạo doanh nghiệp có điều chỉnh phù hợp mức lương tối thiểu, mức lương giám đốc mức lương cho chức danh lại Lưu ý: Thiết lập bảng lương doanh nghiệp tốn nhiều thời gian, cơng sức bảng lương tồn trung bình 3-5 năm cần thay đổi điều chỉnh Tổ chức doanh nghiệp nên sử dụng phần mềm thiết lập bảng lương nhằm vừa linh hoạt sử dụng đồng thời kế thừa kết làm lương cần điều chỉnh/ thiết lập bảng lương 10 CHIẾN LƯỢC, CHÍNH SÁCH TIỀN LƯƠNG TRONG DOANH NGHIỆP Chiến lược, sách trả cơng lao động doanh nghiệp phản ánh ba nội dung sau: a) Cạnh tranh với thị trường lao động bên ngồi; b) Cơng hiệu bên nội bộ; c) cách thức tổ chức, điều hành hệ thống trả công lao động a) Cạnh tranh với thị trường lao động bên Chiến lược lương tương ứng với thị trường lao động bên giải vấn đề: Nhân viên doanh nghiệp trả lương mối so sánh với nhân viên thực công việc tương tự thị trường? Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp định 96 Chương 10: Quan Hệ Lao Động đạo doanh nghiệp phải thỏa thuận với đại diện Cơng đồn tất ca cac van đê quan trọng nhât liên guan đến quyền lợi người lao động lương bổng, thưởng, làm việc, đieu kiện làm việc, bảo hiểm xậ hội.v.v Trong hệ thống định gọi định hai chiều Thỏa ước thường thực đại diện tập thể người lao động đại diện người sử dụng lao động, Việt Nam thỏa ước lao động tập thể ký kết bên đạt đu ực thỏa thuận phiên họp thương lượng tập thể và: a) Có 50% số người tập thể lao động biểu tán thành nội dung thương lượng tập thể đạt trường hợp ký thỏa ước lao động tập thể doanh nghiệp: b) Cỏ 50% số đại diện Ban chấp hành cơng đồn sở cơng đồn cấp sờ biểu tán thành nội dung thương lượng tập thể đạt trường hợp ký thỏa ước lao động tập thể ngành12 Người ký kết thoả ước lao động tập thể doanh nghiệp quy định sau: a) Bên tập thể lao động đại diện tập thể lao động sở; b) Bên người sử dụng lao động người sử dụng lao động người đại diện người sử dụng lao động 13 Lưu ý theo quy định, Thoả ước Lao động không áp dụng Cơ quan hành nghiệp Nhà nước 2.2 Nội dung chủ yếu thỏa ước lao động tập thể ò’ Việt Nam Theo quy định Bộ Luật Lao động, nội dung chủ yếu Thỏa ước Lao đọng tập thể Việt Nam bao gồm điều khoản quy định thương lượng tập thể14: • Tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp nâng lương • Thời làm việc, thời nghĩ ngơi, làm thêm giờ, nghỉ ca Bảo đảm việc làm người lao động 431 Chương 10: Qụan Hệ Lao Động diện phía bên Phạm vi bên chấp nhận thỏa thuận lả vùng thỏa thuận17 Mỗi bên đại diện thường đặt số giới hạn thỏa thuận Khi yêu cầu, quyền lợi bên không mâu thuẫn, cách biệt, hai bên mau chóng đạt thỏa thuận Tuy nhiên, đơi cần có hội đồng tạm thời hai bên làm việc, nghiên cứu vấn đề cố gắng đưa các phương án chấp nhận • Mỗi bên tổ chức lấy ý kiến dự thảo Thỏa ước tham khảo ý kiến Liên đồn Lao động • Các bên hồn thiện dự thảo thỏa ước tập thể vả tiến hành ký kết sau đại diện hai bên trí Thỏa ước Lao động bị vơ hiệu hố nếu: Thoả ước lao động tập thể vô hiệu phần nội dung thoả ước trái pháp luật Thoả ước lao động tập thể vơ hiệu tồn thuộc trường hợp sau đây: a) Có tồn nội dung trái pháp luật; b) Người ký kết không thẩm quyền; c) Việc ký kết khơng quy trình thương lượng tập thể 18 2.4 Các chiến lược áp dụng Thỏa ước Lao động Các bên tham gia ký kết Thỏa ước Lao động áp dụng nhiều chiến lươc khác nhăm mạc đạt mục đích thoa ươc Cac Chiến lược nảy phân thành hai loại: chiến lược phân biệt chiến lược phoi hợp Chiến lược phân biệt áp dụng tình huong xung đọt, hai bên đại diện đấu tranh liệt nhằm đạt Phần lợi ích lơn Trong tình vậy, hai bên có quan hẹ thang thua, bên tham dự phải dùng đến thủ đoạn, kể dọa dẫm che dấu thơng tin, lừa gạt để đạt mục đích Chiến lược phôi hợp áp dụng hai bên nhát trí phối hợp giải 433 Chương 11: Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế • Kỹ điều hành • Năng lực lãnh đạo • Hiểu biết kỹ thuật, cơng nghệ • Hiểu biết sản xuất • Kỹ phát triển, trì mối quan hệ • ổ n định cảm xúc b) Khả thích ứng nhân viên môi trường, điều kiện hoạt động khác Những nhân viên có nhận thức dân tộc ưu việt dân tộc khác, khó chấp nhận khác biệt văn hóa khó thành cơng thực nhiệm vụ nước ngồi Trong mơi trường cơng tác nước ngồi, nhân viên thường phải đối phó với tình bất ngờ, nhiều phải định quan trọng mà khơng có giúp đỡ đồng nghiệp cáp quốc Do vậy, tuyển chọn, cần quan tâm đặc biệt đến khả linh hoạt thích ứng nhân viên c) Gia đình nhân viên thích nghi mơi trường văn hóa Hội đồng tuyển chọn cần đặc biệt quan tâm đến mối quan hệ gia đình; nghề nghiệp tính cách người vợ hay chồng; hỗ trợ tích cực vợ hay chồng; khả thích nghi vợ hay chồng; mơi trường phong cách sống gia đình nhân viên tuyển chọn d) Mong muốn thực công việc nước ngồi Những ứng viên có tham vọng học hỏi kinh nghiệm thử thách làm việc nước thường dễ vượt qua khó khăn để hồn thành nhiệm vụ quốc tế ứng viên khác e) Kinh nghiệm cũ nước Những nhân viên làm việc sinh sống nước thường có khả thích nghi tốt nhạy cảm với mơi trường văn hóa số truờng hợp, việc đưa tiêu chí tuyển chọn nhân viên cơng tác nước ngồi khơng khả thi 87 Tình Huống 1: Đội Dự Án Mới (Dam) Của Mai Linh ' GIỚI THIỆU _ Ngậy tháng năm 2006, ông Hồ Huy, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn Mai Linh (MLG) trực tiếp trao nhiệm vụ quan trọng cho thành viên Đội Dự án (viết tắt DAM) Đội DAM có trách nhiệm đến Mai Linh Gia Lai công ty thành viên hoạt động yếu tập đoàn thời gian khoảng tháng để giải vấn đề nhân sự, thiết lập hệ thống quản lý mới, sau chuyển giao cơnq nghệ quản lý cho ban lãnh đạo Mai Linh Gia Lai ông Lê Văn, Giám đốc công ty taxi số 3, bổ nhiệm làm đội trưởng Thay mặt thành viên khác Đội DAM, ông Lê Văn hứa với ông Chủ tịch tâm hoàn thành nhiệm vụ thời gian định Tập đoàn Mai Linh Tập đồn Mai Linh hình thành phát triển từ Công ty taxi Mai Linh Công ty taxi Mai Linh thành lập ngày 12/7/1993 với 25 nhân viên số vốn ban đầu 300 triệu đồng Đến đầu năm 2007, Mai Linh trở thành tập đoàn lớn với tổng số vốn lưu động tài sản cố định lên đến hàng ngàn tỉ đồng Công ty hoạt động nước, với 72 đơn vị thành viên, chi nhánh 10 ngàn cán công nhân viên, tiếp tục phát triền Trung quốc, Lào, Campuchia, CH Pháp, Liên bang Nga, Singapore, Mỹ CH Séc Cồng ty Mai Linh không ngừng đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng ngành nghề, dịch vụ địa bàn kinh doanh với nhóm ngành: Vận tải; du lịch; thương mại; tài chính; xây dựng; cơng nghệ thông tin; đào tạo; tư vấn quản lý Vận tải lĩnh vực hoạt động nòng cốt, chiếm khỏang 24% thị trường vận tải Việt Nam, tạo khoảng 80% doanh số cho tập đoàn Hoạt động vận tải Mai Linh bao gồm: taxi, xe tốc hành, xe cho thuê dịch vụ bảo dưỡng- sửa chữa Với 3500 đầu xe Mai Linh ghi nhận doanh nghiệp có nhiều taxi Việt Nam Mai Linh có mạng lưới taxi hoạt động rộng khắp 48 tỉnh thành xe liên tỉnh chất lượng cao phục vụ vận chuyển hành khách tỉnh Việt Nam nước Campuchia, Lào, Trung Quốc (xem phụ lục 1) Thị trường taxi hoạt động môi trường cạnh tranh mạnh Cho đến cuối năm 2006, chưa có quy định Chính phủ Việt Nam liên quan đến số đơn vị đăng ký kinh doanh taxi địa bàn 531 Tình Huống 2: Chẩn Đốn Tinh Hình Tổ Chức Nhân Sự Tại Tập Đoàn TTTb Giới thiệu Tập đoàn TTT hoàn thành tốt mục tiêu kế hoạch năm 2007, ngoại trừ tiêu tỷ lệ nghỉ việc Mặc dù tiêu ưu tiên, TTT cố gắng thực ba năm qua chưa thành công Một tuần trước ngày lễ Giáng sinh 2007, ông Lê Bá Thông, TGĐ công ty TTT nhận điện thoại chị Hạnh, Trưởng phịng Nhân sự, thơng báo hai kiến trúc sư giàu kinh nghiệm gửi đơn xin nghỉ việc, ông Thông định thuê TS Kim, chuyên gia tư vấn nhân lực để khảo sát coi CBNV TTT có thoả mãn với cơng việc TTT khơng thiết kế chương trình tư vấn làm giảm tỷ lệ nghỉ việc Khái qt tập đồn TTT Cơng ty cổ phần Xây Dựng Thương Mại TTT thành lập năm 1992 lấy tên tắt từ ba sáng lập viên: Trung, Tâm Thông Khi thành lập công ty, họ độ tuổi 25 với số vốn góp ban đầu tổng cộng 150 USD Ba thành việc sáng lập ban tổng giám đốc phối hợp tốt đối đãi với anh em ông thơng, TGĐ có cao học quản trị kinh doanh có kỹ tiếp thị, trình bày tuyệt vời Ơng Trung ơng Tâm tốt nghiệp đại học Kiến trúc, ông Trung thành viên Viện Kiến trúc Mỹ có nhiều tác phẩm thiết kế đạt giải quốc gia Cịn ơng Tâm, ngồi lực kiến trúc, ơng cịn có lực cơng nghệ thơng tin tạo lợi cạnh tranh cho công ty từ ngày thành lập ông người tiên phong việc sử dụng công nghệ thông tin vào hệ thống quản lý thiết kế kiến trúc Chính ơng người ứng dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (Enterprise Resource Planning -ERP) quản trị hệ thống quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management -CRM) vào công ty TTT trọng hoạt động ba lĩnh vực kinh doanh có quan hệ phối hợp với nhau: Thiết kế - Thi công - Trang trí nội thất TTT phát triển nhanh với doanh số tăng trưởng hàng năm 30-50% Năm 2007 TTT chiếm 50% thị phần cao ốc loại A nhà thầu trang trí nội thất cho nhiều khách sạn, resort tiêu chuẩn tiếng 543 Tinh Huống 2: Chẩn Đốn Tinh Hình Tổ Chức Nhân Sự Tại Tập Đoàn TTĨ* hỏi uy tín cá nhân thành viên Ban TGĐ, câu trả lời là: “Thành viên Ban TGĐ thể gương mẫu mực cho CBNV Khi làm việc VỚI họ, nhân viên 111 học hỏi thêm nhiều Ban TGĐ thực người: Tận tâm, Trung thực Thông thái tên họ" “BanTGĐ tốt thân thiện Họ không trịch thượng Chúng coi họ người anh ông chủ do­ anh nghiệp" Một số CBNV kể lại câu chuyện thành viên Ban TGĐ quan tâm đến CBNV gia đình họ họ gặp tai nạn Khi TS Kim hỏi: “Điều làm anh/ chị ưa thích văn hóa TTT”, câu trả lời: “ở chúng tơi gọi Gia đình TTT” Chúng tơi đối xử với thân thiện cởi mở" “Chúng thực kinh doanh trung thực TTT không cho phép lừa dối khách hàng" “ở người sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau” Khi TS Kim hỏi sách đào tạo phát triển TTT, chị CBNV giải thích sinh viên kiến trúc tốt nghiệp xuất sắc cần học hỏi thêm khoảng năm hồn thành tốt nhiệm vụ TTT TTT cung cấp tài liệu, điều kiện học tập tốt cho CBNV thông qua hệ thống mạng công ty, giúp người học tập, trưởng thành từ cơng việc Chính CBNV TTT có trình độ lực cao, cần nói người TTT cơng ty muốn nhận Khi trao đổi ưu điểm hệ thống thăng tiến TTT, nhân viên nói: “Một số thành viên Ban TGĐ có xuất thân họa viên bình thường Anh tự học khơng có cấp thức nào, thiết kế kiến trúc sư giỏi Bây anh mua nhà đẹp xe sang trọng nữa.” 555 Tình Huống 3: Cơng Ty Giày May Phương Đơngf TÌNH HÌNH CHUNG CỦA CƠNG TY PHƯƠNG ĐƠNG Kể từ thành lập năm 1985 đến nay, hoạt động cơng ty giàymay Phương Đơng ổn định có thị trường rộng lớn châu Âu Công ty ký nhiều hợp đồng gia công giày, túi xách, hàng may mặc với nhiều đối tác nước nước ngồi Singapore, Hồng Kơng, Trung Quốc, Hàn Quốc, v.v Sản phẩm công tỵ đưọc tiêu thụ nhiều nước khối EC, châu Á, Trung đông số nơi khác Các hợp đồng thường kéo dài 6-7 năm, phía khách hàng cung cấp toàn nguyên vật liệu, trừ số nguyên vật liệu sẵn có nước Cơng ty có cấu tổ chức trực tuyến chức với phận chức năng: phòng Kinh doanh Xuất Nhập khẩu; phòng Sản xuất; phịng Tài - Kế tốn; phịng Hành - Quản trị Cơng ty có gần 5.000 nhân viên với xí nghiệp hạch tốn phụ thuộc Trong tất xí nghiệp có phận nghiệp vụ hỗ trợ cho Ban Giám đốc Ban nghiệp vụ gồm có: phận lao động tiền lương có nhiệm vụ lo nhân sự, tiền lương; phận thống kê kế hoạch vào hợp đồng ký với khách hàng thu thập số liệu phận sản xuất để đề kế hoạch sản xuất cụ thể cho phận; phận sản xuất chuyên thiết kế mẫu mã, kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu, thành phẩm chịu trách nhiệm bảo dưỡng máy móc, thiết bị đào tạo, huấn luyện công nhân Năm 2008, công ty chọn để thực cổ phần hóa Cơng việc cổ phần hóa tiến hành thuận lợi ơng Ngọc, Phó Tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh, người đã tốt nghiệp cao học quản trị kinh doanh giao tiếp hai ngoại ngữ: Nga Anh Hội đồng quản trị chọn làm Giám đốc mới, thay cho Giám đốc cũ là ông Thịnh gần đến tuổi nghỉ hưu sức khỏe gần khơng tốt Ơng Ngọc chưa hài lòng với kết đạt cách thức kinh doanh công ty, đặc biệt hoạt động nhân Theo ông, hoạt động gia công xuất chiếm 50% doanh số, người trực tiếp giao dịch với khách hàng phải có trình độ cao, biết giao dịch trực tiếp với khách ngoại ngữ, đồng thời cơng tác 565 Tình Huống 3: Công Ty Giày May Phương Đ ông Hệ số thâm niên: tính tính theo hệ số 0,03 cho năm liên tục công tác cơng ty Các hình thức trả lương cơng ty gồm có: Lương thời gian áp dụng cho phận: quản lý, hành chính, nghiệp vụ, bốc xếp, bảo vệ, nhà ăn theo hệ số lương bản, số ngày công hệ số thi đua người phận Lương sản phẩm trả cho lao động trực tiếp sản xuất theo đơn giá sản phẩm chi tiết sản lượng Quỹ lương phận phân xưởng xác định 40-45% đơn giá khách hàng (tuỳ thuộc số lượng đơn đặt hàng nhiều hay ít) Vào dịp Lễ: Tết dương lịch, 30/4; 2/9 cán nhân viên thưởng 200 ngàn đồng Riêng dịp Tết Nguyên đán, tiền thưởng tính theo cơng thức tất người Phụ cấp ăn trưa ca chiều (nếu phải tăng ca 10.000đ/ngườl) Phúc lợi xác định 25% lãi ròng sau thuế, để chi trả cho khoản: • Bảo hiểm xã hội, y tế • Nghỉ phép • Nghỉ lễ • Trợ cấp khó khăn, tang lễ • Nghỉ mát, picnic Ơng Hồng cho rằng: “Thu nhập trung bình cán bộ, nhân viên công ty không thấp doanh nghiệp ngành thị trường Tuy vậy, có nhiều ý kiến cho việc trả lương khơng công bằng: chức danh, thu nhập cán quản lý xí nghiệp cao hai lần so với thu nhập cán quản lý xí nghiệp khác; tương tự, thu nhập công nhân chênh lệch đến 50% Nhiều ý kiến nhân viên không tán thành với cách bỗ sung thêm hệ số chức vụ, thâm niên, cấp hệ số lương không gắn thu nhập với kết thực công việc” 569