Khái niệm, đặc điểm, vai trò, nội dung của quản trị nhân lực
Một số khái niệm
Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tổng hợp khả năng thể chất và trí tuệ của con người được sử dụng trong quá trình sản xuất và kinh doanh Đây được coi là sức lao động - nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của tổ chức Nhân lực của một đơn vị bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc tại đó.
Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm các cá nhân với vai trò khác nhau, được liên kết để đạt được mục tiêu chung Khác với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực mang tính chất con người, với năng lực và đặc điểm cá nhân đa dạng Nhân viên có tiềm năng phát triển và khả năng hình thành các nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi Họ cũng có khả năng đánh giá hoạt động của quản lý và hành vi của mình có thể bị ảnh hưởng bởi môi trường xung quanh.
Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, trong khi xu hướng quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển của nền kinh tế Các doanh nghiệp hiện nay đối mặt với thách thức tăng cường hiệu quả cung cấp sản phẩm và dịch vụ, yêu cầu chú trọng đến chất lượng, các phương thức marketing và bán hàng hiệu quả cũng như quy trình nội bộ Các doanh nghiệp hàng đầu nỗ lực tạo sự cân bằng giữa tính nhất quán và sự sáng tạo, dựa vào tài sản quý giá nhất của họ là nguồn nhân lực, từ đó quản trị nhân lực trở thành yếu tố quyết định trong việc đạt được mục tiêu này.
Quản trị nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên chất lượng, những người góp phần tích cực vào sự thành công của công ty.
Các tổ chức kỳ vọng vào chuyên gia quản trị nhân sự để nâng cao hiệu quả và năng suất trong bối cảnh lực lượng lao động hạn chế Một yêu cầu quan trọng trong quản trị nhân sự là xác định đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm, đảm bảo lợi ích cho cả doanh nghiệp và nhân viên mới Việc chọn lựa những ứng viên có kỹ năng phù hợp cho các vị trí công việc sẽ mang lại lợi ích cho cả hai bên.
Quản trị nhân sự là quá trình tác động có hệ thống của người quản lý đến các đối tượng nhân sự nhằm đạt được mục tiêu quản lý đã định Nó bao gồm việc theo dõi, hướng dẫn và kiểm tra sự tương tác giữa con người với các yếu tố vật chất trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần, phục vụ nhu cầu con người Quản lý nhân sự đóng vai trò quan trọng trong mọi hoạt động của tổ chức, vì không có nó, hiệu quả công việc sẽ bị ảnh hưởng Mục tiêu chính của bất kỳ tổ chức nào là sử dụng hiệu quả nhân sự để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Quản trị nhân sự, hay còn gọi là quản lý nguồn nhân lực, là quá trình quản lý lực lượng lao động trong tổ chức, công ty hoặc xã hội Công việc này bao gồm việc thu hút, tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên, đồng thời thưởng cho họ và giám sát lãnh đạo cũng như văn hóa tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực hiện nay đòi hỏi các nhà quản trị phải tuyển chọn nhân tài và sắp xếp cán bộ đúng cách, đúng thời điểm Cần có kế hoạch đào tạo để nâng cao trình độ cho người lao động, giúp họ làm chủ công nghệ hiện đại và nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm Bên cạnh đó, việc đánh giá đúng năng lực hoàn thành công việc của nhân viên là yếu tố quan trọng để thực hiện chế độ đãi ngộ xứng đáng, từ đó tạo sự gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, khuyến khích nhân viên tích lũy kinh nghiệm và phát huy sáng kiến, góp phần nâng cao lợi ích cho cả doanh nghiệp và bản thân họ.
Quản trị nguồn nhân lực (HRM) bao gồm hai yếu tố chính: “quản trị” và “nguồn nhân lực” Quản trị là quá trình tối ưu hóa hoạt động thông qua sự hợp tác của con người, kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật lãnh đạo Doanh nghiệp cần các nguồn lực như tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người để sản xuất hàng hoá và dịch vụ Ngoài việc thiết lập quy trình cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị, doanh nghiệp cũng cần chú trọng đến quản lý con người, một nguồn lực quan trọng cho sự phát triển bền vững.
Quản trị nguồn nhân lực được hiểu từ nhiều khía cạnh khác nhau, trong đó có góc độ tổ chức quá trình lao động Theo đó, quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi và điều chỉnh sự trao đổi chất giữa con người và các yếu tố vật chất trong quá trình sản xuất của cải vật chất và tinh thần Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là đáp ứng nhu cầu của con người và xã hội, đồng thời duy trì và phát triển tiềm năng của con người.
Quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quản trị, bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong tổ chức Cụ thể, quản lý nguồn nhân lực liên quan đến tuyển dụng, duy trì, phát triển nhân viên và cung cấp các tiện nghi cần thiết cho họ trong môi trường làm việc.
Quản trị nguồn nhân lực có thể được hiểu theo hai nghĩa: nghĩa hẹp và nghĩa rộng Nghĩa hẹp tập trung vào các hoạt động cụ thể của cơ quan quản lý, bao gồm tuyển dụng, đánh giá, phân công công việc, giải quyết vấn đề lương bổng, đào tạo và đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm đảm bảo thực hiện hiệu quả mục tiêu và kế hoạch của tổ chức.
Trong quản lý nguồn nhân lực, việc khai thác và quản lý cần tập trung vào giá trị con người, nhằm giải quyết các mối quan hệ tương tác giữa cá nhân với công việc, giữa các cá nhân với nhau và giữa cá nhân với tổ chức.
Trong bối cảnh nền kinh tế chuyển đổi của Việt Nam, với trình độ công nghệ và kỹ thuật còn hạn chế, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng Nhà nước nhấn mạnh rằng “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người” Do đó, hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động chức năng trong quản trị nguồn nhân lực nhằm thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nhân viên là cần thiết để đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Khái niệm hiệu quả sử dụng lao động
Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động kinh tế - xã hội chủ yếu dựa vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó các chỉ tiêu kinh tế xã hội tổng hợp giúp lựa chọn phương án hoạt động tối ưu Hiệu quả sử dụng lao động là một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp, và việc đánh giá này sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất cho doanh nghiệp.
1.1.2 Ý nghĩa, đặc điểm của hoạt động quản trị nhân lực
Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.4.1 Công tác hoạch định nhân lực
Nhiều tác giả coi các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra là trung tâm của quản trị Các chức năng này hình thành quá trình quản trị, liên quan đến mọi cấp độ tổ chức Theo các nhà quản trị Harold, Koontz và Cyril, dù là chủ tịch, trưởng phòng hay giám thị, tất cả đều thực hiện nhiệm vụ quản trị thông qua con người Mỗi nhà quản trị đều phải thực hiện những nhiệm vụ đặc trưng của họ, và ngay cả những quản trị gia thành công cũng sử dụng các chức năng này, đôi khi dựa vào trực giác.
Hoạch định nhân lực là bước đầu tiên và quan trọng trong Quản trị nhân lực, đóng vai trò trung tâm trong toàn bộ quá trình này Khi thực hiện tốt công tác hoạch định, doanh nghiệp sẽ chủ động hơn trong các hoạt động quản lý nhân sự khác.
Hoạch định là quá trình thiết lập mục tiêu và đối tượng cho tổ chức, đồng thời phát triển các biểu đồ công việc để theo dõi tiến độ hoàn thành Sau khi kế hoạch được hình thành, việc tổ chức trở nên rất quan trọng, bao gồm việc kết hợp hiệu quả các nguồn lực như con người, vốn và thiết bị nhằm đạt được mục tiêu đề ra Do đó, tổ chức không chỉ đơn thuần là sắp xếp mà còn là sự kết hợp đa dạng các nguồn lực.
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực bắt đầu bằng việc dự đoán cầu nhân lực, tức là xác định số lượng nhân lực cần thiết trong tương lai và ước lượng cung nhân lực Sau khi có ước lượng về cung và cầu, sẽ có ba khả năng xảy ra: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động Từ đó, mỗi tổ chức cần căn cứ vào tình hình và điều kiện thực tế để xây dựng các chính sách và biện pháp phù hợp.
Dự đoán cầu nhân lực bao gồm hai loại: nhân lực ngắn hạn và dài hạn Cầu nhân lực đề cập đến số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc trong một khoảng thời gian nhất định Khi xác định cầu nhân lực, cần xem xét các yếu tố bên ngoài như cạnh tranh, tình hình kinh tế, luật pháp, và sự thay đổi công nghệ Đồng thời, các yếu tố bên trong doanh nghiệp như ngân sách, mức sản lượng dự kiến, số loại sản phẩm và dịch vụ mới, cũng như cơ cấu tổ chức cũng cần được tính đến.
- Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn
Dự đoán thời gian thường kéo dài 1 năm, nhưng đối với các tổ chức có tính chất sản xuất kinh doanh theo mùa, khoảng thời gian có thể rút ngắn còn từ 3 đến 6 tháng, như trong ngành xây dựng hoặc chế biến lương thực, thực phẩm và rau quả Các phương pháp tính toán dự đoán này rất đa dạng.
Để tính toán lượng lao động hao phí, cần dựa vào tổng số lao động cần thiết để hoàn thành sản phẩm hoặc khối lượng công việc trong năm kế hoạch Cách tiếp cận này bao gồm việc xem xét quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động trong năm kế hoạch và hệ số tăng năng suất lao động dự kiến.
Để tính toán cầu nhân lực cho năm kế hoạch, ta cần lấy tổng sản phẩm dự kiến (dưới dạng hiện vật hoặc giá trị) và chia cho năng suất lao động bình quân của một người lao động trong năm đó.
Tính theo tiêu chuẩn định biên: căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch và định mức phục vụ của một lao động.
- Dự đoán cầu nhân lực dài hạn
Để dự báo nhu cầu nhân lực cho các loại công việc và sản phẩm trong tương lai, doanh nghiệp cần căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh Việc này bao gồm việc dự đoán các thay đổi về kỹ thuật, công nghệ và tác động của môi trường trong khoảng thời gian từ 3 đến 7 năm.
Dựa trên mục tiêu của từng đơn vị và phòng ban, các nhà quản lý có thể dự đoán nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong giai đoạn lập kế hoạch.
Phương pháp ước lượng trung bình là cách dự đoán nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong giai đoạn kế hoạch, dựa trên cầu nhân lực bình quân hàng năm của doanh nghiệp trong các năm trước.
Phương pháp tính hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng được thực hiện bằng cách lấy tiêu chuẩn hao phí lao động theo giờ và nhân với tổng sản lượng kế hoạch năm Sau đó, kết quả này được chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động trong năm kế hoạch, từ đó xác định được cầu lao động cho năm kế hoạch.
Phương pháp dự đoán xu hướng dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu của doanh nghiệp trong thời gian tới, bao gồm số lượng sản phẩm, doanh số bán ra và các thay đổi kỹ thuật có thể ảnh hưởng đến quá trình sản xuất Việc này giúp ước tính nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ trong giai đoạn kế hoạch.
Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính là công cụ hữu ích để dự đoán cầu nhân lực trong doanh nghiệp, dựa trên các biến số như doanh số bán ra, sản lượng sản xuất và năng suất lao động Phương pháp này phát huy hiệu quả khi có dữ liệu lịch sử dài hạn hoặc mẫu số liệu lớn, đặc biệt trong môi trường kinh doanh ổn định.
Phương pháp chuyên gia là cách dự đoán nhu cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của những chuyên gia dày dạn kinh nghiệm trong từng lĩnh vực Điều này có thể được thực hiện qua ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực và chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn Họ đưa ra đánh giá dựa trên tình hình doanh nghiệp trong tương lai cũng như điều kiện kinh tế và xã hội của tổ chức, kết hợp với kinh nghiệm mà họ đã tích lũy.
Dự đoán cung nhân lực: bao gồm nhân lực trong nội bộ và bên ngoài tổ chức
Tiêu chí đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
Để quản lý hiệu quả, việc thiết lập quy định là điều cần thiết, vì quy định tạo ra chuẩn mực cho các bộ phận thực hiện, đánh giá và kiểm tra, từ đó giúp xử lý và cải tiến quy trình Doanh nghiệp cần đáp ứng các yêu cầu nhất định để đảm bảo tiêu chí số 01.
Doanh nghiệp đã có hệ thống quy trình quản lý hay chưa?
Nếu chưa có, với mô hình của doanh nghiệp cần có những quy định gì, cách thức xây dựng các quy định đó ra sao ?
Nếu đã đưa ra quy định quản lý - các quy định đó đã phù hợp hay chưa?
Muốn cho nhân viên thực hiện tốt công việc và tuân thủ những định hướng lãnh đạo đưa ra doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:
Các quy định đưa ra đã phù hợp hay chưa?
Nhân viên có biết và thấu hiểu những quy định đó hay không? Làm thế nào để duy trì việc tuân thủ các quy định đó?
1.1.5.2 Kiểm tra, đánh giá, xử lý
Kiểm tra phát hiện sự không phù hợp trong các bộ phận phòng ban và dây chuyền sản xuất là rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh Việc phát hiện kịp thời giúp đưa ra các biện pháp xử lý hợp lý, từ đó loại bỏ lãng phí không cần thiết do sự không phù hợp gây ra Sự không phù hợp có thể bao gồm công việc, sản phẩm và dịch vụ không đạt yêu cầu.
Sự không phù hợp có thể làm giảm uy tín và gây lãng phí cho doanh nghiệp, bao gồm lãng phí nguyên vật liệu, thời gian và cơ hội Việc hạn chế sai sót trong công việc và trên dây chuyền sản xuất sẽ nâng cao hiệu quả và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Để đạt được tiêu chí này, doanh nghiệp cần tuân thủ các yêu cầu cụ thể.
Chuẩn mực, tần suất để đánh giá, kiểm tra công việc hay sản phẩm là gì?
Nguồn lực tham gia đánh giá, kiểm tra đã có kỹ năng hay chưa?
Việc kiểm tra và đánh giá giúp phát hiện kịp thời sự không phù hợp trong doanh nghiệp, từ đó đưa ra các biện pháp xử lý hiệu quả Thông thường, một doanh nghiệp chỉ đạt mức độ 03 sẽ đảm bảo sự tồn tại, nhưng cần nỗ lực hơn để phát triển bền vững.
Sự thành công và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc cải tiến chất lượng công việc và sản phẩm dịch vụ Khi doanh nghiệp đạt được tiêu chuẩn 04, khả năng thành công và phát triển sẽ được nâng cao.
Tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp thể hiện trạng thái thể lực, trí lực, đạo đức và phẩm chất của con người Nó không chỉ phản ánh đặc điểm của nguồn nhân lực như một đối tượng vật chất mà còn là chủ thể của các hoạt động kinh tế và quan hệ xã hội.
– Sức khỏe nguồn nhân lực
Thể lực của con người bị ảnh hưởng bởi mức sống vật chất, chăm sóc sức khỏe và rèn luyện cá nhân Một cơ thể khỏe mạnh giúp sinh ra năng lượng đáp ứng nhu cầu hoạt động cụ thể Thể lực quyết định năng lực hoạt động của con người, và chỉ khi có thể lực tốt, con người mới có thể phát triển trí tuệ và xây dựng quan hệ xã hội hiệu quả.
– Trình độ nguồn nhân lực
Trình độ nguồn nhân lực được xác định bởi kiến thức khoa học, chuyên môn, kỹ năng kinh nghiệm và khả năng tư duy của mỗi cá nhân Trí lực thực tế là hệ thống thông tin được xử lý và lưu giữ trong bộ nhớ, hình thành qua giáo dục và quá trình lao động sản xuất.
– Phẩm chất đạo đức nguồn nhân lực
Phẩm chất và đạo đức là những yếu tố quan trọng trong xã hội, bao gồm cảm xúc, thói quen, quan niệm và truyền thống văn hóa Một nền văn hóa với bản sắc riêng là sức mạnh nội tại của dân tộc Kinh nghiệm thành công trong phát triển kinh tế của Nhật Bản và các nước NICs cho thấy việc tiếp thu kỹ thuật phương Tây cần phải kết hợp với việc khai thác và phát huy giá trị văn hóa dân tộc để đạt được sự đổi mới và phát triển bền vững.
Các yếu tố thể lực, trí lực và đạo đức có mối quan hệ chặt chẽ và tác động lẫn nhau, là tiền đề cho sự phát triển nguồn nhân lực Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cần cải thiện đồng thời cả ba yếu tố này Thể lực liên quan đến dinh dưỡng và chăm sóc sức khỏe, trí lực gắn liền với giáo dục đào tạo, trong khi phẩm chất đạo đức chịu ảnh hưởng từ văn hóa và chính trị Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thường dựa trên trình độ văn hóa, chuyên môn kỹ thuật, sức khỏe và năng lực phẩm chất của người lao động Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung vào khía cạnh trí lực, trong khi các yếu tố khác chưa được nghiên cứu sâu hơn do giới hạn về thời gian và tài liệu.
Các yếu tổ ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của doang nghiệp
yếu Các tố thuộc môi trường bên trong
1.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong
Mục tiêu của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc định hình các hoạt động quản lý, đặc biệt là quản lý nhân sự Yếu tố này thuộc về môi trường nội bộ của doanh nghiệp và có tác động sâu sắc đến các bộ phận chuyên môn khác nhau, đặc biệt là bộ phận quản trị nhân sự.
Chiến lược phát triển kinh doanh không chỉ định hướng cho sự phát triển của nhân sự mà còn tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia và công nhân lành nghề, đồng thời phát huy tối đa tài năng của họ.
Bầu không khí và văn hóa doanh nghiệp là hệ thống giá trị, niềm tin và chuẩn mực chung, tạo sự thống nhất giữa các thành viên trong tổ chức Những tổ chức thành công thường khuyến khích sự thích ứng năng động và sáng tạo Ngoài ra, công đoàn cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, bao gồm cả những quyết định liên quan đến nhân sự, nhằm chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động.
Đặc diểm của các doanh nghiệp ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu ngày càng hội nhập và công nghệ phát triển nhanh chóng, yêu cầu của khách hàng trở nên khắt khe hơn, việc đào tạo và phát triển nhân lực đã trở thành một yếu tố then chốt Đây không chỉ là trách nhiệm của Phòng nhân sự mà là nhiệm vụ chung của tất cả các phòng ban trong doanh nghiệp Mọi bộ phận đều cần tham gia vào quá trình này để đảm bảo thực hiện hiệu quả kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp.
Dựa trên đặc điểm của đơn vị, bao gồm quy mô sản xuất và lĩnh vực kinh doanh, cần xác định nhu cầu lao động và đào tạo, từ việc đào tạo tại chỗ đến việc đưa đi đào tạo, luân chuyển và bổ nhiệm nhân sự Điều này nhằm đảm bảo đáp ứng yêu cầu về cán bộ quản lý và lực lượng lao động cho doanh nghiệp.
Những bài học kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực
học Bài rút ra cho Công ty Cổ phần tập đoàn Phú Lộc Lạng Sơn
Thiết lập một hệ thống lương công bằng, linh hoạt và phù hợp không chỉ tạo động lực làm việc cho người lao động mà còn khuyến khích lòng trung thành của họ với doanh nghiệp Bên cạnh đó, việc chú trọng đến yếu tố tinh thần thông qua các đãi ngộ phi vật chất và xây dựng môi trường làm việc gần gũi, thân thiện sẽ góp phần nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên.
Để đảm bảo quyền và lợi ích chính đáng của người lao động, các tổ chức và đoàn thể như công đoàn, Hội Cựu chiến binh, và Đoàn Thanh niên cần thực hiện tốt vai trò của mình Đặc biệt, cấp ủy và đảng viên chi bộ trong công ty cần phát huy vai trò quan trọng trong việc chăm lo và bảo vệ quyền lợi của nhân viên.
Những công trình liên quan đến đề tài
Cuốn sách "Phát triển nguồn nhân lực – kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta" của tác giả Trần Văn Tùng phân tích các vấn đề lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Việt Nam Tác giả cũng khái quát những kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực từ các cường quốc trên thế giới trong những thập kỷ gần đây, đặc biệt nhấn mạnh vai trò quan trọng của giáo dục và đào tạo trong việc phát triển nguồn nhân lực.
Tác giả Vũ Tường Lâm nghiên cứu đề tài "Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần kinh doanh phát triển Nhà và Đô thị Hà Nội" Mục tiêu của nghiên cứu là đánh giá thực trạng quản lý nhân sự hiện tại và đề xuất các giải pháp nhằm ổn định và phát triển lực lượng nhân sự của công ty.
Bài viết của tác giả Lê Thị Ngân mang tên “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tiếp cận kinh tế tri thức Việt Nam” nghiên cứu lý luận về nguồn nhân lực và chất lượng của nó Tác giả phân tích các yếu tố cấu thành nguồn nhân lực và vai trò quan trọng của chúng trong sự phát triển kinh tế - xã hội, đặc biệt trong bối cảnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và việc tiếp cận nền kinh tế tri thức Mục tiêu của nghiên cứu là hệ thống hóa các lý luận liên quan đến nguồn nhân lực trong bối cảnh hiện nay.
Tác giả Nguyễn Thị Thanh Giang (2011) trong luận văn thạc sỹ "Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty bưu chính Việt Nam" đã phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực, chỉ ra những ưu nhược điểm và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên những yêu cầu cấp thiết và vận dụng lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nhằm giải quyết các vấn đề liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại bộ.
Nguyễn Thị Mai Hương đã nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Khoáng sản An Khánh” nhằm làm rõ cơ sở khoa học về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Nghiên cứu này đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững trong lĩnh vực này tại Công ty.
Bài viết của tác giả Phạm Thị Lý và Nguyễn Thanh Trọng, “Nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay - Những thách thức đối với nền kinh tế và giải pháp phát triển”, cung cấp những số liệu thống kê quan trọng về nguồn nhân lực Việt Nam trong thời đại mới, bao gồm các yếu tố như số lượng, trình độ và giới tính Tác giả phân tích các thuận lợi và khó khăn mà nguồn nhân lực Việt Nam đang đối mặt, đồng thời chỉ ra những thách thức và cơ hội mà Việt Nam sẽ gặp phải khi hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu, ảnh hưởng đến nguồn nhân lực trong giai đoạn tới.
Tác giả Phạm Thị Thúy Mai đã nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty viễn thông liên tỉnh đến năm 2015”, trong đó tập trung vào việc phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty Nghiên cứu này không chỉ tổng hợp lý luận và kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực mà còn đánh giá hiệu quả áp dụng các chính sách và chức năng quản trị nguồn nhân lực thông qua số liệu báo cáo Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về những thành tựu và hạn chế trong chính sách sử dụng nguồn nhân lực, từ đó đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty.
Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực tại các tập đoàn doanh nghiệp đa lĩnh vực đang ngày càng trở nên quan trọng, đặc biệt là trong bối cảnh thành phố Lạng Sơn Việc đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là cần thiết và phù hợp với điều kiện cụ thể của từng loại hình doanh nghiệp hiện nay.
Quản trị nhân lực là yếu tố sống còn quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Để thành công, doanh nghiệp cần đội ngũ lao động có trình độ và trách nhiệm Việc áp dụng quản trị nhân lực khoa học sẽ nâng cao hiệu quả tổ chức lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực, đồng thời giúp đánh giá và đãi ngộ nhân viên một cách chính xác Do đó, việc nâng cao quản trị nhân lực trong tổ chức là rất cần thiết; nếu không, doanh nghiệp có thể lựa chọn sai nhân viên, ảnh hưởng đến chất lượng công việc, gây lãng phí chi phí tuyển dụng, và dẫn đến sự chia rẽ nội bộ cũng như tâm lý bất an trong đội ngũ nhân viên.
Trong chương 1, luận văn trình bày cơ sở lý thuyết về Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm các khái niệm cơ bản như Nguồn nhân lực và Quản trị nhân lực Luận văn phân tích định nghĩa và nguồn gốc của Quản trị nhân lực, nhấn mạnh tầm quan trọng của nó trong doanh nghiệp Bên cạnh đó, vai trò, ý nghĩa và mục tiêu của Quản trị nhân lực được làm rõ, cùng với các hoạt động liên quan Cuối cùng, luận văn đề xuất các nội dung chủ yếu trong công tác Quản trị nhân lực và các chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả hoạt động này trong doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả là chìa khóa giúp doanh nghiệp xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp Thiếu hoạch định hoặc thực hiện không hiệu quả sẽ khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc đánh giá năng lực đội ngũ, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả công việc chung.
Dựa trên lý thuyết chung đã được trình bày trong chương 1, bài viết sẽ đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tập đoàn Phú Lộc Lạng Sơn, cũng như tại các loại hình doanh nghiệp ở địa phương Mục tiêu là cung cấp căn cứ và kiến nghị, đồng thời đề xuất giải pháp nhằm cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty trong các chương tiếp theo.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN PHÚ LỘC LẠNG SƠN
Khái quát về Công ty
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Tên công ty: Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư và Xây dựng Phú Lộc;
Tên giao dịch, viết tắt: Công ty Cổ phần Tập đoàn Phú Lộc;
Công ty có địa chỉ tại số 59 đường Trần Phú, phường Hoàng Văn Thụ, TP Lạng Sơn Để liên hệ, vui lòng gọi số điện thoại 0253.871.425 Công ty đã đăng ký kinh doanh số 4900213953, lần đầu vào ngày 28/01/2002 và đã thực hiện thay đổi lần thứ 8 vào ngày 17/08/2016.
Số TK: 35110000003043 tại ngân hàng đầu tư và phát triển chi nhánh Lạng Sơn.
Nghành nghề kinh doanh gồm 4 lĩnh vực:
- Xây dựng các công trình dân dụng, đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng khu đô thị, khu vui chơi giải trí;
- Kinh doanh bất động sản;
- Sản xuất vật liệu xây dựng, sản xuất gạch không nung ép thủy lực;
- Kinh doanh dịch vụ: Trung tâm tổ chức sự kiện, nhà hàng và dịch vụ ăn uống.
Sau 15 năm phát triển, công ty đã xây dựng được uy tín và thương hiệu vững mạnh tại Lạng Sơn Đội ngũ lãnh đạo và nhân viên đều yêu nghề, có trách nhiệm cao Công ty từng bước áp dụng khoa học và công nghệ vào sản xuất, nhờ đó chất lượng sản phẩm và dịch vụ không ngừng được cải thiện.
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Tổng hợp)
Hình 2 1 Trụ sở Công ty Phú Lộc
2.1.2 Tổ chức bộ máy quản lý và bộ phận chuyên môn
Hội đồng quản trị và ban giám đốc của Công ty bao gồm 04 thành viên, trong đó có 01 Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc, cùng với 01 Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị và Phó Tổng Giám đốc tài chính.
01 phó giám đốc nhân sự; 01 Thành viên HĐQT – Giám đốc nhà máy.
Ban Kiểm soát: Gồm 4 thành viên, Trưởng ban và các thành viên do Đại hội cổ đông bầu ra.
Các phòng ban trong Công ty gồm:
Phòng Tổ chức-Hành chính tổng hợp; Phòng Kế toán-; Phòng kỹ thuật; Ban quản lý dự án; Đội thi công xây lắp;
Nhà máy sản xuất vật liệu xây dựng: Giám đốc nhà máy; Phó Giám Đốc; Kế toán bán hàng; Kho; Tổ bốc xếp; Tổ sản xuất; Tổ lái xe.
Chi bộ Công ty CP Tập đoàn Phú Lộc trực thuộc Đảng bộ Thành phố Lạng Sơn; Công đoàn; Hội cựu chiến binh; Đoàn thanh niên.
Tổng số cán bộ công nhân trong công ty tại thời điểm 31/12/2016 là 606 người.
TỔNG GIÁM ĐỐC Đội thi công xây lắp Ban quản lý Dự án
P.Kỹ thuật P.TC-HC- TH
Phó tổng giám đốc nhân sự Phó tổng giám đốc Tài chính
Trong đó: Lao động trực tiếp 523 người lao động gián tiếp là 83 người, lao động nữ
Công ty hiện có 228 nhân viên, với trình độ chuyên môn đa dạng: 81 người có trình độ đại học, 22 người có trình độ cao đẳng, 56 người có trình độ trung cấp, và 447 lao động phổ thông chưa qua đào tạo Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, và họp ít nhất một lần mỗi năm theo quy định pháp luật Đại hội đồng cổ đông có quyền quyết định sửa đổi, bổ sung Điều lệ Công ty, tổ chức lại hoặc giải thể Công ty, xác định loại cổ phần và số lượng cổ phần chào bán, mức cổ tức hàng năm cho từng loại cổ phần, bầu và miễn nhiệm thành viên Hội đồng quản trị cũng như Ban kiểm soát, quyết định thù lao và quyền lợi khác cho các thành viên này, thông qua báo cáo tài chính hàng năm và báo cáo của Ban kiểm soát, cũng như xác định phương hướng, nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất, kinh doanh và đầu tư cho năm tài chính mới.
NHÀ MÁY VÀ CÁC PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Tổng hợp)
Hình 2 2 Sơ đồ tổ chức Công ty Phú Lộc
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty, gồm bốn thành viên do Đại hội đồng cổ đông bầu hoặc miễn nhiệm Hội đồng này đại diện cho các cổ đông và có toàn quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông theo quy định của pháp luật và Điều lệ Công ty.
Ban Kiểm soát là cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý và hợp pháp trong hoạt động kinh doanh cũng như báo cáo tài chính của Công ty Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc.
Ban Giám đốc Công ty gồm 04 người, có 01 Tổng Giám đốc và 02 Phó Giám đốc 01 giám đốc nhà máy.
Tổng Giám đốc là người đại diện pháp lý của Công ty, đảm nhiệm việc điều hành các hoạt động hàng ngày và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.
Các phó tổng Giám đốc chịu trách nhiệm trực tiếp quản lý các phòng ban và hỗ trợ Tổng Giám đốc trong việc điều hành các công tác và nhiệm vụ được giao.
Các phòng ban nghiệp vụ
Phòng Tổ chức-Hành chính - Tổng hợp có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc Công ty trong việc quản lý hồ sơ, nhân sự, tuyển dụng và đào tạo Phòng cũng chịu trách nhiệm giải quyết chế độ, chính sách cho người lao động, chỉ đạo bảo vệ chính trị nội bộ và tài sản của Công ty Ngoài ra, phòng còn đảm nhiệm công tác pháp lý, hành chính văn phòng, quân sự, phòng cháy chữa cháy, cũng như các hoạt động văn hóa xã hội và đời sống của cán bộ công nhân viên Cuối cùng, phòng thực hiện việc nâng lương, nâng bậc và tổng hợp thi đua khen thưởng trong doanh nghiệp.
Phòng Kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Giám đốc về các vấn đề liên quan đến Tài chính - Kế toán Nhiệm vụ chính bao gồm tập hợp chứng từ hạch toán kinh doanh, lập báo cáo tài chính hàng năm, xuất phiếu bán sản phẩm và thu hồi công nợ hiệu quả.
Phòng Kỹ thuật: Tham mưu giúp việc cho Giám đốc về công tác Kế hoạch sản xuất -
Kinh doanh bao gồm kế hoạch mua bán vật tư và nguyên liệu, sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị, cùng với kế hoạch bảo hộ lao động Chúng tôi cung cấp vật tư nguyên liệu phục vụ sản xuất và tham mưu cho Giám đốc về công tác kỹ thuật, kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu đầu vào và sản phẩm đầu ra Ngoài ra, chúng tôi thực hiện các thủ tục cần thiết để triển khai đầu tư xây dựng cơ bản trong công ty, hỗ trợ Giám đốc trong việc quản lý chất lượng sản phẩm.
Ban quản lý dự án đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Giám đốc quản lý, giám sát các dự án đầu tư xây lắp, giải phóng mặt bằng và hợp đồng xuất nhập khẩu thiết bị Đồng thời, ban cũng thực hiện điều tra nghiên cứu và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm cả trong nước và quốc tế Đội thi công xây lắp chịu trách nhiệm thực hiện trực tiếp các công trình, dự án của công ty, đảm bảo chất lượng, khối lượng và tiến độ theo kế hoạch đã đề ra.
2.1.3 Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Tập đoàn Phú Lộc
Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2016, Công ty Phúc Lộc có tổng cộng 606 cán bộ viên chức và người lao động Cơ cấu lao động của công ty được thể hiện rõ qua bảng số liệu trong 3 năm gần đây.
Số LĐ TL% Số LĐ TL% Số LĐ
Tổng số lao động trong đó: 557 100 578 100 606
1 Cơ cấu theo tính chất lao động 557 100 578 100 606
2 Cơ cấu theo giới tính 557 100 578 100 606
Chỉ tiêu Số LĐ TL% Số LĐ TL% Số LĐ
3 Cơ cấu lao động theo trình độ 557 100 578 100 606 Đại học 55 9.56 64 11.07 81
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Tổng hợp)
Theo bảng số liệu, số lao động của công ty đã tăng 21 người (3,77%) trong năm 2015 so với năm 2014 và tăng 28 người (4,84%) trong năm 2016 so với năm 2015 Điều này cho thấy tình hình sử dụng lao động có sự gia tăng, phản ánh việc mở rộng sản xuất và thu hút nhân lực, mặc dù mức tăng không lớn.
Việt Nam hiện đang trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, mang đến nhiều cơ hội và thách thức cho Công ty Cổ phần Tập đoàn Phú Lộc Do đó, việc mở rộng và tìm kiếm thị trường mới là rất cần thiết Mục tiêu của Công ty trong những năm tới là duy trì thị trường trong nước, nâng cao sức cạnh tranh và tăng năng suất chất lượng sản phẩm Để đạt được điều này, việc đảm bảo nguồn nhân lực phục vụ sản xuất là yếu tố quan trọng, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay Phòng Tổ chức – Hành chính – Tổng hợp (phòng TC – HC – TH) luôn nỗ lực tuyển dụng lao động chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu công việc của Công ty.
Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Phú Lộc 48
Những quy định chung trong tuyển dụng nhân lực tại công ty.
Việc tuyển lao động vào Công ty Cổ phần tập đoàn Phú Lộc phải căn cứ vào:
Giám đốc công ty phê duyệt yêu cầu sản xuất kinh doanh và kế hoạch định biên hàng năm Việc tuyển dụng lao động chỉ được thực hiện khi không thể điều chỉnh nhân lực hiện có do giảm tự nhiên, bao gồm chấm dứt hợp đồng lao động, chuyển công tác hoặc nghỉ hưu.
- Việc tuyển lao động phải đảm bảo tính công bằng, dân chủ, công khai và đúng quy định của pháp luật;
- Các đối tượng được tuyển vào Công ty làm việc sẽ được hưởng đầy đủ các chế độ theo quy định của Nhà nước của Công ty;
Công ty chỉ tuyển dụng lao động có chuyên môn phù hợp với ngành nghề, không chấp nhận lao động trái ngành hoặc lao động phổ thông chưa qua đào tạo, ngoại trừ nhân viên bảo vệ, công nhân quét dọn vệ sinh, và lao động bốc vác, vận chuyển thủ công.
Công ty Cổ phần tập đoàn Phú Lộc đã thiết lập một quy trình tuyển mộ nhân lực rõ ràng nhằm thu hút ứng viên có trình độ từ cả lực lượng lao động xã hội và nội bộ Phòng tổ chức hành chính tổng hợp cần dựa vào khối lượng công việc để xác định số lượng nhân sự cần tuyển, đảm bảo đáp ứng đúng nhu cầu mà không gây thừa hoặc thiếu lao động Việc này không chỉ giúp xác định nhu cầu nhân sự mà còn đánh giá hiệu quả của quá trình tuyển mộ sau này.
Dựa trên nhu cầu sản xuất của các phòng ban trong đơn vị, trưởng các phòng ban sẽ xem xét tình hình lao động hiện tại và đề xuất với Giám đốc về việc tuyển thêm nhân sự nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất kinh doanh.
- Theo yêu cầu mở rộng sản xuất đáp ứng nhu cầu tăng trưởng ổn định Phòng TC –
HC – TH hợp kết hợp với các đơn vị cân đối số lao động cần bổ sung, tổng hợp trình Tổng Giám đốc phê duyệt.
Khi lao động nghỉ hưu hoặc chấm dứt hợp đồng, phòng TC-HC-TH sẽ xem xét và điều chỉnh nhân sự giữa các đơn vị trong Công ty Nếu có sự thiếu hụt lao động, phòng sẽ xác định nhu cầu tuyển dụng và trình duyệt để đáp ứng kịp thời.
Giải pháp thay thế tuyển mộ: Trước khi quyết định xây dựng chương trình tuyển dụng, công ty cần xem xét các biện pháp bổ sung nhân lực nhằm tiết kiệm chi phí Việc này giúp công ty đánh giá nhu cầu lao động và tìm kiếm các phương án hiệu quả hơn thay vì chỉ dựa vào tuyển mộ truyền thống.
- Tổ chức làm thêm giờ, tăng ca, bố trí sắp xếp lại công việc hợp lý
Khi công ty cần hoàn thành khối lượng công việc lớn trong thời gian ngắn, họ sẽ huy động nhân viên làm thêm giờ hoặc tăng ca đêm Để khuyến khích nhân viên, công ty áp dụng các chính sách phù hợp như phụ cấp cho giờ làm thêm và ca đêm.
- Bố trí điều động, thuyên chuyển lao động từ nơi thừa lao động tới nơi thiếu lao động trong nội bộ công ty.
Để tối ưu hóa hiệu suất làm việc và duy trì hoạt động kinh doanh, công ty sẽ tiến hành luân chuyển công nhân viên từ các bộ phận thừa lao động sang những vị trí cần thiết Sau khi hoàn thành nhiệm vụ, người lao động sẽ được trở về vị trí làm việc ban đầu.
- Tìm kiếm nguồn dự trữ là những người nộp đơn xin việc vào công ty trước đó nhưng không trúng tuyển.
Để rút ngắn quá trình tuyển dụng lao động, công ty sẽ xem xét lại nguồn lực từ những ứng viên đã nộp đơn trước đó, những người đủ tiêu chuẩn nhưng không trúng tuyển do số lượng tuyển dụng hạn chế Phương pháp này giúp tiết kiệm chi phí và thời gian, đồng thời giải quyết các khó khăn trong hoạt động Tuy nhiên, đây chỉ là biện pháp tạm thời Để đảm bảo sản xuất kinh doanh diễn ra ổn định và đáp ứng tốt hơn nhu cầu, công ty cần thực hiện tuyển dụng lao động một cách hiệu quả hơn và đưa ra các giải pháp lâu dài.
Lập kế hoạch tuyển mộ
Kế hoạch tuyển mộ nhân lực của công ty có thể chia thành các kế hoạch:
Hàng năm, Phòng TC-HC-TH cần lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho năm tiếp theo dựa trên kế hoạch nhân sự của năm trước, số lượng lao động hiện tại, tình trạng thiếu hụt nhân sự ở các bộ phận, kế hoạch sản xuất kinh doanh và đề xuất tuyển dụng từ các Phòng, Ban, xí nghiệp trực thuộc.
Kế hoạch tuyển dụng đột xuất được thực hiện dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh hiện tại và sắp tới Các Phòng, Ban chức năng cần thông báo và đề xuất với ban Giám đốc về việc tuyển dụng nhân sự cho các vị trí đã nghỉ việc, còn thiếu hoặc chưa đáp ứng yêu cầu công việc Ban Giám đốc sẽ xem xét và giao Phòng TC-HC-TH lên kế hoạch tuyển dụng phù hợp.
Sau khi nhận quyết định tuyển dụng từ Tổng giám đốc, phòng tổ chức hành chính sẽ yêu cầu nhân viên phụ trách lập kế hoạch tuyển dụng và xác định nguồn tuyển mộ phù hợp.
Khi nhận được kế hoạch tuyển dụng, nhân viên phụ trách cần tìm hiểu rõ về vị trí công việc, yêu cầu và số lượng ứng viên cần thiết Sau đó, cán bộ nhân sự sẽ xác định nguồn tuyển mộ, lựa chọn giữa nội bộ và bên ngoài, tùy thuộc vào từng vị trí cụ thể Công ty thường ưu tiên nguồn nội bộ, nhằm phát huy tiềm năng của nhân viên hiện tại.
- Kết quả nguồn tuyển mộ công ty đã sử dụng
Xác định nguồn tuyển dụng là yếu tố quan trọng trong quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể lựa chọn tuyển dụng từ nguồn nội bộ hoặc bên ngoài, nhưng cần dựa vào nhiều yếu tố để chọn nguồn phù hợp nhất.
Cổ phần tập đoàn Phú Lộc việc khai thác các nguồn này như sau:
Bảng 2 3 Kết quả tuyển dụng của Công ty từ năm 2012 đến năm 2016 Đơn vị tính: người
Năm Số lượng lao động đến nộp hồ sơ
Tồng số Từ nguồn nội bộ Từ nguồn bên ngoài
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính Tổng hợp)
Theo bảng số liệu, số lượng lao động của Công ty Cổ phần Tập đoàn Phú Lộc đã tăng qua các năm, nhưng không đồng đều Cụ thể, năm 2012 công ty cần tuyển 32 người, giảm xuống 25 người vào năm 2013 (giảm 21,87%), tiếp tục giảm còn 17 người vào năm 2014 (giảm 32%) Tuy nhiên, năm 2015, số lượng tuyển mới tăng lên 21 người (tăng 23,52%) và tiếp tục tăng lên 28 người vào năm 2016 (tăng 33,33%) Sự gia tăng này phản ánh kế hoạch sản xuất kinh doanh ngày càng mở rộng của công ty, với việc đầu tư vào các phân xưởng và sản xuất thêm nhiều sản phẩm, dẫn đến nhu cầu tuyển dụng lao động lớn.
Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại công ty
Trong 15 năm hoạt động, trải qua bao khó khăn thử thách, khó khăn trong việc cạnh tranh trong cơ chế thị trường hiện nay, với tinh thần đoàn kết, sáng tạo, chủ động và với các chiến lược của mình nên đến nay Công ty đang dần đi vào ổn định, phát triển và đang khẳng định được vị thế của mình trong lĩnh vực xây dựng, xuất nhập khẩu thiết bị và dịch vụ trên thị trường hiện nay.
Tại biểu 2.1 về tình hình đặc điểm lao động của công ty Phú Lộc trong 3 năm gần đây cho thấy:
Về cơ cấu lao động, năm 2015, lao động trực tiếp giảm 0,56% so với 2014, và năm 2016 tiếp tục giảm 0,5% so với 2015 Ngược lại, lao động gián tiếp tăng 0,26% trong năm 2015 so với 2014, và tăng 0,54% trong năm 2016 so với 2015 Tỷ lệ lao động trực tiếp trong năm 2016 chiếm 86,3%, trong khi lao động gián tiếp chiếm 13,7%, cho thấy cơ cấu lao động của Công ty khá hợp lý.
Cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty cho thấy sự chênh lệch giữa lao động nam và nữ Cụ thể, tỷ lệ lao động nam giảm từ 63,91% vào năm 2014 xuống 62,3% vào năm 2016, trong khi lao động nữ tăng từ 36,09% lên 37,7% trong cùng thời gian Sự thay đổi này phản ánh đặc thù ngành nghề kinh doanh của đơn vị, mặc dù vẫn tồn tại sự chênh lệch giữa hai giới.
Cơ cấu lao động theo trình độ tại Công ty đã có sự tăng trưởng đáng kể, với số lượng lao động có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp tăng từ 112 người năm 2014 lên 156 người năm 2016, chiếm tỷ lệ 26,3% Trong khi đó, tỷ lệ lao động có trình độ phổ thông trung học (PTTH) cũng có sự tăng nhẹ nhưng không đáng kể, đạt 73,6% Đây là lực lượng lao động trực tiếp góp phần vào sự phát triển của Công ty.
Theo cơ cấu độ tuổi lao động, tỷ lệ lao động dưới 40 tuổi đã tăng từ 65% năm 2014 lên 71,4% năm 2016, cho thấy sự chuyển mình của lực lượng lao động trong giai đoạn dân số vàng Sự gia tăng hơn 6% này không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển kinh tế xã hội mà còn giúp trẻ hóa đội ngũ cán bộ quản lý Đồng thời, tỷ lệ lao động trên 40 tuổi trong công ty đã giảm từ 34,3% năm 2014 xuống còn 28,54% năm 2016, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc và sự năng động trong tổ chức.
Công ty đã xây dựng quy trình tuyển dụng nhân sự gồm 10 bước chi tiết, góp phần vào thành tựu hiện tại Sự đầu tư vào công nghệ tiên tiến cùng với sự đóng góp của toàn thể cán bộ công nhân viên đã tạo nên một đội ngũ lao động ổn định về cơ cấu và ngày càng nâng cao chất lượng Chiến lược con người được thực hiện đúng kế hoạch, giúp bố trí lao động hợp lý, nâng cao năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh Đồng thời, điều này cũng tạo cơ hội cho cán bộ công nhân viên phát huy năng lực Các cấp Ủy Đảng và đoàn thể luôn coi trọng sự hoàn thiện, xây dựng một tập thể thống nhất với sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.
Công ty Cổ phần tập đoàn Phú Lộc Lạng Sơn đã xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên bình đẳng, đoàn kết và hợp tác, cùng với kỷ luật cao và tác phong công nghiệp Người lao động được đảm bảo đời sống tốt, việc làm ổn định và thu nhập ngày càng tăng, tạo động lực cho cán bộ công nhân viên Nhờ đó, năng suất lao động và lợi nhuận của công ty tăng cao, đồng thời thị phần và uy tín trên thị trường cũng được cải thiện Chất lượng quản lý nhân lực ngày càng nâng cao, giúp xây dựng đội ngũ nhân lực mạnh mẽ, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh Kết quả này là nhờ vào việc thực hiện đồng bộ các hoạt động quản lý nhân lực hiệu quả tại công ty.
Công ty đã đạt được những thành tựu nhất định trong công tác thu hút nhân lực, bao gồm kế hoạch hóa, tuyển dụng và bố trí nhân lực, mặc dù chưa thực hiện phân tích công việc Nhờ vào kinh nghiệm của đội ngũ lãnh đạo trong việc kế hoạch hóa và bố trí nguồn nhân lực, cùng với chính sách tuyển dụng ngày càng hoàn thiện, Công ty đã thu hút được nhiều cán bộ trẻ, chất lượng và được đào tạo bài bản Kết quả là, Công ty đã hình thành một đội ngũ nhân lực chất lượng, được sắp xếp vào các vị trí phù hợp.
Công tác đào tạo phát triển nhân lực nhằm duy trì và phát triển đội ngũ cán bộ đã được chú trọng, với việc phát huy nội lực tự đào tạo là chính Hình thức và nội dung đào tạo đa dạng, đáp ứng nhu cầu nâng cao kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ, năng lực điều hành và khả năng ngoại ngữ Điều này không chỉ phục vụ công việc hiện tại mà còn chuẩn bị cho sự phát triển bền vững trong tương lai.
Chính sách tiền lương và đãi ngộ của Công ty đã góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên, đồng thời giảm thiểu sự bất mãn trong lực lượng lao động.
Song song với kết quả đã đạt được nhìn chung công tác quản trị nhân sự tại Công ty
Công ty Cổ phần Tập đoàn Phú Lộc, Lạng Sơn đang gặp phải một số vấn đề bất hợp lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh Hiện tại, tập đoàn chưa khai thác tối đa năng lực của nhân sự, dẫn đến tình trạng lãng phí nguồn lực Những thiếu sót trong quản trị nhân sự cần được khắc phục để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.
- Công tác phân tích công việc;
Công ty, với nguồn gốc là một doanh nghiệp nhà nước, vẫn còn tồn tại tình trạng ỷ lại và thiếu ý thức lao động, dẫn đến việc quản lý kém linh hoạt từ đội ngũ lãnh đạo Công tác phân tích công việc chưa được chú trọng, gây khó khăn trong việc xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nhân viên Việc phân tích công việc không sâu sắc và thiếu cán bộ chuyên trách, chỉ dừng lại ở những đánh giá chủ quan, ảnh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng công việc và khiến nhiều lao động không đáp ứng được yêu cầu.
- Công tác kế hoạch hóa nhân sự;
Công ty gặp khó khăn trong việc lập kế hoạch nhân sự dài hạn do chất lượng và số lượng nhân sự hạn chế, dẫn đến việc chỉ thực hiện kế hoạch ngắn hạn theo mục tiêu hàng năm Mặc dù có xây dựng chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nhân sự, nhưng giữa chúng thiếu sự gắn kết chặt chẽ, và chiến lược kinh doanh chưa được xây dựng dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về thực lực và tiềm năng của lực lượng lao động hiện có.
- Công tác tuyển dụng nhân sự;
Lạng Sơn, tỉnh biên giới phía Bắc, đang đối mặt với nhiều thách thức trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo, với nguồn nhân lực chất lượng thấp và hạn chế Sự thiếu hụt lao động chất lượng cao đã tạo ra khó khăn trong tuyển dụng Hơn nữa, mức lương của các công ty tại đây cũng thấp, khiến cho việc thu hút nhân tài trở nên khó khăn, dẫn đến tình trạng nhân tài rời bỏ để tìm kiếm cơ hội tốt hơn ở nơi khác.
Công ty cần cải thiện quy trình tuyển dụng, hiện tại còn mang tính bao cấp và ưu tiên cho con em trong ngành, dẫn đến việc thu nhận nhiều lao động kém chất lượng Chính sách này đã khiến công ty bỏ lỡ nhiều nhân tài có khả năng, tạo ra một hạn chế lớn cần được khắc phục.
- Công tác đào tạo nhân sự;
GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN PHÚ LỘC
Phương hướng và mục tiêu chung về công tác tuyển dụng của công ty giai đoạn
3.1.1 Phương hướng phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Trong bối cảnh thị trường vật liệu xây dựng và dịch vụ đang thay đổi nhanh chóng, các tập đoàn cần đánh giá lại những thành tựu và thách thức của mình, đồng thời phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Để tồn tại và phát triển, việc đổi mới công nghệ, quy mô và mục đích hoạt động là rất cần thiết Do đó, doanh nghiệp cần liên tục nâng cao chất lượng và số lượng lực lượng lao động, khiến nhu cầu tuyển dụng trở thành yếu tố thiết yếu Thực hiện tốt công tác tuyển dụng sẽ là nền tảng quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra.
Công ty cam kết nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động trong thời gian tới bằng cách tăng cường yêu cầu về trình độ và kỹ năng của ứng viên Để đáp ứng nhu cầu thực tế và chiến lược kinh doanh, công ty sẽ duy trì một lực lượng lao động ổn định, đồng thời nâng cao năng lực và kỹ năng xử lý tình huống cho nhân viên Đặc biệt, công ty ưu tiên tuyển dụng những ứng viên có kinh nghiệm làm việc ở các vị trí tương đương nhằm giảm thiểu chi phí đào tạo lại và rút ngắn thời gian hòa nhập vào môi trường làm việc.
Đào tạo và phát triển nguồn lao động là yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào Để cạnh tranh hiệu quả trong môi trường kinh doanh khắc nghiệt, Công ty Cổ phần tập đoàn Phú Lộc cần nỗ lực tối đa, khai thác mọi nguồn lực và chú trọng vào yếu tố con người Phòng TC-HC-TH có nhiệm vụ xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ, đạo đức và tinh thần trách nhiệm Để đạt được điều này, công ty không chỉ chú trọng vào công tác tuyển dụng mà còn phát triển chính sách đào tạo và nâng cao nguồn lao động.
Công ty sẽ tập trung mở rộng thị trường, đặc biệt là các thị trường tiềm năng, đồng thời đẩy mạnh xuất khẩu ra ngoài tỉnh khi thị trường nội địa đã bão hòa Sự mở rộng này không chỉ gia tăng số lượng mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa để đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao của thị trường.
Công ty liên tục cải tiến chất lượng và mẫu mã sản phẩm để đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng, bao gồm cả những khách hàng khó tính Để đạt được điều này, công ty đầu tư vào nâng cao tay nghề của lực lượng lao động, thường xuyên tổ chức các kỳ thi nâng bậc và thi tay nghề cho cán bộ công nhân viên.
Để nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh trên thị trường, các tổ chức cần thực hiện công tác hoạch định nhân lực hàng năm và định kỳ một cách hiệu quả Việc này giúp chủ động đáp ứng yêu cầu sử dụng nhân lực trong chiến lược sản xuất kinh doanh, đồng thời phù hợp với xu thế của nền kinh tế thị trường.
Một số giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần tập đoàn Phú Lộc
Trong thời gian qua, Công ty đã thực hiện công tác tuyển dụng hiệu quả, đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh Nhận thức rõ tầm quan trọng của tuyển dụng, Công ty luôn chú trọng và thực hiện quy trình này một cách khoa học và chặt chẽ.
Công ty đã đạt được những kết quả đáng ghi nhận trong công tác tuyển dụng, xác định đúng vai trò của nó và góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, bên cạnh những điểm mạnh, vẫn còn nhiều hạn chế trong công tác tuyển dụng cần được khắc phục để nâng cao hiệu quả hơn nữa.
Để nâng cao năng lực quản lý và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực là rất cần thiết, đồng thời tạo ra một môi trường cạnh tranh thuận lợi cho sự phát triển của tỉnh.
Dựa trên thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Phú Lộc Lạng Sơn giai đoạn 2012-2016 và nhu cầu nâng cao quản trị nguồn nhân lực để đảm bảo sự phát triển trong tương lai, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường công tác quản trị nhân lực cho giai đoạn 2017-2022.
3.2.1 Nâng cao năng lực đội ngũ quản lý về công tác quản trị nhân lực
Bộ máy quản lý của Công ty đóng vai trò quan trọng trong việc tổ chức và điều hành mọi hoạt động Để nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực, Công ty cần hoàn thiện cấu trúc tổ chức và phát huy vai trò của các bộ phận, phòng ban trong quá trình hoạt động.
Xây dựng một bộ máy quản lý doanh nghiệp hiệu quả là cần thiết để nâng cao hoạt động của các bộ phận, tránh sự chồng chéo nhiệm vụ và đảm bảo mọi công việc đều có người thực hiện và chịu trách nhiệm Dựa trên những phân tích đã nêu, có thể đề xuất sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp như sau.
Nhiệm vụ của các phòng ban cũng được quy định lại một cách rõ ràng nhằm hạn chế tối đa sự chồng chéo, lãng phí nhân lực.
Mục đích chính của phòng tổ chức là tối ưu hóa quản lý và sử dụng nguồn lực của Công ty Việc bổ sung chức năng quản trị nhân sự vào phòng tổ chức sẽ nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực mà không cần thành lập phòng riêng Để thực hiện vai trò quản trị nhân lực, phòng tổ chức cần thực hiện các nhiệm vụ quan trọng.
Phòng TC - HC - TH cần đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn cho các cấp quản trị về việc sử dụng nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược chính sách nhân sự, bao gồm khen thưởng, kỷ luật, thuyên chuyển công tác và an toàn vệ sinh lao động Đồng thời, phòng cũng phải cung cấp các dịch vụ hỗ trợ như tuyển dụng, đào tạo, lương bổng và chế độ phúc lợi cho các bộ phận khác Việc thường xuyên tiếp xúc với giám đốc và trưởng các bộ phận giúp nắm bắt kịp thời nhu cầu của họ, cùng với việc kiểm tra, giám sát thực thi công việc liên quan đến quản trị nhân lực là rất cần thiết.
Cần quy định rõ ràng trách nhiệm của các phòng ban trong công ty, đặc biệt là nâng cao nhận thức của lãnh đạo về tầm quan trọng của Quản trị nhân lực.
Trong những năm qua, Ban giám đốc Công ty đã chú trọng đến công tác Quản trị nhân lực, tuy nhiên, tầm quan trọng của công tác này vẫn chưa được nhận thức đầy đủ Việc nâng cao kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý và lãnh đạo các bộ phận, phòng ban trong Công ty cần được quan tâm hơn nữa.
Thứ ba: Tăng cường hiệu quả công việc của Phòng TC-HC-TH.
Trong thời gian tới, Phòng TH-HC-TH cần phát huy tối đa chức năng của mình và thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả hơn Cần xem xét áp dụng quy trình và phương pháp Quản trị nhân lực hiện đại vào thực tiễn Đồng thời, việc cập nhật và bổ sung thông tin, lập hồ sơ chi tiết cho từng cán bộ, nhân viên về kiến thức, trình độ, kinh nghiệm và kỹ năng là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp quản lý nhân lực trong Công ty hiệu quả hơn mà còn hỗ trợ trong các quyết định như đề bạt, thăng chức hay bố trí công việc.
Cơ cấu lao động hiện tại của Công ty tương đối hợp lý, nhưng cần điều chỉnh theo độ tuổi trong thời gian tới Số lao động lớn tuổi chiếm tỷ lệ đáng kể, họ có kinh nghiệm và gắn bó với Công ty, nhưng sức khỏe có thể không đảm bảo cho công việc Mục tiêu đến năm 2022 là giảm tỷ lệ lao động trên 40 tuổi từ 28,54% năm 2016 xuống còn 20%, đồng thời tăng tỷ lệ lao động trong độ tuổi vàng từ 71,45% lên 80%.
3.2.2 Đổi mới công tác hoạch định chính sách
Trước tình trạng thiếu hụt lao động có trình độ, công tác hoạch định nhân sự trở nên cần thiết để đảm bảo số lượng và chất lượng lao động phù hợp với mục tiêu sản xuất kinh doanh Hiện tại, công ty chỉ tập trung vào mục tiêu ngắn hạn mà chưa chú trọng đến các mục tiêu dài hạn, dẫn đến việc phân tích cầu lao động thiếu chủ động Để cải thiện tình hình, công ty cần xây dựng kế hoạch hóa nguồn nhân lực với các công việc cụ thể và thực hiện nghiêm túc ở tất cả các đơn vị Hệ thống thông tin nội bộ cần được thiết lập để các đơn vị sản xuất báo cáo thường xuyên về tình hình nguồn nhân lực cho Phòng TC-HC-TH, từ đó nâng cao hiệu quả công tác hoạch định nhân lực.
Để đáp ứng nhu cầu nhân lực dài hạn của Công ty trong 2, 4 hoặc 6 năm tới, cần phân tích cụ thể theo từng giai đoạn và công việc Việc này giúp xác định số lượng lao động cần thiết và chủ động thu hút, tuyển chọn nhân sự phù hợp Cần lưu ý đến tình trạng thiếu hụt lao động do nghỉ hưu, thai sản, đặc biệt là ở các vị trí quản lý Ban Lãnh đạo Công ty cần yêu cầu các Phòng, Ban đánh giá lại năng lực lao động về số lượng và chất lượng, từ đó cân đối công việc và khả năng đầu tư để xây dựng kế hoạch nhân sự Để thực hiện hiệu quả, Công ty cần cử cán bộ có năng lực và áp dụng các phương pháp khoa học, phấn đấu đến năm 2022 nâng tỷ lệ lao động có chuyên môn từ 26,3% lên trên 50%, đồng thời giảm tỷ lệ lao động phổ thông xuống dưới 50% thông qua đào tạo quản lý và nâng cao chất lượng tuyển dụng.
Áp dụng công nghệ thông tin trong việc lưu trữ và quản lý hồ sơ lao động giúp công ty dễ dàng tra cứu và sử dụng thông tin nhân viên Hệ thống máy tính cần được kết nối thành mạng nội bộ hoàn chỉnh, tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý hồ sơ và ra quyết định nhân sự nhanh chóng Việc thu thập thông tin như tên tuổi, chức vụ, trình độ học vấn, kỹ năng và thâm niên công tác, cùng với các cập nhật thường xuyên về kỹ năng, sáng kiến và ý thức lao động, giúp công ty nắm vững năng lực của nhân viên Điều này không chỉ hỗ trợ trong việc thuyên chuyển và đề bạt nhân viên mà còn giúp quản lý nguồn nhân lực nội bộ hiệu quả, từ đó dễ dàng tìm kiếm ứng viên phù hợp cho các vị trí cần thiết trong công ty.
Thứ ba: Nâng cao chất lượng đội ngũ chuyên trách làm công tác Quản trị.