Đề cương ôn tập quản trị học

Đề Cương Ôn Tập Quản Trị Học Câu 1 Tầm hạn quản trị, tầm hạn quản trị rộng, tầm hạn quản trị hẹp Những nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị, giải thích ? Tầm hạn quản trị Tầm hạn quản trị (tầm kiể.

Đề Cương Ôn Tập Quản Trị Học Câu : Tầm hạn quản trị, tầm hạn quản trị rộng, tầm hạn quản trị hẹp Những nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị, giải thích ? * Tầm hạn quản trị : - Tầm hạn quản trị (tầm kiểm soát hay phạm vi quản trị) khái niệm dùng để số lượng nhân viên cấp mà nhà quản trị cấp điều hành trực tiếp có hiệu quả, nghĩa quản trị, giao việc, kiểm tra hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên quyền cách thỏa đáng, có hiệu Mỗi nhà quản trị cấp điều hành giám sát trực tiếp có hiệu số lượng nhân viên cấp hoàn toàn hạn chế Nếu số lượng nhân viên cấp mà nhà quản trị cấp điều hành trực tiếp gọi tầm hạn quản trị hẹp ngược lại, nhà quản trị cấp điều hành giám sát nhiều người cấp gọi tầm hạn quản trị rộng Ví dụ : Nếu doanh nghiệp có 20 nhân viên tầm hạn quản trị 20 doanh nghiệp có quản trị viên Nếu tầm hạn quản trị doanh nghiệp cần có thêm quản trị viên thêm người để quản lý người này, tức tăng thêm cấp quản trị * Tầm hạn quản trị rộng : - Tầm hạn quản trị rộng có tầng nấc trung gian máy tổ chức, thông tin phổ biến phản hồi nội nhanh chóng, tốn chi phí quản trị Tầm hạn quản trị rộng cần cấp quản trị nên cấu thường có dạng thấp * Tầm hạn quản trị hẹp : - Tầm hạn quản trị hẹp có nhiều tầng nấc trung gian máy tổ chức, thông tin thường bị méo mó, biến dạng phải qua nhiều cấp, chi phí quản lý lớn, tính hiệu thấp Tầm quản trị hẹp dẫn đến nhiều cấp quản trị, vậy, cấu có dạng cao Nhìn chung, tầm hạn quản trị hẹp cho phép nhà quản trị cấp giám sát chặt chẽ, sâu sát tổ chức có tầm hạn quản trị rộng * Những nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị : - Năng lực, trình độ, kinh nghiệm, tay nghề phẩm chất cấp Các yếu tố có tác động chiều tầm hạn quản trị Thuộc cấp đâị tạo tốt, có ý thức kỷ luật, trách luật, trách nhiệm, kinh nghiệm nghề nghiệp chuyên môn cao cho phép áp dụng tầm hạn quản trị rộng - Năng lực, trình độ, kinh nghiệm, phẩm chất nhà quản trị cấp tốt cho phép mở rộng tầm hạn quản trị họ mà đảm bảo hiệu việc điều hành giám sát hoạt động cấp - Mức độ ủy quyền cấp cho cấp lớn có nhiều khả cho phép mở rộng tầm hạn quản trị cách có hiệu ngược lại - Tính kế hoạch cơng việc Nếu cơng việc ổn định có tính linh hoạt cao,được tiêu chuẩn hóa cơng việc tốt bước cơng việc thiết kế khoa học ,thì tầm hạn quản trị rộng ngược lại - Kỹ thuật phương tiện thông đạt đầy đủ, đại có điều kiện để mở rộng tầm hạn quản trị - Tính đồng mức độ phức tạp nhiệm vụ mà cấp thực có ảnh hưởng đến mức độ rộng hẹp tầm hạn quản trị - Các nhà quản trị thuộc cấp khác tổ chức thường có mức độ rộng hẹp khác tầm hạn quản trị Lý chủ yếu họ có đối tượng quản trị khác độ đa dạng, khối lượng thông tin cần thu thập xử lí, độ phức tạp cơng việc Câu : Hãy cho ví dụ thực tế mơ hình cấu tổ chức, thuộc mơ hình cấu tổ chức ? Trình bày mơ hình cấu tổ chức ? Ví dụ thực tế cấu tổ chức : Mơ hình tổ chức kiểu hỗn hợp trực tuyến chức năng, thuộc cấu tổ chức máy quản trị * Mô hình tổ chức kiểu hỗn hợp trực tuyến - chức : Đặc trưng : Đây kiểu cấu xây dựng sở kết hợp hai loại cấu trực tuyến cấu chức Kiểu cấu đơn vị chức làm nhiệm vụ tham mưu cho nhà quản trị cấp cao chuyên môn thuộc lĩnh vực chức phân cơng mà khơng có quyền đạo trực tiếp đơn vị trực tuyến Việc đưa định thuộc thẩm quyền nhà lãnh đạo trực tuyến Ưu điểm : Phát huy tốt kiến thức chuyên gia quản trị nhờ thực chun mơn hóa theo chức năng; lợi dụng ưu điểm hai loại mơ hình trực tuyến chức năng, hạn chế nhược điểm chúng; tăng cường phối hợp hoạt động trình thực mục tiêu chung tổ chức phát huy tính độc lập, tự chủ đơn vị cấp dưới; cho phép giải tốt vấn đề phức tạp trình hoạt động Nhược điểm : Chậm đáp ứng tình đặc biệt làm gia tăng chi phí gián tiếp; xảy mâu thuẫn đơn vị trực tuyến với đơn vị chức năng; có nhiều phận tham mưu thảo luận gây tốn time tiền bạc Câu : Cơ cấu tổ chức Các mơ hình cấu tổ chức Trình bày mơ hình cấu tổ chức kiểu trực tuyến – chức ? - Cơ cấu tổ chức xếp phận, đơn vị nhỏ cấu thành nên tổ chức hệ thống mối quan hệ nhiệm, quyền hành trách nhiệm cá nhân, phận trình hoạt dộng đến mục tiêu chung xác định * Các mơ hình cấu tổ chức : + Mơ hình cấu kiểu đơn giản + Mơ hình cấu kiểu chức + Mơ hình cấu kiểu trực tuyến + Mơ hình cấu kiểu hỗn hợp trực tuyến – chức + Mơ hình cấu kiểu ma trận * Mơ hình tổ chức kiểu hỗn hợp trực tuyến - chức : * Mơ hình tổ chức kiểu hỗn hợp trực tuyến - chức : Đặc trưng : Đây kiểu cấu xây dựng sở kết hợp hai loại cấu trực tuyến cấu chức Kiểu cấu đơn vị chức làm nhiệm vụ tham mưu cho nhà quản trị cấp cao chuyên môn thuộc lĩnh vực chức phân cơng mà khơng có quyền đạo trực tiếp đơn vị trực tuyến Việc đưa định thuộc thẩm quyền nhà lãnh đạo trực tuyến Ưu điểm : Phát huy tốt kiến thức chuyên gia quản trị nhờ thực chun mơn hóa theo chức năng; lợi dụng ưu điểm hai loại mơ hình trực tuyến chức năng, hạn chế nhược điểm chúng; tăng cường phối hợp hoạt động trình thực mục tiêu chung tổ chức phát huy tính độc lập, tự chủ đơn vị cấp dưới; cho phép giải tốt vấn đề phức tạp trình hoạt động Nhược điểm : Chậm đáp ứng tình đặc biệt làm gia tăng chi phí gián tiếp; xảy mâu thuẫn đơn vị trực tuyến với đơn vị chức năng; có nhiều phận tham mưu thảo luận gây tốn time tiền bạc Câu : Quyết định quản trị Yêu cầu định quản trị ? Trình bày mơ hình định mà anh (chị) biết ? Quyết định quản trị hành vi sáng tạo nhà quản trị nhằm định mục tiêu, chương trình tính chất hoạt động tổ chức nhằm để giải vấn đề chín muồi sở hiểu biết quy luật vận động khách quan phân tích thơng tin tổ chức môi trường * Yêu cầu định quản trị : - Tính hợp pháp: Quyết định quản trị địi hỏi định đưa khơng trái với nội dung, thủ tục thể thức mà pháp luật quy định Mọi định quản trị không đảm bảo tính hợp pháp bị đình bị hủy bỏ Mọi cá nhân tập thể đưa định khơng đảm bảo tính hợp pháp phải chịu trách nhiệm trước pháp luật - Đúng thẩm quyền: Địi hỏi nhà quản trị khơng phép định quản trị vượt phạm vi quyền hạn trách nhiệm giao Chỉ định thẩm quyền có hiệu lực thi hành - Tính khoa học: Quyết định phải đưa sở thông tin đầy đủ xác thực đối tượng, phải phù hợp với yêu cầu quy luật khách quan Đảm bảo khả thực thi, tính hiệu định quản trị việc giải vấn đề thực tiễn - Tính hệ thống: Quyết đinh quản trị phải xuất phát phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ tổ chức, không để xảy mâu thuẫn loại bỏ lẫn định đưa cá nhân, phận, cấp khác định đã, đưa Đảm bảo tính ổn định tương đối, khơng nên thay đổi thường xuyên nội dung - Tính cụ thể rõ ràng : Đòi hỏi định quản trị đưa phải cụ thể đối tượng, nội dung thời gian thực hiện, rõ ràng nhiệm vụ, quyền hạn trách nhiệm người thi hành định - Tính tối ưu: Địi hỏi phương án mà định lựa chọn phải phương án tốt nhất, phù hợp điều kiện cụ thể - Tính linh hoạt: Địi hỏi định quản trị phải phản ánh nhân tố lựa chọn phương án, phản ánh tính thời đặc điểm môi trường mà định đưa thực Đòi hỏi việc xử lý tình phải khéo léo, tránh rập khn, máy móc, giáo điều, kinh nghiệm chủ nghĩa, thiếu phân tích, chọn lọc * Các mơ hình định : Có mơ hình thường sử dụng tình khác sau : Mơ hình 1: Nhà quản trị độc lập định dựa hiểu biết mình, hồn tồn khơng có tham khảo với thuộc cấp khác Mơ hình : Nhà quản trị đề nghị nhân viên cung cấp thơng tin, sau độc lập đưa giải pháp cho vấn đề cần định Mơ hình : Nhà quản trị trao đổi với nhân viên có liên quan để lắng nghe ý kiến đề nghị họ mà không cần tập trung họ lại, sau nhà quản trị định bị ảnh hưởng khơng bị ảnh hưởng ý kiến Mơ hình : Các nhà quản trị trao đổi với tập thể để lấy ý kiến đề nghị chung họ Sau nhà quản trị đưa định với nội dung bị ảnh hưởng khơng bị ảnh hưởng ý kiến tập thể Mơ hình : Nhà quản trị trao đổi với tập thể, lấy ý kiến đến trí chung Đưa định bị phụ thuộc vào ý kiến đa số tập thể Câu : Quản trị, nhà quản trị Tại nói quản trị vừa khoa học vừa nghệ thuật Minh họa - Quản trị tác động có hướng đích chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt kết cao với mục tiêu định trước Quản trị hoạt động cần thiết phải thực người kết hợp với tổ chức, tập thể nhằm đạt mục tiêu chung Quản trị nhằm tạo lập trì mơi trường nội thuận lợi nhất, cá nhân làm việc theo nhóm đạt hiệu suất cao nhằm hoàn thành mục tiêu chung tổ chức - Nhà quản trị hay quản trị viên là người làm việc trong tổ chức, người có nhiệm vụ thực chức quản trị phạm vi phân công phụ trách, giao nhiệm vụ điều khiển công việc người khác chịu trách nhiệm trước kết hoạt động người đó.  * Quản trị vừa khoa học vừa nghệ thuật : Quản trị mang tính khoa học : Quản trị khoa học có đối tượng nghiên cứu cụ thể, có phương pháp phân tích có lý thuyết xuất phát từ nghiên cứu Quản trị tượng xã hội xuất lúc với người, biểu mối quan hệ người với người Quản trị khoa học liên ngành sử dụng nhiều trí thức nhiều ngành học khác kinh tế học, tâm lý học, xã hội học… Quản trị nghệ thuật : Người ta thường xem quản trị nghệ thuật người quản trị người nghệ sĩ tài Quản trị khác với hoạt động sáng tạo khác chỗ “nghệ sĩ quản trị” phải sáng tạo không ngừng thực tiễn sản xuất kinh doanh Muốn có nghệ thuật quản trị điêu luyện người ta phải rèn luyện kỹ biến lý luận thành thực tiễn Người ta xem quản trị nghệ thuật người quản trị ngưởi nghệ sĩ tài xuất phát từ sở sau : - Quản trị trình làm việc với người thông qua con người - Quản trị học thông qua kinh nghiệm thực tiễn, mà kinh nghiệm thực tiễn lại hoàn thiện người có tài tương ứng Ví dụ minh họa : “Một vị tướng khơng cần biết kỹ thuật điều khiển tên lửa nào, kỹ thuật lái máy bay làm để xe tăng vượt qua chướng ngại vật Nhưng làm tướng phải biết phải dùng pháo loại pháo cỡ mang lại hiệu mong muốn Khi dùng máy bay, cần phải dùng xe tăng hạng nặng Sự phối hợp chúng mang lại hiệu ? Phải làm để sử dụng tốt loại vũ khí ? Người làm tướng phải nắm kiến thức loại phải luôn sáng tạo.” Câu : Phong cách lãnh đạo Trong phong cách lãnh đạo phong cách lãnh đạo hiệu Một số phong cách lãnh đạo mà anh (chị) biết ? Phong cách lãnh đạo tổng thể biện pháp, thói quen, cách thức cư xử mang tính đặc trưng, điển hình tương đối ổn định mà người lãnh đạo sử dụng việc giải công việc ngày với tư cách nhà lãnh đạo Trong phong cách lãnh đạo phong cách lãnh đạo kiểu dân chủ hiệu Trong thực tế, nhà lãnh đạo thường có cách riêng quản lý nhân viên Mỗi phong cách lãnh đạo có ưu nhược điểm, cần phải biết phối hợp để lãnh đạo hợp lý giai đoạn, trường hợp Khi lựa chọn phong cách lãnh đạo nào, nhà quản lý cần cân nhắc dựa nhiều yếu tố lúc, chẳng hạn thời gian cho phép, kiểu nhiệm vụ, mức độ áp lực công việc, trình độ nhân viên, mối quan hệ đội nhóm, người nắm thơng tin Tuy nhiên, lãnh đạo giỏi người phối hợp sử dụng linh hoạt phong cách lãnh đạo cách hợp lý trường hợp cụ thể * Một số phong cách lãnh đạo : - Phong cách lãnh đạo kiểu độc đoán : Là phong cách làm việc nhà quản trị dựa vào kiến thức, kinh nghiệm, quyền hạn để tự đề định bắt buộc cấp phải thực nghiêm chỉnh, không thảo luận hay bàn bạc thêm Nhà quản trị quân tâm đến cơng việc, quan tâm đến người không tin tưởng vào người khác Họ thường người bảo thủ, không chịu lắng nghe ý kiến người khác thường phát huy tối đa hình thức kỷ luật nhân viên Ưu điểm : Giải cơng việc cách nhanh chóng giữ bí mật, ý đồ kinh doanh Phong cách đặc biệt cần thiết tổ chức thành lập, có nhiều xung đột mâu thuẫn phát sinh hệ thống; cần giải vấn đề khẩn cấp cần giữ bí mật Nhược điểm : Khơng phát huy tính tự chủ, tính sáng tạo cấp dưới; tạo bầu khơng khí căng thẳng, nặng nề, đối phó tổ chức dễ tạo đội ngũ nhân viên thiếu trung thực - Phong cách lãnh đọa kiểu dân chủ : Nhà quản trị có phong cách lãnh đạo kiểu dân chủ thường thu hút tập thể tham gia vào việc thảo luận định vấn đề tổ chức Người có phong cách thường tôn trọng nhân cách người khác, biết lắng nghe tiếp thu ý kiến người khác cách tự nguyện Ưu điểm : Phát huy tính tính sáng tạo đội ngũ nhân viên; tạo bầu khơng khí tin tưởng, thân thiện, gần gũi, thống cao tổ chức Nhược điểm : Người lãnh đạo người nhu nhược dễ dẫn đến tình trạng “theo đuổi quần chúng” Thường xuyên họp hành, trao đổi thảo luận nên nhiều thời gian, tốn định đưa thường chậm trễ, dễ đánh thời - Phong cách lãnh đạo kiểu tự : Nhà lãnh đạo có phong cách loại thường tham gia vào cơng việc tập thể, thường xác định mục tiêu cho đơn vị mà phụ trách cấp tự hành động Ít can thiệp vào tiến trình hoạt động cấp Đem cơng việc bàn bạc, họp hành để tránh khuyết điểm cá nhân Họ làm việc cầm chừng không muốn giúp đỡ nên cấp thường gặp khó khăn đối mặt với vấn đề vượt phạm vi chức trách Ưu điểm : Tạo tự tối đa cho người tự hành động, tự sáng tạo Tuy nhiên, đánh giá loại phong cách nguy hiểm vơ hình dung biến tổ chức thành “rắn không đầu” kỹ cương lỏng lẽo làm vai trò người đứng đầu dẫn đến tình trạng “mạnh lo” đưa tổ chức đến tình trạng vơ phủ đổ vỡ Câu : Phong cách lãnh đạo Trình bày phong cách lãnh đạo kiểu dân chủ Cho biết đối tượng áp dụng ? Phong cách lãnh đạo tổng thể biện pháp, thói quen, cách thức cư xử mang tính đặc trưng, điển hình tương đối ổn định mà người lãnh đạo sử dụng việc giải công việc ngày với tư cách nhà lãnh đạo - Phong cách lãnh đọa kiểu dân chủ : Nhà quản trị có phong cách lãnh đạo kiểu dân chủ thường thu hút tập thể tham gia vào việc thảo luận định vấn đề tổ chức Người có phong cách thường tơn trọng nhân cách người khác, biết lắng nghe tiếp thu ý kiến người khác cách tự nguyện Ưu điểm : Phát huy tính tính sáng tạo đội ngũ nhân viên; tạo bầu khơng khí tin tưởng, thân thiện, gần gũi, thống cao tổ chức Nhược điểm : Người lãnh đạo người nhu nhược dễ dẫn đến tình trạng “theo đuổi quần chúng” Thường xuyên họp hành, trao đổi thảo luận nên nhiều thời gian, tốn định đưa thường chậm trễ, dễ đánh thời * Đối tượng áp dụng : Khi trình độ dân trí ngày cao, phong cách dân chủ ngày nhiều người ưa chuộng trở thành phong cách làm việc có hiệu nhà lãnh đạo hầu hết tổ chức, đặc biệt lĩnh vực kinh doanh Câu : Động viên Trình bày lý thuyết động viên Abraham Maslow Áp dụng thực tế Động viên tạo động lực thúc đẩy, kích thích huy người hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu Theo Các Mác : “Con người sinh khơng làm khác ngồi việc tìm cách để thỏa mãn nhu cầu anh ta.” - Nhu cầu thiếu thốn cân buộc người phải hoạt động để lấy lại cân Nhu cầu đa dạng, phức tạp không ngừng thay đổi Lý thuyết động viên dựa thỏa mãn nhu cầu xây dựng dựa sở cho rằng, nhu cầu động thúc đẩy người hành động Tại thời điểm định, nhu cầu mạnh hình thành nên động hoạt động người thời điểm Nhu cầu trở thành động người mong muốn thỏa mãn nhu cầu khả thực hóa nhu cầu điều kiện, hồn cảnh, mơi trường cụ thể * Lý thuyết động viên Abaham Maslow : Theo hệ thống thang bậc Abraham Maslow, người có loại nhu cầu xếp theo trình tự từ thấp đến cao gồm : - Nhu cầu tự nhiên : nhu cầu nhằm đảm bảo tồn người : ăn, mặc, ở, trì nịi giống, - Nhu cầu an tồn : nhu cầu an toàn sức khỏe, tính mạng, có cơng ăn việc làm ổn định, khơng bị đe dọa, an ninh, luật lệ, - Nhu cầu xã hội : nhu cầu giao tiếp, tham gia hoạt động tập thể, tổ chức, cộng đồng, tình cảm, tình yêu, bạn bè, xã hội… - Nhu cầu tự trọng : nhu cầu muốn người khác tơn trọng, muốn có uy tín, tơn trọng người khác, người tơn trọng, nhu cầu có địa vị xã hội, … - Nhu cầu tự hoàn thiện : nhu cầu muốn thử thách, rèn luyện để có cơng nhận xã hội, muốn tự chủ, cống hiến, sáng tạo,… * Áp dụng thực tế động làm việc : - Nhu cầu sinh lý: Đó nhu cầu thiết yếu để tồn Bao gồm nhu cầu ăn mặc, trú ngụ mái nhất…Nhu cầu sinh lý thường khơng kích thích nhân viên đạt hiệu tốt cơng việc - Những nhu cầu an toàn: Khi cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai có nghĩa họ có nhu cầu an tồn cơng ăn việc làm, tiết kiệm, việc đóng bảo hiểm, … - Những nhu cầu xã hội: Nhu cầu giao tiếp với người khác gặt hái lợi ích từ mối quan hệ với bên ngồi xã hội, muốn có cảm giác thành viên tập thể, hội đồn, nhóm bạn bè - Nhu cầu tơn trọng: Bây người lại mong muốn cảm thấy người có ích lãnh vực đó, người khác cơng nhận đánh giá cao xứng đáng Đấy nhu cầu nhận tôn trọng từ người khác Đây nguồn động viên lớn công việc - Nhu cầu tự thể hiện: Nhu cầu thúc đẩy người phải thực điều họ mong ước, đạt mục tiêu mà họ đề ra, phát triển tiềm cá nhân lãnh vực mà họ chọn Câu : Thơng tin quản trị Trình bày trở ngại thơng tin ? Nhà quản trị cần làm để khắc phục trở ngại ? Thơng tin qản trị thông tin tin tức mới, thu nhận, hiểu đánh giá có ích cho việc đưa định quản trị hoạt động tổ chức * Những trở ngại thông tin : Những trở ngại cho việc truyền tin có hiệu bao gồm: Thứ nhất, thơng tin truyền vốn có sai lệch nội dung : Nội dung sai làm cho người nhận tin khơng hiểu hiểu sai thơng tin, từ khơng thể định định dễ bị mắc sai lầm Thứ hai, thiếu kế hoạch thơng tin: Có nghĩa thơng tin tốt xảy cách ngẫu nhiên mà cần phải có suy nghỉ trước, chuẩn bị trước, tức cần có kế hoạch trước Thứ ba, giả thiết khơng làm rõ: Có giả thiết quan trọng, sở cho việc thông báo lại thường bị bỏ qua không làm rõ, dẫn đến người nhận người gửi thông tin hiểu lầm Thứ tư, thông tin diễn tả ý tưởng, cấu trúc vụng về, chỗ thừa, chỗ thiếu, không rạch rịi ý nghĩa… Thứ năm, ngữ nghĩa khơng rõ ràng, mập mờ cách cố ý hay ngẫu nhiên Thứ sáu, mát truyền đạt ghi nhận thơng tin Thứ bảy, lắng nghe đánh giá vội vả Thứ tám, không tin cậy, đe doạ sợ hãi phá hoại thông tin liên lạc Thứ chín, thời gian khơng đủ cho điều chỉnh thay đổi mục đích thơng tin phản ảnh thay đổi xảy * Một số biện pháp khắc phục trở ngại thông tin : - Điều chỉnh dịng thơng tin : Đảm bảo cho nhà quản trị có lượng thơng tin tối ưu, nhờ mà loại bỏ rào cản tải thông tin - Tăng cường sử dụng thông tin phản hồi : Một số tổ chức lành mạnh muốn có dịng thơng tin lên có hiệu quả, việc truyền đạt thơng tin xuống tạo hội để có thơng tin phản hồi - Tích cực lắng nghe : Chỉ nghe thơi chưa đủ mà phải địi hỏi tập trung cao độ lắng nghe để dễ dàng hiểu hết hiểu vấn đề - Đơn giản hóa ngơn ngữ : Ngôn ngữ đơn giản dễ hiểu, ngôn ngữ phải phù hợp với người nhận - Đồng cảm : Là khả đặt vào vai trị người khác, thừa nhận quan điểm cảm xúc người khác Khả đòi hỏi phải định hướng theo người nhận theo người truyền đạt - Sử dụng dư luận : Nhà quản trị cần sử dụng dư luận vào lợi ích dự luận vốn chứa đựng nhân tố bất lợi cần loại bỏ Câu 10 : Hoạch định Tiến trình hoạch định chiến lược So sánh hoạch định chiến lược hoạch định tác nghiệp Hoạch định trình xác định mục mục tiêu đề chiến lược, kế hoạch, biện pháp tốt để thực mục tiêu * Tiến trình hoạch định chiến lược : Bước : Nhận thức tổng quát thực trạng bối cảnh môi trường Mọi tổ chức chịu áp lực yếu tố mơi trường Những áp lực hội rủi ro, bất trắc tổ chức Nhận thức tổng quát thực trạng bối cảnh môi trường nhằm xác định hội, rủi ro, điểm mạnh điểm yếu tổ chức Bước : Xác định sứ mệnh mục tiêu Nhằm xác định rõ nhiệm vụ tổng quát phương hướng hoạt động lâu dài tổ chức Việc xác định sứ mệnh mục tiêu không tiến hành cách biệt lập, mà chúng xây dựng phát triển với q trình phân tích, đánh giá hội đe dọa môi trường đánh điểm mạnh điểm yếu tổ chức Bước : Xây dựng tiền đề hoạch định - Tiền đề hoạch định giả thuyết hoàn cảnh trường hợp xác định thơng qua dự đốn Ngồi ra, kế hoạch triển khai doanh nghiệp tiền đề quan trọng truong công tác hoạch định - Phương pháp để xác định yếu tố tiền đề dự tính, dự báo - Nhà quản trị pahir biết lựa chọn tiền đề trực tiếp liên quan đến hoạt động doanh nghiệp để từ đến trí việc xây dựng triển khai kế hoạch Bước : Xây dựng phương án hành động Làm công tác hoạch định dựa sở phân tích đánh giá trạng doanh nghiệp, mục tiêu xác định xem xét tiền đề liên quan, hội mối nguy hiểm xảy tương lai Nhà quản trị phải tìm giải pháp hành động khác để hoàn thành mục tiêu cách an tồn hiệu Bước : Lượng giá lựa chọn phương án tối ưu Trên sở tính tốn chi phí kết mang lại phương án để xác định hiệu nó, cân nhắc, so sánh tính khả thi, mức độ rủi ro ưu khuyết điểm để lựa chọn phương án có nhiều ưu đưa vào tổ chức thực Phương án tối ưu phải thỏa mãn điều kiện sau : - Có tính khả thi cao - Đảm bảo tính kinh tế có tính đến hiệu xã hội chi phí rủi ro - Tác dụng phụ Bước : Xây dựng kế hoạch phụ trợ (hoạch định chiến thuật) - Một kế hoạch cần đến hệ thống kế hoạch phụ trợ Thông qua việc xây dựng tổ chức đưa vào thực hệ thống kế hoạch phụ trợ (tác nghiệp) cách đồng bộ, nhịp nhàng, có hiệu kế hoạch chiến lược tiến triển theo dự kiến - Để thực thi kế hoạch cách hiệu quả, trước hết nhà quản trị phải thông báo chúng cách rõ rang cho cấp dưới, hướng dẫn họ xây dựng kế hoạch cách chắn để đảm bảo kế hoạch góp phấn vào việc thực chiến lược mục tiêu chung * So sánh hoạch định chiến lược hoạch định tác nghiệp : - Hoạch định chiến lược trình xác định sứ mệnh tổ chức, đề mục tiêu xây dựng chiến lược kế hoạch chung để đạt mục tiêu - Hoạch định tác nghiệp việc khai triển chi tiết chiến lược chọn lựa lĩnh vực hoạt động cụ thể cần phải làm, làm làm khoảng thời gian ngắn hạn Phương diện so sánh Cấp hoạch định Thời hạn Phạm vi Mục tiêu Hoạch định chiến lược Nhà quản trị cấp cao Vài năm trở lên Bao quát lĩnh vực rộng chi tiết xác định Mục tiêu dài hạn Hoạch định tác nghiệp Nhà quản trị cấp Ngày, tuần, tháng, năm Lĩnh vực hẹp nhiều chi tiết xác định Mục tiêu ngắn hạn Câu 11 : Động viên Lý thuyết động viên người Douglas Mc Gregor Áp dụng thực tế ? Động viên tạo động lực thúc đẩy, kích thích huy người hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu Theo Các Mác : “Con người sinh khơng làm khác ngồi việc tìm cách để thỏa mãn nhu cầu anh ta.” * Lý thuyết động viên người Douglas Mc Gregor : Douglas Mc Gregor đưa quan điểm cho rằng, thái độ người lãnh đạo chất người ảnh hưởng lớn đến hành vi họ Những nhà lãnh đạo xem cấp người chây lười, khơng có tinh thần hợp tác có nhiều thói xấu lao động có cách đối xử phù hợp với họ Ngược lại, nhà lãnh đạo thấy cấp chịu khó, chăm làm việc, có tinh thần hợp tác có thói quen lao động tốt đối xử với họ theo cách khác Những quan điểm thái độ nhà lãnh đạo Mc Gredor trình bày thành tiên đề Ơng phân biệt lý thuyết X lý thuyết Y Quan điểm lý thuyết X xây dựng sở nhận thức:  Người lao động vốn khơng thích làm việc ln trốn tránh cơng việc có điều kiện  Nhân viên cần phải chịu cưỡng chế, đạo, giám sát chặt chẽ, thích bảo  Con người tham vọng đặt an toàn việc làm lên hậu khác  Nhân viên thường trốn tránh trách nhiệm  Nhân viên làm việc đơn coi trọng lợi ích vật chất  Căn vào tiền đề nhà lãnh đạo thuộc lý thuyết X động viên người lao động phần thưởng kinh tế, dựa vào mệnh lệnh áp đặt, giám sát chặt chẽ trừng phạt Ngược lại, nhà lãnh đạo thuộc lý thuyết Y thực hành vi dựa sở tiên đề sau:  Con người coi tiêu hao thể chất tinh thần lao động tự nhiên vui chơi hay nghỉ ngơi  Phần lớn người ưa thích tự do, tự chủ tự kiểm tra  Khi khuyến khích người chấp nhận đảm nhận trách nhiệm  Mọi người muốn thể khẳng định trước người khác  Ngồi lợi ích vật chất, người làm việc để thỏa mãn lợi ích tinh thần  Để động viên nhân viên, nhà lãnh đạo thuộc lý thuyết Y thừa nhận nhu cầu xã hội người lao động, tạo điều kiện cho họ cảm thấy hãnh diện, tự hào vai trị cơng việc chung, từ tạo điều kiện cho người lao động có nhiều tự chủ động định liên quan đến công việc giao Quan tâm đến nhiều quan hệ khơng thức tổ chức, thực thông tin đầy đủ kế hoạch hoạt động tổ chức Tóm lại, theo Lý thuyết động viên dựa quan điểm chất người nhà lãnh đạo nhìn nhận người quyền cách thức tương ứng mà họ cư xử với cấp định đến thành tích tiến tổ chức Lý thuyết X Lý thuyết Y Quan điểm cổ điển người Quan điểm đại người Khơng thích làm việc, trốn việc có Muốn làm việc thể Khuyến khích vật chất Khuyến khích vật chất, tinh thần Giám sát chặt chẽ, giao công việc cụ Cam kết tự quản, giám sát tối thiểu thể Thúc ép nhân viên, dùng hình phạt răn Giám chịu trách nhiệm, tự giác làm đe việc Khơng có tham vọng sáng kiến Muốn thể khẳng định, sáng tạo Khơng muốn chống lại Muốn có thách thức cơng việc thay đổi Câu 12 : Phong cách lãnh đạo Lưới quản trị Robert Blake Jean Mouton ? Phong cách lãnh đạo tổng thể biện pháp, thói quen, cách thức cư xử mang tính đặc trưng, điển hình tương đối ổn định mà người lãnh đạo sử dụng việc giải công việc ngày với tư cách nhà lãnh đạo * Lưới quản trị Robert Blake Jean Mouton : Khái niệm lưới quản trị Robert Blake Jean Mouton phát triển lý thuyết phong cách lãnh đạo dựa phối hợp mức độ quan tâm người mức độ quan tâm sản xuất Sự quan tâm tới sản xuất bao gồm thái độ nhà quản trị vấn đề chất lượng định, dịch vụ tham mưu, hiệu công tác khối lượng sản phẩm Sự quan tâm tới người bao gồm yếu tố mức độ cam kết cá nhân việc đạt mục tiêu, trì lịng tự trọng nhân viên, việc giao trách nhiệm dựa sở tin cậy phục tùng, việc chuẩn bị điều kiện làm việc tốt, trì thoả mãn mối quan hệ người Ô bàn cờ quản trị sử dụng phương tiện huấn luyện quản lý để xác định cách phối hợp khác phong cách lãnh đạo Trong ô bàn cờ lãnh đạo có năm phong cách cụ thể sử dụng để làm bật phong cách lãnh đạo khác Đây năm số nhiều phong cách lãnh đạo có sử dụng - Phong cách lãnh đạo 1.1 coi cách lãnh đạo “suy giảm” hay “nghèo nàn” Người lãnh đạo bỏ cơng sức để hồn tất cơng việc Họ quan tâm đến sản xuất lẫn người Phong cách thể thái độ bất mãn nhà lãnh đạo Họ bỏ mặc công việc, dậm chân chỗ hành động người “đưa tin” từ cấp xuống cấp - Phong cách 9.9 gọi phong cách lãnh đạo kiểu “tổ đội” thể mức độ quan tâm cao người lẫn sản xuất Nhà lãnh đạo tạo thuận lợi cho sản xuất trạng thái tinh thần cách phối hợp hợp hoạt động liên quan đến cơng việc Cơng việc hồn thành nhờ người tận tụy, phụ thuộc lẫn thơng qua đóng góp chung vào việc hoàn thành mục tiêu chung tổ chức dẫn đến tin cậy tôn trọng lẫn Nhà lãnh đạo đề mục tiêu cho nhóm, với tương xứng trách nhiệm cá nhân mối quan hệ người Điều làm nảy sinh tính hợp tác, tin tưởng tơn trọng người Phong cách vừa đem lại hiệu cao vừa đem lại thỏa mãn công việc cao cho nhân viên - Phong cách 1.9 gọi phong cách lãnh đạo theo kiểu “câu lạc nông thôn” Người lãnh đạo tập trung vào việc động viên, giúp đỡ chăm sóc chu đáo cơng nhân viên Tuy nhiên, việc hồn thành nhiệm vụ khơng phải mối quan tâm hàng đầu loại phong cách dễ dãi Sự quan tâm chu đáo đến nhu cầu người mối quan hệ đem lại hài lịng, có bầu khơng khí nhịp độ lao động thoải mái, thân thiện tổ chức - Phong cách 9.1 gọi kiểu phong cách lãnh đạo “nhiệm vụ” Đây phong cách đối lập với phong cách 9.1 Nhà lãnh đạo tập trung vào việc hồn thành nhiệm vụ, lại lưu ý đến phát triển tinh thần cấp Hiệu suất làm việc đạt nhờ thu xếp điều kiện làm việc cho yếu tố người can dự mức tối thiểu - Phong cách 5.5 gọi kiểu phong cách “ơn hịa” Hồn thành nhiệm vụ mức trạng thái tinh thần hài lòng mục tiêu phong cách Thành tích thỏa đáng tổ chức đạt thông qua việc cân cần thiết phải làm xong việc với việc trì tinh thần người mức vừa phải Câu 13 : Kỹ nhà quản trị thay đổi theo cấp bậc ? Tầm quan trọng tương đối kỹ theo cấp trách nhiệm điều hành Tại cấp thấp hơn, kỹ kỹ thuật kỹ người yếu tố cần thiết Tại cấp cao hơn, tính hiệu hoạt động điều hành phần lớn phụ thuộc vào kỹ người kỹ nhận thức Ở cấp cao nhất, kỹ nhận thức trở thành yếu tố quan trọng tất hoạt động quản trị thành công - Kỹ kỹ thuật : yếu tố tạo nhiều điểm ưu việt công nghiệp đại Nó yếu tố khơng thể thiếu hoạt động có hiệu Tuy nhiên, kỹ kỹ thuật có tầm quan trọng cấp quản trị, song tầm quan trọng tương đối kỹ kỹ thuật, kỹ nhân kỹ tư nhà quản trị thay đổi tùy theo cấp trách nhiệm khác Khi nhà quản trị tiến dần lên ngày cao so với hoạt động vật chất thực tế nhu cầu kỹ kỹ thuật trở nên quan trọng hơn, giả định ơng giám đốc có cán cấp có kỹ giúp họ giải vấn đề riêng họ Ở cấp cao hơn, kỹ kỹ thuật gần khơng tồn nhà quản trị có khả làm việc với hiệu suất cao kỹ nhân tư ông giám đốc phát triển cao Ví dụ : Những kỹ kỹ thuật nhạc sĩ, nhân viên kế tốn hay kỹ sư…Kỹ kỹ thuật địi hỏi kiến thức chun mơn, khả phân tích chun mơn thành thạo, dễ dàng việc sử dụng công cụ kỹ thuật chuyên ngành đặc biệt Hầu hết chương trình hướng nghiệp đào tạo vừa học vừa làm chủ yếu quan tâm đến việc phát triển kỹ kỹ thuật chuyên môn - Kỹ nhân : khả làm việc với người khác kỹ có tầm quan trọng sống cịn hiệu điều hành cấp cao Kỹ nhân tỏ quan trọng cấp thấp hơn, nơi mà số lần giao tiếp quản trị cán quyền lớn Càng lên cấp quản trị cao hơn, số lượng tần số giao tiếp cá nhân giảm kỹ nhân trở nên cần thiết theo tỷ lệ thuận, có lẽ không tỷ lệ thuận cách tuyệt đối Cùng lúc đó, kỹ tư trở nên ngày quan trọng nhu cầu định sách hành động tầm rộng lớn Kỹ nhân xử lý quan hệ với cá nhân trở thành phụ trợ cho kỹ tư hịa nhập lợi ích hoạt động nhóm thành tổng thể Ví dụ : Hãng Honda có sách ln phiên huấn luyện nhân viên Thơng thường, nhà quản trị có xu hướng muốn giữ nhân viên giỏi khơng cho luân chuyển sang phận khác, lâu dài sách ln chuyển nhân viên giỏi có lợi cho tồn thể cơng ty - Kỹ tư : Ngày trở nên quan trọng vị trí điều hành có trách nhiệm lớn hơn, nơi mà tác động kỹ đạt mức tối đa dễ quan sát Trên thực tế, phát nghiên cứu thời gian gần đưa tới kết luận cấp quản trị cao nhất, kỹ tư trở thành khả quan trọng tất Ví dụ : Khi thực thay đổi quan trọng sách tiếp thị điều quan trọng tính đến tác động với sản xuất, việc kiểm tra, tài chính, cơng tác nghiên cứu người có liên quan Và cơng việc giữ ngun tầm quan trọng tận cấp cán điều hành cuối cùng, người phải thi hành sách Nếu nhà quản trị thừa nhận quan hệ tổng thể tầm quan trọng thay đổi họ gần chắn người điều hành thay đổi có hiệu ... vào ý kiến đa số tập thể Câu : Quản trị, nhà quản trị Tại nói quản trị vừa khoa học vừa nghệ thuật Minh họa - Quản trị tác động có hướng đích chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt kết... người Quản trị khoa học liên ngành sử dụng nhiều trí thức nhiều ngành học khác kinh tế học, tâm lý học, xã hội học? ?? Quản trị nghệ thuật : Người ta thường xem quản trị nghệ thuật người quản trị. .. * Quản trị vừa khoa học vừa nghệ thuật : Quản trị mang tính khoa học : Quản trị khoa học có đối tượng nghiên cứu cụ thể, có phương pháp phân tích có lý thuyết xuất phát từ nghiên cứu Quản trị