560 Định hướng phát triển cho Công ty Thực phẩm miền Bắc - Finoxim đến năm 2015

560 Định hướng phát triển cho Công ty Thực phẩm miền Bắc - Finoxim đến năm 2015

Trang 0 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH --------------------- NGUYỄN THANH PHƯƠNG ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC ĐẾN NĂM 2015 Chuyên ngành : Quản trò kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học : PGS. TS. NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2007 Trang 1 MỤC LỤC Trang MỤC LỤC DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG Phần mở đầu . 1 CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 4 1.1. Các khái niệm cơ bản về Chiến Lược .4 1.2. Khái niệm về quản trò chiến lược 6 1.3. Cơ sở xây dựng Chiến Lược cho doanh nghiệp .7 1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài . 7 1.3.1.1. Môi trường tổng quát . 9 1.3.1.2 Môi trường ngành 10 1.3.2. Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp .13 1.3.2.1. Nhân sự .13 1.3.2.2. Tài chính 13 1.3.2.3. Marketing .13 1.3.2.4. Hoạt động quản trò .14 1.3.2.5. Hệ thống thông tin .14 1.4. Các công cụ để hoạch đònh và lựa chọn chiến lược .15 1.4.1. Các công cụ để hoạch đònh chiến lược .15 1.4.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( IFE ) 15 1.4.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .16 Trang 2 1.4.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 17 1.4.1.4. Ma trận điểm mạnh-điểm yếu-cơ hội-đe doạ (SWOT ) 17 1.4.2 Công cụ lựa chọn chiến lược .18 CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC TRONG THỜI GIAN QUA 20 2.1 Lòch sử hình thành và phát triển Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc 20 2.1.1 Lòch sử hình thành và phát triển 20 2.1.2 Chức năng nhiệm vụ 20 2.1.3 Về tổ chức: .22 2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh .22 2.3 Phân tích môi trường nội bộ .23 2.3.1. Nguồn nhân lực .23 2.3.2. Tài chính 25 2.3.3. Hoạt động Marketing .27 2.3.4. Hệ thống thông tin .27 2.3.5 Hoạt động quản trò .27 2.3.6 Hoạt động sản xuất kinh doanh .28 2.4 Những tác động từ các yếu tố môi trường .32 2.4.1. Môi trường vó mô 32 2.4.1.1. Yếu tố kinh tế 32 2.4.1.2. Yếu tố nhân khẩu, xã hội 34 2.4.1.3. Yếu tố tự nhiên .35 2.4.1.4. Yếu tố văn hóa 36 Trang 3 2.4.1.5. Yếu tố công nghệ 37 2.4.1.6. Yếu tố chính trò và pháp luật 38 2.4.2. Phân tích môi trường vi mô .39 2.4.2.1. Khách hàng 39 2.4.2.2. Đối thủ cạnh tranh 40 2.4.2.3. Nhà cung cấp 44 CHƯƠNG 3 : ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC ĐẾN NĂM 2015 .47 3.1. Mục tiêu của Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc .47 3.1.1. Cơ sở để xây dựng mục tiêu .47 3.1.2. Các mục tiêu cụ thể . 8 3.2. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu 49 3.2.1 Xây dựng chiến lược qua ma trận SWOT 49 3.2.1.1. Giới thiệu ma trận SWOT 49 3.2.1.2. Hình thành chiến lược trên ma trận SWOT .49 3.2.2. Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược .52 3.2.3. Kết quả lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM .57 3.3. Một số giải pháp để thực hiện chiến lược .59 3.3.1. Phát triển nguồn nhân lực .59 3.3.2. Tăng cường hoạt động Marketing .61 3.3.2.1 Chính sách về sản phẩm 61 3.3.2.2 Chính sách về giá cả .61 3.3.2.3 Chính sách về phân phối và chiêu thò .62 Trang 4 3.3.3. Hoàn thiện công tác tài chính –kế toán 62 3.3.4. Hệ thống thông tin 63 3.3.5. Nghiên cứu và phát triển 64 3.3.6. Nâng cao hiệu quả quản trò .64 3.4. Kiến nghò với Nhà nước 65 3.4.1. Tăng vốn cho Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc .65 3.4.2. Vấn đề quyền sở hữu tài sản trong Công ty Nhà nước .66 3.4.3. Một số kiến nghò khác 68 Kết luận .69 Tài liệu tham khảo Các Phụ lục Trang 5 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG Trang Hình 1.1 : Mô hình quản trò chiến lược toàn diện 8 Hình 1.2 : Mô hình 5 lực của Micheal E. Porter .10 Hình 1.3 : Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh .11 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm 23 Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu qua các năm 26 Bảng 2.3: Doanh thu năm 2005 và 2006 một số mặt hàng chủ yếu .28 Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE ) .30 Bảng 2.5: Đònh hướng chiến lược cho doanh nghiệp 31 Bảng 2.6: Mức tăng trưởng GDP qua các năm tại Việt Nam 32 Bảng 2.7: GDP bình quân đầu người giai đoạn 2001 - 2005 tại Việt Nam .35 Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .43 Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE ) .46 Bảng 3.1: Ma trận SWOT và các chiến lược 50 Bảng 3.2: Ma trận QSPM - nhóm các chiến lược S - O .53 Bảng 3.3: Ma trận QSPM - nhóm các chiến lược S -T 54 Bảng 3.4: Ma trận QSPM - nhóm các chiến lược W - O .55 Bảng 3.5: Ma trận QSPM - nhóm các chiến lược W - T 56 Trang 6 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do lựa chọn đề tài Trong thò trường tòan cầu hóa hiện nay, những Công ty thành công là những Công ty đã sẳn sàng với những thay đổi và có đònh hướng chiến lược phát triển phù hợp với sự thay đổi đó. Hầu như không có Công ty nào có thể tồn tại lâu dài và phát triển trên thò trường mà không đònh hướng được chiến lược phát triển của nó. Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của hiệp hội các nước Đông Nam Á ( ASEAN ) từ tháng 7 năm 1995 ; được kết nạp vào APEC tháng 11 năm 1998; đã và đang ký kết các hiệp đònh thương mại đa phương và song phương với nhiều quốc gia, đặc biệt là BTA ( 2000 ) ; đã chính thức là thành viên thứ 150 của Tổ Chức Thương Mại Thế Giới - WTO từ ngày 07/11/2006 , đây có thể xem như là chiếc chìa khóa mở rộng cánh cửa lớn cho việc thông thương trong môi trường tòan cầu hóa, nó sẽ mở ra những cơ hội lớn cũng như những thách thức khắc nghiệt cho các doanh nghiệp nội đòa của Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước vốn đã quen với những ưu đãi. Khi tìm hiểu các doanh nghiệp nhà nước làm ăn không có hiệu quả ta sẽ thấy có rất nhiều lý do đưa đến thất bại nhưng đa số có một điểm chung là đã không đònh hướng được các chiến lược phát triển rõ ràng trong dài hạn mà chỉ thụ động cố gắng phấn đấu đạt được các chỉ tiêu kế họach hàng năm do cấp trên giao xuống với nguyên tắc là năm sau cao hơn năm trước. Rõ ràng là nếu doanh nghiệp chỉ thụ động cố tập trung hòan thành các chỉ tiêu kế họach này mà không quan tâm chiến lược phát triển dài hạn của mình thì chắc chắn là sẽ không thể nào thích nghi được với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh hiện nay. Mặt khác, khi xem xét các doanh nghiệp nhà nước làm ăn có hiệu quả ta thấy hầu hết đều có người đứng đầu là các quản trò gia tài năng có tầm nhìn ; Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc thuộc Bộ Thương Mại (nay là Bộ Công Thương ) là một trong số đó . Tuy nhiên, chiến lược phát triển của Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc trong thời gian qua hầu như chỉ được xây dựng dựa vào trực giác của lãnh đạo cấp cao của Công Ty, nhờ đó đã mang đến những kết quả nhất đònh trong môi trường kinh Trang 7 doanh của Việt Nam trước đây. Ngày nay, trong bối cảnh Việt Nam đã gia nhập thò trường tòan cầu, nếu Công Ty chỉ đònh hướng phát triển theo trực giác thì chắc chắn là chưa đủ mà Công Ty cần nghiên cứu, xây dựng được các chiến lược phù hợp và kết hợp với lợi thế về trực giác của lãnh đạo cấp cao của Công Ty để đònh hướng phát triển cho tòan bộ họat động sản xuất kinh doanh của mình nhằm có thể phát huy được tối đa các thế mạnh , khắc phục được các điểm yếu, tận dụng khai thác triệt để các cơ hội bên ngòai, vượt qua những thách thức, tránh được những rủi ro trong môi trường tòan cầu hóa hiện nay với những thay đổi vô cùng nhanh chóng , thực hiện thành công sứ mệnh, mục tiêu của Công Ty. Là một thành viên của Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc , với mong muốn được góp phần vào sự phát triển của Công Ty, tác giả chọn đề tài “ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC ĐẾN NĂM 2015 ”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Với đề tài này, tác giả mong muốn đạt được các mục tiêu: - Đònh hướng, xây dựng các chiến lược phát triển cho Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc đến năm 2015 trên cơ sở nghiên cứu môi trường và phân tích nội bộ Công Ty. - Lựa chọn các chiến lược phát triển phù hợp cho Công Ty trong thời đại tòan cầu hóa hiện nay. - Đề xuất một số giải pháp cơ bản để thực hiện thành công các chiến lược đã lựa chọn. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng : nghiên cứu họat động sản xuất kinh doanh của Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc ; các doanh nghiệp họat động trên cùng lónh vực ; các nhà sản xúât … và kết quả khảo sát thông qua bản đánh giá của ban lãnh đạo 26 đơn vò trực thuộc và Trưởng, Phó các Phòng, Ban của Công ty . - Phạm vi nghiên cứu : lãnh thổ Việt Nam . 4. Dữ liệu thu thập Trang 8 4.1 Dữ liệu thứ cấp Báo cáo tài chính, báo cáo nội bộ của Công ty Thực Phẩm Miền Bắc từ năm 2003 đến năm 2006 ; các báo, tạp chí , Internet , trang Web của một số đơn vò cùng lónh vực kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh …và các sách , tạp chí chuyên ngành về quản trò kinh doanh. 4.2 Dữ liệu sơ cấp Dữ liệu thu thập : là kết quả khảo sát thông qua bản đánh giá của ban lãnh đạo 26 đơn vò trực thuộc và Trưởng, Phó các Phòng, Ban của Công ty. Xử lý dữ liệu : chủ yếu sử dụng phương pháp thống kê, mô tả mang tính đònh tính kết hợp với thảo luận trực tiếp với các đối tượng được khảo sát, với các chuyên gia trong ngành. 5. Phương pháp nghiên cứu Luận văn này có thể xem là một nghiên cứu ứng dụng dựa trên nền tảng cơ bản là lý thuyết về Quản trò chiến lược và sử dụng các phương pháp chủ yếu sau: phương pháp biện chứng, phương pháp lòch sử , phương pháp mô tả và phương pháp chuyên gia . 6. Bố cục của luận văn Ngòai phần mở đầu, kiến nghò và kết luận, luận văn này được chia làm 3 chương : Chương 1 : Cơ sở lý luận của đề tài. Chương 2 : Thực trạng họat động của Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc trong thời gian qua. Chương 3 : Đònh hướng phát triển của Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc đến năm 2015. Trang 9 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự từ những năm 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lónh vực kinh doanh và thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh được các nhà quản trò hiểu theo nhiều cách khác nhau. Điều này là do họ tiếp cận theo nhiều cách khác nhau. - Theo Arthur A. Thomson, Jr. và A. J. Strickland III thì : “chiến lược kinh doanh là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh doanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công. Chiến lược kinh doanh thực sự là kế hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vò trí của tổ chức, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn”. - Theo Alfred Chandler: Chiến lược là sự xác đònh các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó. - Theo Fred R.David (2003): Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. - Theo Rudolf Gruning và Richard Kuhn (2003): Chiến lược là dài hạn, đònh hướng quản lý nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của Công Ty. Tóm lại, dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược kinh doanh cũng bao hàm các nội dung sau: - Xác đònh các mục tiêu cơ bản, dài hạn của tổ chức. - Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó. [...]... Bộ Công Thương Logo : Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc có tiền thân là Tổng Công Ty Thực Phẩm, một Tổng Công Ty Nhà nước được hình thành từ thời bao cấp , được Nhà nước giao nhiệm vụ kinh doanh trên cả nước tất cả các mặt hàng thuộc các ngành hàng thực phẩm công nghệ, thực phẩm tươi sống và rau quả Năm 1996 Bộ Thương Mại đã tách Tổng Công Ty Thực Phẩm ra làm 4 Công Ty độc lập, Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc. .. họat động, với khả năng phát triển của Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc, 2 trong 3 thành viên còn lại của Tổng Công Ty Thực Phẩm trước đây đã lần lượt được sáp nhập trở lại vào Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc Từ năm 2006, Công Ty đã được Bộ Thương Mại trình Chính Phủ phê duyệt cho chuyển sang họat động theo mô hình Công Ty Mẹ – Con với ý đònh hình thành một tổ chức kinh tế đủ lớn để chuẩn bò cho môi trường cạnh tranh... yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có ảnh hưởng đến các chiến lược thì số điểm hấp dẫn càng cao biểu thò chiến lược càng hấp dẫn Trang 25 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỌAT ĐỘNG CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC TRONG THỜI GIAN QUA 2 1 Lòch sử hình thành và phát triển Công ty Thực Phẩm Miền Bắc 2.1.1 Lòch sử hình thành và phát triển Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc có tên giao dòch đối ngọai là Northern Foodstuff... đơn vò trực thuộc Công ty – thực hiện Mặt mạnh : - Số lượng khách hàng truyền thống lớn, - Mối quan hệ rộng , có tiềm năng khai thác lớn, - Bề dày lòch sử hình thành và phát triển cùng với qui mô lớn đã góp phần tạo nên uy tín của Công ty trong thương trường Mặt yếu : - Chưa quan tâm đúng mức đến Marketing; - Là nhà phân phối , bò động với các yếu tố sản phẩm, giá cả, chiêu thò; - Chưa có ý thức chủ... đònh cho các yếu tố này phải bằng 1; - Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh sự thành công để cho thấy cách thức và các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty như vậy, sự phân loại này dựa trên công ty ; - Bước... trung bình 2,50, điều này cho thấy vò trí chiến lược nội bộ tổng quát của Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc chỉ ở mức trung bình Công Ty cần lưu ý làm tốt công tác quản trò nguồn nhân lực, có biện pháp phù hợp để tăng vốn, chú trọng đến Marketing, xây dựng thương hiệu cũng như chú ý xây dựng hệ thống thông tin và khai thác hiệu quả các nguồn lực để tăng khả năng cạnh tranh của Công Ty * Năng lực lõi, tay nghề... Đảng, Đòan thể - Hệ thống thi đua khen thưởng mang nặng tính hình thức, tượng trưng - Chính sách về lao động chưa hợp lý, còn làm theo nếp cũ, thói quen; Trang 30 - Một bộ phận nhân viên vẫn còn quan niệm là: đã được gửi gắm, được nhận vào làm việc trong Công ty nhà nước thì cứ yên tâm công tác đến lúc về hưu; - Lãnh đạo Phòng Tổ chức Công ty chưa chuyên nghiệp , chưa quan tâm đúng mức đến công tác họach... với công ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt của những đối thủ cạnh tranh có thể đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng 1.4.1.4 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe doạ ( SWOT ) Ma trận SWOT ( Strengths – Weaknesses - Opportunities – Threats ) là một công cụ kết hợp quan trọng giúp cho các nhà quản trò phát triển. .. trò, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Theo Fred R David, việc phát triển ma trận EFE gồm 5 bước: - Bước 1: lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đònh đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài Sử dụng từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty ; - Bước 2: Phân loại tầm quan... đua - Hệ thống các cơ sở trực thuộc : gồm 26 đơn vò trên khắp cả nước : + Khu vực Miền Bắc : 15 đơn vò trực thuộc + Khu vực Miền Trung : 2 đơn vò trực thuộc + Khu vực Miền Nam : 9 đơn vò trực thuộc 2.2 Kết Quả Họat Động Sản Xuất Kinh Doanh Trang 28 Bảng 2.1 : Kết quả họat động sản xuất kinh doanh qua các năm Đơn vò tính : Triệu đồng NĂM Số CHỈ TIÊU TT 01 Doanh thu thuần Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm . TP.HỒ CHÍ MINH -- -- - -- - -- - -- - -- - -- - - NGUYỄN THANH PHƯƠNG ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC ĐẾN NĂM 2015 Chuyên. Thực trạng họat động của Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc trong thời gian qua. Chương 3 : Đònh hướng phát triển của Công Ty Thực Phẩm Miền Bắc đến năm 2015.