Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HUẾ NGUYỄN HOÀNG PHƯƠNG THẢO Niên khóa 201[.]

Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế, khóa luận đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực, góp phần nâng cao năng suất lao động, duy trì chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn Mường Thanh Huế trong thời gian tới.

Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế giai đoạn 2017 – 2019. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế.

Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Nguồn dữ liệu thứ cấp phục vụ nghiên cứu đề tài gồm: Các báo cáo số liệu về tình hình đào tạo nguồn nhân lực do phòng Nhân sự cung cấp trong giai đoạn từ

2017 – 2019; Cơ cấu lao động của khách sạn, sơ đồ bộ máy quản lý; Các báo cáo về tình hình tài chính của khách sạn giai đoạn 2017 – 2019 do phòng Kế toán cung cấp; Ngoài ra, tác giả tìm hiểu các tài liệu, giáo trình, khóa luận liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực; Tham khảo các nguồn tài liệu và thông tin số liệu liên quan dùng cho việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn được thu thập từ sách, báo và các tài liệu có liên quan trên Internet, n1.96x 97

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra khảo sát theo bảng hỏi chuẩn bị trước đối với đối tượng là các nhân viên làm việc tại khách sạn Mường Thanh Huế Mục đích của cuộc khảo sát là nhằm thu thập ý kiến đánh giá của các đối tượng điều tra về các nội dung liên quan đến công tác đào tạo làm cơ sở cho việc phân tích đánh giá thực trạng vấn đề, từ đó đề xuất các giải pháp.

Kích thước mẫu: Đề tài sử dụng công thức của Cochran (1977) để xác định cỡ mẫu Ta có công thức là:

Ta có 1- p = q, nên p + q = 1, vì vậy p.q sẽ lớn nhất khi p = q = 0,5 do đó p.q 0,25 hay p.(1- p) = 0,25.

Chọn mức ý nghĩa là α = 0.05, ta tính cỡ mẫu với độ tin cậy là 95% nên z 1.96 Chọn mức sai số là e = 10% = 0,1 với 0,05 ≤ e ≤ 0,1.

Vậy cỡ mẫu ta cần chọn sẽ có kích thước là: (người)

Phương pháp chọn mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện Với cỡ mẫu là 97 bảng khảo sát tiến hành khảo sát trong 30 ngày Các đối tượng được khảo sát là những nhân viên làm việc tại khách sạn Sau khi khảo sát cán bộ nhân viên, tôi sẽ tập trung đi sâu vào các đối tượng đã từng tham gia đào tạo để tiến hành phân tích, đánh giá Kết quả thu về được 86 bảng khảo sát hợp lệ, đạt tỉ lệ 88.7%.

 Thiết kế phiếu khảo sát:

Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp.

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp được thực hiện thông qua bảng hỏi Bảng hỏi sử dụng câu hỏi đóng.

Nội dung của bảng khảo sát tập trung vào thu thập ý kiến của nhân viên về các yếu tố liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế.Cấu trúc của bảng khảo sát gồm 3 phần: Phần mở đầu (mục đích của cuộc khảo sát, đơn vị khảo sát, đề cao vai trò của người được khảo sát, lý do tại sao nên tham gia vào cuộc khảo sát); Phần chính (câu hỏi đặc thù để thu thập dữ liệu cần thiết cho nghiên cứu); Phần kết thúc (câu hỏi phụ và lời cảm ơn).

4.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

4.2.1 Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá

Trên cơ sở từ các thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp thu thập được để tiến hành phân loại, tổng hợp từ đó phân tích và đánh giá các nội dung nghiên cứu cụ thể ví dụ như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, vị trí và thâm niên làm việc.

4.2.2 Phương pháp thống kê mô tả

Sử dụng phương pháp thông kê mô tả để mô tả thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế thông qua các bảng biểu, sơ đồ, biểu đồ nhằm phục vụ cho quá trình nghiên cứu để phân tích và đưa ra các đánh giá về vấn đề trên.

Sử dụng phương pháp so sánh nhằm so sánh các mức độ, chỉ tiêu đạt được của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn qua các giai đoạn.

Công cụ xử lý: Phần mềm Exel.

Cấu trúc của đề tài

Ngoài các phần như: Danh mục các chữ viết tắt, mục lục, phụ lục, sơ đồ, tài liệu tham khảo, kết cấu của bài khóa luận gồm 3 phần chính:

1 Lí do chọn đề tài

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5 Cấu trúc của đề tài

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương I: Cơ sở lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế

Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế

Phần III: Kết luận và kiến nghị

NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 7 1.1 Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực

Khái niệm, vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thề lực và trí lực của con người Bao gồm: Thể lực là sức lực của con người, nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố đó là sức vóc, tình trạng sức khỏe, chiều cao, cân nặng của cơ thể, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế… Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…; Trí lực là trí tuệ, là sự hiểu biết, suy nghĩ, là sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, kỹ năng, kỹ xảo, kinh nghiệm cũng như quan điểm, đạo đức, nhân cách và niềm tin của mỗi người.

Trong sản xuất kinh doanh, việc khai thác các tiềm năng và thể lực của con người là có giới hạn Sự khai thác tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức độ mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, là kho tàng bí ẩn của mỗi con người.

Như vậy, nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại trong phát triển kinh tế - xã hội của doanh nghiệp, của quốc gia.

Do vậy, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao luôn được các doanh nghiệp và các nước trên thế giới đặt lên hàng đầu.

Nguồn nhân lực: Cho đến nay có khá nhiều các định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực.

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới [4]

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” [1]

Như vậy, với bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào thì nguồn nhân lực đều cần thiết và quan trọng nhất bởi đây là lực lượng tham gia chính vào hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp đó. Đào tạo nguồn nhân lực: Đào tạo nguồn nhân lực được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập giúp cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn [3] Đào tạo nguồn nhân lực còn là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định Là quá trình học tập để làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ [5]

Như vậy, việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ được thực hiện bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác được thực hiện từ bên ngoài như: học việc, học nghề và hành nghề Kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao chất lượng, phát triển nguồn nhân lực đó.

1.1.1.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực Đối với doanh nghiệp: Đào tạo nguồn nhân lực tạo điều kiện để doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Đồng thời, duy trì và nâng cao nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo lợi thế cạnh tranh lớn mạnh cho doanh nghiệp trên thị trường; Có được đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn cao kế cận, giúp cho thay thế cho những cán bộ quản lý và chuyên môn khi cần thiết; Giảm bớt được sự giám sát vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, kỹ năng cần thiết thì họ có thể tự giám sát được Bên cạnh đó, đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa tương đối lớn trong việc hướng dẫn công việc cho các nhân viên mới Các chương trình định hướng đối với nhân viên mới sẽ thúc đẩy họ mau chóng thích nghi với môi trường làm việc của doanh nghiệp Ngoài ra, đào tạo nguồn nhân lực còn giúp giải quyết được các vấn đề của tổ chức như vấn đề về mâu thuẫn hay xung đột giữa các cá nhân, các bộ phận với nhà quản trị trong doanh nghiệp, tổ chức, đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả cao. Đối với người lao động:

Việc đào tạo nguồn nhân lực giúp nhân viên có thể thực hiện công việc tốt hơn, nhất là khi nhân viên thực hiện không đáp ứng được tiêu chuẩn hoặc là khi nhân viên được phân công đảm nhiệm công việc mới Bên cạnh đó, người lao động được trang bị những kiến thức chuyên môn, kỹ năng cần thiết, điều đó sẽ kích thích họ làm việc tốt hơn, đam mê hơn, công hiến hết mình cho doanh nghiệp, đạt được nhiều thành tích cao; Cập nhật các kỹ năng, xu hướng và kiến thức mới cho nhân viên, từ đó toàn thể nhân viên có thể áp dụng thành công những thay đổi công nghệ và kỹ thuật hiện đại trong doanh nghiệp; Tạo ra tính chuyên nghiệp, sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp; Cập nhật các kỹ năng, xu hướng và kiến thức mới cho nhân viên, từ đó toàn thể nhân viên có thể áp dụng thành công những thay đổi công nghệ và kỹ thuật hiện đại trong doanh nghiệp Ngoài ra việc đào tạo nguồn nhân lực còn tạo cho nhân viên tính chủ động, có cách nhìn, tư duy mới trong phần việc mà họ đang đảm nhiệm, đó cũng chính là cơ sở để thúc đẩy tính sáng tạo của người lao động. Đối với xã hội:

Quá trình đào tạo nguồn nhân lực được xem là vấn đề sống còn của đất nước, nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của xã hội, đồng thời sẽ là một trong những giải pháp chống lại tình trạng thất nghiệp hiệu quả; Việc đầu tư cho công tác đào tạo là những khoản đầu tư mang tính chiến lược chủ chốt quyết định sự thành công của doanh nghiệp nói riêng và đất nước nói chung.

Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác, chủ động hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.

Những mục tiêu cơ bản của đào tạo nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp là:

+ Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp bằng những hoạt động đào tạo có tổ chức; thực hiện phân tích, đánh gíá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ.

+ Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và các lĩnh vực có liên quan.

+ Xây dựng phương án nghề nghiệp và kế hoạch phát triển từng giai đoạn phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp; sắp xếp theo thứ tự của các lĩnh vực nghề nghiệp chủ yếu.

+ Tạo điều kiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động được duy trì Nhà quản trị có thông tin phản hồi liên quan đến nhu cầu đào tạo của từng bộ phận, từng cá nhân, từ đó xác định được động cơ của người lao động.

1.1.2.2 Ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo là một hoạt động quan trọng góp phần đảm bảo sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức Hoạt động đào tạo giúp cho tổ chức có được nguồn nhân lực thích ứng với những thay đổi của môi trường và đáp ứng được những yêu cầu của việc thực hiện những mục tiêu chiến lược của mình. Đào tạo còn là hoạt động đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động Khi nhu cầu cơ bản của các thành viên trong tổ chức được thừa nhận và đảm bảo, họ sẽ làm việc hăng hái và hiệu quả hơn Ngoài ra, việc đào tạo nguồn nhân lực giúp cho đội ngũ lao động phù hợp với yêu cầu mới của công việc, nâng cao năng lực trình độ, thích nghi với sự thay đổi của nền kinh tế thị trường.

Chất lượng nguồn nhân lực sẽ có thay đổi lớn khi qua đào tạo Do vậy, đào tạo nguồn nhân lực đúng cách, đúng lúc sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp và tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

1.1.2.3 Nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực

Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển Mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển và giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ.

Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một cá thể khác những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến để tổ chức hoàn thiện, phát triển hơn.

Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau, hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn nhân lực của tổ chức đó Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ có hưng phấn trong công việc và nỗ lực cống hiến hết mình.

Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể vì đào tạo nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất.

1.1.2.4 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực Để công tác đào tạo có hiệu quả thì đòi hỏi các nhà quản lý đặc biệt là nhà quản lý nhân sự phải có kế hoạch, phải xây dựng một quy trình đào tạo tốt Việc lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực thực hiện qua sơ đồ sau:

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Đánh giá lại nếu cần thiết

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

Xác định mục tiêu đào tạo

Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự đo lường được các mục chỉ tiêu

Xác định nhu cầu đào tạo

Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực [2]

Xác định nhu cầu đào tạo:

Xác định nhu cầu đào tạo là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng trong tiến trình đào tạo NNL của khách sạn Nếu việc xác định nhu cầu đào tạo là không chính xác, đầy đủ có thể gây ra lãng phí trong việc sử dụng các nguồn lực lao động của khách sạn Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực còn giúp khách sạn đánh giá thực tế tình hình lao động của doanh nghiệp mình, xác định những điểm yếu của nhân viên trong mỗi bộ phận, từ đó xác định số lượng nhân viên, những kỹ năng cần đào tạo, những vị trí cần phải đào tạo, những ai cần phải đào tạo lại, thời gian đào tạo cho mỗi nhân viên và bộ phận đó Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo như: phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn có.

Xác định mục tiêu đào tạo:

Chính là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo Bao gồm: Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo; Số lượng và cơ cấu học viên; Thời gian đào tạo Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của người lao động trong mỗi doanh nghiệp, tổ chức Do đó, các mục tiêu đào tạo cần phải rõ ràng, cụ thể và nhà lãnh đạo có thể đánh giá được kết quả sau mỗi lần thực hiện.

Lựa chọn đối tượng đào tạo: Đối tượng được đào tạo là những người cụ thể được lựa chọn dựa trên các tiêu chí nhất định để phục vụ cho mục đích mà doanh nghiệp đang cần Có thể dựa vào việc nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và triển vọng nghề nghiệp của từng người.

Chi phí đào tạo là khá tốn kém nên khi lựa chọn người để đào tạo cần phải đảm bảo đúng người cần đào tạo, tức là phải lựa chọn đúng khả năng, nguyện vọng học tập… để tránh tình trạng đào tạo nhầm đối tượng, gây tổn thất về thời gian và chi phí không cần thiết của doanh nghiệp.

Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo:

Đặc điểm nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

1.1.3.1 Đặc điểm của nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

Lao động khách sạn chủ yếu là lao động mang tính thời vụ.

Lao động trong khách sạn nói riêng, lao động trong ngành du lịch nói chung điều có tính biến đổi lớn trong thời vụ Trong chính vụ, do lượng khách tập trung lớn nên đòi hỏi đội ngũ nhân viên phục vụ phải làm việc với cường độ lớn và ngược lại trong thi điểm ngoài vụ thì chỉ cần một lượng nhỏ nhân viên thuộc cán bộ phận bảo vệ, quản lý.

Nhân lực trong kinh doanh khách sạn có mức độ chuyên môn hóa cao dẫn đến khó thay thế lao động. Đến với khách sạn nhu cầu của khách hàng không phải chỉ có một hay loại đơn lẻ mà là nhu cầu tổng hợp, cao cấp Vì vậy, nếu chỉ có một bộ phận thì không thể nào đáp ứng được tất cả các nhu cầu đó Do đó, yêu cầu về mức độ chuyên môn hóa cao trong sử dụng nhân lực khách sạn là điều tất yếu Đặc điểm này được thể hiện rõ nét trong từng khâu phục vụ, từ lễ tân, buồng phòng, bếp, quầy bar… Mỗi bộ phận đều phải có quy trình phục vụ riêng, công nghệ riêng và yêu cầu về nghiệp vụ cũng mang đặc điểm riêng Như vậy trong quá trình phân công lao động, để đảm bảo tính chuyên môn hóa cao, nhà quản lý cần phải biết sắp xếp sao cho đúng người, đúng việc và không ngừng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho từng bộ phận.

Tính chuyên môn hóa trong lao động của khách sạn thể hiện ở việc tổ chức thành các bộ phận chức năng Trong mỗi bộ phận thì nó lại được chuyên môn hóa sâu hơn Do thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian, đặc điểm tiêu dùng của khách (không giới hạn về thời gian) Vì vậy, lao động phải phân ra nhiều ca để đảm bảo cho chất lượng dịch vụ và sức khỏe của lao động Công việc ở mỗi bộ phận chức năng là hoàn toàn khác nhau, đòi hỏi trình độ chuyên môn nghiệp vụ khác nhau Do đó, khó có sự thay thế hay trao đổi lao động giữa các bộ phận Đây cũng là vấn đề mà các nhà quản lý khách sạn thường đối mặt.

Khả năng cơ khí hóa, tự động hóa trong quá trình sử dụng lao động thấp.

Sản phẩm của khách hàng chủ yếu là dịch vụ, đòi hỏi có sự tham gia trực tiếp của người lao động trong quá trình tạo ra và bán sản phẩm cho khách Do đó, lao động trong khách sản chủ yếu là lao động chân tay, rất khó cơ khí hóa, tự động hóa. Điều này dẫn đến số lượng lao động nhiều trong cùng một thời gian và không gian, nhiều loại chuyên môn nghề nghiệp dẫn đến việc khó khăn trong tổ chức quản lý điều hành Ngoài ra, do đặc điểm của khách du lịch rất đa dạng cho nên cung cách phục vụ đối với mỗi tập khách không hoàn toàn giống nhau, những sản phẩm mang tính chất hàng loạt và đồng nhất của khách sạn lại khiến họ khó chấp nhận trong cùng một thời gian, một địa điểm Do đó, các phương tiện máy móc rất khó áp dụng vào kinh doanh khách sạn, dẫn đến tình trạng cơ khí hóa, tự động hóa thấp.

Thời gian làm việc của hầu hết lao động các bộ phận trong khách sạn kinh doanh lưu trú và ăn uống phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách.

Thời gian làm việc của nhân viên trong khách sạn tương ứng với thời gian lưu trú của khách Tính chất của công việc đòi hỏi người lao động phải có sự làm việc liên tục trong tất cả các khoảng thời gian, do khách sạn luôn luôn sẵn sàng phục vụ nhu cầu của khách vào bất cứ thời gian nào Như vậy, cán bộ công nhân viên phải làm việc theo ca để đảm bảo luôn luôn có người phục vụ khách sạn 24/24, không có ngày nghỉ kể cả lễ tết Điều này dẫn đến công tác bố trí sắp xếp cũng như công tác tổ chức quản lý nhân lực gặp rất nhiều khó khăn Đồng thời để tạo ra chế độ phân phối thu nhập hợp lý cũng không phải là điều dễ dàng Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến đời sống riêng của cán bộ công nhân viên, khiến họ ít thời gian dành cho gia đình và tham gia công việc xã hội Do đó, khách sạn cần có chế độ lương, thưởng hợp lý sao cho đảm bảo lợi ích của người lao động, tạo điều kiện, khuyến khích họ hoàn thành tốt công việc được giao.

Các đặc điểm về độ tuổi, giới tính, hình thức, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ.

Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trẻ và không đồng đều giữa các bộ phận Độ tuổi trung bình từ 20 đến 40 tuổi Trong đó, lao động nữ có độ tuổi trung bình từ 20 đến 30 tuổi Lao động nam có độ tuổi trung bình từ 30 đến 45 tuổi. Độ tuổi lao động thay đổi theo từng bộ phận Bộ phận đòi hỏi độ tuổi thấp như lễ tân, buồng, bar, bộ phận quản lý đòi hỏi độ tuổi cao hơn Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động nữ vì họ phù hợp với các công việc như quản lý, bếp, vui chơi giải trí…

Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh dịch vụ, lao động chủ yếu là lao động trẻ và có ngoại hình bắt mắt, dễ nhìn, tạo ấn tượng cho khách trong quá trình tiếp xúc và mua bán sản phẩm.

Trình độ văn hóa của lao động trong kinh doanh khách sạn thấp và khác nhau theo cơ cấu nhưng có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ cao.

Cường độ lao động không đều, mang tính thời điểm cao, chịu áp lực về mặt tâm lý và môi trường làm việc phức tạp. Ở mỗi thời điểm khác nhau, cường độ lao động trong khách sạn là khác nhau, phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của du khách Chẳng hạn, lao động ở bộ phận nhà hàng sẽ làm việc nhiều hơn vào các giờ phục vụ các bữa ăn cho khách hàng Ngoài các khoảng thời gian đó, lao động ít việc hơn hoặc nhàn rỗi Ngoài ra, hoạt động kinh doanh nhà hàng, khách sạn còn mang tính mùa vụ Phục thuộc vào thời gian đi du lịch của khách hàng, đặc biệt là khách quốc tế. Đối với lao động trong khách sạn thì họ phải thường xuyên tiếp xúc với nhiều đối tượng khách, với đầy đủ những đặc điểm khác nhau về dân tộc, sở thích, lối sống, cơ cấu xã hội, phong tục tập quán… từ bộ phận lễ tân đến các bộ phận buồng phòng, nhà hàng, quầy bar…Vì vậy, nhân viên phải có cách ứng xử và phục vụ khác nhau Hơn nữa trong quá trình phục vụ, nhân viên phải biết làm hài lòng khách hàng ngay cả với những vị khách hàng khó tính nhất Để đạt được chất lượng phục vụ cao, nhân viên phải chịu sức ép lớn về mặt tâm lý Ngoài ra, ở một số bộ phận nhân viên phải làm việc trong môi trường khá phức tạp, có nhiều cám dỗ về mặt vật chất như bộ phận lễ tân, thu ngân,…; môi trường làm việc có nguy cơ truyền nhiễm cao như xông hơi, massage,… Điều đó đòi hỏi người lao động phải rèn luyện phẩm chất tâm lý xã hôi vững vàng.

Tính luân chuyển trong công việc.

Lao động trong khách sạn chịu sự chi phối của thời vụ, độ tuổi, giới tính nên có tính luân chuyển trong công việc Tại một thời điểm nhất định, nhân lực có thể điều động, luân chuyển giữa các bộ phận Khi một bộ phận yêu cầu lực lượng lao động trẻ mà đội ngũ nhân viên hiện tại không đáp ứng được yêu cầu đó thì lại phải chuyển họ sang một bộ phận khác phù hợp hơn Đây cũng là một trong những vấn đề mà các nhà quản lý khách sạn cần quan tâm và giải quyết.

1.1.3.2 Yêu cầu đối với nguồn nhân lực trong khách sạn

Có vốn hiểu biết về văn hóa xã hội: Kiến thức chuyên ngành không phải là tất cả đối với một người lao động dù ở bất cứ lĩnh vực nào đi chăng nữa Tuy nhiên, ngành quản trị khách sạn yêu cầu những kiến thức xã hội nhiều hơn nữa bởi họ là đại diện cho một vùng miền, cần am hiểu về văn hóa, ẩm thực, con người tại đây. Đối với mỗi du khách, nhân viên như một “hoa tiêu” có thể giải đáp mọi thắc mắc. Khi thể hiện được kiến thức xã hội của mình, nhân viên sẽ dễ dàng nhận được sự tin tưởng, đánh giá cao từ khách hàng Những người quản lý có hiểu biết rộng ngoài kiến thức chuyên ngành cũng thường am hiểu tâm lý khách hàng và dễ dàng làm hài lòng họ hơn.

Tự tin, năng động, giao tiếp tốt, nhiệt tình và nhạy bén: Trở thành một người điều hành, quản trị khách sạn, phần lớn công việc của bạn là giao tiếp với nhiều người không chỉ là khách hàng mà còn những bộ phận bạn đang quản lý, với đặc thù công việc này đòi hỏi nhân viên phải biết nắm bắt tâm lý khi giao tiếp, thân thiện, linh hoạt đề xử lý kịp thời những vấn đề phát sinh trong công việc, đây là những tố chất vô cùng quan trọng trong nghề.

Có năng khiếu tổ chức, quản lý và sắp xếp công việc: Công việc của một người quản trị là lập kế hoạch, đề ra chiến lược cụ thể để điều hành, đôn đốc từng bộ phận và nhân viên có liên quan đến hệ thống khách sạn hoàn thành công việc đúng tiến độ Do đó, nhà quản trị cần có khả năng tổ chức để các bộ phận và nhân viên làm việc một cách hiệu quả và khoa học nhất.

Về năng lực (nghiệp vụ, kỹ năng và phẩm chất): Kinh doanh khách sạn bao gồm nhiều lĩnh vực, bộ phận khác nhau như lưu trú, nhà hàng, vui chơi giải trí… nên đòi hỏi nhân viên phải đáp ứng yêu cầu về mặt năng lực phù hợp với từng lĩnh vực riêng Yêu cầu về nghiệp vụ là yêu cầu hàng đầu đối với một nhân viên làm việc trong lĩnh vực khách sạn Bên cạnh nghiệp vụ thì yêu cầu về kỹ năng và phẩm chất cũng là những yếu tố góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các

1.1.4.1 Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp Nhân tố kinh tế:

Nền kinh tế phát triển nhanh chóng đòi hỏi nguồn nhân lực trí thức có thể theo kịp và giúp tổ chức phát triển Nguồn nhân lực đã quá già nua hay thiếu kiến thức kỹ năng thì không thể nào vận hành các dây chuyền máy móc hiện đại Môi trường kinh tế bao gồm các nhân tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, suy thoái hay lạm phát, thu nhập, mức sống, tốc độ đầu tư, dân số có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực và chính sách của tổ chức đối với nguồn nhân lực Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức.

Nhân tố chính trị: Đất nước có sự ổn định chính trị là điều kiện tốt thu hút vốn đầu tư nước ngoài, góp phần tăng trưởng nền kinh tế Các doanh nghiệp có cơ hội đầu tư nhiều hơn vào đào tạo, trong điều kiện kinh tế phát triển và chính trị ổn định, người lao động sẽ yên tâm hơn để tập trung vào việc học tập, tăng hiệu quả công tác đào tạo.

Môi trường cạnh tranh: (Đối thủ tiềm ẩn)

Các đối thủ cạnh tranh xuất hiện có tác động rất mạnh đến các hoạt động doanh nghiệp Một trong những lợi thế giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh và đứng vững được đó chính là phát huy nguồn lực con người Vì vậy, nó ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược, chính sách đào tạo trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp.

Nhân tố văn hóa – xã hội:

Các yếu tố về văn hóa, xã hội như phong tục tập quán, xu hướng tiêu dùng của con người, sức khỏe, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu thị trường cũng như môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Nó tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp, văn hóa nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng như khách hàng Chính vì vậy, trong chiến lược đào tạo nguồn nhân lực phải đặc biệt quan tâm đến yếu tố văn hóa, xã hội.

1.1.4.2 Nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp:

Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng quan tâm phát triển nguồn lực của mình đặc biệt là nguồn lực về con người Biện pháp tối ưu nhất cho việc phát triển nguồn nhân lực mà các doanh nghiệp hiện nay thường áp dụng là tuyển dụng người tài, đào tạo nhân lực, thu hút và giữ người lao động giỏi Nhưng trong các biện pháp trên thì công tác đào tạo nguồn nhân lực được coi là hiệu quả nhất Tùy vào tình hình tài chính cũng như yêu cầu mà doanh nghiệp có thể chọn phương pháp đào tạo, chương trình đào tạo cho mình.

Chính sách thu hút nguồn nhân lực:

Thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của tổ chức nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ số lượng và chất lượng NNL với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện nay hay tương lai Một tổ chức có chính sách thu hút NNL phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch định NNL chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực tại tổ chức.

Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Nguồn lực tài chính ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực Để có thể đầu tư được các trang thiết bị, cơ sở vật chất phục vụ cho công tác giảng dạy hay phát triển số lượng, đội ngũ giáo viên và học viên thì phụ thuộc rất nhiều vào tình hình tài chính của mỗi tổ chức Chính vì vậy, đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp.

Chế độ đào tạo và đào tạo lại:

Chế độ đào tạo và đào tạo lại là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới góc độ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện.

Môi trường làm việc và tính chất công việc:

Môi trường làm việc là nhân tố quan trọng để tổ chức có điều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút NNL cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao Một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, mọi người đều yêu thích công việc, nhìn thấy sự phát triển nghề nghiệp trong tương lai thì sẽ gắn bó được nhân viên, là cơ hội rất tốt để họ khẳng định và phát triển tối đa năng lực làm việc, học tập nâng cao trình độ của mình phục vụ thiết thực cho các yêu cầu của tổ chức.

Thù lao: Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho chỉ trả thù lao Thù lao trực tiếp là tiền lương còn thù lao gián tiếp là các lợi ích khác nhau cho người lao động Ý nghĩa của thù lao không chỉ là chi trả cho thành quả của người lao động mà còn là động lực để người lao động nổ lực, vươn lên khẳng định mình làm tốt công việc, trong đó có tham gia đào tạo.

Là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển tổ chức, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của tổ chức; chi phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của mỗi thành viên trong tổ chức; tạo nên sự khác biết giữa các tổ chức và được coi là truyền thống riêng của mỗi tổ chức Chính những nhân tố khác biệt và truyền thống riêng của văn hóa tổ chức sẽ là động lực thúc đẩy sự thành công của mỗi tổ chức.

Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực

1.1.5.1 Phương pháp đào tạo trong công việc

Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó người học sẽ trực tiếp thu được những kiến thức và kỹ năng cần thiết thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn trực tiếp của những người lao động lành nghề hơn.

Nhóm phương pháp đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi, sau đó người học sẽ thực hành cùng người hướng dẫn và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy Ưu điểm của phương pháp này là giúp người lao động có thể học tập nhanh chóng vì trong quá trình học tập người lao động có thể trực tiếp làm việc với công việc ngay và nhờ làm việc trực tiếp sẽ góp phần tăng thu nhập cho người lao động Bên cạnh đó vẫn tồn tại những nhược điểm như chỉ thiên về thực hành, người lao động không được học lý thuyết một cách bài bản, học viên học theo các thao tác của người chỉ dẫn do vậy có khi họ học tập những thao tác không cần thiết từ họ; chỉ đào tạo đươc số lượng ít học viên, giáo viên đào tạo chủ yếu là những người lao động lành nghề, không có kỹ năng sư phạm.

Kèm cặp và chỉ bảo:

Phương pháp này dùng để giúp cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn Có 3 cách để kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; Kèm cặp bởi một cố vấn;Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn Phương pháp này có ưu điểm là giúp cho học viên có thể học tập nhanh, có thể trực tiếp học tập được những kinh nghiệm của những người lao động giỏi và tiết kiệm chi phí đào tạo Tuy nhiên nhược điểm là phương pháp này chỉ thiên về thực hành nên người lao động không được học lý thuyết một cách bài bản, có hệ thống và những người được đào tạo có

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:

Là hình thức bố trí các nhân viên đảm trách lần lượt các nhiệm vụ khác nhau trong một luồng công việc nhằm cung cấp cho họ nhưng kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức, từ đó giúp họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai Có thể thực hiện theo 3 cách: Luân chuyển đối tượng đào tạo đến một bộ phận khác với một cương vị không thay đổi; Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ; Luân chuyển người học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn Ưu điểm của phương pháp này là học viên được học tập thật sự, làm nhiều công việc và mở rộng kỹ năng làm việc Phương pháp có nhược điểm là người lao động không có sự hiểu biết đầy đủ về công việc, mỗi công việc chỉ làm trong thời gian ngắn. Đào tạo theo kiểu học nghề:

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Ưu điểm của phương pháp này là dùng để chỉ dạy một nghề hoàn chỉnh cho nhân viên cả về lỹ thuyết lẫn thực hành Tuy nhiên lại có nhược điểm là mất nhiều thời gian cho học nghề, chi phí đắt, có thể không liên quan trực tiếp tới công việc.

1.1.5.2 Phương pháp đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế. Đào tạo ngoài công việc bao gồm các phương pháp sau:

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp:

Là hình thức đào tạo dựa trên cơ sở vật chất sẵn có của đơn vị Chương trình giảng dạy thường gồm 2 phần: phần lý thuyết được giảng trên lớp bởi các kỹ sư, cán bộ hay công nhân lành nghề, còn phần thực hành diễn ra tại xưởng thực tập hay xưởng sản xuất Ưu điểm của phương pháp này là học viên được trang bị hóa đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành Nhược điểm của phương pháp là kinh phí tốn kém và doang nghiệp phải có khu đào tạo riêng biệt.

Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo:

Phương pháp này dùng chủ yếu để đào tạo kỹ năng, cung cấp kiến thức cần thiết chủ yếu cho cán bộ quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết. Phương pháp này có ưu điểm là các kiến thức, kỹ năng được đưa ra thảo luận là những kiến thức cần thiết cho công việc hiện tại của người lao động Nhược điểm của phương pháp là tốn kém chi phí và để buổi thảo luận thành công thì cần bố trí thời gian phù hợp để nhiều lãnh đạo có thể tham gia.

Cử đi học ở các trường chính quy:

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức Ưu điểm của phương pháp này là người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là khá tốn kém về chi phí và mất nhiều thời gian. Đào tạo theo phương pháp từ xa: Đây là phương thức đào tạo mà giữa người học và người dạy không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian Phương tiện trung gian này có thể là sách, CD, VCD, Internet Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch cá nhân, người học ở xa trung tâm vẫn có thể tham gia.Tuy nhiên hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm:

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý, đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế Ưu điểm của phương pháp là tạo được sự hăng say hứng thú cho học viên, phát huy những sáng tạo trong học tập Tuy nhiên vẫn tồn tại nhược điểm là việc xây dựng tình huống rất khó và đòi hỏi tốn nhiều chi phí.

1.1.6 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo

Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 cách cơ bản sau:

+ Đánh giá dựa trên phản hồi của học viên: Làm bảng khảo sát phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo Họ có thích chương trình không, họ có cảm thấy chương trình này hiệu quả, họ có cảm thấy kết quả xứng đáng với thời gian họ bỏ ra để học…

+ Đánh giá kiến thức của học viên: Doanh nghiệp có thể kiểm tra xem học viên đã tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo, có nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các yếu tố cần phải học hay chưa… bằng các bài test hoặc phỏng vấn kiểm tra kiến thức.

+ Đánh giá sự thay đổi về kỹ năng - năng lực thông qua hành vi của học viên: Sau khoảng 3 tháng, đánh giá kỹ năng của nhân viên xem có sự tiến bộ hay không, nhân viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào trong công việc như thế nào?

+ Đánh giá hiệu quả đào tạo dựa trên sự thay đổi kết quả công việc của học viên: Ðây là vấn đề quan trọng nhất Kết quả cuối cùng có cho thấy việc đào tạo đạt được mục tiêu không? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không? Số lượng phàn nàn của khách hàng có giảm không?

Cơ sở thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn

1.2.1 Tình hình chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các khách sạn Việt

Nhân viên đóng vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của khách sạn Họ là những người trực tiếp mang đến sự hài lòng cho khách hàng Do đó, muốn nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn, nhân viên cần được đào tạo bài bản để đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng của khách sạn đặt ra.

Nhận thức được điều này nên các khách sạn trên cả nước luôn quan tâm và đặt công tác đào tạo nguồn nhân lực lên hàng đầu Bởi lẽ nguồn nhân lực luôn được xem là một trong những yếu tố quan trọng góp phần không nhỏ tạo nên sự thành công của một khách sạn Một khách sạn có tiềm lực về tài chính, cơ sở hạ tầng nhưng nếu không có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp thì không thể tồn tại lâu dài được Do đó, các khách sạn đã quan tâm, triển khai những chính sách đào tạo nguồn nhân lực như cho nhân viên tham gia các khóa học để nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp và trau dồi vốn ngoại ngữ, tin học; không ngừng đổi mới các phương pháp và nội dung giảng dạy; nâng cao chất lượng cơ sở hạ tầng, đổi mới trang thiết bị hiện đại phục vụ quá trình học tập…Từ đó, chất lượng đội ngũ CBCNV ngày càng được nâng cao, mang lại nhiều kết quả kinh doanh khả quan cho khách sạn.

Ngành kinh doanh khách sạn tại Việt Nam đã phần nào khẳng định được vị thế và sự phát triển vượt bậc khi ngày càng có nhiều khách sạn được xếp hạng sao tiêu chuẩn, qua đó tạo dựng lòng tin và thu hút du khách ngoại quốc đến Việt Nam Tuy nhiên, điều này đồng nghĩa với yêu cầu về chất lượng dịch vụ lưu trú ngày càng cao, tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự tại các khách sạn chuẩn sao cũng ngày càng khắt khe hơn Song song với việc đầu tư về cơ sở vật chất, quy trình đào tạo đội ngũ nhân viên chất lượng đóng vai trò quan trọng, tao nên lợi thế cạnh tranh hiệu quả cho khách sạn trên thị trường.

1.2.2 Kinh nghiệm về đào tạo nguồn nhân lực của một số khách sạn điển hình

Kinh nghiệm của khách sạn Saigon Morin:

Khách sạn Saigon Morin là khách sạn 4 sao được xây dựng theo phong cách kiến trúc Pháp độc đáo, có bề dày lịch sử hơn 118 năm, nằm tại trung tâm thành phố Huế.

Khách sạn Saigon Morin luôn coi nguồn nhân lực là khâu quyết định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh Chính vì vậy, ban lãnh đạo khách sạn luôn quan tâm, chú trọng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực để có được một đội ngũ nhân viên năng động, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, khả năng ngoại ngữ tốt, phục vụ khách hàng một cách tốt nhất Các hoạt động đào tạo mà khách sạn áp dụng như:

Thứ nhất, khách sạn thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo để cùng trao đổi phương thức hoạt động, phục vụ chuyên nghiệp để thu hút và giữ chân khách hàng.

Thứ hai, khách sạn xây dựng một quy trình tuyển dụng nhân viên khoa học, chính xác và hợp lý nhằm tuyển dụng được những nhân viên có trình độ chuyên môn cao và phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra.

Thứ ba, khách sạn thường xuyên cử những nhà quản lý cấp cao và các nhân viên giỏi đi nước ngoài học tập, trau dồi, nâng cao kiến thức, học hỏi những cái hay, tiến bộ, chuyên nghiệp của nước ngoài.

Thứ tư, khách sạn luôn khuyến khích các nhân viên tham gia đào tạo, giúp họ hiểu được tầm quan trọng của việc thường xuyên nghiên cứu, học tập để cập nhật những kiến thức về chuyên môn và xã hội, gắn lý luận với thực tiễn để họ ngày càng hoàn thiện hơn, chất lượng làm việc được cải thiện.

Thứ năm, khách sạn đưa ra các chính sách khen thưởng, hỗ trợ, phụ cấp cho nhân viên, tạo động lực giúp nhân viên làm việc tốt hơn, đem lại hiệu quả kinh doanh.

Kinh nghiệm của khách sạn Hà Nội Daewoo:

Tọa lạc tại vị trí đắc địa nơi cửa ngõ phía Tây Hà Nội, từ năm 1996 đến nay, khách sạn Hà Nội Daewoo luôn là lựa chọn ưu tiên của du khách khi đến với thủ đô

Hà Nội Theo đuổi trường phái kiến trúc cổ điển, trang nhã, khách sạn Hà NộiDaewoo là một trong những khách sạn theo tiêu chuẩn 5 sao quốc tế đầu tiên tại Hà

Nội, là biểu tượng cho sự phát triển của thủ đô trong hơn hai thập kỷ qua. Để tạo ra dịch vụ khách sạn có sức cạnh tranh cao thì chất lượng của NNL đóng vai trò rất quan trọng Do đó, công tác đào tạo NNL luôn được khách sạn chú trọng Các hoạt động đào tạo mà khách sạn áp dụng như:

Thứ nhất, khách sạn đã có những cán bộ chuyên trách về công tác đào tạo, do đó thực hiện đào tạo chuyên sâu về mặt nghiệp vụ, chất lượng chương trình đào tạo được nâng cao, không ngừng đổi mới hoặc kết hợp các phương pháp đào tạo, đem lại sự hứng thú cho các nhân viên.

Thứ hai, khách sạn thường xuyên tổ chức đào tạo cho CBCNV về quản lý kinh doanh để nhân viên nắm vững quy định nghiệp vụ và quan tâm đến đào tạo nâng bậc cho người lao động Nhờ sự nỗ lực trong công tác đào tạo mà đội ngũ nhân viên ngày càng tiến bộ, phát huy năng lực, đem đến những hiệu quả kinh doanh cho khách sạn.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HUẾ 33 2.1 Tổng quan về khách sạn Mường Thanh Huế

Những thông tin chung

Tên công ty: Công ty cổ phần Tập đoàn Mường Thanh Địa chỉ: 38 Lê Lợi, Phường Phú Nhuận, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế Điện thoại: 0234 3936688

Email: info@hue.muongthanh.vn

Website: www.holidayhue.muongthanh.com

Tọa lạc ngay trung tâm của Huế cố kính, nơi được UNESCO công nhận là thành phố di sản, khách sạn Mường Thanh kiêu hãnh với vị trí tuyệt vời, không chỉ dễ dàng đi đến các điểm di tích lịch sử mà còn sỡ hữu tầm nhìn toàn cảnh đẹp lung linh của Huế Khách sạn được xây dựng ngay tại vị trí “đắt giá” nhất trên con đường

Lê Lợi xanh mát của trung tâm thành phố và ngay bên bờ sông Hương thơ mộng, Khách sạn Mường Thanh Huế mang lại bức tranh toàn cảnh về thành phố Huế, sông Hương, cầu Tràng Tiền và Kinh thành Huế cổ xưa.

Khách sạn Mường Thanh Huế có các phòng lưu trú đạt tiêu chuẩn 4 sao.Khách sạn được thiết kế theo lối kiến trúc rất thẩm mỹ và duyên dáng, hệ thống trang thiết bị hiện đại, sang trọng và hợp lý, đầy đủ các dịch vụ trong khách sạn như phòng ngủ, nhà hàng, quầy bar, phòng hội nghị đa năng, spa & massage, bể bơi,quầy hàng lưu niệm, quầy thông tin du lịch,… Với sự kết hợp kiến trúc và văn hóa giữa hiện đại xen lẫn cổ điển, hài hòa với cảnh quan xung quanh, khách sạn MườngThanh Huế là một gam màu nâu trầm ấm và những nét hoa văn của Huế xưa gợi lên một không gian thanh bình để nghỉ ngơi, thư giãn, hấp dẫn các du khách.

Hình: Khách sạn Mường Thanh Huế

Lịch sử hình thành và phát triển

Tập đoàn khách sạn Mường Thanh được thành lập từ năm 1997 với khởi đầu là một khách sạn nhỏ ở thành phố Điện Biên Phủ Từ khi mới thành lập, khách sạn Mường Thanh đơn thuần chỉ tập trung vào dịch vụ lưu trú, cơ sở hạ tầng còn nhiều hạn chế với số lượng phòng ít ỏi, các vật dụng trong phòng chưa hiện đại, chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Năm 2013, tập đoàn khách sạn Mường Thanh đã vinh dự được tổ chức Kỷ lục Việt Nam chứng nhận là “Chuỗi khách sạn tư nhân lớn nhất Việt Nam” với hệ thống những khách sạn và dự án khách sạn tiêu chuẩn 3-5 sao trải dài trên cả nước.

Khách Sạn Mường Thanh Huế thuộc Doanh Nghiệp Tư Nhân xây dựng số 1 tỉnh Điện Biên có mã số thuế 5600128057-026 do sở Kế Hoạch Đầu Tư Tỉnh ThừaThiên Huế cấp ngày 16/05/2013 với nội dung ngành nghề là: dịch vụ lưu trú khách sạn, dịch vụ tắm hơi, massage, vận tải hành khách, hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp ngành hàng không, xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng, bán hàng lưu niệm, dịch vụ karaoke, nhà hàng ăn uống giải khát và một số dịch vụ khác Ngày1/8/2013, tập đoàn khách sạn Mường Thanh đã tổ chức khai trương và đưa vào sử dụng khách sạn Mường Thanh Huế, đây là khách sạn thứ 16 của Tập đoàn Khách sạn Mường Thanh trên toàn quốc.

Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Mường Thanh Huế

Phục vụ khách nghỉ tại khách sạn với 110 phòng ngủ sang trọng, ấm cúng, đầy đủ tiện nghi.

Phục vụ nhu cầu ăn uống của khách sạn tại nhà hàng sang trọng với các món ăn Âu - Á ngon miệng, hợp khẩu vị và thực đơn phong phú.

Cung cấp các dịch vụ bổ dung (spa, café, bar, bể bơi, phòng tập thể thao, khu vui chơi trẻ em, dịch vụ đưa đón, mua sắm, tour tham quan…)

Cung cấp cho khách hàng các dịch vụ hội nghị, hội thảo với nhiều loại phòng được trang bị thiết bị đầy đủ, hiện đại, sang trọng.

Vận chuyển khách du lịch: đảm bảo các yêu cầu đưa đón khách đến khách sạn, đi tham quan các địa điểm trong và ngoài nước.

Tổ chức tiệc cưới trọn gói với thực đơn ngon miệng, giá cả hợp lý, không gian trang nhã, đội ngũ nhân viên nhiệt tình, lịch sự cùng các dịch vụ đi kèm như MC, ban nhạc…

Ngày càng hoàn thiện cơ cấu tổ chức và quản lý của khách sạn theo hướng gọn nhẹ, linh hoạt và hiệu quả.

Sử dụng có hiệu quả và bảo tồn nguồn vốn kinh doanh, cơ sở vật chất của khách sạn.

Hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực pháp luật cho phép, thực hiện công tác thống kê kế toán theo pháp lệnh của nhà nước.

PHÓ GIÁM ĐỐC nhân sựPhòng kinh doanhPhòng kế toánBộ phận lễ tânBộ phậnBộ buồngnhà BộBộBộ phận kĩan bếpninh

Hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với Nhà nước, quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động Bồi dưỡng, nâng cao trình độ, kỹ năng nghiệp vụ, trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn về kinh doanh dịch vụ và các dịch vụ bổ sung theo đúng quy định Đồng thời hoạch định kinh doanh, phát triển chiến lược và mục tiêu của khách sạn, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh để góp phần vào sự phát triển lớn mạnh của cả tập đoàn.

Quản lý toàn diện, đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên trong khách sạn có đủ năng lực, trình độ, phẩm chất để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Quản lý chặt chẽ tài chính, kế toán, tài sản vật tư, chăm lo quan tâm đến cán bộ công nhân viên làm việc trong khách sạn.

Giữ chữ tín, thực hiện đầy đủ mọi cam kết, bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an ninh chính trị và trật tự an toàn xã hội.

Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Mường Thanh Huế

(Nguồn: Khách sạn Mường Thanh Huế)

Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban:

Giám đốc: Là người trực tiếp quản lý, điều hành và chỉ đạo hoạt động, sản xuất kinh doanh diễn ra hằng ngay qua báo cáo nhanh của từng bộ phận, từng tổ để xử lý thông tin Đồng thời Giám đốc là người chịu trách nhiệm và có quyền quyết định đối với mọi hoạt động kinh doanh của khách sạn trước pháp luật.

Phó Giám đốc: Là người đảm nhiệm nhiệm vụ quản lý về hoạt động kinh doanh và hành chính nhân sự của khách sạn, có nhiệm vụ thường xuyên kiểm tra, chỉ đạo và đôn đốc công việc nhằm giúp các bộ phận hoạt động có hiệu quả và hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất Bên cạnh đó Phó Giám đốc là người thay mặt Giám đốc khách sạn liên hệ với bên ngoài, với các cơ quan nhà nước, giải quyết các công việc hành chính hàng ngày.

Bộ phận kinh doanh: Thực hiện phụ trách mảng công tác của phòng kinh doanh, tiếp thị, nghiên cứu thị trường và các đối thủ cạnh tranh, làm công tác thống kê, phân tích, đánh giá hiệu quả kinh doanh.

Bộ phận nhân sự: Thực hiện nhiệm vụ về công tác tổ chức cán bộ, ban hành các thể chế quản lý, điều hành quy chế làm việc, kỷ luật Phòng nhân sự chịu trách nhiệm quản lý lực lượng lao động trong khách sạn, tuyển dụng lao động khi các bộ phận trong khách sạn có nhu cầu bổ sung thêm nguồn nhân lực.

Bộ phận kế toán: Quyết định các chiến lược về tài chính, tìm kiếm vốn và nguồn vốn cho khách sạn Lập báo cáo tài chính, cân đối tài sản theo từng tháng, quý, năm Phân tích sự biến động của tài sản để báo cáo lên ban lãnh đạo.

Bộ phận lễ tân: Có chức năng như chiếc cầu nối giữa khách với các dịch vụ trong khách sạn, có nhiệm vụ tổ chức đón tiếp, làm thủ tục đăng ký phòng và trả phòng cho khách; kết hợp với các bộ phận khác có liên quan để đáp ứng các yêu cầu của khách.

Bộ phận buồng phòng: Đây cũng là bộ phận tạo ra doanh thu lớn cho khách sạn Là bộ phận chăm lo sự nghỉ ngơi của khách trong thời gian lưu trú của khách sạn Bộ phận buồng luôn có sự phối hợp chặt chẽ với bộ phận lễ tân để theo dõi và quản lý khách thuê phòng tại khách sạn Nhận chuyển các yêu cầu như giặt là, massage, phụ trách chăm sóc toàn bộ hệ thống cây xanh trong khách sạn.

Bộ phận nhà hàng: Tổ chức phục vụ khách đến ăn uống trong nhà hàng, phòng tiệc, hội nghị và phục vụ bên ngoài cho khách khi có yêu cầu; tổ chức sắp xếp bàn ghế và phối hợp với phòng kỹ thuật để chuẩn bị cho các hội trường hoặc phòng họp theo hợp đồng đã ký kết.

Bộ phận bếp: Chịu trách nhiệm cung cấp các món ăn kịp thời cho nhà hàng, các bữa tiệc và hội nghị hội thảo theo yêu cầu của khách hàng Đảm bảo bữa ăn đầy đủ cho nhân viên trong khách sạn.

Bộ phận kĩ thuật và bảo trì: Theo dõi, bảo trì thường xuyên các trang thiết bị và sửa chữa các công cụ khi các bộ phận khác có yêu cầu Thực hiện các khâu trang trí sân khấu, âm thanh cho hội trường để phục vụ cho các hội nghị, hội thảo do khách hàng hợp đồng.

Bộ phận an ninh: Đảm bảo an toàn cho khách hàng, tài sản của khách sạn và khách hàng Chịu trách nhiệm về an ninh trong khách sạn.

Các nguồn lực chủ yếu của khách sạn Mường Thanh Huế

2.1.5.1 Tình hình nguồn nhân lực của khách sạn Mường Thanh Huế

Bảng 2.1: Tình hình lao động tại khách sạn giai đoạn 2017 – 2019 ĐVT: Người

Lao động nam 60 46,15 63 46,32 61 42,07 3 5 -2 -3,17Lao động nữ 70 53,85 73 53,68 84 57,93 3 4,29 11 15,07

Phân theo tính chất công việc

Lao động trực tiếp 102 78,46 108 79,41 117 80,69 6 5,88 9 8,33 Lao động gián tiếp 28 21,54 28 20,59 28 19,31 0 0 0 0

Phân theo trình độ học vấn

(Nguồn: Phòng Nhân sự khách sạn Mường Thanh Huế)

Qua bảng số liệu trên, ta thấy số lượng lao động của khách sạn có xu hướng tăng dần qua 3 năm (2017 – 2019) nhưng không đáng kể Cụ thể, năm 2017 số lượng lao động là 130 người, năm 2018 là 136 người (tức là tăng 4,62% tương đương với 6 người), năm 2019 là 145 người (tức là tăng 6,62% tương đương với 9 người) Điều này chứng minh tình hình lao động tại khách sạn là khá ổn định và ít có sự thay đổi Để có một cách nhìn đúng đắn và hiểu biết sâu hơn về cơ cấu lao động tại khách sạn Mường Thanh Huế chúng ta có thể xem xét trên các khía cạnh như:

Phân theo giới tính : Dựa vào bảng trên, ta thấy số lượng lao động giữa nam và nữ không có sự chênh lệch nhiều trong 3 năm (2017 – 2019) nhưng nhìn chung nữ vẫn nhiều hơn nam Cụ thể, năm 2017 số lượng lao động nữ là 70 người tương đương với 53,85% và số lượng lao động nam là 60 người tương đương với 46,15%; năm 2018 số lượng lao động nữ tăng thành 73 người tương đương với 53,68% và số lượng lao động nam tăng thành 63 người tương đương với 46,32%; năm 2019 số lượng lao động nữ tăng thành 84 người tương đương với 57,93% và số lượng lao động nam giảm còn 61 người tương đương với 42,07% Điều này là hoàn toàn hợp lý vì trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, khách sạn thì đòi hỏi sự khéo léo, cẩn thận,trẻ trung, giao tiếp tốt như bộ phận lễ tân, nhà hàng, buồng phòng nên lao động nữ chiếm ưu thế hơn Còn lao động nam chủ yếu làm những việc mang tính kỹ thuật sóc cây cảnh… những công việc đòi hỏi sự khỏe mạnh và cẩn thận.

Phân theo tính chất công việc: Dựa vào bảng trên, ta thấy số lượng lao động trực tiếp luôn chiếm tỷ trọng cao hơn số lượng lao động gián tiếp Số lượng lao động trực tiếp có xu hướng tăng dần qua 3 năm (2017 – 2019) Cụ thể, năm 2017 số lượng lao động trực tiếp là 102 người chiếm 78,46%; năm 2018 là 108 người chiếm 79,41% Trong khi đó, số lao động gián tiếp giữ nguyên qua 3 năm với mức 28 người Bởi do tính chất của hoạt động kinh doanh khách sạn là kinh doanh lưu trú, nhà hàng nên số lượng lao động trực tiếp tham gia công việc nhiều hơn.

Phân theo trình độ học vấn: Dựa vào bảng trên, ta thấy số lượng lao động của khách sạn có trình độ học vấn từ trung học phổ thông trở lên và chiếm đa số là cao đẳng – trung cấp Số lượng lao động được đào tạo ngang đại học và sau đại học chiếm tỷ lệ không cao và tập trung ở bộ phận quản lý, ban lãnh đạo là chủ yếu Sự bố trí này khá là hợp lý do tính chất công việc đòi hỏi bộ phận này phải có trình độ học vấn cao Cụ thể: Trình độ THPT giảm dần qua 3 năm từ 15 người (năm 2017) xuống còn 13 người (năm 2018) và còn lại 11 người (năm 2019); trình độ cao đẳng – trung cấp tăng dần qua các năm từ 81 người (năm 2017) lên thành 86 người (năm

2018) và tiếp tục tăng thành 90 người (năm 2019); trình độ đại học cũng có chiều hướng tăng nhưng không đáng kể từ 33 người (năm 2017) thành 35 người (năm

2018) và tăng lên thành 42 người (năm 2019); trình độ sau đại học cũng có tăng nhưng rất ít chỉ tăng từ 1 người (năm 2017) thành 2 người (năm 2018) và giữ nguyên số lượng đó đến năm 2019 Tuy với số lượng lao động có trình độ đại học và sau đại học không nhiều nhưng tất cả các lao động tại khách sạn đều được trang bị những kiến thức và kỹ năng cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách một cách tốt nhất.

Nhìn chung, chất lượng lao động của khách sạn Mường Thanh Huế ngày càng được nâng cao về cả năng lực và phẩm chất Cơ cấu lao động tại khách sạn khá hợp lý, đội ngũ lao động trẻ trung, nhanh nhẹn và rất năng động, có khả năng làm việc, giao tiếp tốt, đáp ứng nhu cầu của khách nhanh chóng Qua đó, giúp nâng cao vị thế, hình ảnh của khách sạn, thu hút lượng khách đến với khách sạn ngày một nhiều hơn.

2.1.5.2 Tình hình vốn và nguồn vốn của khách sạn Mường Thanh Huế

Bảng 2.2: Tình hình vốn và nguồn vốn của khách sạn giai đoạn 2017 – 2019 ĐVT: Tỷ đồng

Giá trị % Giá trị % Giá trị % +/- % +/- %

(Nguồn: Phòng Kế toán khách sạn Mường Thanh Huế) Đối với tất cả các doanh nghiệp, vốn là một yếu tố đầu vào cho hoạt động sản xuất kinh doanh, là điều kiện vật chất không thể thiếu được trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó phản ánh tiềm lực kinh tế của doanh nghiệp. Lượng vốn này nhiều hay ít phụ thuộc vào loại hình của doanh nghiệp đó Theo bảng số liệu trên, ta thấy tình hình vốn và tài sản của khách sạn Mường Thanh Huế qua 3 năm (2017 – 2019) có tăng đều qua các năm nhưng không cao Cụ thể, năm

2017 tổng nguồn vốn của khách sạn là 70,4 tỷ đồng, năm 2018 tổng nguồn vốn của khách sạn là 75,6 tỷ đồng, năm 2019 tăng lên thành 76,9 tỷ đồng Để thấy rõ cơ cấu thay đổi nguồn vốn của khách sạn, ta xét trên từng góc độ:

Xét theo tính chất: Vốn cố định là khoản vốn chiếm tỷ trọng cao trong tổng số vốn kinh doanh của khách sạn, chiếm khoảng 75% Điều này rất hợp lý do đặc trưng của hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải đầu tư rất lớn vào hệ thống buồng phòng, máy móc, trang thiết bị Cụ thể, năm 2017 lượng vốn cố định của khách sạn là 50,2 tỷ đồng tương ứng với 71,31%, đến năm 2018 lượng vốn cố định của khách sạn là 57,4 tỷ đồng và năm 2019 tăng thành 60,2 tỷ đồng Còn vốn lưu động chỉ chiếm khoảng 25% trong tổng nguồn vốn của khách sạn nhưng vẫn có vai trò quan trọng Lượng vốn lưu động có sự thay đổi không ổn định qua các năm Cụ thể, năm 2017 lượng vốn lưu động của khách sạn là 20,2 tỷ đồng tương ứng với 28,69%, đến năm 2018 giảm còn 18,2 tỷ đồng tương ứng với 24,07% và năm 2019 giảm còn 16,7 tỷ đồng tương ứng với 21,72%.

Xét theo nguồn vốn: Khách sạn Mường Thanh Huế kinh doanh bằng 100% vốn chủ sở hữu, không có vốn vay Vì thế, lượng vốn chủ sở hữu của khách sạn chính bằng tổng nguồn vốn của khách sạn Điều đó cho thấy khả năng tự chủ trong kinh doanh khách sạn Cụ thể, năm 2017 lượng vốn chủ sở hữu của khách sạn là70,4 tỷ đồng, năm 2018 lượng vốn chủ sở hữu của khách sạn là 75,6 tỷ đồng, tăng7,39% tương đương với 5,2 tỷ đồng so với năm 2017 Đến năm 2019, lượng vốn này tăng thành 76,9 tỷ đồng Qua đây ta thấy rằng với quy mô là khách sạn 4 sao nên lượng vốn như này là phù hợp với khách sạn Mường Thanh Huế.

Trong môi trường kinh doanh gay gắt như hiện nay, ngày càng có nhiều khách sạn hiện đại mọc lên thì tất cả các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn nói chung và riêng khách sạn Mường Thanh Huế nói riêng cần có các chính sách quản lý, biện pháp khoa học hiệu quả, đúng đắn, sử dụng tiết kiệm nguồn vốn, mở rộng đầu tư một cách hợp lý, mở rộng đầu tư một cách hợp lý, mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh, chú trọng nguồn lực, cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc, nâng cao chất lượng dịch vụ sao cho đạt hiệu quả tốt nhất việc sử dụng nguồn vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và thu hút được nhiều hơn nữa lượng khách đến với khách sạn.

Các dịch vụ cung cấp của khách sạn

Khách sạn Mường Thanh Huế có chức năng chính là phục vụ lưu trú Bên cạnh đó, khách sạn còn kinh doanh các dịch vụ khác nhau và đa dạng.

Bảng 2.3: Cơ cấu các loại phòng

STT Loại phòng Số lượng

(phòng) Diện tích (m 2 ) Mức giá

(Nguồn: Khách sạn Mường Thanh Huế)

Khách sạn Mường Thanh Huế có 110 phòng đạt chuẩn 4 sao quốc tế, được chia làm 4 loại phòng với mức giá khác nhau phù hợp với nhu cầu, đối tượng, khả năng thanh toán của khách hàng, trong đó bao gồm 54 phòng Deluxe City, 48 phòngDeluxe Deluxe, 5 phòng Premium Deluxe King, 2 phòng Executive Suite và 1 phòng Grand Suite được trang bị đầy đủ các tiện nghi sang trọng nhằm mang lại cho quý khách những giây phút nghỉ ngơi, thư giãn thoải mái nhất khi đến với cố đô Huế Tất cả các phòng đều được trang bị đầy đủ các tiện nghi, đáp ứng nhu cầu của khách Đặc biệt không gian thoáng mát, rộng rãi, vi trí ngắm cảnh đẹp, ánh sáng đầy đủ, cách âm tốt…/

Lưu trú là hoạt động mang lại doanh thu chủ yếu cho khách sạn Vì vậy mà việc nâng cao chất lượng phòng ở là một việc quan trọng để tăng lượng khách lưu trú và doanh thu trong kinh doanh cho khách sạn.

Dịch vụ phòng hop, hội nghị và tiệc tùng: Để đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng nên khách sạn có dịch vụ tổ chức các loại hình tiệc, hội nghị mang tính chuyên nghiệp cao, chu đáo với nhiều phòng và chức năng khác nhau, hệ thống trang thiết bị hiện đại, đội ngũ nhân viên phục vụ nhiệt tình, năng động Hệ thống phòng họp và hội nghị được trang bị đầy đủ hệ thống âm thanh, ánh sáng hiện đại cùng nhiều cách bố trí linh hoạt khác nhau với sức chứa từ 10 – 450 khách bao gồm 4 phòng họp:

+ Phòng họp An Hòa: Với sự đa dạng về sắp xếp và bài trí, trang thiết bị hiện đại, các gói dịch vụ ăn nghỉ phong phú và phong cách phục vụ chuyên nghiệp, phòng họp An Hòa có thể đảm bảo sự thành công và hài lòng của khách hàng cho những sự kiện quan trọng.

+ Phòng họp Thượng Tứ: Thượng Tứ nằm ở trên tầng 11 với tầm nhìn ra toàn cảnh sông Hương và cầu Tràng Tiền Đây là địa điểm phù hợp để tổ chức bữa ăn thân mật hoặc cuộc họp nhỏ với sức chứa từ 10-15 người.

+ Phòng họp Kim Long: Nằm ở tầng 11 của khách sạn, phòng họp Kim Long phù hợp với các cuộc họp có số lượng khách từ 30-110 người Khách sạn cung cấp các cách set up khác nhau như hình chữ U, lớp học, nhà hát với đầy đủ trang thiết bị tối tân và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và nhiệt tình.

+ Ngự Viên, Ý Viên, Nhã Viên, Tịnh Viên: 4 phòng họp nhỏ có sức chứa từ

10 – 40 khách phù hợp với các cuộc họp nhỏ hoặc các bữa tiệc chiêu đãi thân mật.

Bảng 2.4: Quy mô các phòng họp, hội nghị của khách sạn

Nhã Viên Tầng 2 15 - - - 12 - 12 Ý Viên Tầng 2 30 - - - 18 - 18

(Nguồn: Khách sạn Mường Thanh Huế) Dịch vụ nhà hàng:

Bên cạnh dịch vụ lưu trú, khách sạn còn có nhà hàng và quầy bar, phục vụ nhu cầu ăn uống trong thời gian khách lưu trú bao gồm nhà hàng An Cựu, nhà hàng An Hòa, nhà hàng Kim Long nhưng lớn nhất là nhà hàng An Cựu (tầng 2) với sức chứa

210 chỗ ngồi, phục vụ hàng ngày Buffet sáng Âu và Á với thực đơn phong phú, du khách có thể thư giãn trong buổi ăn tối lãng mạn với ly rượu vang ngắm nhìn thành phố về đêm từ ban công lớn phía bên ngoài nhà hàng khách sạn Bên cạnh đó, Gia Hội bar trên (tầng 11) với sức chứa lên đến 70 khách, luôn phục vụ các thức uống, cocktail, món kem tuyệt hảo nhất, Phù hợp cho những bữa tiệc lãng mạn, ấm cúng và sang trọng Ngoài ra còn có An Hiên bar coffee là địa điểm lý tưởng để gặp gỡ đối tác hay nói chuyện phiếm với bạn bè và thưởng thức café và ngắm nhìn cuộc sống nhộn nhịp trên đường phố và sông Hương.

Các dịch vụ bổ sung:

Bể bơi ngoài trời: Thư giãn và cảm nhận làn nước trong xanh ngay trong lòng thành phố Huế sẽ là một trải nghiệm thú vị khi đến đây Giờ mở cửa: 06h00 – 20h00.

Phòng tập thể dục: Rộng 16m 2 cung cấp đầy đủ dụng cụ nhằm phục vụ nhu cầu luyện tập, nâng cao sức khỏe của quý khách Phòng được trang bị hầu hết các máy móc, dụng cụ cho việc tập thể dục của du khách như máy chạy bộ, dụng cụ thể hình, tạ, vòng, xe đạp Giờ mở cửa: 06h00 – 20h00.

Dịch vụ Internet được trang bị máy tính để bàn kết nối mạng, wifi miễn phí cho khách tốc độ nhanh phục vụ nhu cầu tìm kiếm thông tin cho du khách.

Dịch vụ giặt là: Được trang bị máy giặt, máy vắt, bàn là… chuyên giặt áo quần cho khách một cách nhanh chóng và sạch sẽ nhất.

Spa: Với nhiều phòng massage trị liệu như xông hơi, tắm thủy lực và các trị liệu thiên nhiên…Nam Phương Spa & Massage đem lại cho quý khách nhiều lựa chọn khác nhau nhằm có những phút giây thư giãn, thoải mái, trút bỏ hết áp lực ở bên ngoài, tăng cường hiệu quả về cải thiện sức khỏe giúp tinh thần du khách thư giãn và sảng khoái Giờ mở cửa: 14h00 - 22h00

Ngoài ra khách sạn còn phục vụ các dịch vụ khác như: Dịch vụ đưa đón khách tham quan Huế, dịch vụ quy đổi ngoại tệ, dịch vụ phòng 24/24, dịch vụ đặt vé máy bay, dịch vụ giặt ủi đồ cho khách, Photocopy và dịch vụ thư ký… cũng được trang bị máy móc và dụng cụ chuyên ngành hiện đại và đồng bộ, đảm bảo phục vụ tốt nhất mọi nhu cầu của du khách.

Tóm lại cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn luôn được chú ý đầu tư khá đồng bộ, đầy đủ và hiện đại Việc bố trí các bộ phận là phù hợp cho nhân viên thực hiện các quy trình dịch vụ, là cơ sở cho sự hình thành sự chuyên môn hóa cao, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của du khách và mang lại hiệu quả kinh doanh cao.

Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Mường Thanh Huế

2.1.7.1 Tình hình lượt khách đến khách sạn giai đoạn 2017 – 2019

Bảng 2.5: Tình hình lượt khách đến khách sạn giai đoạn 2017 – 2019 ĐVT: Lượt khách

Tồng 48.754 100 53.359 100 59.901 100 4.605 9,45 6.542 12,26 Quốc tế 29.813 61,15 32.016 60,01 37234 62,15 2.203 7,39 5.218 16,29 Nội địa 18.941 38,85 21.343 39,99 22.667 37,84 2.402 12,68 1.324 6,2

(Nguồn: Phòng Kinh doanh khách sạn Mường Thanh Huế)

Qua bảng số liệu trên, ta thấy tổng lượng khách đến khách sạn có xu hướng tăng dần qua 3 năm Cụ thể, năm 2017 tổng lượt khách là 48.754 LK; năm 2018 là 53.359 LK tăng 9,54% so với năm 2017 tương đương với 4.605 LK; năm 2019 tổng lượt khách là 59.901 LK tăng 12,26% so với năm 2018 tương đương với 6.542 LK. Đối với khách quốc tế: Khách quốc tế là thị trường chủ yếu của khách sạn nên bao giờ cũng chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu khách đến khách sạn Tổng lượt khách quốc tế qua 3 năm nhìn chung tăng đồng đều Cụ thể, năm 2017, tổng lượt khách quốc tế là 29.813 LK; năm 2018 là 32.016 LK tăng 7,39% so với năm 2017 tương đương với 2.203 LK; đến năm 2019, khách sạn đẩy mạnh chiến lược kinh doanh, nâng cao chất lượng dịch vụ, quảng bá hình ảnh khách sạn nên đã thu hút rất nhiều khách quốc tế đến với khách sạn, biểu hiện là năm 2019 số lượt khách quốc tế là 37.234 LK tăng 16,29% so với năm 2018 tương đương với 5.218 LK. Đối với khách nội địa: Tổng lượt khách trong nước có xu hướng tăng chậm qua 3 năm Cụ thể, năm 2017 tổng lượt khách trong nước là 18.941 LK; năm 2018 là 21.343 LK tăng 12,68% so với năm 2017 tương đương với 2.402 LK; đến năm

2019 là 22.667 LK chỉ tăng 6,2% so với năm 2018 tương đương với 1.324 LK.Qua phân tích tình hình khách đến khách sạn trong 3 năm (2017 – 2019) thì ta thấy lượng khách chủ yếu của khách sạn là khách quốc tế nhờ khách sạn nằm ở vị trí thuận lợi, với chất lượng dịch vụ tốt và giá cả hợp lý so với các khách sạn cùng hạng Điều này chứng tỏ khách sạn đang ngày càng được du khách quốc tế biết đến rộng rãi và tin tưởng lựa chọn Lượng khách nội địa chỉ chiếm một lượng nhỏ trong tổng số lượng khách đến khách sạn Mặc dù tập trung khai thác thị trường quốc tế nhưng khách sạn cũng không nên bỏ qua thị trường khách nội địa bởi vì đây là thị trường không thể thiếu của bất kỳ khách sạn nào và trong trường hợp thị trường khách quốc tế có nhiều biến động Do đó, ban lãnh đạo khách sạn cần đề ra các chính sách phù hợp, đúng đắn, không ngừng đổi mới, nâng cấp cơ sở hạ tầng, vật chất, nâng cao chất lượng dịch vụ, đổi mới trang thiết bị để thu hút lượng khách quốc tế cũng như lượng khách nội địa quay trở lại sử dụng dịch vụ của khách sạn, đồng thời khách sạn nên tìm kiếm nguồn khách mới thông qua các tour du lịch trong và ngoài nước Với từng loại khách khác nhau sẽ đòi hỏi, mong đợi và có mức độ cảm nhận khác nhau về chất lượng các dịch vụ Chính vì vậy, việc nghiên cứu thị trường khách sẽ là cơ sở cho khách sạn nỗ lực tìm mọi giải pháp để thu hút cũng như kéo dài thời gian lưu trú của khách.

2.1.7.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2017 – 2019

Bảng 2.6: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2017 – 2019 ĐVT: Tỷ đồng

Giá trị Giá trị Giá trị +/- % +/- %

(Nguồn: Phòng Kinh doanh khách sạn Mường Thanh Huế)

Qua bảng số liệu trên, ta thấy tổng doanh thu của khách sạn tăng lên qua các năm Đây cũng là tín hiệu đáng mừng cho thấy khả năng kinh doanh của khách sạn không bị suy giảm trong điều kiện thị trường mang tính cạnh tranh cao như hiện nay.

+ Tổng doanh thu năm 2017 là 33,396 tỷ đồng, tăng lên thành 46,133 tỷ đồng vào năm 2018 (tức là tăng 38,14% tương đương với 12,737 tỷ đồng) Trong đó, doanh thu lưu trú năm 2017 là 24,802 triệu đồng, tăng lên thành 25,867 tỷ đồng vào năm 2018 (tức là tăng 4,3% tương đương với 1,065 tỷ đồng); doanh thu nhà hàng năm 2017 là 7,357 tỷ đồng, tăng lên thành 19,157 tỷ đồng vào năm 2018 (tức là tăng 160,4% tương đương với 11,800 tỷ đồng); doanh thu khác năm 2017 là 1,237 tỷ đồng, giảm xuống thành 1,109 tỷ đồng vào năm 2018 (tức là giảm 10,35% tương đương với

+ Tổng chi phí trong giai đoạn này tăng vọt từ 17,572 tỷ đồng (năm 2017) lên thành 25,501 tỷ đồng (năm 2018), tức là tăng 45,12% tương đương với 7,929 tỷ đồng.

+ Do tổng doanh thu và tổng chi phí đều tăng lên nên kéo theo các khoản LNTT, TNDN, LNST của khách sạn có xu hướng tăng theo Cụ thể, LNTT năm

2017 là 15,824 tỷ đồng, tăng lên thành 20,632 tỷ đồng vào năm 2018 (tức là tăng 30,38% tương đương với 4,808 tỷ đồng); TNDN năm 2017 là 6,679 tỷ đồng, tăng lên thành 9,227 tỷ đồng vào năm 2018 (tức là tăng 38,15% tương đương với 2,548 tỷ đồng); LNST năm 2017 là 9,145 tỷ đồng, tăng lên thành 11,405 tỷ đồng vào năm

2018 (tức là tăng 24,71% tương đương với 2,26 tỷ đồng).

+ Tổng doanh thu năm 2018 là 46,133 tỷ đồng, tăng lên thành 56,389 tỷ đồng vào năm 2019 (tức là tăng 22,23% tương đương với 10,256 tỷ đồng) Trong đó,doanh thu lưu trú năm 2018 là 25,867 tỷ đồng, tăng lên thành 30,507 triệu đồng vào năm 2019 (tức là tăng 17,93% tương đương với 4,64 tỷ đồng); doanh thu nhà hàng năm 2018 là 19,157 tỷ đồng, tăng lên thành 24,195 tỷ đồng vào năm 2019 (tức là đồng, tăng lên thành 1,687 tỷ đồng vào năm 2019 (tức là tăng 52,12% tương đương với 578 triệu đồng).

+ Tổng chí phí trong giai đoạn này tăng vừa phải từ 25,501 tỷ đồng (năm

2018) lên thành 27,355 tỷ đồng (năm 2019), tức là tăng 7,27% tương đương với 1,854 tỷ đồng.

+ Do tổng doanh thu và tổng chi phí đều tăng lên nên kéo theo các khoản LNTT, TNDN, LNST của khách sạn có xu hướng tăng theo Cụ thể, LNTT năm

2018 là 20,632 tỷ đồng, tăng lên thành 29,034 tỷ đồng vào năm 2019 (tức là tăng 40,72% tương đương với 8,402 tỷ đồng); TNDN năm 2018 là 9,227 tỷ đồng, tăng lên thành 11,278 tỷ đồng vào năm 2019 (tức là tăng 22,23% tương đương với 2,051 tỷ đồng); LNST năm 2018 là 11,405 tỷ đồng, tăng lên thành 17,756 tỷ đồng vào năm 2019 (tức là tăng 55,69% tương đương với 6,351 tỷ đồng).

Nhìn chung, kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Mường Thanh Huế giai đoạn 2017 – 2019 tương đối tối và phát triển Có được kết quả này chứng tỏ khách sạn đã có nhiều nỗ lực trong việc đầu tư về cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc hiện đại, nâng cao chất lượng dịch vụ, đẩy mạnh công tác makerting nhằm liên kết với các công ty lữ hành, trang web du lịch tạo nên nguồn khách và doanh thu ổn định cho khách sạn Với những kế hoạch kinh doanh và chính sách đúng đắn, trong thời gian tới khách sạn sẽ còn phát triển theo hướng tích cực, mang lại nhiều hiệu quả kinh tế chung về mặt xã hội, góp phần khẳng định vị thế của mình trên thị trường kinh doanh khách sạn tại Huế.

Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế

2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Việc xác định được nhu cầu đào tạo của khách sạn là rất quan trọng Bởi lẽ có xác định được nhu cầu đào tạo thì mới biết được nên làm thế nào để bổ sung kiến thức còn yếu kém cho nhân viên vừa mang lại hiệu quả đào tạo tốt nhất mà chi phí lại thấp nhất có thể và phù hợp với hoạt động của khách sạn. Để có thể xác định được nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực một cách chính xác, khách sạn Mường Thanh Huế đã căn cứ vào các yếu tố sau:

+ Định hướng đào tạo hằng năm của khách sạn: Đào tạo cho nhân viên mới; đào tạo nâng cao kiến thức và kỹ năng cho các nhân viên còn yếu kém; đào tạo cho các cán bộ quản lý để nâng cấp bậc…

+ Kế hoạch hoạt động kinh doanh của khách sạn.

+ Căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc.

+ Căn cứ vào tình hình thực tế về số lượng và chất lượng lao động, vào tình hình vốn, cạnh tranh thị trường…

+ Căn cứ vào lời đề nghị của các trưởng bộ phận, phòng ban.

+ Căn cứ vào nhu cầu, nguyện vọng của cán bộ, nhân viên.

Khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, khách sạn sẽ gửi thông báo và quyết định xuống phòng tổ chức hành chính và phòng tổ chức hành chính dựa vào quy chế đó để tổ chức thực hiện.

Có thể nói rằng nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực thì ở lĩnh vực nào cũng cần thiết và rất quan trọng Ở khách sạn Mường Thanh Huế cũng thế, khách sạn đã có những bước xác định nhu cầu một cách nhanh chóng để đảm bảo được yêu cầu công việc và đảm bảo sự phát triển hơn nữa của khách sạn trong quy mô cũng như đa dạng hơn nữa chất lượng phục vụ.

Bảng 2.7: Nhu cầu đào tạo của nhân viên khách sạn giai đoạn 2017 – 2019

STT Lĩnh vực đào tạo Năm

1 Đào tạo cán bộ quản lý 4 6 6

- Kỹ năng lãnh đạo và giải quyết vấn đề 2 4 3

2 Đào tạo nghiệp vụ buồng phòng 8 7 10

- Quy trình dọn phòng khách 5 4 4

- Quy trình vệ sinh nơi công cộng 1 2 3

- Quy trình giao nhận giặt ủi 2 1 3

3 Đào tạo nghiệp vụ bếp 6 9 8

- Bồi dưỡng bếp trưởng điểu hành 1 2 2

- Nâng cao vệ sinh an toàn thực phẩm 3 3 3

4 Đào tạo nghiệp vụ lễ tân 11 9 10

- Quy trình làm thủ tục nhận và trả phòng 3 3 3

- Thủ tục thanh toán và tiễn khách 3 2 1

Lĩnh vực tài chính – kế toán 2 2 3

- Bồi dưỡng kế toán trưởng 1 1 2

- Hệ thống pháp luật liên quan 1 1 1

6 Đào tạo kỹ năng giao tiếp với khách hàng 40 37 25

7 Đào tạo ngoại ngữ và tin học 16 13 18

8 Đào tạo văn hóa doanh nghiệp 1 2 1

9 Đào tạo nghiệp vụ kỹ thuật 2 2 1

- Kỹ thuật điện nước, âm thanh, ánh sáng 2 2 1

10 Đào tạo nghiệp vụ nhà hàng 4 3 2

(Nguồn: Phòng Nhân sự khách sạn Mường Thanh Huế)

Nhận biết được nhu cầu đào tạo của nhân viên và tầm quan trọng của vấn đề đào tạo nguồn nhân lực, khách sạn đã tổ chức các khóa đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo của nhân viên và khách sạn hằng năm cụ thể, phong phú, nội dung đào tạo được phân chia rõ ràng, phù hợp với nhân viên Tuy nhiên, cần căn cứ vào nhu cầu, phản hồi của các nhân viên về chương trình đào tạo đó, xem xét nhu cầu nguyện vọng của họ, tạo động lực cho họ tham gia các chương trình đào tạo.

Qua bảng trên, ta có thể thấy khách sạn rất chú trọng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực, tuy nhiên thì nhu cầu lại giảm dần qua các năm Điều này có thể được lý giải là do những người có thâm niên trong nghề thì không có nhu cầu đào tạo hoặc là những người sau khi được đào tạo thì đào tạo lại những người khác dẫn đến việc họ không có nhu cầu tham gia các lớp đào tạo thêm; ở các bộ phận sẽ chỉ cử những người còn yếu kém, hạn chế về kỹ năng để đi đào tạo hoặc là cử những người có trình độ chuyên môn cao đứng đầu các bộ phận đi tham gia các lớp đào tạo, sau đó về đào tạo, truyền đạt lại cho những nhân viên cấp dưới của mình Số nhân viên cần đào tạo giảm chứng tỏ chất lượng của NNL khách sạn đã có sự tiến bộ, phát triển qua các năm Số nhân viên yếu kém giảm, các kỹ năng được nâng cao, nhân viên đã có đủ năng lực để thực hiện tốt công việc được giao Cụ thể, năm 2017 nhu cầu đào tạo là 94 người, năm 2018 giảm còn 90 người tương đương với giảm 4,26% so với năm 2017, đến năm 2019 chỉ còn lại 84 người tương đương với giảm 6,67% so với năm 2018.

Qua bảng trên, ta thấy ngoài nhân viên thuộc khối tác nghiệp ở các bộ phận thì ban lãnh đạo, các trưởng phòng ban đều có nhu cầu đào tạo rất cao Khách sạn đặt mục tiêu trở thành khách sạn 5 sao nên những người đứng đầu phải luôn bổ sung,cập nhật kiến thức, nâng cao năng lực để đưa ra các chính sách, chiến lược, định hướng cho khách sạn ngày càng phát triển Việc đào tạo là rất cần thiết đối với cả lao động trực tiếp và gián tiếp Bên cạnh đó, khách sạn rất chú trọng đến việc nâng cao trình độ ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh và kỹ năng giao tiếp với khách hàng,nhu cầu về hai kỹ năng này chiếm đa số Vì đặc thù của ngành dịch vụ du lịch là tiếp xúc với nhiều du khách nước ngoài nên việc nói tốt ngoại ngữ là một lợi thế rất quan trọng.

2.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Từ nhu cầu đào tạo, khách sạn xác định mục tiêu đào tạo, với mỗi loại đối tượng khác nhau khách sạn sẽ đặt ra những mục tiêu đào tạo tương ứng Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực nhằm nâng cao hơn nữa trình độ về mọi mặt cho tất cả cán bộ nhân viên, cụ thể: Cập nhật kiến thức, kỹ năng, phương pháp làm việc mới cho nhân viên, giúp nhân viên có cách làm việc mới và hiệu quả hơn nắm bắt và thích ứng kịp thời với những thay đổi công nghệ - kỹ thuật trong thời gian tới; Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý kế cận, tạo cho họ những kỹ năng cần thiết để có cơ hội thăng tiến; Khuyến khích, động viên nhân viên, tạo động lực cho họ làm việc hăng say, thỏa mãn nhu cầu được đào tạo và phát triển của nhân viên; Nâng cao trình độ chuyên môn - nghiệp vụ, các kỹ năng thực hiện công việc cho nhân viên để họ có thể thực hiện hiệu quả công việc, đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển của công việc, phục vụ tốt cho mục tiêu phát triển lâu dài của khách sạn; Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, nhân viên mới thường gặp khó khăn trong những ngày đầu làm việc tại khách sạn Chính vì vậy, chương trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ giúp nhân viên mới nhanh chóng làm quen với môi trường của khách sạn cũng như có cách nhìn hay hiểu biết sâu hơn về tính chất công việc.

2.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Dựa trên các đề xuất của các trưởng bộ phận, quản lý thì đối tượng được lựa chọn đào tạo bao gồm: nhân viên mới tuyển dụng, nhân viên đang làm việc tại khách sạn và cán bộ quản lý.

Cụ thể, khách sạn đã lựa chọn đối tượng để đào tạo là các nhà quản trị cấp cơ sở ở các bộ phận nghiệp vụ: nhà hàng, lễ tân, buồng phòng, ; các nhân viên mới, các nhân viên có trình độ chuyên môn - nghiệp vụ chưa cao, các nhân viên cần phải đào tạo và bồi dưỡng về ngoại ngữ và tin học,

2.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Dựa trên nhu cầu công việc và chiến lược phát triển, khách sạn Mường ThanhHuế đã triển khai xây dựng nhiều chương trình đào tạo phù hợp với từng bộ phận, từng đối tượng Khách sạn chủ yếu đào tạo theo 2 phương pháp chính đó là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Đào tạo trong công việc: Hầu hết các nhân viên khi được tuyển dụng vào khách sạn thì đều tham gia đào tạo theo phương thức này bởi nó dễ dàng thực hiện. Hình thức chủ yếu là mở lớp đào tạo tập trung bao gồm cả lý thuyết lẫn thực hành với nhiều chương trình, nội dung trọng điểm.

+ Đào tạo trên công việc thực tế: Đối với những nhân viên có trình độ chuyên môn còn yếu hoặc có sự thuyên chuyển, nâng cấp nhân viên trong nội bộ thì trưởng bộ phận chịu trách nhiệm đào tạo hoặc cử người có đủ khả năng để theo dõi, hướng dẫn những công việc mà họ sẽ đảm nhận Kết quả của đào tạo trên công việc thực tế thể hiện qua khả năng đáp ứng, mức độ hoàn thành công việc của nhân viên.

+ Đối với những nhân viên mới vào nhận việc, chưa có kinh nghiệm thì các trưởng bộ phận tiến hành tập hợp danh sách và tự cử các cán bộ, nhân viên có chuyên môn cao, có kinh nghiệm làm việc kèm cặp, hướng dẫn để giúp họ nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc mới và dễ dàng thực hiện công việc hơn.

+ Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ: Đối với nhân viên bộ phận lễ tân thì nội dung học là quy trình đón, tiễn, làm thủ tục và thực hiện các yêu cầu của khách Đối với nhân viên bộ phận buồng phòng thì được đào tạo và nâng cao về phương pháp thực hiện các thao tác dọn dẹp, sắp xếp trong buồng một cách nhanh chóng và khoa học nhất Còn với nhân viên bộ phận bếp thì sẽ được học các cách chế biến và trang trí món ăn ngày càng đa dạng kết hợp với vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm Nhân viên bộ phận nhà hàng chú trọng vào cách phục vụ, sự chuyên nghiệp để khách hàng hài lòng khi dùng bữa tại khách sạn…

+ Đào tạo ngoại ngữ và tin học: Nhân viên các bộ phận có tiếp xúc với khách hàng thì sẽ được đào tạo để trau dồi, nâng cao vốn tiếng Anh Nội dung bài giảng chuyên về tiếng Anh giao tiếp trong khách sạn, khóa học kéo dài 2 đợt, mỗi đợt 15 buổi sẽ giúp nhân viên tăng cường khả năng tự tin giao tiếp với khách quốc tế Còn với những nhân viên làm việc ở bộ phận văn phòng, giấy tờ, sổ sách thì nên đào tạo thêm về kỹ năng sử dụng thành tạo máy tính.

Đánh giá của đối tượng khảo sát về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế

2.3.1 Đặc điểm mẫu điều tra

Bảng 2.10: Đặc điểm mẫu điều tra CBCNV được khảo sát xử lý trên Excel

Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

Theo thâm niên làm việc

Theo trình độ học vấn

Cao đẳng – Trung cấp 54 62.79 Đại học 28 32.56

Theo khoảng thời gian đào tạo

Theo phương pháp đào tạo thường áp dụng Đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc

35 40.7 Đào tạo ngoài nơi làm việc 51 59.3

Theo mục tiêu tham gia đào tạo

Thực hiện tốt hơn công việc hiện tại

(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả)

Xét về giới tính: Theo như kết quả từ bảng trên có thể thấy được rằng, số lao động nữ tham gia điều tra là 55 người, chiếm 63,95% và số lao động nam tham gia điều tra là 31 người, chiếm 36,05% Sở dĩ có sự chênh lệch này là do tính chất của công việc, đặc điểm kinh doanh của khách sạn từ đó có tỉ lệ số lao động nam và nữ tại khách sạn như trên.

Xét về độ tuổi: Việc phân chia cơ cấu mẫu điều tra theo độ tuổi cũng quan trọng bởi vì nó ảnh hưởng đến giai đoạn nghề nghiệp, nhu cầu đào tạo của mỗi cá nhân Đối tương khảo sát dưới 25 tuổi có 34 người chiếm 39,53% ; có 45 nhân viên có độ tuổi từ 25 đến 40 tuổi chiếm 52,33%; đối tượng khảo sát có độ tuổi từ 40 đến

55 tuổi có 7 người chỉ chiếm 8,14% và không khảo sát được ai trên 55 tuổi Cơ cấu như vậy là hợp lý, vì các đối tượng trẻ mới được tuyển dụng vào, kinh nghiệm làm việc chưa cao nên khách sạn thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo nhân viên mới và đào tạo lại nhân viên nhằm góp phần xây dựng đội ngũ nhân viên chất lượng hơn.

Xét theo chức vụ: Qua bảng trên ta thấy trong tổng số mẫu điều tra có 12 người đang ở vị trí cán bộ quản lý chiếm 13,95%; về vị trí nhân viên các bộ phận có

Xét về thời gian làm việc: Theo kết quả khảo sát, số lượng nhân viên có thời gian làm việc từ 1 - 3 năm là 32 người chiếm tỉ lệ 37,21% là lớn nhất Sau đó là nhân viên có thời gian làm việc dưới 1 năm là 24 người chiếm tỉ lệ 27,91% Ngoài ra thì nhân viên có thời gian làm việc từ 3 - 5 năm là 19 người chiếm 22,09% Và cuối cùng nhân viên có thời gian làm việc trên 5 năm là 11 người chiếm 12,79%. Điều này cho thấy, nhân viên có thời gian làm việc tại khách sạn còn khá ngắn, chưa có nhiều kinh nghiệm nên việc đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết và hoàn toàn hợp lý.

Xét về trình độ học vấn: Theo kết quả khảo sát, số lượng nhân viên có trình độ ở mức THPT là 4 người chiếm 4,65%; số lượng nhân viên có trình độ cao đẳng - trung cấp là 54 người chiếm 62,79%; trình độ đại học có 28 người chiếm 32,56% và không khảo sát được ai có trình độ sau đại học.

Xét về khoảng thời gian tham gia đào tạo: Theo kết quả khảo sát, ta thấy thời gian tham gia đào tạo dưới 3 tháng chiếm tỷ lệ cao nhất với 48 người tương đương với 55,81% Tiếp theo là khoảng thời gian đào tạo từ 3 - 6 tháng có 24 người chiếm tỷ lệ 27,91% trong tổng số ý kiến các cán bộ, nhân viên được khảo sát Bên cạnh đó là khoảng thời gian đào tạo từ 6 tháng – 1 năm với chỉ có 9 nhân viên tương đương với 10,47% Còn lại có 5 nhân viên chỉ chiếm 5,81% tham gia đào tạo trên 1 năm.

Xét về phương pháp đào tạo thường áp dụng: Theo kết quả khảo sát, ta thấy có 40,7% tương đương với 35 nhân viên cho rằng họ thường được đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc và còn lại là 59,3% tương đương với 51 nhân viên được đào tạo ngoài nơi làm việc Thực tế thì cả hai phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc đều có ưu và nhược điểm riêng Khách sạn nên căn cứ cụ thể về trình độ và kỹ năng của mỗi nhân viên để có hình thức đào tạo phù hợp với họ.

Xét về mục tiêu tham gia đào tạo: Theo kết quả khảo sát thì nhằm thực hiện tốt hơn công việc hiện tại dường như là mục tiêu hàng đầu của các đối tượng được khảo sát, cụ thể có 34 người chọn chiếm 39,53% trong tổng số các mục tiêu được đưa ra Tiếp đến là mục tiêu được tăng lương và nhu cầu thăng tiến trong công việc lần lượt là 23 người chiếm 26,74% và 19 người chiếm 22,09% Còn lại là 10 người cho rằng việc tham gia đào tạo là để học hỏi, trau dồi thêm kiến thức chiếm 11,63%.Việc tham gia đào tạo và bồi dưỡng hiện nay ở hầu hết các cơ quan, tổ chức đều vì muốn thực hiện công việc một cách tốt nhất, tránh xảy ra sai sót và giúp nhân viên cập nhật được các kiến thức mới, chương trình làm việc mới mà đơn vị áp dụng.Đồng thời, việc được tăng lương và thăng tiến luôn là mục tiêu cấp thiết của người lao động hiện nay, đó cũng là động lực để họ cố gắng vươn lên và hoàn thành các nhiệm vụ được giao.

2.3.2 Kết quả đánh giá của nhân viên về các yếu tố công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế

2.3.2.1 Đánh giá về nội dung đào tạo

Biều đồ 2.1: Đánh giá của nhân viên về nội dung đào tạo

(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả)

Khi đề cập đến công tác đào tạo nguồn nhân lực thì điều đầu tiên mà nhân viên quan tâm đó chính là nội dung chương trình đào tạo đó như thế nào? Có phù hợp với kiến thức và kỹ năng mà mình muốn được đào tạo hay không?

Theo kết quả khảo sát của 86 nhân viên đang làm việc tại khách sạn thì số lượng người cảm thấy nội dung đào tạo mà khách sạn đưa ra là phù hợp có đến 59 người tương đương với 68,6% tổng số nhân viên được khảo sát Bên cạnh đó, có 23 người cho rằng nội dung đào tạo chỉ dừng ở mức bình thường tương đương với 26,74% Và vẫn tồn tại 4 người tương đương với 4,65% cảm thấy nội dung đào tạo là không phù hợp Nhìn chung, qua biểu đồ trên ta thấy rằng mức độ phù hợp của học viên trong quá trình đào tạo của khách sạn cũng khá cao.

2.3.2.2 Đánh giá về phương pháp và chương trình đào tạo

PHƯƠNG PHÁP VÀ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO

Không đa dạng, không sát với công việc thực tế

Bình thường Đa dạng, sát với công việc thực tế

Biều đồ 2.2: Đánh giá của nhân viên về phương pháp và chương trình đào tạo

(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả)

Phương pháp và chương trình đào tạo có ý nghĩa rất quan trọng vì nếu lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp sẽ ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả của chương trình đào tạo Căn cứ vào tình hình thực tế, khách sạn có thể lựa chọn các phương pháp và chương trình đào tạo phù hợp với nhân viên của mình.

Theo kết quả khảo sát đối với 86 nhân viên đang làm việc tại khách sạn thì có đến 58 người chiếm 67,44% nhận xét phương pháp và chương trình đào tạo của khách sạn đưa ra là đa dạng, sát với công việc thực tế; có 21 người cho rằng phương pháp và chương trình đào tạo của khách sạn là bình thường chiếm 24,42%; tuy nhiên vẫn có 7 người chiếm 8,14% đánh giá phương pháp và chương trình đào tạo là không đa dạng và không sát với công việc thực tế.

Kết quả trên cho thấy rằng, phương pháp và chương trình đào tạo của khách sạn là rõ ràng, đa dạng, nhiều hình thức Điều này cho thấy khách sạn đã lập kế hoạch về phương pháp và chương trình đào tạo khá tốt Không dừng lại ở đây,khách sạn cần phải nghiên cứu, xây dựng một chương trình đào tạo vừa phù hợp với khách sạn và cả nhân viên, không ngừng đổi mới các phương pháp đào tạo để giúp cho nhân viên

Không tận Bình Tận tình và tình và thườngcó tinh thần không cótrách nhiệm tinh thần trách nhiệm không có cảm giác nhàm chán, bị lặp lại, tạo hứng thú cho nhân viên khi tham gia các khóa đào tạo và giúp cho công tác đào tạo ngày càng hoàn thiện hơn.

2.3.2.3 Đánh giá về giáo viên đào tạo

Biểu đồ 2.3: Đánh giá của nhân viên về giáo viên đào tạo

Đánh giá chung về thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế

2.4.1 Những kết quả đạt được

Thành công trong công tác đào tạo nguồn nhân lực đòi hỏi sự cố gắng và nỗ lực của không chỉ riêng ban lãnh đạo khách sạn mà còn của tất cả các nhân viên đang làm việc tại khách sạn Từ phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế giai đoạn 2017 - 2019 đạt được những kết quả như sau:

Cách thức tổ chức các lớp học ngày càng khoa học, chỉn chu và bài bản hơn, chính vì thế đội ngũ nhân viên trong khách sạn đã được rèn luyện, trau dồi và tích lũy được những kinh nghiệm về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, ngoại ngữ và tin học, khả năng làm việc cá nhân hay làm việc nhóm đều có hiệu quả cao. Đến nay, chất lượng đội ngũ lao động tăng lên đáng kể, hầu hết các nhân viên đều nắm được một cách cơ bản các nghiệp vụ của bộ phận mình, tác phong nhanh nhẹn và tinh thần làm việc có hiệu quả, cống hiến hết mình cho khách sạn.

Có thể thấy trong những năm qua, đào tạo nguồn nhân lực đã góp phần quan trọng trong việc nâng cao mặt bằng chung về trình độ chuyên môn và năng lực của đội ngũ CBCNV, kéo theo đó là chất lượng dịch vụ cũng được nâng cao.

Về quản lý đào tạo nguồn nhân lực: Có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong việc triển khai công tác đào tạo, chương trình đào tạo nhân lực được tiến hành đúng kế hoạch đề ra, thời gian đào tạo và bồi dưỡng cũng được tăng lên đáng kể nên đã xây dựng được một hệ thống quy trình đào tạo và các văn bản, chính sách phục vụ cho việc đào tạo một cách chi tiết, cụ thể, ngày càng hoàn thiện.

Trong hoạt động xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực thì đã có sự kết hợp giữa nhu cầu muốn được đào tạo của đội ngũ nhân viên và chiến lược kinh doanh của khách sạn Bên cạnh đó, việc xây dựng chương trình đào tạo đã có quan tâm đến ý kiến và đóng góp của nhân viên từng qua đào tạo, sự kết hợp này giúp tăng hiệu quả tương tác của các chương trình đào tạo với nhân viên Chính vì vậy mà công tác đào tạo nguồn nhân lực của khách sạn được thực hiện đạt hiệu quả,giúp cho việc kinh doanh khách sạn ngày càng thành công và phát triển, tạo được sự gắn bó giữa nhân viên và khách sạn hơn.

Quá trình đào tạo nguồn nhân lực cùng với đội ngũ nhân viên có sức trẻ, có trình độ cao, có tinh thần học hỏi, dễ dàng trong việc tiếp thu các kiến thức và kỹ năng mới, nhân viên làm việc với thái độ tự tin, độc lập và chủ động hơn nên hiệu quả làm việc của họ được cải thiện rõ rệt Nhân viên có trách nhiệm hơn trong công việc cũng như hoàn thành đúng chỉ tiêu đề ra của ban lãnh đạo khách sạn.

Kinh phí cho công tác đào tạo nguồn nhân lực tăng lên hàng năm, cho thấy khách sạn đã có sự quan tâm hơn, tạo điều kiện để việc đào tạo được tốt hơn, các phương pháp và hình thức đào tạo mà khách sạn áp dụng với sự giảng dạy của những giáo viên bên trong và bên ngoài khách sạn có nội dung khá sát với tình hình kinh doanh của khách sạn, yêu cầu của công việc, đã đảm bảo cho nhân viên nâng cao kiến thức và những kỹ năng còn yếu nhưng không làm ảnh hưởng tới sự thực hiện công việc của họ cũng như hoạt động kinh doanh của khách sạn Bên cạnh đó khách sạn cũng chú trọng nâng cao chất lượng cơ sở hạ tầng, địa điểm phục vụ đào tạo, tạo cho nhân viên sự thoải mái, hào hứng khi tham gia học tập.

2.4.2 Những tồn tại và hạn chế

 Bên cạnh những kết quả đạt được, công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế vẫn còn bộc lộ những hạn chế như:

Trong việc xác định nhu cầu đào tạo thì khách sạn mới chỉ dựa trên kế hoạch kinh doanh hàng năm để lên kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực là chủ yếu Nguồn kinh phí đào tạo hằng năm phải dựa vào khả năng kinh doanh của khách sạn, do đó nếu tình hình kinh doanh của khách sạn có những thay đổi bất ngờ thì cũng làm cho công tác đào tạo bị thay đổi theo, nhiều khi kế hoạch đào tạo đã được lập nhưng không đủ kinh phí để thực hiện Vì vậy công tác đào tạo của khách sạn vẫn còn bị động và đôi khi chưa theo kịp sự thay đổi tình hình kinh doanh của khách sạn Và nếu điều này kéo dài thì sẽ có thể gây ra những ảnh hưởng không tốt đối với cả nhân viên và khách sạn.

Có thể thấy rằng, mục tiêu của công tác đào tạo nguồn nhân lực mà khách sạn đưa ra chưa thực sự cụ thể, không đưa ra được căn cứ rõ ràng để có thể đo lường chính xác giữa mục tiêu đặt ra và kết quả thực hiện công tác đào tạo.

Khách sạn đang thực hiện việc xác định nhu cầu và đối tương đào tạo của mình thông qua người quản lý ở các bộ phận và dựa vào việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động mà người quản lý thực hiện hàng kỳ để xác định nhu cầu đào tạo nhưng công tác đánh giá ở khách sạn còn mang nặng tính chủ quan của người quản lý bộ phận Vì vậy sẽ làm cho việc xác định nhu cầu và lựa chọn đối tượng đào tạo không còn chính xác Ngoài ra, việc thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động trong khách sạn mới chỉ có một chiều đó là các lãnh đạo cấp cao đánh giá người lao động cấp thấp hơn Do đó sẽ không có các thông tin phản hồi từ người lao đông.

Các chương trình đào tạo diễn ra còn chồng chéo, chưa có nhiều sự đổi mới. Các phương pháp đào tạo chưa phong phú, đa dạng, còn mang tính rập khuôn và truyền thống, chưa áp dụng những phương pháp tiên tiến, chủ yếu theo kiểu người dạy truyền thụ kiến thức còn người học thụ động tiếp thu Chưa có sự phối hợp giữa các phương pháp nhằm tạo nên hứng thú cho học viên Do đó, cần phải mở rông hơn nữa những phương pháp mới để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên trong khách sạn.

Quá trình đào tạo hướng dẫn kèm cặp cũng chưa được tập trung và còn nhiều hạn chế về thời gian cũng như thiếu về nghiệp vụ sư phạm Bản thân những người hướng dẫn kèm cặp nhân viên mới cũng là những nhân viên có thời gian làm việc lâu hơn và cũng chỉ được những người có kinh nghiệm chỉ bảo, họ không hề được học về nghiệp vụ sư phạm để có thể truyền đạt kiến thức mà chỉ là truyền đạt kinh nghiệm bản thân học được trong quá trình làm việc Điều này gây khó khăn trong việc thay đổi tư tưởng và nhận thức của nhân viên trong công việc, và việc đào tạo sẽ phải mất một khoảng thời gian dài hơn.

Công tác đào tạo đôi khi chưa thực sự hiệu quả do một số nhân viên vừa phải thực hiện công việc vừa tham gia đào tạo nên hoạt động đào tạo nhiều khi là quá sức Bên cạnh đó, đa số nhân viên tại khách sạn là nữ nên việc bố trí công việc cho họ làm việc theo ca và vừa phải tham gia các lớp học còn gặp nhiều khó khăn.

Kết quả đào tạo chưa cao như mong đợi một phần là do phương pháp giảng dạy của đội ngũ giảng viên không sáng tạo, gây nên sự nhàm chán cho học viên, một phần là do học viên chưa ý thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo cho chính bản thân họ, gây lãng phí nhân tài, thời gian, tiền bạc của khách sạn.

Khách sạn chưa có quan tâm thực sự đến những chính sách và chế độ đãi ngộ người lao động sau khi tham gia đào tạo Việc đưa ra các chính sách và chế độ hỗ trợ sẽ là động lực thúc đẩy người lao động nhiệt huyết hơn khi tham gia đào tạo và có ý thức hơn trong việc hoàn thành tốt công việc.

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HUẾ 84 3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp đào tạo nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế.84 3.1.1 Mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của khách sạn Mường

Định hướng của khách sạn Mường Thanh Huế về công tác đào tạo nguồn nhân lực đến năm 2025

Để đáp ứng được yêu cầu đổi mới, nhu cầu chất lượng về nguồn nhân lực cho hoạt động kinh doanh thì khách sạn cần có định hướng về công tác đào tạo nguồn nhân lực đến năm 2025 một cách cụ thể và hợp lý.

Xây dựng một hệ thống quản lí chuyên nghiệp từ trên xuống dưới có các bộ phận rõ ràng, phân chia trách nhiệm rõ ràng từng bộ phận Tăng cường lựa chọn, đào tạo, nâng cao năng lực quản trị, điều hành của đội ngũ cán bộ quản lí để tạo ra đội ngũ cán bộ lãnh đạo giỏi, có thể xây dưng được những chương trình đào tạo vừa phù hợp với mục tiêu kế hoạch của khách sạn và cả yêu cầu công việc, nhu cầu nguyện vọng và trình độ của nhân viên.

Hoàn thiện quy chế trả lương, thưởng và phúc lợi của khách sạn sao cho phù hợp với mức độ đóng góp công sức, trí tuệ của người lao động Xây dựng các chính sách, chế độ đãi ngộ, hỗ trợ đối với đối tượng được đào tạo và đào tạo lại Khuyến khích nhân viên tham gia các khoá đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tạo điều kiện cho CBCNV tự học tập để nâng cao trình độ tay nghề Đa dạng hóa các phương pháp và hình thức đào tạo, trang bị đầy đủ thiết bị phục vụ cho việc học tập, giảng dạy, rèn luyện kĩ năng cho toàn nhân viên để kích thích sự hứng thú của nhân viên khi tham gia các lớp đào tạo, từ đó mang lại hiểu quả cao hơn.

Thiết lập các mối liên hệ chặt chẽ giữa các khách sạn khác nhau, làm phong phú thêm công tác đào tạo bằng cách hợp tác với các chương trình đào tạo khác bên ngoài khách sạn, các trường học để việc nâng cao trình độ cho nhân viên thuận lợi hơn.

Xây dựng lại hệ thống đánh giá thực hiện công việc, cần được chú trọng hơn, chặt chẽ hơn để đảm bảo hiệu quả công việc.

Chi phí trả cho công tác đào tạo chủ yếu dựa vào nguồn lợi nhuận kinh doanh của khách sạn Vì vậy, cần có chiến lược cụ thể, chương trình đào tạo phù hợp với nguồn lực tài chính hiện có của khách sạn

Quan điểm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế

Để thực hiện tốt những chiến lược kinh doanh đã đặt ra, khách sạn cần phải có một đội ngũ lao động tiên tiến, đủ về số lượng và đạt về chất lượng Ngoài việc có đầy đủ số lượng lao động, khách sạn còn có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng, có đủ khả năng thực thi những yêu cầu mà công việc đặt ra Qua đây tôi xin đưa ra một số quan điểm nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế như sau:

Khách sạn Mường Thanh Huế cần hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn, xác định nhu cầu đào tạo không chỉ dựa vào ý kiến chủ quan của nhà quản trị khách sạn mà cần dựa vào mong muốn nguyện vọng của nhân viên Bởi nhân viên là người tiếp xúc với khách hàng nhiều nhất nên họ có thể hiểu được tâm tư, nguyện vọng cũng như những yêu cầu của khách hàng đối với dịch vụ.

Phải hoàn thiện đội ngũ CBCNV của khách sạn về cả số lượng và chất lượng. Xác định vị thế của khách sạn trong tương lai, chiến lược, phương hướng hoạt động kinh doanh Để từ đó tạo ra đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, nâng cao kinh nghiệm làm việc, tinh thần học hỏi, không ngừng đổi mới, hoàn thiện bản thân để có thể thực hiện tốt công việc ngày càng đòi hỏi cao và cống hiến hết mình cho khách sạn Tiến hành nâng cao hơn nữa trình độ ngoại ngữ, tin học, kỹ năng giao tiếp, nắm bắt tâm lý khách hàng cho các nhân viên để họ có thể tự tin giao tiếp, tiếp xúc với khách hàng một cách tự nhiên, tự tin nhất. Để nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân viên hiện tại, cần có quá trình đào tạo lại và liên tục đào tạo cập nhật kiến thức, kỹ năng mới cho toàn bộ đội ngũ nhân viên sau một khoảng thời gian nhất định.

Cần xây dựng chương trình đào tạo hợp lý linh hoạt, điều này phụ thuộc vào khả năng tổ chức của cán bộ chịu trách nhiệm Việc đưa ra chương trình đào tạo phụ thuộc vào nhiều yếu tố như đối tượng đào tạo, yêu cầu công việc, nguồn lực tài chính, Do đó cần phải xem xét một cách kỹ lưỡng và so sánh yêu cầu công việc và nặng lực thực tế của nhân viên để đưa ra chương trình đào tạo mang lại hiệu quả cao nhất.

Khách sạn cần tăng kinh phí cho công tác đào tạo nguồn nhân lực hơn nữa.Đặc biệt cần phải xây dựng, củng cố, tăng cường đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật, đổi mới trang thiết bị máy móc để phục vụ công tác đào tạo nguồn nhân lực được tốt hơn.

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế

3.2.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực

Khách sạn cần hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo bằng cách lắng nghe những tâm tư, nguyện vọng của CBCNV Khách sạn nên mở những cuộc họp giao ban, cuộc họp nội bộ để nhân viên có thể trao đổi ý kiến, nói lên những mong muốn của bản thân hoặc khách sạn cũng có thể làm những phiếu điều tra khảo sát và phát cho nhân viên để họ có thể nhận xét, đánh giá về các ý kiến, sau đó sẽ thu lại và tổng hợp xem nhân viên thực sự muốn điều gì về nhu cầu đào tạo Việc tìm hiểu như vậy sẽ giúp cho khách sạn hiểu rõ hơn về nhu cầu của nhân viên, từ đó sẽ có những chính sách và phương pháp đào tạo thích hợp Qua đó tạo động lực giúp nhân viên hăng hái và có trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình đạt hiệu quả hơn, nâng cao tinh thần học tập của nhân viên, ý thức hơn trong việc tham gia các khóa đào tạo.

Việc xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực là giải pháp mang tính cấp thiết và có ý nghĩa rất quan trọng Chỉ khi thực hiện tốt công tác này thì khách sạn Mường Thanh Huế mới có thể định hướng đúng đắn, đem lại hiệu quả tốt nhất cho hoạt động đào tạo của mình trong tương lai.

3.2.2 Cải tiến, mở rộng nội dung chương trình đào tạo

Trong các chương trình đào tạo, ngoài việc xây dựng nội dung đào tạo theo kiến thức chuyên môn thì khách sạn cần cụ thể hóa cho từng đối tượng nhân viên, đa dạng hóa nội dung, hình thức của các chương trình đào tạo, thường xuyên tổ chức các lớp nghiệp vụ để nâng cao kiến thức, trình độ, kỹ năng cho nhân viên. Theo khảo sát thì ta thấy nhu cầu của nhân viên mong muốn đào tạo về trình độ ngoại ngữ - tin học rất cao chiếm 38,37% và nhu cầu muốn nâng cao trình độ chuyên môn – nghiệp vụ chiếm 37,21%, ngoài ra còn có kỹ năng xử lý tình huống chiếm 45,35% cũng rất được nhân viên quan tâm Từ đó, khách sạn nên xây dựng các nội dung chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của mỗi nhân viên để công tác đào tạo đạt hiệu quả cao nhất.

Việc đào tạo nguồn nhân lực phải chuyên sâu vào từng công việc của mỗi bộ phận, như thế mới đáp ứng được nhu cầu kỹ năng làm việc, giúp cho CBCNV có thể nâng cao kiến thức, thực hiện công việc nhanh chóng và đạt hiệu quả cao Mặc khác, khách sạn cần phải coi trọng việc gắn chặt lý thuyết với tình hình thực tiễn, tức là tạo điều kiện để nhân viên có thể học hỏi từ chính công việc họ sẽ làm chứ không phải qua lời nói lý thuyết suông, phải luôn cập nhật những kiến thức mới mẻ, tránh việc trùng lặp lại các kiến thức cũ gây nhàm chán Bên cạnh đó, khách sạn nên tổ chức các buổi sinh hoạt xã hội để nhân viên học được các kỹ năng sinh hoạt cộng đồng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm để giúp cho nhân viên có thêm nhiều cơ hội để thể hiện, phát huy năng lực của bản thân.

3.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác Để có thể lựa chọn được chính xác những nhân viên nào cần đào tạo thì khách sạn phải dựa vào những tiêu chí khách quan như:

+ Kết quả sự đánh giá thực hiện công việc của nhân viên đó.

+ Nhu cầu cần phải đào tạo của vị trí công việc đó.

+ Bộ phận mà nhân viên đó đang làm việc.

+ Trình độ chuyên môn mà nhân viên đó đang có.

+ Nhu cầu cá nhân của nhân viên đó.

+ Ý thức trách nhiệm của mỗi cá nhân…

Khách sạn nên sử dụng các kết quả hoạt động phân tích công việc và sử dụng hệ thống đánh giá kết quả làm việc của nhân viên để chọn lựa Có như vậy, việc lựa chọn đối tượng đào tạo mới chính xác và thực sự phục vụ mục tiêu kinh doanh của khách sạn đặt ra.

3.2.4 Đa dạng hóa các phương pháp và hình thức đào tạo

Theo kết quả khảo sát về phương pháp đào tạo mà nhân viên mong muốn thì có đến 40,7% mong muốn được đào tạo bằng hình thức chỉ dẫn công việc Phương pháp này có thể giúp nhân viên vừa bổ sung được kiến thức vừa nâng cao khả năng thực hành và khách sạn sẽ tiết kiệm được một khoản chi phí đáng kể nếu thực hiện phương pháp này Bên cạnh đó, theo như mong muốn của nhân viên thì khách sạn cần tăng cường đào tạo từ xa (chiếm 23,26%) Từ kết quả trên, khách sạn cần xem xét giữa nguyện vọng của nhân viên và nguồn lực của khách sạn để lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.

Cần lựa chọn các phương pháp đào tạo đem lại hiệu quả cao cho cả khách sạn và nhân viên, hạn chế tối đa chi phí cho khách sạn Mặt khác, khách sạn nên lựa chọn đa hình thức đào tạo, kết hợp giữa hai hình thức đào tạo trong và ngoài công việc để mang lại sự mới mẻ, giúp nhân viên hứng thú hơn khi tham gia đào tạo.

Việc đa dạng hóa các phương pháp và hình thức đào tạo giúp cho nhân viên có thể tiếp cận với nhiều phương pháp khác nhau, tránh việc nhàm chán, làm tăng khả năng nhận thức và tiếp thu công việc một cách nhanh chóng và mang lại hiệu quả cao.

3.2.5 Hoàn thiện và xây dựng đội ngũ giáo viên chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn cao

Theo như kết quả khảo sát thì có đến 9,3% nhân viên đã tham gia đào tạo cho rằng giáo viên giảng dạy không chuyên nghiệp, không tận tình và không có tinh thần trách nhiệm Do đó, khách sạn nên:

+ Lựa chọn các giáo viên có phẩm chất đạo đức tốt, nhiệt huyết và có trách nhiệm, quan tâm đến các học viên.

+ Trước khi tổ chức đào tạo cho nhân viên thì khách sạn cần phải tổ chức tập huấn để những giáo viên đó hiểu và tìm được phương pháp truyền thụ kiến thức tốt nhất.

+ Lựa chọn những giáo viên có khả năng truyền đạt tốt, có khả năng sư phạm để giúp người học dễ tiếp thu, dễ hiểu và nắm bắt bài gảng nhanh chóng.

+ Tổ chức các khóa học chuyên môn – kỹ năng, kiến thức định kỳ để các giáo viên cập nhật thông tin đào tạo trong và ngoài nước, học hỏi những cái hay, tiến bộ, tiếp thu những phương pháp, cách thức mới.

+ Việc giảng dạy thường do những người có kinh nghiệm đảm nhận Tuy nhiên, khách sạn cũng nên khuyến khích những nhân viên trẻ, có trình độ, nhiệt huyết với công việc tham gia giảng dạy để mang đến những cái mới mẻ, hiện đại cho học viên.

+ Ban lãnh đạo cần có sự quan tâm, động viên, theo dõi sát sao đối với nhân viên – giáo viên làm công tác đào tạo đó.

3.2.6 Hoàn thiện chương trình kiểm tra đánh giá sau đào tạo

Khách sạn cần lựa chọn những người có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết rõ về nội dung đào tạo, chương trình đào tạo, có tinh thần trách nhiệm, công tư phân minh để tham gia vào quá trình đánh giá nhân viên sau khi tham gia đào tạo. Để đánh giá công tác đào tạo có hiệu quả hay không thì khách sạn có thể thực hiện đánh giá theo hai tiêu chí: Đầu tiên là khách sạn cần đánh giá chương trình đào tạo đó ngay sau khi khóa học kết thúc để có toàn bộ các thông tin về chương trình đào tạo của khách sạn Sau đó là quá trình đánh giá nhân viên sau một thời gian đào tạo để có thể thấy hiệu quả thực tế khi áp dụng các kiến thức và kỹ năng được học vào trong quá trình làm việc Như vậy sẽ có nhiều điều kiện để đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân lực của khách sạn.