Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng Thăng Long

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp [3]

Chức năng khai thác trong quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp phát huy năng lực và kiến thức của người lao động, từ đó nâng cao năng suất và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Hiệu quả hoạt động của tổ chức phụ thuộc vào hiệu suất làm việc của nhân viên, và những quyết định nhân sự đúng đắn sẽ hỗ trợ tổ chức trong việc quản lý hiệu suất làm việc của họ.

1.2 Nội dung công tác quản t ngu n nh n l c t ong doanh nghi p [3]

1.2.1 Phân tích và thiết kế công việc

Phân tích công việc là bước đầu tiên quan trọng mà mọi nhà quản trị nhân lực cần nắm vững Đây là nền tảng cho quá trình tuyển dụng và giúp đảm bảo việc bố trí nhân viên đúng cách Một nhà quản trị không thể thực hiện tuyển chọn chính xác và phân công công việc hợp lý nếu không hiểu rõ về phân tích công việc.

Phân tích công việc là quá trình cung cấp thông tin chi tiết về yêu cầu và đặc điểm của từng vị trí công việc, từ đó tạo nền tảng vững chắc cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

Bản mô tả công việc là tài liệu quan trọng nêu rõ quyền hạn và trách nhiệm của người lao động trong quá trình thực hiện công việc Nó cũng đề cập đến các mối quan hệ báo cáo, điều kiện làm việc, cũng như trách nhiệm thanh tra và giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được.

Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu tóm tắt các yêu cầu về phẩm chất cá nhân, đặc điểm nổi bật, trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng và sở thích của người thực hiện công việc.

Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu quan trọng trong quy trình tuyển dụng, giúp xác định tiêu chí lựa chọn và đào tạo nhân viên, đồng thời đánh giá hiệu suất làm việc và xác định mức lương hợp lý.

1.2.1.3 Nội dung của phân tích công việc

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước:

Để bắt đầu quá trình phân tích công việc, bước đầu tiên là xác định rõ mục đích sử dụng thông tin phân tích Từ đó, bạn có thể lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin phù hợp nhất để đảm bảo hiệu quả trong việc phân tích công việc.

Bước 2: Tiến hành thu thập thông tin cơ bản dựa trên sơ đồ tổ chức, các tài liệu liên quan đến mục đích yêu cầu, sơ đồ quy trình công nghệ, cùng với bản mô tả công việc trước đó nếu có.

Bước 3: Lựa chọn các vị trí đặc trưng và điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc giúp giảm thời gian và tiết kiệm chi phí, đặc biệt khi phân tích các công việc tương tự.

Để thu thập thông tin phân tích công việc, cần áp dụng các phương pháp đa dạng phù hợp với yêu cầu về độ chính xác và chi tiết Tùy thuộc vào loại hoạt động và khả năng tài chính, có thể lựa chọn hoặc kết hợp nhiều phương pháp như quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn và sử dụng bảng câu hỏi.

- Bước 5: Kiểm tra, xác minh, lại tính chính xác của thông tin

- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc.

Phân tích công việc là quá trình quan trọng nhằm xác định và khảo sát các nhiệm vụ cũng như hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Quy trình này thường được áp dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu trình độ kỹ thuật, tạo nền tảng cho công tác tuyển dụng, tuyển chọn và đào tạo nhân sự hiệu quả.

Các tư liệu và thông tin thu thập trong quá trình phân tích công việc sẽ được tổ chức và trình bày dưới dạng bản mô tả công việc cùng với bản tiêu chuẩn công việc.

Bản mô tả công việc là tài liệu quan trọng, nêu rõ các chức năng và nhiệm vụ của vị trí, đồng thời xác định các mối quan hệ công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc.

Bản mô tả công việc thường bao gồm 3 nội dung:

Trong phần xác định công việc, cần ghi rõ tên công việc (chức danh công việc), bộ phận hoặc địa điểm thực hiện công việc, chức danh của lãnh đạo trực tiếp, số lượng nhân viên dưới quyền và mức lương tương ứng.

Trong phần tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm công việc, cần nêu rõ những nhiệm vụ cụ thể mà người lao động phải thực hiện Mô tả chính xác các công việc bao gồm cách thức thực hiện và lý do tại sao những nhiệm vụ này lại quan trọng Việc xác định rõ ràng trách nhiệm giúp người lao động hiểu được vai trò của mình và đóng góp hiệu quả vào mục tiêu chung của tổ chức.

Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

Tổng số lao động bình quân Ý nghĩa: Chỉ tiêu này cho nhà quản lý biết 1 đồng doanh thu cần bao nhiêu lao động.

Tổng số lao động bỏ việc

Tổng số lao động bình quân Ý nghĩa: Chỉ tiêu này cho nhà quản lý biết số lao động bỏ việc chiếm bao nhiêu trong tổng số lao động.

1.4 Những nh n tố ảnh hưởng đến công tác quản t ngu n nh n l c

1.4.1 Môi trường bên ngoài tổ chức

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân sự, đặc biệt trong giai đoạn suy thoái hoặc bất ổn Doanh nghiệp phải duy trì lao động có tay nghề trong khi giảm chi phí lao động, như giảm giờ làm và phúc lợi Cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt buộc doanh nghiệp phải linh hoạt và điều chỉnh phương thức sản xuất để cung cấp sản phẩm chất lượng cao với giá hợp lý, đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng Nhận thức được tầm quan trọng của nhân lực, doanh nghiệp không chỉ giảm bớt lao động không cần thiết mà còn thu hút nhân tài, đồng thời tối thiểu hóa chi phí tiền lương trên mỗi sản phẩm.

Luật pháp đóng vai trò quan trọng trong quản trị nhân lực, ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng và đãi ngộ người lao động Các tổ chức cần tuân thủ các quy định pháp lý để đảm bảo mối quan hệ lao động được giải quyết một cách hợp lý và hiệu quả.

Tỷ lệ dân số tại Việt Nam đang phát triển nhanh chóng, vượt trội hơn so với sự phát triển kinh tế, dẫn đến nhu cầu việc làm ngày càng gia tăng cho lực lượng lao động hàng năm Điều này tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp trong việc lựa chọn lao động có chất lượng, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất và kinh doanh.

Yếu tố văn hóa - xã hội đóng vai trò quan trọng trong quản lý nhân lực, vì đặc thù văn hóa và xã hội của từng quốc gia, từng vùng miền có ảnh hưởng lớn đến các giá trị khác nhau, bao gồm giới tính và đẳng cấp Sự đa dạng này cần được xem xét kỹ lưỡng để xây dựng chiến lược quản lý nhân lực hiệu quả.

Khoa học kỹ thuật và công nghệ đang phát triển mạnh mẽ, tạo ra những thay đổi lớn trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội Trong ngành xây dựng, việc ứng dụng máy móc và thiết bị công nghệ hiện đại đã nâng cao năng suất lao động, gia tăng sản lượng và chất lượng sản phẩm, đồng thời giảm giá thành.

Quản lý nhân viên để đáp ứng nhu cầu của khách hàng là ưu tiên hàng đầu của tổ chức Sự tồn tại và doanh thu của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng, vì vậy việc bố trí nhân viên phù hợp là rất quan trọng để cung cấp dịch vụ tốt nhất Khi khách hàng hài lòng, doanh thu sẽ tăng, từ đó đảm bảo tiền lương và phúc lợi cho nhân viên.

Cạnh tranh giữa các đối thủ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quản trị nhân lực Do đó, các tổ chức cần phải thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình để không bị mất nhân tài vào tay đối thủ.

1.4.2 Môi trường bên trong tổ chức

Mục tiêu của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc định hình các hoạt động quản trị, bao gồm cả quản trị nhân lực Đây là yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn khác nhau, đặc biệt là bộ phận quản trị nhân lực.

Chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp cần định hướng rõ ràng cho việc phát triển nguồn nhân lực, nhằm xây dựng đội ngũ quản lý, chuyên gia và công nhân có tay nghề cao, đồng thời khuyến khích và phát huy tối đa tài năng của họ.

Văn hóa tổ chức là hệ thống giá trị, niềm tin và chuẩn mực chung, giúp gắn kết các thành viên trong tổ chức Những tổ chức thành công thường tạo ra môi trường nuôi dưỡng và khuyến khích sự sáng tạo, cũng như khả năng thích ứng linh hoạt với những thay đổi.

Công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến các quyết định quản trị, bao gồm cả các quyết định liên quan đến nhân lực Bên cạnh việc quản trị và giám sát, công đoàn còn chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, góp phần tạo ra môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

Nhân tố con người, cụ thể là nhân viên trong tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong quản trị nhân lực Mỗi cá nhân là một thế giới riêng biệt với sự khác biệt về năng lực, nguyện vọng và sở thích, dẫn đến nhu cầu và mong muốn đa dạng Do đó, việc nghiên cứu kỹ lưỡng những yếu tố này là cần thiết để xây dựng các biện pháp quản trị nhân sự phù hợp và hiệu quả.

Sự phát triển của khoa học và kỹ thuật đã nâng cao trình độ và khả năng nhận thức của người lao động, ảnh hưởng đến cách họ nhìn nhận công việc Điều này dẫn đến sự thay đổi trong những yêu cầu, mong muốn và mức độ hài lòng của họ đối với công việc và phần thưởng nhận được.

Nhu cầu, thị hiếu và sở thích của cá nhân thay đổi qua các thời kỳ, ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân lực Công tác nhân lực cần nắm bắt những thay đổi này để đảm bảo người lao động cảm thấy thoả mãn và gắn bó với tổ chức Thành công của tổ chức trên thị trường phụ thuộc nhiều vào yếu tố con người ở nhiều khía cạnh khác nhau.

1.4.4 Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chính sách và phương hướng phát triển cho tổ chức Để thực hiện nhiệm vụ này, họ cần không chỉ có trình độ chuyên môn mà còn phải sở hữu tầm nhìn xa và khả năng dự đoán xu hướng tương lai, từ đó đưa ra các định hướng phù hợp nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững cho tổ chức.

Những bài học kinh nghiệm về công tác quản trị nguồn nhân lực các doanh nghiệp 27

Quản trị nhân lực hiệu quả trong các tổ chức phụ thuộc lớn vào thái độ của nhà quản trị đối với quyền lợi hợp pháp của người lao động Sự chú trọng đến lợi ích của nhân viên không chỉ tạo động lực làm việc mà còn góp phần nâng cao hiệu suất và kết quả chung của đơn vị.

1.5 Những bài học kinh nghi m về công tác quản t ngu n nh n l c các doanh nghi p

1.5.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực ở một số doanh nghiệp a Kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Bắc Kạn

Công ty được thành lập theo số 4700145174 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bắc Kạn cấp lần đầu ngày 16/4/2004; đăng ký thay đổi lần thứ 04 ngày 19/4/2011.

Hiện tại, Công ty thực hiện sản xuất kinh doanh các ngành nghề chủ yếu sau:

- Xây dựng công trình dân dụng, giao thông, thủy lợi; xây dựng đường dây và trạm biến áp đến 35kV;

- Sản xuất vật liệu xây dựng; khai thác đá xây dựng;

- Thăm dò, khai thác quặng vàng, bạc; thăm dò, khai thác quạng sắt, chì, thiếc, kẻm;

- Xây dựng các công trình hạ tầng kỹ thuật, cấp thoát nước và xử lý nước thải

- Kinh doanh dịch vụ nhà khách, nhà nghỉ; chế biến lâm sản;…

Công ty nhận thức rằng đội ngũ nhân công có trình độ chuyên môn cao và tinh thần trách nhiệm là yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh Để nâng cao chất lượng lao động, Công ty đã thường xuyên bồi dưỡng kiến thức cho nhân viên và đảm bảo công việc ổn định, từ đó tạo ra kết quả sản xuất tốt hơn Những giải pháp này đã được thực hiện hiệu quả trong những năm qua nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.

Chế độ lương bổng và đãi ngộ tại công ty được thực hiện công bằng, gắn liền với kết quả đánh giá thành tích của cán bộ công nhân viên (CBCNV) Chính sách này được công bố công khai, giúp CBCNV nhận thức rõ ràng về quyền lợi của mình, từ đó tạo cảm giác được trả công thỏa đáng cho người lao động.

Công ty tiến hành tuyển dụng lao động qua các kênh thông tin chính như báo chí, website và thông báo tại các trường dạy nghề Chúng tôi ưu tiên tuyển chọn ứng viên có trình độ chuyên môn và tay nghề cao, đặc biệt là những người có kinh nghiệm Đối với các kỹ thuật viên, công ty sẽ cung cấp mức lương ưu đãi hơn để thu hút những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc.

- Mở các lớp đào tạo nằng nâng cao trình độ chuyên môn cho CBCNV trong Công ty.

Để nâng cao chất lượng mối quan hệ nhân sự trong công ty, việc xây dựng sự gắn bó và phát triển trình độ của cán bộ công nhân viên (CBCNV) là rất quan trọng Sự thành công của một công ty ngày nay phụ thuộc nhiều vào phẩm chất và kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực, như đã được thể hiện tại Công ty cổ phần sản xuất thương mại Đức Lộc.

Công ty cổ phần sản xuất thương mại Đức Lộc chuyên đầu tư và xây dựng các công trình giao thông, dân dụng, và xây dựng đặc biệt Ngoài ra, công ty còn sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, cũng như cung cấp các loại xe chuyên dụng phục vụ thi công.

Quản trị nhân lực tại công ty được thực hiện theo cơ chế hoạt động chặt chẽ và mô hình trực tuyến chức năng, nhằm đảm bảo quyền lực cho người lãnh đạo Sự đoàn kết và gắn bó giữa các thành viên tạo nên một môi trường làm việc đồng lòng, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững cho công ty.

Công ty chú trọng vào quản trị nhân lực thông qua việc bố trí và sử dụng hiệu quả nhân lực cho các vị trí công việc Để đánh giá kết quả công việc, công ty áp dụng các công cụ đánh giá chính thống, tập trung vào chất lượng công việc cũng như số lượng và chất lượng sản phẩm.

Người lao động ngày càng hiểu biết sâu sắc về hệ thống quản lý chất lượng và nhận thức rõ về tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như tay nghề Điều này giúp họ đáp ứng tốt hơn với nhu cầu ngày càng cao trong ngành Kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần khoáng sản và xây dựng Phú Thịnh là một minh chứng cho sự chú trọng này.

Công tác quản trị nhân lực tại Công ty chủ yếu do phòng Tổ chức cán bộ đảm nhiệm, với chức năng tư vấn cho lãnh đạo Hiện tại, công tác này chủ yếu thực hiện theo hệ thống chính trị, bao gồm quản lý nhân viên, quân số, chấm công và tính lương theo quy định của nhà nước Tuy nhiên, Công ty chưa thực hiện đầy đủ các chức năng hoạch định nguồn nhân lực, đào tạo và tìm kiếm nhân tài do chưa có phòng HRM (Quản trị nhân lực) đúng nghĩa.

Cán bộ quản trị nhân lực cần phát triển phương thức quản lý nhân sự phù hợp với văn hóa công ty, triết lý lãnh đạo và chiến lược phát triển Tuy nhiên, hiện tại, các yếu tố cốt lõi như văn hóa doanh nghiệp, chiến lược, triết lý lãnh đạo và tầm nhìn vẫn chưa được xây dựng, dẫn đến việc quản lý chủ yếu dựa vào nguyên tắc hành chính Thù lao lao động hiện nay được tính theo bình quân thu nhập và thang bảng của Nhà nước, trong khi một số bộ phận thời vụ thuê khoán nhận lương theo hình thức khoán.

Công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được thực hiện một cách khoa học và bài bản, dẫn đến việc đào tạo không được chú trọng Mặc dù hàng năm có các khóa huấn luyện về An toàn lao động và Phòng chống cháy nổ theo quy định của nhà nước, cùng với việc tổ chức các "tháng, ngày an toàn lao động", nhưng hầu như không có các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng, trình độ tay nghề hay quản lý cho cán bộ và nhân viên.

1.5.2 Bài học kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần xây dựng Thăng Long

Xây dựng chiến lược tuyển dụng nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để nâng cao chất lượng lao động Điều này giúp hình thành một đội ngũ cán bộ công nhân viên (CBCNV) có đủ năng lực và trình độ, sẵn sàng hội nhập vào nền kinh tế thị trường.

Để đảm bảo hiệu quả trong công việc và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, việc xác định nhu cầu đào tạo cho người lao động là rất quan trọng Cần xây dựng một kế hoạch đào tạo cụ thể nhằm nâng cao kỹ năng và kiến thức, giúp nhân viên đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc.

- Thực hiện chế độ trả lương, thưởng phạt, trợ cấp cho CBCNV một cách hợp lý Đãi ngộ thỏa đáng cho những người có tài năng.

- Xây dựng môi trường làm việc tốt và đảm bảo, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và quan hệ lao động hài hòa.

- Doanh nghiệp chú trọng đến mục tiêu, chiến lược và chú trọng đến lợi ích của các nhóm: chủ sở hữu, nhân viên, khách hàng, xã hội.

- Cơ chế kinh doanh giữ vai trò quan trọng đối với hoạt động quản trị nhân lực Áp dụng biện pháp nâng cao quyền tự chủ cho nhân viên.

- Các doanh nghiệp có xu hướng giảm bớt nhân viên chính thức, chú trọng chuyên môn và tiềm năng phát triển.

1.6 Tổng quan những công t ình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Tổng quan những công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

2.1 Khái quát chung về Công ty cổ phần x y d ng Thăng Long

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần xây dựng Thăng Long

2.1.1.1 Tên và địa chỉ của công ty

- Tên công ty: Công ty cổ phần xây dựng Thăng Long

- Địa chỉ: Tổ 8, Phường Phùng Chí Kiên, Thành phố Bắc Kạn, tỉnh Bắc Kạn

- Giấy phép kinh doanh: 4700142423 - ngày cấp (lần thứ 7) 8/6/2015

- Lĩnh vực kinh doanh: xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng, tư vấn giám sát công trình xây dựng, mua bán vật liệu XD, vận tải đường bộ

- Số lượng LĐ năm 2016: 198 người

Công ty cổ phần xây dựng Thăng Long, thành lập ngày 25 tháng 3 năm 2003, đã trải qua 7 lần thay đổi vào ngày 8 tháng 6 năm 2015 để bổ sung vốn điều lệ và mở rộng ngành nghề Là một doanh nghiệp tư nhân quy mô vừa và nhỏ, công ty chuyên về xây lắp và cung cấp dịch vụ thương mại nguyên vật liệu xây dựng, chủ yếu hoạt động tại tỉnh Bắc Kạn Qua nhiều năm nỗ lực và học hỏi, Thăng Long đã khẳng định được vị thế và uy tín trên thị trường, được các chủ đầu tư trong tỉnh và các tỉnh lân cận tin tưởng Gần đây, công ty đã hoàn thành nhiều công trình đạt chất lượng cao, đảm bảo tiêu chuẩn kỹ - mỹ thuật, nhờ vào việc không ngừng đổi mới tư duy và nâng cao chất lượng dịch vụ.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG THĂNG LONG

Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng Thăng Long

Vào năm 2017, thu nhập bình quân đầu người mỗi tháng đã tăng 108% so với năm 2016, cho thấy Công ty đã chú trọng đến đời sống của người lao động Điều này không chỉ nâng cao chất lượng cuộc sống mà còn là động lực quan trọng thúc đẩy quá trình sản xuất và sự phát triển bền vững của Công ty.

Các số liệu cho thấy Công ty đang có sự phát triển và ổn định trong hoạt động kinh doanh Hiệu quả làm việc của công ty ngày càng cao, đồng thời đời sống của người lao động cũng đang được nâng cao.

2.2 Th c t ạng công tác quản t ngu n nh n l c tại Công ty Cổ phần X y d ng Thăng Long

2.2.1 Tình hình lao động của Công ty

Tình hình lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng Thăng Long trong giai đoạn từ năm 2013 – 2017 được thể hiện như sau:

Bảng 2.2 Số lượng lao động giai đoạn 2013- 2017

STT Chỉ tiêu ĐVT Năm

1 Tổng số lao động Người 135 139 151 173 198

(Nguồn: Phòng quản lý hành chính, vật tư và an toàn lao động)

Số lượng lao động trong Công ty những năm qua biến động không ổn định do ảnh hưởng nặng nề của khủng hoảng kinh tế, gây ra nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh Cụ thể, trong các năm 2013 và 2014, tình hình kinh doanh khó khăn đã tác động trực tiếp đến số lượng lao động của Công ty.

Từ năm 2013, số lượng lao động trong Công ty chỉ là 135 người, và đến năm 2014, con số này chỉ tăng nhẹ lên 139 người mặc dù nền kinh tế vĩ mô đã ổn định hơn Tuy nhiên, vào năm 2015, khi tình hình kinh tế bắt đầu khởi sắc, nhu cầu nhân lực trong kinh doanh gia tăng, dẫn đến số lượng lao động tăng vọt lên 151 người Đến năm 2017, số lao động tiếp tục tăng lên 198 người, phản ánh sự phục hồi và phát triển của Công ty.

Hình 2.3 Đồ thị tổng số lao động trong giai đoạn 2013-2017

Hình 2.4 Đồ thị chỉ số lao động trong giai đoạn 2013-2017

(Nguồn: Phòng quản lý hành chính, vật tư và an toàn lao động)

Trong giai đoạn 2013-2014, Công ty gặp khó khăn trong kinh doanh do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, dẫn đến sự biến động về số lượng lao động Cụ thể, số lao động năm 2013 là 135 người, chỉ tăng nhẹ lên 139 người vào năm 2014, mặc dù tình hình kinh tế vĩ mô đã có dấu hiệu ổn định hơn.

Năm 2015, khi nền kinh tế phục hồi, nhu cầu lao động tại Công ty tăng mạnh, với số lượng nhân viên tăng từ 151 người lên 198 người vào năm 2017.

Trong giai đoạn 2013 – 2017, tác giả đã tiến hành phân tích cơ cấu lao động theo chức năng của Công ty nhằm làm rõ phương pháp sử dụng lao động Nghiên cứu này giúp hiểu rõ hơn về cách thức phân bổ và quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức.

Từ năm 2013 đến 2017, số lượng lao động trực tiếp trong Công ty chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động, đặc biệt do đặc thù ngành xây lắp yêu cầu nhiều lao động trực tiếp Cơ cấu lao động theo chức năng của Công ty trong giai đoạn này cho thấy sự cần thiết của nguồn nhân lực đông đảo để đáp ứng nhu cầu công việc.

2013 - 2017 có biến động nhưng không đáng kể năm 2013 lao động gián tiếp là 13,33% thì đến năm 2017 chỉ tăng lên đến 14,65%.

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo chức năng trong giai đoạn 2013 – 2017 Đơn vị: số lượng: người, tỷ trọng: %

Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

(Nguồn: Phòng quản lý hành chính, vật tư và an toàn lao động)

Hình 2.5 Cơ cấu lao động theo chức năng trong giai đoạn 2013 – 2017

(Nguồn: Phòng quản lý hành chính, vật tư và an toàn lao động)

* Cơ cấu lao động theo giới tính trong giai đoạn 2013 - 2017

Do sự biến động của nền kinh tế và đặc điểm ngành nghề kinh doanh, quy mô lao động của công ty cũng bị ảnh hưởng theo.

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính trong giai đoạn 2013 – 2017 Đơn vị: số lượng: người, tỷ trọng: %

Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

(Nguồn: Phòng quản lý hành chính, vật tư và an toàn lao động)

Hình 2.6 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2013-2017

(Nguồn: Phòng quản lý hành chính, vật tư và an toàn lao động)

Theo số liệu, tỷ lệ lao động nam trong ngành xây dựng chiếm ưu thế qua các năm, với 119 lao động nam vào năm 2013, tương đương 88,15%, và tăng lên 179 lao động nam vào năm 2017, chiếm 90,4% Sự gia tăng này cho thấy vai trò quan trọng của nam giới trong các công việc vất vả như thi công và giám sát công trình Tuy nhiên, tỷ lệ nữ giới cao trong lực lượng lao động sản xuất có thể ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất của ngành.

* Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo trong giai đoạn 2013 – 2017:

Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo giai đoạn 2013 – 2017 cho thấy nguồn nhân lực của Công ty chủ yếu là công nhân trực tiếp sản xuất, với lao động trình độ trung học phổ thông và lao động phổ thông chiếm 89,63% (121 người) năm 2013 và 89,36% (171 người) năm 2017 Trong khi đó, lao động trình độ đại học, cao đẳng chỉ tăng 10 người, tương ứng với 2,93% Điều này cho thấy trình độ nguồn nhân lực của Công ty chưa cao, vì vậy cần chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tương lai để đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty.

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo trong giai đoạn 2013-2017 Đơn vị: số lượng: người, tỷ trọng: %

Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

(Nguồn: Phòng quản lý hành chính, vật tư và an toàn lao động)

Hình 2.7 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo năm 2013-2017

(Nguồn: Phòng quản lý hành chính, vật tư và an toàn lao động)

2.2.2 Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực

2.2.2.1 Công tác phân tích công việc tại Công ty

Xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc là yếu tố quan trọng trong quản lý nhân lực Tại Công ty cổ phần xây dựng Thăng Long, quy trình này chưa được thực hiện chính thức, dẫn đến việc các nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn chưa được quy định rõ ràng Việc này làm cho nhân viên khó khăn trong việc hiểu rõ công việc của đồng nghiệp, gây cản trở trong việc hỗ trợ lẫn nhau khi có người nghỉ ốm, thai sản hoặc phép.

Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc là hai tài liệu quan trọng giúp công ty trong việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí và đánh giá nhân viên Để giải quyết các vấn đề liên quan, công ty cần tiến hành phân tích công việc nhằm xây dựng hai bảng này, tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nhân sự như tuyển dụng, đào tạo và điều chuyển nhân viên khi cần thiết.

2.2.2.2 Công tác lập kế hoạch nhân lực

Trong 15 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty cổ phần xây dựng Thăng Long đã khẳng định tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch, giúp định hướng rõ ràng cho các hoạt động của mình Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực tại Công ty luôn phù hợp và phản ánh đúng thực tế kinh doanh Việc lập kế hoạch cho hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm nhiều nội dung, trong đó hoạch định nhân lực là một phần quan trọng được chú trọng.

Quá trình nghiên cứu và xác định nhu cầu nhân lực là rất quan trọng để đảm bảo Công ty có đủ nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc Tuy nhiên, thực tế cho thấy công tác hoạch định nhân lực tại Công ty vẫn chưa được triển khai hiệu quả, còn tồn tại nhiều vấn đề cần khắc phục.

Bảng 2.6 Nhu cầu lao động hàng năm của Công ty Đơn vị: số lượng: người, tỷ trọng: %

Chỉ tiêu theo cơ cấu

Số lượng Tỷ t ọng Số lượng Tỷ t ọng Số lượng Tỷ t ọng

(Nguồn: Phòng quản lý hành chính, vật tư và an toàn lao động )

Những thành công và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Thăng Long

+ Hàng năm Công ty tổ chức CBNV đi tham quan, nghỉ mát ở trong và ngoài nước tùy tình hình kinh doanh mỗi năm

+ Trợ cấp hiếu, hỷ cán bộ nhân viên và thân nhân gần nhất của cán bộ nhân viên

+ Thưởng cho CBNV ngày nghỉ lễ, tết tùy tình hình kinh doanh của Công ty

+ Quà tặng cho các cháu thiếu niên, nhi đồng của con em cán bộ nhân viên nhân ngày 1/6, trung thu

+ Quà mừng sinh nhật Công ty

Kỷ luật trong công ty là yếu tố quan trọng để nâng cao tinh thần trách nhiệm của cán bộ nhân viên Để đạt được điều này, cần có chế độ thưởng phạt nghiêm minh, với mức phạt tương ứng với từng mức độ vi phạm.

2.3 Những thành công và t n tại t ong công tác quản t ngu n nh n l c tại Công ty cổ phần x y d ng Thăng Long

Nhờ vào việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và áp dụng kiến thức khoa học quản lý một cách hợp lý trong chiến lược phát triển kinh doanh, công ty đã đạt được nhiều kết quả tích cực.

Công tác đánh giá thực hiện công tại Công ty cổ phần xây dựng Thăng Long mang lại nhiều ưu điểm, hỗ trợ lãnh đạo trong việc ra quyết định về tiền lương, thưởng và kỷ luật Qua đó, công ty đã giảm thiểu sai sót trong sản xuất kinh doanh, củng cố vị thế trên thị trường Đặc biệt, việc đánh giá này đã giúp công ty tuyển dụng và đào tạo lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc và chiến lược phát triển tương lai.

Công ty đã thiết lập quy trình tuyển dụng rõ ràng và chi tiết, giúp tăng cường hiệu quả và tính khoa học trong việc thu hút ứng viên Quy trình này không chỉ rút ngắn thời gian tuyển dụng mà còn đảm bảo lựa chọn được những ứng viên có chuyên môn, kỹ năng cao, đồng thời có kỷ luật và trung thành với công việc.

Ưu tiên tuyển dụng nhân sự từ nguồn nội bộ giúp công ty tiết kiệm chi phí và thời gian, đồng thời nhân viên đã quen thuộc với nội quy và cách làm việc, dễ dàng hòa nhập vào công việc mới Điều này rút ngắn thời gian đào tạo so với việc tuyển dụng ứng viên bên ngoài Hơn nữa, chính sách này tạo động lực cho toàn thể công nhân viên làm việc hăng say, sáng tạo và nâng cao hiệu suất, từ đó mở ra cơ hội thăng tiến cho họ.

- Công tác đào tạo nhân lực

Công ty cổ phần xây dựng Thăng Long chú trọng đến việc đào tạo và huấn luyện phát triển nguồn nhân lực, dẫn đến sự gia tăng giá trị sản xuất kinh doanh qua từng năm và thu nhập của người lao động cũng được cải thiện.

Công ty chúng tôi sở hữu đội ngũ đào tạo nhân lực giàu kinh nghiệm, chuyên áp dụng phương pháp đào tạo tại nơi làm việc Nhân viên có trình độ chuyên môn và tay nghề cao sẽ trực tiếp hướng dẫn và giám sát quá trình đào tạo, giúp người học nhanh chóng tiếp thu kiến thức và kỹ năng thực hành Phương pháp này dễ dàng tổ chức, không đòi hỏi không gian hay thiết bị đặc thù, và đảm bảo người lao động có thể thực hành những gì tổ chức mong đợi ngay sau khi hoàn thành khóa đào tạo.

Công ty đã xây dựng một hệ thống lương thưởng chi tiết nhằm đảm bảo thu nhập cho người lao động, giúp tái sản xuất sức lao động và cải thiện đời sống của CBNV Chính sách khen thưởng và kỷ luật được áp dụng để khuyến khích người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần Công ty cam kết thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm, thời gian lao động, nghỉ ngơi, trợ cấp và các lợi ích vật chất khác cho nhân viên.

2.3.2 Tồn tại và nguyên nhân

Mặc dù công tác quản trị nguồn nhân lực đã mang lại nhiều đóng góp tích cực cho Công ty, nhưng vẫn còn một số hạn chế trong việc thực hiện các hoạt động này cần được khắc phục.

+ Công tác kế hoạch nguồn nhân lực

Công ty chưa chú trọng đến phân tích công việc, dẫn đến việc thiếu bản mô tả và tiêu chuẩn công việc chi tiết cho từng vị trí Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến công tác đào tạo nhân lực, khiến chương trình đào tạo thường mang tính lý thuyết, không phù hợp với thực tế công việc và không chuyên sâu theo từng chuyên môn Kết quả là gây lãng phí nguồn lực trong quá trình đào tạo.

+ Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

Công ty chưa có kế hoạch cụ thể cho nhu cầu tuyển dụng dài hạn, dẫn đến việc các phòng ban và xưởng chỉ có thể dự đoán nhu cầu ngắn hạn hoặc phản ứng với tình trạng nghỉ việc Điều này cho thấy công tác hoạch định nguồn nhân lực dài hạn vẫn chưa được thực hiện hiệu quả.

Trong quá trình tuyển dụng, việc có những ứng viên được giới thiệu qua mối quan hệ thân quen có thể gây khó khăn cho nhà tuyển dụng trong việc đánh giá đúng tiêu chí Điều này có thể dẫn đến việc không chọn được ứng viên tốt nhất hoặc không đúng chuyên môn, từ đó ảnh hưởng đến khả năng thu hút và lựa chọn lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao cho công ty.

Công ty chưa xây dựng bảng mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí, dẫn đến việc xác định tiêu chí tuyển dụng không rõ ràng và không phù hợp Quy trình tuyển dụng hiện tại chủ yếu dựa vào nhu cầu và kinh nghiệm, mà không kiểm tra chuyên môn thực tế trong phỏng vấn, có thể gây ra tình trạng tuyển dụng không đáp ứng yêu cầu công việc.

Công ty hiện tại không có quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm mà không có sự tham gia của những người có trình độ chuyên môn trong phỏng vấn Điều này có thể dẫn đến việc đánh giá ứng viên không chính xác Mặc dù mô hình tuyển dụng hiện tại không gây ảnh hưởng lớn, nhưng khi công ty mở rộng quy mô và có cơ cấu tổ chức phức tạp hơn, vấn đề này sẽ trở thành một nhược điểm đáng lưu ý.

Ngoài ra, công tác kiểm tra lại thông tin ứng viên cung cấp như kinh nghiệm làm việc còn mang tính hình thức, thủ tục.

+ Công tác đào tạo và phát triển

Phương thức đào tạo hiện tại thiếu linh hoạt và không chuẩn bị đầy đủ lực lượng dự phòng cho các vị trí quản lý Hình thức đào tạo tại nơi làm việc chủ yếu mang tính thụ động, với người hướng dẫn nói và người công nhân chỉ nghe, dẫn đến thiếu phản hồi từ người học Hơn nữa, người học chưa quen làm việc theo nhóm và thường tiếp thu những kinh nghiệm thao tác không tiên tiến từ người dạy Điều này cho thấy ý thức tự giác và chủ động học tập của học viên còn thấp.

+ Công tác đánh giá thực hiện công việc

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG THĂNG LONG

Kiến nghị

Nhà nước cần thiết lập cơ chế và chính sách nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhà quản trị tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, hiện đang thiếu kinh nghiệm trong kinh doanh quốc tế Các cơ quan xúc tiến phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ nên tổ chức hội thảo để tuyên truyền về tầm quan trọng của trình độ học vấn và kinh nghiệm quản trị, từ đó khuyến khích nhà quản trị nâng cao kỹ năng và kiến thức của mình.

Các cơ quan nhà nước và chính quyền địa phương cần tổ chức các khóa đào tạo dành cho nhà quản lý, đồng thời khuyến khích sự tham gia của các nhà quản trị để nâng cao năng lực quản lý cho doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Nhà nước cần đẩy mạnh đầu tư vào đào tạo chuyên sâu các ngành khoa học kỹ thuật, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của doanh nghiệp trong việc áp dụng công nghệ tiên tiến Chính quyền địa phương, với vai trò quản lý trực tiếp, cần thực hiện nghiêm túc các chính sách của Nhà nước về phát triển nguồn nhân lực và hỗ trợ doanh nghiệp Hơn nữa, chính quyền địa phương nên tổ chức các hoạt động xúc tiến đầu tư, giới thiệu các công ty uy tín, giúp doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận đối tác trong và ngoài khu vực.

Dựa trên phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Thăng Long giai đoạn 2015-2017, luận văn đã chỉ ra những tồn tại cần khắc phục và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này đến năm 2020 Các giải pháp bao gồm: hoàn thiện lập kế hoạch nguồn nhân lực, cải tiến quy trình tuyển dụng, đánh giá hiệu quả công việc, nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực, và cải thiện chính sách tiền lương, thưởng cho nhân viên Để đảm bảo các giải pháp được thực thi hiệu quả, tác giả cũng đã đưa ra kiến nghị với Nhà nước và các cơ quan chức năng địa phương.

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Sự phát triển của đất nước và thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào yếu tố con người, do đó, quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nhân lực không chỉ hiện diện ở mọi khâu trong quá trình sản xuất kinh doanh mà còn quyết định hiệu quả của các nguồn lực khác Quản trị nguồn nhân lực là vấn đề được quan tâm ở cả tầm vĩ mô lẫn vi mô, góp phần giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra.

Cổ phần Xây dựng Thăng Long cũng không nằm ngoài quy luật đó.

Luận văn đã tổng hợp lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực, cùng các yếu tố ảnh hưởng và nội dung chính trong công tác này tại doanh nghiệp Từ đó, nghiên cứu thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng Thăng Long, chỉ ra những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân Đồng thời, luận văn đề xuất một số giải pháp để đánh giá chính xác tình hình nhân lực hiện tại và dự báo cho tương lai, tạo cơ sở cho công tác quản trị nhân lực phát triển đúng hướng.

Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực rộng lớn, do đó trong khuôn khổ luận văn này, chúng tôi chỉ có thể trình bày cái nhìn tổng quan về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Chúng tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ thầy cô, ban lãnh đạo Công ty và các đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn và có thể áp dụng vào thực tiễn một cách hiệu quả.

Nhà nước và các cơ quan xúc tiến phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ cần tổ chức hội thảo để tuyên truyền và nâng cao nhận thức Đồng thời, cần xây dựng các khóa đào tạo cho nhà quản lý, khuyến khích sự tham gia của các nhà quản trị để phát triển hiệu quả hơn trong lĩnh vực này.

Chính quyền địa phương nên đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến đầu tư và giới thiệu các công ty uy tín, có thế mạnh trong khu vực của mình Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các doanh nghiệp tiếp cận các đối tác trong và ngoài địa phương, từ đó nâng cao cơ hội hợp tác và phát triển kinh doanh.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Tổng hợp Thành Phố Hồ Chí Minh.

[2] Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân lực,

NXB Đại học kinh tế quốc dân.

[3] Nguyễn Thế Hòa (2016), Giáo trình Quản trị kinh doanh hiện đại, bộ môn quản trị kinh doanh, Trường Đại học Thủy lợi Hà Nội

[4] Nguyễn Thành Hội (2002), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê.

[5] Đặng Quốc Bảo (1999) Khoa học tổ chức và quản lý, Nhà xuất bản thống kê

[6] Nguyễn Thế Hòa (2016), Giáo trình quản trị nguồn nhân lực nâng cao, Tập bài giảng dùng cho các lớp cao học, Trường Đại học Thủy lợi Hà Nội

[7] Nguyễn Thế Hòa (2016), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, bộ môn quản trị kinh doanh, Trường Đại học Thủy lợi Hà Nội

[8] Đồng Thị Thanh Phương – Nguyễn Thị Ngọc An (2012) Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Lao động và xã hội

[9] Nguyễn Hữu Thân (2012), Quản trị nhân sự, NXB Lao động xã hội

[10] Phạm Đức Thành (1998), Giáo trình Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Hà Nội.

[11] Nguyễn Quốc Tuấn (2006), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê

[12] Phan Thị Thái (2008), Quản trị nhân lực, Giáo trình trường Đại học Mỏ - Địa chất.

[13] Nguyễn Hải Sản (1998), Quản trị học, NXB Thống kê, Hà Nội.

[14] Báo cáo tài chính năm 2015-2017 Công ty cổ phần xây dựng Thăng Long

[15] Điều lệ Công ty cổ phần xây dựng Thăng Long

B Các ngu n tài li u đi n tử

[17] Website: www.backan.gov.vn

Bảng 2.10 Thống kê công tác đào tạo của Công ty Đơn vị: số lượng: người, tỷ lệ: %

Số người Tỷ l Số người Tỷ l Số người Tỷ l

1 Do Công ty chủ động tổ chức 10 6,6 15 8,6 17 8,1

1.1 Tự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ 6 3,9 10 5,7 13 6,2

1.2 Gửi đi đào tạo ngắn hạn trong nước kiến thức về tư vấn giám sát, chỉ huy trưởng, quản lý dự án, tư vấn đấu thầu, thí nghiệm và kiểm định

2 CBCNV tự đăng ký học các lớp đào tạo dài hạn 3 1,9 4 2,3 6 2,87

2.1 Sau đại học trong nước 1 0,7 2 1,2 3 1,44

(Nguồn: Phòng quản lý hành chính, vật tư và an toàn lao động)

Bảng 2.11 Phiếu đánh giá thực hiện công việc

Họ và tên nhân viên:……… Mã số:………

Chức vụ:……….Ngạch, bậc lương:………. Đơn vị công tác:………

Nội dung Tốt Khá Trung bình Kém

1.Khối lượng công việc hoàn thành 4 3 2 1

2 Chất lượng thực hiện công việc 4 3 2 1

B/ Hành vi tác phong trong công việc

1.Tinh thần hợp tác trong công việc 4 3 2 1

2.Tinh thần học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ 4 3 2 1

C/ Chấp hành nội quy kỷ luật công ty 4 3 2 1

- Điểm từ 11 đến 14: Trung bình

Xếp loại của trưởng phòng: Loại …

(Nguồn: Phòng quản lý hành chính, vật tư và an toàn lao động)