Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty cảng dịch vụ dầu khí đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI - NGUYỄN VĂN HIẾU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CẢNG DỊCH VỤ DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC S Ỹ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: TS Đặng Vũ Tùng Hà Nội, tháng 09/2016 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu riêng Các số liệu, kết nêu Luận văn trung thực chưa công bố công trình khác Tôi xin cam đoan giúp đỡ cho việc thực Luận văn cảm ơn thông tin trích dẫn Luận văn rõ nguồn gốc Học viên thực Luận văn Nguyễn Văn Hiếu LỜI CẢM ƠN Trong suốt trình học tập Trường Đại học Bách Khoa Hà nội, thầy giáo, cô giáo trực tiếp giảng dạy, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm quản lý thiết thực bổ ích cho hoạt động nghiên cứu công tác thực tiễn thân Tôi xin tỏ lòng cám ơn sâu sắc đến TS Đặng Vũ Tùng, người tận tình hướng dẫn, tạo điều kiện giúp thực hoàn thành luận văn tốt nghiệp Xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí tạo điều kiện cho hoàn thành luận văn tốt nghiệp Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình bạn bè chia sẻ, động viên, giúp đỡ trình thực hoàn thành luận văn Trong trình nghiên cứu, khả trình độ hạn chế nên luận văn không tránh khỏi thiếu sót định Kính mong nhận góp ý chân thành thầy giáo, cô giáo, bạn bè đồng nghiệp để đề tài nghiên cứu hoàn thiện Xin trân trọng cảm ơn! Người thực MỤC LỤC LỜI CA M ĐOAN LỜI CẢ M ƠN MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH V Ẽ DANH MỤC BIỂU ĐỒ DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC C ỦA DOANH NGHIỆP .4 1.1 KHÁI NIệM 1.1.1 Khái niệm chiến lược 1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh chiến lược phát triển 1.1.3 Phân loại chiến lược 1.1.3.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược 1.1.3.2 Phân loại theo hướng tiếp cận 1.1.4 Vai trò chiến lược kinh doanh tồn phát triển Doanh nghiệp 1.1.5 Đặc trưng chiến lược kinh doanh 1.1.6 Nội dung chiến lược phát triển 10 1.2 QU Y TRÌNH HOạCH ĐịNH CHIếN LƯợC 11 1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 11 1.2.1.1 Môi trường trị .11 1.2.1.2 Môi trường kinh tế 12 1.2.1.4 Môi trường văn hoá xã hội 13 1.2.1.5 Môi trường kỹ thuật công nghệ 13 1.2.1.6 Môi trường pháp luật 14 1.2.1.7 Điều kiện tự nhiên 14 1.2.2 Phân tích môi trường ngành 15 1.2.2.1 Phân tích đối thủ tiềm ẩn 16 1.2.2.2 Phân tích áp lực sản phẩm thay .16 1.2.2.3 Phân tích áp lực khách hàng 16 1.2.2.4 Phân tích áp lực nhà cung ứng .17 1.2.2.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh có 17 1.2.2.6 Phân tích nội 18 1.3 CÁ C CÔNG Cụ HOạCH ĐịNH CHIếN LƯợC 20 1.3.1 Mô hình phân tích SWOT .20 1.3.2 Mô hình BCG (Boston Consulting Group) 24 1.3.3 Mô hình Mc Kinsey 27 1.4 KINH N GHIệM XÂ Y DựNG CHIếN LƯợC CủA CÁ C CÔNG TY DầU KHÍ 31 1.4.1 Kinh nghiệm xác định nhiệm vụ chiến lược tổ chức .31 1.4.2 Kinh nghiệm thu thập thông tin xử lý thông tin xây dựng chiến lược .31 1.4.3 Kinh nghiệm phương pháp, mô hình phân tích chiến lược 32 KẾT LUẬN CHƯƠNG .33 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CẢNG DỊCH V Ụ DẦ U KHÍ 34 2.1GIớI THIệU Về CÔNG TY CảNG DịCH Vụ DầU KHÍ (PTSC SUPPLY BA SE) 34 2.1.1 Giới thiệu chung: 34 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh 34 2.1.3 Cơ cấu tổ chức máy hoạt động 35 2.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯờNG KINH DOANH ảNH HƯởNG ĐếN HOạCH ĐịNH CHIếN LƯợC PHÁ T TRIểN KINH DOANH CủA CÔNG TY CảNG DịCH Vụ DầU KHÍ 37 2.2.1 Môi trường vĩ mô ( PESTLE) .38 2.2.1.1 Môi trường trị .39 2.2.1.2 Môi trường kinh tế 41 2.2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội 43 2.2.1.4 Môi trường kỹ thuật công nghệ 43 2.2.1.5 Môi trường pháp luật 44 2.2.1.6 Điều kiện tự nhiên 45 2.2.2 Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển Công ty PTSC Supply Base 47 2.2.2.1 Đe dọa đối thủ tiềm tàng 47 2.2.2.2 Đe dọa từ dịch vụ thay 50 2.2.2.3 Quyền lực thương lượng người mua hay khách hàng: .51 2.2.2.4 Quyền lực thương lượng nhà cung ứng 53 2.2.2.5 Mức độ cạnh tranh ngành 53 2.3 PHÂN TÍCH NộI Bộ CủA CÔNG TY PTSC SUPPLY BA SE ảNH HƯởN G ĐếN VIệC HOạCH ĐịNH CHIếN LƯợC PHÁT TRIểN CHO CÔN G TY 56 2.3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn 56 2.3.2 Đánh giá lực cạnh tranh 57 2.3.2.1 Các Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) 57 2.3.2.2 Lợi cạnh tranh 59 2.3.2.3 Năng lực cốt lõi .65 2.3.3 Chiến lược kinh doanh tổng quát 66 2.3.3.1 Chiến lược cạnh tranh 66 2.3.3.2 Hoạch định triển khai chiến lược 67 2.3.3.3 Phát triển bảo vệ lợi cạnh tranh 67 2.4 CHIếN LƯợC CấP KINH DOANH 70 2.4.1 Phân tích danh mục kinh doanh tổng thể 70 2.4.1.1 Phân tích ma trận BCG 70 2.4.1.2 Phân tích ma trận McKinsey 77 2.5 ĐÁNH GIÁ TổN G QUAN THựC TRạN G Vị THế CHIếN LƯợC CủA PTSC VŨN G TÀU 81 2.5.1 Phân tích mô thức IFAS EFAS 81 2.5.2 Ma trận SWOT 82 2.6 KếT LUậN HIệN TRạN G HOạT ĐộNG SảN XUấT KINH DOANH 83 CHƯƠNG 3: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CẢNG DỊCH VỤ DẦ U KHÍ ĐẾN NĂ M 2020 86 3.1 CÁ C CĂ N Cứ Để HÌNH THÀNH CHIếN LƯợC KINH DOANH 86 3.2 HÌNH THÀNH MụC TIÊU CHIếN LƯợC TổNG QUÁT CủA CÔNG TY 86 3.3 LậP MA TRậN TOWS Để HÌNH THÀNH CÁ C CHIếN LƯợC 87 3.4 Đề XUấT CÁ C GIảI PHÁP Để THựC HIệN CHIếN LƯợC 90 3.4.1 Giải pháp xâm nhập thị trường (còn gọi giải pháp phát triển thị trường cũ) 90 3.4.2 Giải pháp khai thác thị trường 90 3.4.3 Giải pháp tập trung nguồn lực vào thị trường định 90 3.4.4 Giải pháp phát triển sản phẩm/dịch vụ 91 3.5 CÁ C BIệN PHÁP Để THựC HIệN GIảI PHÁP .91 KẾT LUẬN 104 TÀI LIỆU THAM KHẢO 105 PHỤ LỤC BẢNG HỎI 109 DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Tầm quan trọng hoạt động nội Cảng PTSC Vũng Tàu 63 Bảng 1.2: Các yếu tố định thành công Cảng PTSC Vũng Tàu 64 Bảng 1.3: Thị phần tương đối SBU Cảng PTSC Vũng Tàu 71 Bảng 1.4: Mức độ tăng trưởng ngành SBU Cảng PTSC Vũng Tàu 72 Bảng 1.5: Tỷ trọng doanh thu SBU Cảng PTSC Vũng Tàu 72 Bảng 1.6: Mô thức đánh giá tổng hợp nhân tố môi trường bên EFAS môi trường bên IFAS 81 Bảng 1.7: Ma trận SWOT vị chiến lược PTSC Vũng Tàu .82 Bảng 2.1: Ma trận TOWS để hình thành chiến lược 88 Bảng 2.2 Danh mục thiết bị đầu tư 95 DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Mối quan hệ chiến lược tổng quát chiến lược phận Hình 1.2: Các yếu tố môi trường ngành 15 Hình 1.3: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược .21 Hình 2.1 Sơ đồ cấu tổ chức công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí 35 Hình 2.2: Phân tích PESTLE ngành Dịch vụ cảng PTSC Vũng Tàu 38 Hình 2.3: Mô hình áp lực cạnh tranh cho PTSC SUPPLY BASE Error! Bookmark not defined Hình 2.4: Chuỗi giá trị PTSC Vũng Tàu 60 Hình 2.5: Năng lực cốt lõi PTSC Vũng Tàu 66 Hình 2.6: Khung tổng thể xây dựng lợi cạnh tranh 68 Hình 2.7: Ma trận BCG SBU PTSC Vũng Tàu .73 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1.1: Kết điều tra de dọa đối thủ tiềm tàng 48 Biểu đồ 1.2: Kết điều tra de dọa từ dịch vụ thay 51 Biểu đồ 1.3: Kết điều tra vị khách hàng .52 Biểu đồ 1.4: Kết điều tra vị nhà cung ứng 53 Biểu đồ 1.5: Kết điều tra mức độ cạnh tranh ngành .54 Biểu đồ 1.6: Tỉ trọng đóng góp SBU doanh thu 59 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ATCL An toàn chất lượng CSKH Chăm sóc khách hàng ĐHSX Điều hành sản xuất ĐL Đại lý HC Hành KD&PTDV Kinh doanh phát triển dịch vụ KHĐT Kế hoạch đầu tư KTVT Kỹ thuật vật tư PTSC Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam PTSC Supply Base Công ty Cảng d ịch v ụ dầu khí TCKT Tài kế toán TCNS Tài nhân TM Thương mại - Cần thiết đầu tư chi phí thời gian để nghiên cứu thị trường khách hàng đối thủ gặp thị trường  Biện pháp thứ ba: Thành lập văn phòng đại diện xúc tiến thương mại nghiên cứu thị trường nước khu vực nhằm thực giải pháp khai thác thị trường chiến lược quốc tế hóa kinh doanh Việt Nam trở thành thành viên thức Tổ chức thương mại giới WTO, hay tham gia TPP điều có nghĩa doanh nghiệp Việt Nam nói chung, doanh nghiệp dầu khí nói riêng phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt đối thủ gia nhập, để giữ vững thị phần có tăng khả mở rộng thị phần cung cấp dịch vụ dầu khí sang nước khu vực, Công ty cần xem xét thành lập văn phòng đại diện nước Malaysia, Indonesia, Thái Lan – nước có tiềm lớn để Công ty cung cấp dịch vụ Trong chiến lược phát triển ngành Năng lượng Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn 2050 phát triển ngành Dầu khí đồng bộ, bao gồm hoạt động tìm kiếm, thăm dò, khai thác, vận chuyển, chế biến, tàng trữ, phân phối, dịch vụ xuất, nhập Về tìm kiếm, thăm dò dầu khí định hướng giai đoạn 2016 – 2025 gia tăng trữ lượng đạt 35 – 45 triệu quy dầu/năm, 25 – 35 triệu quy dầu/năm nước 15 triệu quy dầu/năm nước PetroVietnam đề nghị Chính phủ có chế hành lang pháp lý cho hoạt động đầu tư nước để hoạt động phát triển mạnh thời gian tới Dựa vào thông tin cho thấy Công ty có nhiều hội để cung cấp dịch vụ cho thuê kho bãi, nhà văn phòng dầu khí, cung cấp vật tư, nhân lực dịch vụ liên quan cho dự án có tham gia góp vốn điều hành PetroViet nam Và để tiếp cận dự án nói tiếp cận khách hàng nước sở việc lập văn phòng đại diện nước điều cần thiết nhằm thu thập thông tin tìm kiếm hội để cung cấp dịch vụ đến khách hàng  Biện pháp thứ tư: Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao Trong doanh nghiệp, vai trò nhân lực vấn đề tổ chức nhân quan trọng khả thực thành công chiến lược mà Công ty đề Trang 98 Nguồn nhân lực phân cấp sau: đội ngũ lãnh đạo cấp cao (Ban Giám đốc), đội ngũ phụ trách chuyên môn (cán phòng ban) đội ngũ thừa hành (công nhân, nhân viên) Đội ngũ lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến định chiến lược khả tổ chức thực chiến lược Do đó, đội ngũ lãnh đạo cấp cao cần có chinh sách rõ rệt phân ranh giới loại công việc, phải xác định sách liên quan đến hoạt động Công ty, có tầm nhìn trung dài hạn định lĩnh vực kinh doanh nhằm đạt thuận lợi cạnh tranh, đảm bảo phát triển bền vững doanh nghiệp tăng trưởng điều kiện nguồn lực hữu hạn Công ty vào thời điểm tương lai Ngược lại, đội ngũ lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp không đề sách bản, rõ rệt mà để biến cố diễn tự phát, đa dạng hoá cách ngẫu nhiên kết lãng phí tài nguyên nhân lực vốn doanh nghiệp Đội ngũ nghiệp vụ chuyên môn với vai trò đội ngũ tiên phong việc thực nghiệp vụ tác nghiệp để thực chiến lược, bao gồm lãnh đạo nhân viên phòng ban Công ty Do đó, Công ty cần có sách khuyến khích đội ngũ chuyên môn có ý thức nâng cao trình độ nghiệp vụ lĩnh mực phụ trách có liên hệ với phòng ban khác để tạo không khí cạnh tranh lành mạnh, thi đua hoàn thành tiêu phận có phối hợp chặt chẽ việc thực chiến lược chức Trong thực tế thị trường ngành khai thác dịch vụ dầu khí, công tác phát triển nguồn nhân lực đặc biệt xem trọng Vấn đề đề cập phần phân tích nội điểm yếu Công ty, Công ty sở hữu đội ngũ cán công nhân viên có trình độ chuyên môn cao trẻ, họ có sức khỏe, động có khả làm việc độc lập, nhiên CBCNV chưa có đủ lực để giúp Công ty định hướng chiến lược, đưa sách công cụ nhằm tạo thuận lợi cho phát triển, phần lớn công việc phải Ban Giám đốc thực Vì Công ty cần phải thực biện pháp sau: • Tìm chọn ứng viên thông qua kênh tuyển dụng để tuyển dụng nhân tài thu hút cách có sách tiền lương hợp lý Trang 99 • Chú trọng công tác đào tạo chỗ, phát triển nguồn lực xây dựng mạng lưới nhà thầu phụ cung cấp nhân lực phù hợp • Đẩy mạnh công tác đào tạo nước cho toàn thể CBCN V Công ty, đặc biệt đào tạo kỹ thuật chuyên ngành tự động hóa, đào tạo chuyên sâu công nghệ vận hành, đào tạo quản lý dự án, marketing Có thể liên hệ với Trường Cao đẳng nghề dầu khí PVMTC trung tâm đào tạo chuyên nghiệp nước Việt Nam để gửi CBCNV tham gia khóa học • Nâng cao hiệu công tác đào tạo on job training kế hoạch, sách, chương trình cụ thể Người có kinh nghiệm dẫn cho người chưa biết, người biết nhiều dẫn cho người biết ít, cán quản lý trực tiếp phải dẫn cho nhân viên cấp  Biện pháp thứ năm: Nâng cao chất lượng công tác quản lý Vấn đề quản lý mang tính chất định đến thành công doanh nghiệp Trong giai đoạn hội nhập nay, doanh nghiệp có cách thức quản lý tốt phù hợp với phát triển chung xã hội đạt kết kinh doanh tốt Để đạt thành công này, cần phải áp dụng mô hình quản lý để Công ty chủ động hơn, linh hoạt hơn, khắc phục giải mặt tồn cũ, đáp ứng tốt yêu cầu phát triển đơn vị, bao gồm: • Hoàn thiện, cải tiến liên tục trì hiệu Hệ thống Quản lý (Chất lượng & HSE) hoạt động sản xuất, kinh doanh Công ty Các quy trình, hướng dẫn công việc phải soát xét cải tiến phù hợp với hoạt động sản xuất Từng bước tích hợp Hệ thống quản lý (Chất lượng & HSE), trì Giấy chứng nhận phù hợp Hệ thống quản lý tiêu chuẩn ISO 9001:2008; tiêu chuẩn ISO 14001:2004; tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007 • Nâng cao lực quản lý, điều hành đội ngũ quản lý Điều phải thực khâu khép kín, phải bắt đầu từ khâu tuyển dụng, bổ sung cán quản lý có lực cấp từ văn phòng đến đơn vị sản xuất • Phát triển phong trào sáng kiến cải tiến, hợp lý hóa sản xuất, thi đua sản xuất an toàn thông qua chương trình tổ chức khóa học Truyền thông Giáo dục Sức khỏe, không ngừng nâng cao tính sáng tạo, ý thức an toàn quan tâm, ý thức trách nhiệm CBCN V Công ty Trang 100 • Cải thiện môi trường làm việc, sách lương thưởng với nội dung cụ thể sau: - Tăng cường tổ chức gặp gỡ, giao lưu để tiếp nhận xử lý kịp thời thông tin phản hồi CBCN V - Xây dựng tiêu chí khen thưởng đảm bảo công bằng, xác, kịp thời - Kịp thời nắm bắt xử lý thoả đáng kiến nghị nguyện vọng người lao động - Chăm lo đời sống tinh thần, tạo sức hút công việc giúp ổn định tâm lý yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với đơn vị  Biện pháp thứ sáu: Nâng cao lực quản trị tài Công tác quản trị tài Công ty phải tập trung vào khả huy động vốn sử dụng vốn hiệu quả, tránh lãng phí Kế hoạch huy động vốn phải phù hợp với chương trình sản xuất kế hoạch đầu tư, không bị động vốn Phòng Tài Kế toán Công ty phải phối hợp với phận khác Kế hoạch Đầu tư, Thương mại, Kỹ thuật Vật tư, để lập kế hoạch tài theo tháng, quý, năm rà soát thường xuyên việc thực kế hoạch để có sở huy động vốn cách kịp thời Các kế hoạch tài phải tính đến khả dự phòng thay đổi thích ứng với nhu cầu Hệ thống kế toán tài Công ty đánh giá tiêu tài giai đoạn nhằm xác định kết kinh doanh để điều chỉnh kịp thời nguồn tài cho chương trình, dự án Nguồn vốn Công ty bao gồm vốn tự có, vốn Tổng công ty vốn vay thương mại; tài sản cố định Công ty toàn nhà xưởng, phương tiện, máy móc tình trạng hoạt động tốt Bên cạnh việc quản trị tài chính, để nâng cao lực cạnh tranh Công ty, phận tham gia vào việc quản lý chi phí giá thành sản phẩm cố gắng giảm thiểu chi phí tài Mặt khác, tinh xảo hoá quản lý tài giúp Công ty đề nghị với khách hàng nhiều điều kiện toán hấp dẫn hơn, góp phần mang lại hiệu cao  Biện pháp thứ bảy: Nâng cao hiệu hệ thống thông tin quản lý Hiện tại, phân tích, Công ty áp dụng công nghệ thông tin qua việc tham gia thương mại điện tử, giới thiệu Công ty website chung Tổng công ty, Trang 101 tìm kiếm thông tin mạng, Tuy nhiên, hoạt động chưa đủ điều kiện cạnh trạn ngày khốc liệt Để đảm bảo hoạt động kinh doanh vận hành tốt điều kiện giới biến động không ngừng, Công ty cần xây dựng cho hệ thống thông tin như: thông tin môi trường kinh doanh, thông tin hệ thống phân phối, giá cả, thông tin tình hình viễn cảnh thị trường, thông tin hệ thống giao thông vận tải, thông tin doanh nghiệp, đối tác, Một số định hướng áp dụng là: - Tận dụng tối đa nguồn thông tin internet, báo chí, Sở, ban, ngành, Tuy nhiên, nguồn thông tin internet cần có phân tích cẩn thận để lựa chọn thông tin đắn - Liên kết với bạn hàng truyền thống để họ giúp định vị thông tin Xây dựng đội ngũ cán chuyên trách nhằm nghiên cứu đầy đủ, cung cấp thông tin thị trường, dự báo biến động thị trường - Công ty trang bị mạng vi tính nội phận phòng ban Ban Giám đốc góp phần hiệu cho hoạt động xử lý thông tin hàng ngày Trong thời gian tới, Công ty cần tiếp tục phát triển theo hướng áp dụng phần mềm vào công tác quản lý truyền đạt thông tin Tóm lại: Nguồn thông tin đắn, đa dạng công cụ hữu hiệu giúp cho phận quản lý đưa định quan trọng kinh doanh, tạo hội cho việc “đi trước, đón đầu” để vượt qua đối thủ cạnh tranh, tránh rơi vào lạc hậu, nâng cao lực cạnh tranh  Biện pháp thứ tám: Xây dựng văn hoá doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp cách mà người ta ứng xử, giải việc doanh nghiệp Đó loạt tiêu chuẩn bao gồm niềm tin, cách nhìn nhận việc, giá trị cốt yếu lối ứng xử người doanh nghiệp Những yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến hiệu hoạt động định tương lai Công ty Do đó, việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp điều cần phải làm để nâng cao lực cạnh tranh Công ty Những việc Công ty cần phải thực để xây dựng văn hoá doanh nghiệp tốt đẹp: Trang 102 - Đặt định hướng tầm nhìn mang tính chiến lược cho Công ty, mà lãnh đạo Công ty có trách nhiệm tiếp xúc trao đổi với nhân viên thay đổi suy nghĩ họ nhằm thực theo hướng phát triển mới, từ tác động đến cách thức làm việc họ - Đưa kế hoạch chiến lược trở thành việc làm cụ thể phòng ban khối sản xuất trực tiếp Cho phép trình thảo luận tự người quản lý mục tiêu họ mong muốn khoảng thời gian hạn định, việc thực kế hoạch chiến lược thực tế khả thi - Thực mục tiêu đề ra: người quản lý đề nghị nhân viên đặt mục tiêu thường xuyên có thảo luận với họ để bàn bạc mục tiêu công việc kết đạt - Thực khen thưởng sở công bằng: gắn liền hiệu công việc với khen thưởng Khen thưởng bao gồm vật chất tinh thần thừa nhận thành tích cá nhân - Tạo môi trường làm việc cởi mở, xây dựng mối quan hệ ứng xử tốt đẹp thành viên Công ty: môi trường làm việc cởi mở giúp nhân viên chia sẻ thông tin kiến thức cách tự do, thoải mái, tạo điều kiện tốt để Công ty đạt mục tiêu - Xây dựng tinh thần tập thể vững mạnh thông qua xác định giá trị cốt yếu: người Công ty cần cam kết họ có chung vài niềm tin thông qua giá trị cốt yếu mà tất người chấp nhận người ta trân trọng thân họ phục vụ cho mục đích Công ty lẫn cá nhân Những giá trị cho phép người ta có cảm giác thành công cảm giác đắn việc họ kiên định với nguyên tắc mà thân họ trân trọng Một số giá trị cốt yếu như: đổi mới, tính công bằng, tôn trọng, khả thích ứng với thay đổi, trọng vào khách hàng tinh thần trách nhiệm Trang 103 KẾT LUẬN Trải qua 20 năm hình thành phát triển, với thăng trầm qua giai đoạn phát triển Với nỗ lực phấn đấu không ngừng, công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí đạt thành tích đáng tự hào ngày hôm Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty giữ vai trò đặc biệt quan trọng việc đạt hiệu cao việc tìm kiếm phát triển thị trường Việc áp dụng lý luận chiến lược vào trình xây dựng chiến lược Công ty giúp cho công ty thực việc xây dựng chiến lược Nhờ đó, chiến lược đưa phù hợp hơn, đắn hơn, đem lại hiệu cao, thực vai trò cần thiết Trong thời gian làm việc Công ty PTSC Supply Base, vận dụng lý luận chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp phận khác để nghiên cứu chiến lược kinh doanh Công ty Tuy nhiên, dù có nỗ lực trình tìm hiểu nghiên cứu thời gian hạn hẹp, hạn chế nguồn tài liệu, kiến thức giới hạn nên không tránh khỏi thiếu xót Tôi mong nhận ý kiến đóng góp, phê bình thầy cô đồng nghiệp để hoàn thiện vấn đề nghiên cứu Cuối muốn gửi lời cảm ơn, biết ơn sâu sắc tới TS Đặng Vũ Tùng, người hướng dẫn hoàn thành luận văn Tôi xin trân trọng cảm ơn bạn đồng nghiệp Công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí tận tình cung cấp số liệu giúp đỡ thời gian nghiên cứu thực luận văn Vũng tàu, tháng 09 năm 2016 Nguyễn Văn Hiếu Trang 104 TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2006), “Chiến lược Chính sách kinh doanh”, NXB Lao động – Xã hội PGS TS Nguyễn Trọng Điều (2003), “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Chính trị Quốc gia” Nguyễn Thành Độ (1996), “Chiến lược kế hoạch phát triển doanh nghiệp”, NXB Giáo dục TS Phạm Văn Được (1999), “Phân tích hoạt động kinh doanh”, NXB Thống kê K.Ohmae (2013), “Tư chiến lược gia”, NXB Lao Động - Xã Hội Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phương (2007), “Quản trị chiến lược”, NXB Thống kê Micheal E Porter (Tái Bản 2013), “Chiến Lược Cạnh Tranh”, Nhà Xuất Bản Trẻ Raymond Alain – Thietart 1999, “Chiến lược doanh nghiệp”, Nhà xuất Thanh niên - Hà Nội Báo cáo kết khảo sát phân tích đánh giá tr ạng hoạt động cảng PTSC Vũng T àu Công ty CP dịch vụ Cảng dầu khí PTSC, Báo cáo tổng kết phương hướng hoạt động kinh doanh năm 2012, 2013, 2014, 2015 10 Đỗ Xuân Dương (2010), Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng dịch vụ dầu khí năm 2020, Luận văn thạc sỹ, trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh 11 Vũ Xuân Dương (2011), Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng Công ty viễn thông Nam Định, Luận văn thạc sỹ, Đại học Công nghiệp Hà Nội 12 Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học kinh doanh, Nhà xuất lao động xã hội 13 Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008).Phân tích liệu nghiên Trang 105 cứu với SPSS, tập Nhà xuất Hồng Đức, trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh 14 Trang web Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam 15 Trang web Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam 16 Trang web Tổng cục thống kê Trang 106 PHỤ LỤC BẢNG HỎI NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CẢNG DỊCH VỤ DẦU KHÍ I THÔNG TIN CHUNG Tên phòng/bộ phận làm khảo sát: Bộ phận/phòng bạn thành lập từ bao giờ? ………………………………………………………………………… Chức phận/ phòng? ( tóm tắt 3-5 nhiệm vụ chính) ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… Bao nhiêu nhân viên phòng ban bạn < người 5-10 người 10-15 người 15-20 người >20 người Phòng/ ban bạn báo cáo trực tiếp cho ai/hoặc trực thuộc phận nào? ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… Trong công ty có phòng/ban người khác phụ trách công việc/hoạt động Marketing phòng MKT/thương mại chuyên trách? Trang 107 Có nêu rõ Không Phòng/ban bạn chia thành nhóm chuyên trách hay mảng nhỏ nào? Kể tên? ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… Nhiệm vụ nhóm chuyên trách nhân viên chuyên trách? ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… Ước lượng ngân sách dành cho hoạt động Marketing? % so với tổng doanh thu Không có ngân sách cố định 10 Trường hợp ko có ngân sách Marketing riêng, ngân sách định sở nào? Nguồn ngân sách từ đâu? ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… 11 Trả lời câu hỏi cách cho mức điểm bạn thấy phù hợp nhất- thang điểm từ 1-5, -Hoàn toàn đồng ý/ Hoàn toàn đúng, - đồng ý/ Đúng, - Bình thường/ Không ý kiến; - Không đồng ý /Không đúng/; - Hoàn toàn ko đồng ý/ Hoàn toàn không Các thông tin hoạt động tiếp thị chia sẻ cho tất phòng ban khác nắm Phòng thường xuyên có buổi họp/thảo luận xu hướng thị trường định hướng phát triển, kế hoạch hành động Phòng thường xuyên thảo luận với phòng ban liên quan để hiểu nhu cầu khách hàng? Phòng thống tốt hoạt động phòng ban khác liên quan Không cần hoạt động Marketing công ty Trang 108 12 Xếp loại yếu tố tạo nên thành công Cảng theo mức độ từ quan trọng ( đánh số thứ tự từ quan trọng nhất) Chất lượng dịch vụ đáp ứng Thời gian đáp ứng dịch vụ Vị trí địa lý thuận tiện cảng Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị đại Giá hợp lý Nhờ hoạt động tiếp thị/ marketing thuyết phục khách hàng tiềm tin tưởng sử dụng dịch vụ Do kết nối tất phòng ban đồng lòng mục tiêu “làm hài lòng khách hàng” Thành công nhờ đáp ứng cầu tất bên liên quan bao gồm: khách hàng; nhân viên, tổng công ty; nhà thầu phụ; quan nhà nước luên quan Trang 109 II ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HẤP DẪN NGHÀNH CỦA DỊCH VỤ ĐANG PHỤ TRÁCH Mức Các yếu tố tác động hoạt động s ản xuất kinh doanh hấp dẫn Yếu tố vĩ mô dịch vụ PTSC nơi ông/bà làm việc (Điền vào cột bên phải giá trị từ đến với 1=đe dọa nguy hiểm; 5= thời quan trọng) Chính trị (ổn định, khuyến khích, sách ngành dịch vụ này, …) Kinh tế (tăng trưởng, thương mại XNK, …) Văn hóa xã hội (xu hướng tiêu dùng, phong cách tiêu dung người dân, …) Công nghệ (phát triển, công nghệ vượt trội xuất hiện, …) Môi trường, vị trí địa lý (điều kiện tự nhiên, …) Pháp luật (luật, quy tắc, tiêu chuẩn phải tuân thủ, …) Thị trường ngành dịch vụ … PTSC nơi ông/bà làm việc (Điền vào cột bên phải giá trị từ đến với 1=vị thể thấp; 5= vị thể mạnh) Yếu tố khách hàng • Quy mô khách hàng (đa phần nhỏ lớn) • % doanh thu thực với 20% khách hàng (chiếm tỉ trọng thấp cao – 80% cao -trong cấu doanh thu PTSC đơn vị PTSC nơi ông / bà làm • Đánh giá khách hàng mức độ khác biệt SP-DV đơn vị PTSC nơi ông / bà làm việc (Không khác biệt khác biệt so với cảng khác) • Chi phí & lợi ích khách (giá cao, chất lượng thấp, quan hệ …) chuyển sang nhà cung cấp khác với PTSC (Không đáng kể cao) • Khả khách hàng tự thực SP-DV mà đơn vị PTSC nơi ông / bà làm việc cung cấp (Dễ dàng không thể) • Tầm quan trọng SP – DV mà đơn vị PTSC nơi ông / bà làm việc cung cấp hoạt động sản xuất kinh doanh khách hàng (Không quan trọng Rất quan trọng) • Lợi nhuận khách hàng (Thấp cao) • Khả khách hàng nhận biết cấu trúc giá SP – DV đơn vị PTSC nơi ông / bà làm việc so sánh với đối thủ cạnh tranh khác (Dễ dàng không thể) Thang Yếu tố nhà cung cấp (với nguồn đầu vào quan trọng SP/DV này) điểm 1-5 • Quy mô nhà cung ứng (Rất nhỏ lớn) • Mức độ chuyên môn hóa nhà cung ứng (Rất thấp cao) Trang 110 • Sự khác biệt SP/DV nhà cung ứng so với thị trường (Rất thấp cao) • Tầm quan trọng SP – DV nhà cung cấp hoạt động sản xuất kinh doanh đơn vị PTSC nơi ông / bà làm việc (Không quan trọng Rất quan trọng) • Chi phí & lợi ích mà PTSC (giá cao, chất lượng thấp, quan hệ …) chuyển sang nhà cung cấp khác (Không đáng kể cao) • Tỉ trọng mua hàng từ nhà cung ứng tổng chi phí đầu vào đơn vị PTSC nơi ông / bà làm việc (rất thấp 5% cao 30%) • Khả đơn vị PTSC nơi ông / bà làm việc tự sản xuất hay thực SPDV nhà cung cấp (Dễ dàng không thể) • Các SP/DV thay hay tương tự SP/DV nhà cung ứng có phổ biến không (Hầu nhiều) • Các SP/DV đâu vào mà PTSC mua có giá trị đặc biệt với nhà cung ứng (không đáng kể cao) • Tỉ trọng mua hàng đơn vị PTSC nơi ông / bà làm việc doanh thu nhà cung ứng (rất thấp 5% cao 30%) Thang điểm 1-5 Các đối thủ tiềm tàng • Khả có doanh nghiệp đối thủ tham gia cung ứng SP/DV có tác động đáng kể đến hoạt động đơn vị PTSC nơi ông / bà làm việc (rất thấp cao) • Tầm quan trọng lợi quy mô trước lĩnh vực (rất thấp cao) • Sự khác biệt SP/DV PTSC so với thị trường (Rất thấp cao) • Tầm quan trọng lợi cạnh tranh đặc biệt mà PTSC sở hữu (như quyền, độc quyền, giấy phép, hệ thống phân phối …) (Rất thấp cao) • Tác động đến khách hàng có thay đổi cộng nghệ lĩnh vực (rất tiêu cực tích cực) • Khả tiếp cận kênh phân phối (rất dễ khó) • Các sách pháp lý cần thiết tham gia ngành … (quy chuẩn, an toàn …) (rất khó đạt dễ đạt được) • Đầu tư ban đầu để thâm nhập ngành … (Rất thấp cao) • Khả tiếp cận công nghệ nguồn lực cần thiết (rất dễ khó) • Khả phản ứng đơn vị PTSC nơi ông / bà làm việc trước mối de dọa từ thị trường (rất bị động chủ động) Các SP/DV thay (SP/DV mà đơn vị PTSC nơi ông / bà làm việc cung cấp) Thang Trang 111 điểm -5 • Các chức SP / DV thay thỏa mãn nhu cầu khách hàng (Rất thấp – hoàn toàn)? • Khả xuất công nghệ thay công nghệ khai thác vận hành cảng mà đơn vị PTSC nơi ông / bà làm việc sử dụng (rất thấp – cao) Thang Đối thủ cạnh tranh trực tiếp điểm 1-5 • Quy mô đối thủ so với đơn vị PTSC nơi ông / bà làm việc (nhỏ nhiều lớn nhiều) • Tăng trưởng SP/DV đối thủ tiềm đối thủ chiếm lĩnh thị phần (rất thấp cao) • Mức độ khác biệt hóa SP/DV đối thủ cạnh tranh (Phổ thông đặc thù, khác biệt) • Năng lực SP/DV đối thủ cạnh tranh (Rất tốt, cao) • Khả chịu sức ép cạnh tranh giá SP/DV đối thủ cạnh tranh (Rất cao) • Mực độ thiệt hại đối thủ cạnh tranh từ bỏ SP/DV (về thương hiệu, lợi nhuận, chuỗi cung ứng, …) (Không đáng kể Rất cao) • Tăng trưởng ngành đối thủ cạnh tranh (Hầu không cao) Trang 112