định hướng phát triển tổng công ty đường sông miền nam đến năm 2010

Trang 1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Đất nước ta có hệ thống sông ngòi chằng chòt với hơn 2.360 sông kênh và hơn 3200 km bờ biển, đặc biệt là khu vực phía Nam và các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long nên rất thuận lợi trong việc phát triển ngành vận tải thủy nội đòa. Hơn nữa việc phát triển hệ thống giao thông đường bộ ở khu vực đồng bằng sông Cửu Long đòi hỏi chi phí đầu tư rất lớn, trong khi đó vận tải thủy được xem là phương thức vận chuyển có chi phí rẻ nhất. Vì thế phương thức vận tải thủy nội đòa ở khu vực này vẫn được coi là chủ lực, góp phần triển vùng kinh tế trọng điểm miền Đông Nam Bộ và Đồng bằng sông Cửu Long. Tổng Công ty Đường sông miền Nam (SOWATCO) là Tổng Công ty Nhà nước đóng trên đòa bàn thành phố Hồ Chí Minh làm nhiệm vụ giữ vai trò chủ đạo trong ngành vận tải thủy nội đòa ở khu vực phía Nam, góp phần vào việc phát triển kinh tế của khu vực cũng như làm các nhiệm vụ an ninh quốc phòng. Với lợi thế về nhiều mặt, cùng với bề dày phát triển 30 năm nên SOWATCO đã trở thành là một trong những doanh nghiệp hàng đầu về vận tải đường thủy nội đòa của Việt Nam nói chung và của khu vực phía Nam nói riêng. Tuy nhiên những năm gần đây có sự tham gia vào thò trường vận tải đường thủy nội đòa của hàng loạt các doanh nghiệp của các thành phần kinh tế nên đã dẫn đến tình trạng cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp về giá cả và chất lượng dòch vụ vận tải. Thậm chí đã có sự cạnh tranh không lành mạnh của một số doanh nghiệp thông qua việc chuyên chở quá tải để hạ giá thành vận chuyển. Hơn nữa, theo lộ trình hội nhập WTO của Việt Nam, ngành giao thông vận tải đường thủy nội đòa sẽ mở cửa hoàn toàn sau năm 2010. Khi đó, cạnh tranh trên thò trường vận tải đường thủy nội đòa của Việt Nam không chỉ giới hạn bởi các doanh nghiệp trong nước mà sẽ còn có sự tham gia của các Công ty, các tập đoàn của nước ngoài. Trước tình hình đó đòi hỏi SOWATCO phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp và những giải pháp hợp lý để tạo ra những ưu thế trong cạnh tranh. Với mong muốn đó, tôi đã chọn đề tài: Trang 2 “ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY ĐƯỜNG SÔNG MIỀN NAM ĐẾN NĂM 2010” để viết luận văn tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu: Như đã trình bày ở trên, môi trường cạnh tranh của SOWATCO đang biếân đổi nhanh chóng với những sức ép cạnh tranh giữa các doanh nghiệp rất gay gắt của thò trường và những áp lực của hội nhập. Do đó với đề tài này, tôi mong muốn đưa ra những đònh hướng phát triển và một số giải pháp mang tính chiến lược nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh thuận lợi cho SOWATCO trên thương trường. 3. Phạm vi nghiên cứu: Để có những căn cứ hợp lý mang tính khoa học trước khi đưa ra những đònh hướng và các giải pháp phát triển của SOWATCO, tác giả sẽ khái quát những cơ sở lý luận của hoạch đònh chiến lược, phân tích một số các xu thế của vận tải trên thế giới, những khái quát chung về thò trường vận tải đường thủy nội đòa của Việt Nam và vai trò của vận tải đường thủy nội đòa đối với việc phát triển kinh tế xã hội. Tuy nhiên, SOWATCO họat động chủ yếu ở thò trường vận tải đường thủy nội đòa trong khu vực phía Nam nên đề tài sẽ tập trung đi sâu vào phân tích lónh vực vận tải đường thủy nội đòa khu vực phía Nam. Khi thực hiện đề tài này, tác giả chủ yếu thu thập các số liệu thứ cấp của ngành và của tổ chức DANIDA (Đan Mạch) về dự án hỗ trợ kỹ thuật cải cách kinh tế cho Chính phủ Việt Nam trong nghiên cứu cải cách các doanh nghiệp Nhà nước trong đó có các doanh nghiệp Nhà nước ngành Giao thông vận tải. SOWATCO là Tổng Công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ – Công ty con gồm Công ty mẹ Tổng Công ty Đường sông miền Nam, 05 Công ty con và 03 Công ty liên doanh với nước ngoài, hoạt động đa ngành như: vận tải đường thủy, bốc xếp, xây dựng, đóng tàu, dòch vụ hàng hải và một số dòch vụ thương mại khác. Với thời gian nghiên cứu ngắn nên đề tài chỉ đi vào xây dựng các giải pháp cho Công ty mẹ Tổng Công ty Đường sông miền Nam với lónh vực hoạt động chính là ngành vận tải đường thủy, Trang 3 bốc xếp, các dòch vụ cảng và hàng hải vì đây là ngành giữ vai trò chủ lực của SOWATCO cũng như làm nhiệm vụ chủ đạo của thành phần kinh tế Nhà nước ở khu vực phía Nam. 4. Phương pháp nghiên cứu: Trên cơ sở phân tích các số liệu trong quá khứ và hiện tại của SOWATCO cùng với các thông tin của thò trường, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh… tác giả vận dụng ma trận SWOT và ma trận QSPM trong việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh, từ đó tác giả đưa ra một số giải pháp cho SOWATCO. Để thực hiện đề tài này, tác giả cũng đã thông qua các cán bộ lãnh đạo chủ chốt của doanh nghiệp và một số chuyên gia của ngành để đưa ra các chiến lược và những giải pháp chủ yếu phù hợp với mục tiêu phát triển của SOWATCO trong tương lai. 5. Bố cục của đề tài: Đề tài được chia ra thành các phần chính sau: Chương 1: Cơ sở lý luận hoạch đònh chiến lược và tổâng quan về vận tải đường thủy nội đòa ở Việt Nam. Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Đường sông miền Nam (SOWATCO). Chương 3: Đònh hướng phát triển Tổng Công ty Đường sông miền Nam SOWATCO đến năm 2010. Kết luận. Trang 4 CHÖÔNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ TỔNG QUAN VỀ VẬN TẢI Đ ƯỜNG THUỶ NỘI ĐỊA Ở VIỆT NAM 1.1 Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược. 1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược. Theo Garry D.Smith, Danny R.Arnoid và Boby R.Bizzell, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai 1.1.2 Quy trình quản trị chiến lược. Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 03 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Thông tin phản hồi Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và nguy cơ Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại Xét lại nhiệm vụ kinh doanh Phân phối các nguồn tài nguyên Đo lường và đánh giá thành tích Kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu Xây dựng, lựa chọn chiến lược Đề ra các chính sách Thông tin phản hồi Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Trang 5 Do trọng tâm của đề tài là định hướng phát triển cho doanh nghiệp nên ta sẽ đi sâu nghiên cứu các giai đoạn hình thành chiến lược. 1.1.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức. Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của Công ty có thể loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức. 1.1.2.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh: Nhiệm vụ của kinh doanh là tạo lập các ưu thế, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu. 1.1.2.3 Nghiên cứu môi trường để xác lập cơ hội và đe doạ chủ yếu. Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là để thấy những cơ hội và mối đe doạ quan trọng mà một tổ chức gặp phải từ đó nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe doạ. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. a. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp: Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô là:  Ảnh hưởng của kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố kinh tế bao gồm: tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ…  Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp.  Ảnh hưởng của tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên như: vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn. Trang 6  Ảnh hưởng của cơng nghệ: Ngày càng có nhiều cơng nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của cơng nghệ có thể làm nên một thị trường mới, kết quả là sự sinh sơi của những sản phẩm mới và làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành cũng như làm cho các sản phẩm hiện tại trở nên lạc hậu. b. Mơi trường vi mơ của doanh nghiệp: Mơi trường vi mơ là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên quan trực tiếp đến doanh nghiệp. Các yếu tố này tạo ra áp lực cạnh tranh, gồm: đe doạ của những đối thủ mới nhập ngành, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm phán của người mua, đe doạ của những sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh của những doanh nghiệp trong ngành… Ta áp dụng mơ hình năm tác lực của Michael E.Porter (1980) để xem xét mơi trường vi mơ của doanh nghiệp: Hình 1.2: Mơ hình năm tác lực của Michael E. Porter Khả năng ép giá Đe do ï a của SP, d ò ch vu ï tha y the á N g u y cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Khả năng ép giá Các đối thủ tiềm tàn g Những sản phẩm thay the á Những đối thủ ca ï nh tranh trong ngành Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Những người cung cấp Những khách hàng của nhà cung cấp của khách hàng 1.1.2.4 Kiểm sốt nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu: Theo Fred R.David, hồn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, maketing, tài chính kế tốn, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thơng tin.  Quản trị: đó là một q trình gồm 4 chức năng: Trang 7 Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành kế hoạch. Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm . Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hoá công việc, mô tả công việc, chi tiết hoá công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc. Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, uỷ quyền, nâng cao chất lượng công việc, thoả mãn công việc, thoả mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý. Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ ỵếu là: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi…  Marketing: Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm 4 công việc cơ bản là: phân tích khả năng của thị trường; lựa chọn thị trường mục tiêu; soạn thảo chương trình marketing –mix; và tiến hành các hoạt động marketing.  Tài chính kế toán: Lợi thế về tài chính nó chính là yếu tố quyết định nhất đến vị thế cạnh tranh. Trên c ơ sở các điểm mạnh, điểm yếu về tài chính để xây dựng các chiến l ược cho doanh nghiệp làm cho chiến lược mang tính khả thi hơn và làm thay đổi các chiến l ược hiện tại. Khi phân tích các yếu tố tài chính, cần xem xét các chỉ số quan trọng là: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, chỉ số về hoạt động, doanh lợi, lãi cổ phần, tăng trưởng…  Sản xuất – tác nghiệp: Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 05 Trang 8 loại quyết định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động, và chất lượng.  Nghiên cứu và phát triển (R&D): Hoạt động R & D nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực R&D của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp vững đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành.  Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của Công ty. Chiến lược dù có đúng đắn đến đâu nhưng nó vẫn không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Do đó, công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đã đề ra. Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải.  Hệ thống thông tín: Hệ thống thông tin là nguồn lực quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ môi trường bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả nó cho phép doanh nghiệp có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng… 1.1.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn: Các mục tiêu dài hạn biểu thị qua các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau và thường có thời hạn từ 02-05 năm. Trang 9 Mỗi mục tiêu thường kèm theo một thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu, mức doanh lợi, thị phần… 1.1.2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược: Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: Nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hành thành các chiến lược. Ở đây ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Giai đoại 2: kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT). Ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ các cơ hội và đe doạ bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Giai đoạn 3: quyết định. Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn chiến lược riêng biệt. 1.1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược. 1.1.3.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược. a. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE). Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng của Công ty. Ma trận IFE được phát triển theo 05 bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ của doanh nghiệp. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. Trang 10 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của Công ty trong ngành. Tổng số các mức độ phân loại phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất và 1 là điểm yếu lớn nhất. Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở của Công ty. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất của một Công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy Công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy Công ty yếu. b. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và đánh giá những ảnh hưởng cuả yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển ma trận EFE gồm 05 bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường của doanh nghiệp. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh nghiệp không thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được sự [...]... Đường sông miền Nam được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt đề án thí điểm Trang 23 chuyển Tổng Công ty sang tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ – Công ty con, theo đó tại thời điểm thành lập Tổng Công ty gồm Công ty mẹ, 05 Công ty con và 03 Công ty liên doanh với nước ngoài; Và ngày 26/6/2003 Bộ Giao thông vận tải đã có Quyết đònh số 1863/QĐ-BGTVT về việc thành lập Công ty mẹ Tổng Công ty Đường sông. .. các Công ty mạnh, Bộ Giao thông vận tải đã có Quyết đònh số 2124/QĐ-TCCB-LĐ ngày 13/8/1996 về việc thành lập Tổng Công ty Đường sông miền Nam hoạt động theo mô hình Tổng Công ty 90 với quy mô gồm Cơ quan Tổng Công ty, 05 Công ty thành viên hạch toán độc lập và 05 đơn vò hạch toán kinh tế phụ thuộc - Giai đoạn từ tháng 6/2003 đến nay: Ngày 26/05/2003 tại Quyết đònh số 94/2003/QĐ-TTg, Tổng Công ty Đường. .. doanh của Tổng Công ty, vốn đầu tư vào các Công ty con và vốn đầu tư vào các Công ty liên doanh) Chức năng: Công ty mẹ Tổng Công ty Đường sông miền Nam là đại diện pháp nhân của SOWATCO thực hiện 02 chức năng: Trực tiếp sản xuất kinh doanh; Và đầu tư vốn vào các Công ty con (là các Công ty cổ phần) và các Công ty liên doanh, gồm: - Công ty cổ phần Xây lắp công trình có vốn đầu tư của SOWATCO là 4.927.346.000,... Nam Sau đó, Tổng Công ty Đường sông miền Nam đã phát triển qua các tên gọi khác nhau như Phân Cục Đường Sông (ngày 06/8/1976), Xí Nghiệp Liên Hợp Vận Tải Sông Cửu Long (ngày 30/01/1979), Liên Hiệp các Xí Nghiệp Vận Tải Đường Sông Số 2 (ngày 15/12/1984), Tổng Công ty Vận tải đường thuỷ II (ngày 28/02/1992) và Công ty Vận Tải đường thuỷ II (ngày 14/09/1993) - Giai đoạn 1996 đến tháng 6/2003: Thực hiện Quyết... Cục Đường sông miền Nam (là tiền thân của SOWATCO) với chức năng làm công tác quản lý Nhà nước và quản lý một số đơn vò trực thuộc Từ đó đến nay, SOWATCO đã phát triển qua các giai đoạn khác nhau, và được tóm tắt thành 03 giai đoạn chính như sau: - Giai đoạn 1975 đến tháng 8/1996: Ngày 09/8/1975 tại Quyết đònh số 32-QĐ/TC, Bộ Giao thông vận tải thành lập Cục Đường sông miền Nam Sau đó, Tổng Công ty Đường. .. trò SOWATCO phê duyệt tháng 6/2005) Trước đó, vào năm 2000, Thủ tướng Chính phủ cũng đã quy hoạch tổng thể phát triển ngành giao thông vận tải đường sông Việt Nam đến năm 2020 Theo đó, giao thông vận tải đường sông chiếm tỷ trọng 25-30% về tấn và Tkm, 10-15% về hành khách trong tổng khối lượng vận tải; phát triển mạnh đội tàu sông trong đó chú trọng phát triển tàu tự hành, tàu chở container… và có cơ... sông miền Nam với những nội dung chủ yếu sau: Tên hợp pháp : TỔNG CÔNG TY ĐƯỜNG SÔNG MIỀN NAM Tên tiếng Anh :SOUTHERN WATERBORNE TRANSPORT CORPORATION Tên viết tắt : SOWATCO Trụ sở chính : 298 Huỳnh Tấn Phát, Quận 7, TP Hồ Chí Minh Cơ quan chủ quản: Bộ Giao thông vận tải Vốn điều lệ : tại thời điểm 30/6/2004 là 501.981.070.000 VNĐ (bao gồm vốn trực tiếp kinh doanh của Tổng Công ty, vốn đầu tư vào các Công. .. tải dẫn đến sự cạnh tranh về giá rất gay gắt b Môi trường tự nhiên: Vò trí đòa lý của Việt Nam và đặc biệt là khu vực đồng bằng Sông Cửu Long có hệ thống sông ngòi chằng chòt rất thuận lợi cho việc phát triển giao thông đường thuỷ cũng như thuận lợi trong việc phát triển hệ thống cảng sông và biển c Môi trường kinh tế: Kinh tế Việt Nam có tốc độ phát triển cao, đầu tư của nước ngoài vào Việt Nam tăng... vận tải đường thủy nội địa - một phương thức vận tải sạch, gần gũi với thiên nhiên sẽ góp phần vào bảo vệ mơi trường sống của con người Trang 22 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CTY ĐƯỜNG SÔNG MIỀN NAM (SOWATCO) 2.1 Quá trình hình thành và phát triển của SOWATCO: Sau khi giải phóng Miền Nam thống nhất tổ quốc, Chính phủ ta đã tiếp quản Nha Thuỷ Vận của chế độ Việt Nam Cộng... doanh chủ yếu là đóng mới và sửa chữa các phương tiện thuỷ Trang 24 - Công ty cổ phần Dòch vụ xây dựng và cơ khí đường thuỷ miền Nam có vốn đầu tư của SOWATCO là 333.030.000VNĐ, chiếm tỷ lệ 51% vốn điều lệ với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là dòch vụ tư vấn thiết kế xây dựng và cơ khí - Công ty cổ phần Dòch vụ tổng hợp đường thuỷ miền Nam có vốn đầu tư của SOWATCO là 1.050.855.000 VNĐ, chiếm tỷ lệ 51% . Việt Nam. Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Đường sông miền Nam (SOWATCO). Chương 3: Đònh hướng phát triển Tổng Công ty Đường sông miền Nam SOWATCO đến năm 2010. . cạnh tranh. Với mong muốn đó, tôi đã chọn đề tài: Trang 2 “ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY ĐƯỜNG SÔNG MIỀN NAM ĐẾN NĂM 2010 để viết luận văn tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu: Như. Công ty mẹ – Công ty con gồm Công ty mẹ Tổng Công ty Đường sông miền Nam, 05 Công ty con và 03 Công ty liên doanh với nước ngoài, hoạt động đa ngành như: vận tải đường thủy, bốc xếp, xây dựng,