tiểu luận chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của dell

Chuỗi cung ứng điển hình Bên trong m ỗi tổ chức, chẳng hạn nhà s ản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc nhận và đáp ứng nhu cầu khách hàng... Các chuỗi c

Tiểu luận CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG

TOÀN CẦU CỦA DELL

1 Khái niệm

1.1 Chuỗi cun g ứng toàn cầu

Chuỗi cung ứng là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp dẫn đầu như Wal-Mart và Dell đều hiểu rằng chuỗi cung ứng là sự khác biệt mang t ính sống còn Họ liên tục tìm ra nhữn g cách thứ c để tạo thêm giá trị, m ở rộng ranh giới hiệu quả hoạt động, và luôn phải hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình để có thể đi trư ớc một bước trong cạnh tranh Họ biết rằng lợi t hế cạnh tr anh ngày hôm nay sẽ là hàng rào cản bước đối t hủ vào ngày m ai

Vậy, chuỗi ung ứng là gì?

Theo M ichael Porter (1990), chuỗi cung ứn g là một quá trình chuy ển đổi từ nguyên vật liệu thô cho t ới s ản phẩm hoàn chỉnh thông qua quá trình chế biến và phân phối tới tay khách hàng cuối cùng

Theo Lee & B illingt on (1992), chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hoá nguyên liệu thô, bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển t ới ngư ời tiêu dùng thông qua hệ t hống phân phối

Theo G aneshan & H arrison (1995), chuỗi cung ứn g là một tiến trình bắt đầu từ nguyên liệu thô đến khi sản phẩm đư ợc hoàn thành hay dịch vụ t ới t ay người tiêu dùng cuối cùng Ch uỗi cung ứn g là một m ạng lư ới các lựa chọn về phân phối và các phương tiện để thự c hiện thu mu a nguyên liệu, biến đổi các n guyên liệu này qua các khâu trung gian đ ể sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu dùng

Theo Chopra Sunil & P eter Meindl (2009), chuỗi cung ứ ng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứn g nhu cầu khách hàng Chuỗi cung ứn g không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, nhà bán lẻ và khách hàng

N hư vậy, một cách khái quát, “Chuỗi cung ứng là hệ thống các doanh nghiệp tham

gia trực tiếp hoặc gián tiếp trong v iệc đáp ứng nhu cầu khách hàng, bao gồm không chỉ nhà cung cấp, nhà s ản xuất mà còn nhà vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó Đó là m ột quá trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi tạo thành sản phẩm hoàn chỉnh và được phân phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng.”

Ví dụ một chuỗi cung ứng, bắt đầu với các doanh nghiệp khai thác nguyên vật liệu

từ đất - chẳng hạn như quặng s ắt, dầu mỏ, gỗ và lư ơng thự c - và bán chúng cho các doanh nghiệp s ản xuất nguyên vật liệu Các doanh nghiệp n ày, đóng vai trò như n gư ời đặt hàng và sau khi nhận các yêu cầu về chi tiết kỹ thuật từ các nhà sản xuất linh kiện,

sẽ dịch chuyển nguyên vật liệu này thành các nguyên liệu dùng được cho các khách hàng này (nguyên liệu như tấm thép, nhôm, đồng đỏ, gỗ xẻ và thực phẩm đã kiểm tra) Các nhà s ản xuất linh kiện, đáp ứn g đơn hàn g và yêu cầu từ khách hàng của họ (nhà s ản xuất s ản phẩm cuối cùng) t iến hành s ản xuất và bán linh kiện, chi t iết trung gian (dây điện, vải, các chi tiết hàn, nhữn g chi tiết cần thiết, ) Nhà s ản xuất s ản phẩm cuối cùng (các công ty như IBM, General Motors, Coca-Cola) lắp ráp sản phẩm hoàn thành và bán chúng cho người bán s ỉ hoặc nhà phân phối và sau đó họ s ẽ b án chúng lại cho nhà bán lẻ và nhà bán lẻ bán sản phẩm đ ến ngư ời tiêu dùng cuối cùng Chúng ta mua sản phẩm trên cơ s ở giá, chất lư ợng, t ính s ẵn s àng, sự b ảo quản và danh tiếng và hy vọng rằng chúng t hỏa mãn yêu cầu mà mong đợi của chúng ta Sau đó chúng t a cần trả sản ph ẩm hoặc các chi tiết cần sửa chữa hoặc tái chế chúng Các hoạt động hậu cần ngược này cũng bao gồm trong chuỗi cung ứng

Hình 1 Chuỗi cung ứng điển hình Bên trong m ỗi tổ chức, chẳng hạn nhà s ản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc nhận và đáp ứng nhu cầu khách hàng N hữn g chức năng

này bao hàm v à không bị hạn chế trong việc phát triển s ản phẩm mới, marketing, s ản

xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng

Tất cả các s ản phẩm đến tay người tiêu dùng đều thông qua một vài hình thức chuỗi cung ứn g, có một số thì lớn hơn và một số thì phức tạp hơn rất nhiều Với ý tưởng chuỗi cung ứng này, chúng ta dễ d àng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn t ạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi, đó là khách hàng cuối cùng Cho nên, khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh m à không quan tâm đến các thành viên khác trong chuỗi, điều này rốt cuộc dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng là rất cao, mức độ phục vụ thấp v à làm cho nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng trở nên thấp

Thử khám phá một chuỗi cung ứ ng trong thực tiễn, xem xét khi một khách hàng đi vào cửa hàng bán lẻ G 7 của Trung Nguyên để m ua bột giặt Chuỗi cung ứng bắt đầu với khách hàng và nhu cầu về bột giặt Giai đoạn kế tiếp của chuỗi cung ứng này là

cử a hàng bán lẻ G7 mà k hách hàng ghé đến G7 lưu trữ tồn kho để phục vụ nhu cầu khách hàng cho những sản phẩm G 7 tự quản lý hoặc đư ợc cung cấp từ một nhà ph ân phối Nhà phân phối nhận hàng từ các công ty sản xuất, chẳng hạn như P&G N hà máy sản xuất của P&G nhận nguyên vật liệu từ rất nhiều nhà cung cấp khác nhau mà chính những nhà cung cấp này lại nhận hàng từ các nhà cung cấp khác nữ a Ví dụ, nguyên liệu đóng gói bao bì đến từ công ty bao bì Thanh Tâm trong khi chính công ty này nhận nguyên vật liệu để s ản xuất bao bì cho từ các nhà cung cấp khác Chuỗi cung cấp này được minh họa ở hình dư ới đây:

Hình 2 Các giai đoạn của chuỗi cung ứng bột giặt của G7 Chuỗi cung ứng có tính năng động và liên q uan đến dòng thông tin nhất định về sản phẩm và t ài chính giữa các giai đoạn khác nhau Tr ong chuỗi cung ứng trên, G 7

K hách hàng trả tiền cho G 7 G7 sẽ truyền tải dữ liệu bán hàng cũng như đơn đặt hàng đến nhà kho hoặc nhà phân phối, và họ s ẽ chuyển hàng đến cửa hàng Đổi lại, G7 sẽ chuyển tiền cho nhà phân phối sau khi nhận được hàng Nhà phân phối cũng cung cấp thông tin về giá cả và gởi lịch trình giao hàng cho G7 D òng thông tin, nguyên vật liệu

và tài chính sẽ luân chuyển trong toàn chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứn g toàn cầu, về cấu trúc, cũng giống như chuỗi cung ứng nội địa nhưng m ở r ộng phạm vi địa lý, nghĩa là các thành tố của chuỗi cung ứng phân bố trên phạm vi toàn cầu Do đư ợc bao phủ bởi môi trường rộng lớn hơn nên chuỗi cung ứ ng

toàn cầu mang đến cho doanh nghiệp nhiều cơ hội m ới cũng như phải đư ơng đầu với nhữn g thách thứ c mới

Từ đầu nhữ ng năm 90 của thế kỷ XX, với sự bùng nổ công nghệ thông tin, Internet

và các ứ ng dụng của nó trong quản lý sản xuất - kinh doanh, việc sản xuất, kinh doanh trên quy mô toàn cầu đã đem lại lợi nhuận hơn hẳn Quy trình, công đoạn sản xuất, kinh doanh của mọi s ản phẩm, dịch vụ trở nên rất linh hoạt; chúng ta có thể tháo ra, lắp vào, ghép phần nọ với phần kia ở vài ba lục địa k hác nh au một cách dễ dàng như nhữn g miếng ghép trong trò chơi xếp hình Lego Các công ty đa quốc gia (MNC) ồ ạt tái cấu trúc tổ chức, hoạt động của mình trên bình diện toàn cầu để tối ưu hóa q uá trình sản xuất, kinh doanh và mở rộng thị trư ờng ra nư ớc ngoài Một quá trình to àn cầu hóa kinh tế sâu rộng diễn ra và lôi kéo hầu hết các nư ớc vào vòng xoáy của nó Các chuỗi cung ứng của tất cả sản phẩm trên thế giới đư ợc tái thiết kế với sự m ở cửa của các đường biên giới quốc gia (v ề địa lý và kinh tế), với công nghệ và v ới nhữ ng

cơ chế, định chế m ới cho kinh doanh toàn cầu Các chuỗi cung ứn g trải rộng trên thế giới, không phân biệt quốc gia, châu lục, như những lát cắt xẻ dọc các đư ờng biên giới Ngày nay, sự cạnh tranh giữa các nư ớc dần đư ợc thay thế bằng sự cạnh tranh giữa các chuỗi, và nhiều chuỗi cung ứn g có tầm ảnh hư ởng lớn hơn một số quốc gia phát triển

1.2 Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu

M ichael Porter cho rằng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có hai hình thức cơ bản là chi phí t hấp và khác biệt hóa Th eo chiến lư ợc dẫn dắt chi phí (cost leaders hip), mục t iêu của doanh nghiệp là trở thành là nhà s ản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành N guồn gốc của lợi thế chi phí thư ờng bao gồm lợi suất kinh tế theo quy mô (econom ics of s cale), độc quyền về công nghệ và được ư u đãi trong việc tiếp cận

nguồn nguyên vật liệu T heo chiến lược khác biệt hóa (differentiation), doanh nghiệp phát triển s ản phẩm, dịch vụ đư ợc nhận thức là độc nhất trong ngành Điều này nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc tập trung vào thuộc tính mà khách hàn g cho là quan trọng Tuy nhiên, nó thường đẩy chi phí lên cao, nhưng bù lại là khách hàng s ẵn sàng trả cao hơn

Cả về lý thuyết và thự c hành, có hai kiểu chuỗi cung ứn g cơ bản hỗ tr ợ chiến lư ợc cạnh tranh trong việc thự c hiện hai chiến lược trên Đó là chuỗi cung ứng tinh gọn - chi phí thấp (Lean, cost, efficiency-driven supply chain) và chuỗi cung ứn g hư ớng vào dịch vụ - đáp ứng nhanh (fast, service driven s upply chain) Chuỗi cung ứ ng tinh gọn phù hợp với chiến lư ợc dẫn dắt chi phí, s ẽ m ang đến sự thành công một k hi chi phí logist ics chiếm tỷ trọng cao và nhà quản trị có khả năng tiết giảm chi phí này Trong khi đó, chuỗi cung ứn g hướng vào dịch vụ - đáp ứng nhanh phù hợp với chiến lư ợc khác biệt hóa, ở đây chuỗi cung ứng cần phải được phân khúc, đa dạng hóa

Tuy vậy, các doanh nghiệp không nên tập trung vào chỉ một kiểu chuỗi cung ứ ng

mà là chuỗi cung ứ ng hỗn hợp, cần khác biệt hóa các chuỗi cung ứng tùy vào nhóm khách hàng, quốc gia và s ản phẩm khác nhau Bước đi từ chiến lược cấp công ty và chiến lư ợc cạnh tranh đến các kiểu chuỗi cung ứng là Chiến lược chuỗi cung ứng Vậy, Chiến lược chuỗi cung ứng là gì?

Một cách ngắn gọn nhưng bao trùm, chiến lược chuỗi cung ứng nói chung và

chiến lư ợc chuỗi cung ứng toàn cầu nói r iêng là việc thiết k ế, hoạch định chuỗi cung ứng nhằm nâng cao v ị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Việc thiết kế chuỗi cung ứ ng

liên quan đến các mắc xích (partners), cấu trú c (structures ), quy trình (processes) và

hệ thống (systems) chuỗi cung ứ ng

 Liên quan đến các mắc xích trong chuỗi cung ứ ng, nó bao gồm việc tuyển chọn đối tác, hoạch định thuê ngoài (outsourcing) và mô hình phân phối lợi ích - chi phí giữa các thành tố trong chuỗi

 Liên quan đến cấu trúc chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc thiết kế mạng lư ới sản xuất và phân phối

 Liên quan đến quy trình chuỗi cung ứ ng, nó bao gồm quy trình thu mua, sản xuất và phân phối gắn với chi phí, độ tin cậy, tốc độ và tính linh hoạt

 Liên quan đến hệ thống chuỗi cung ứ ng, nó bao gồm việc xác định sự lãnh đạo, thông tin, báo cáo, điều khiển và động viên

M ột chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu cần bắt đầu từ mục tiêu dài hạn, đó là phải đảm b ảo cân bằng giữa nhu cầu và khả năng cung ứng một cách tối ưu nhất trên phạm v i toàn cầu Một chuỗi cung ứng hiệu quả phải mang trong nó m ột tầm nhìn dài hạn, đó chính là nâng cao t ính cạnh tranh của toàn hệ thống bằng cách t ạo ra sự liên kết tốt giữa các thành tố trong chuỗi để có thể cạnh tranh với các chuỗi cung ứng toàn cầu khác Tất nhiên, việc xây dựng một chuỗi cung tứng toàn cầu không phải chỉ là việc của các bộ phận chức năng, mà là việc của cả doanh nghiệp, và cần đặt chiến lược chuỗi cung ứ ng bên cạnh chiến lư ợc kinh doanh của doanh nghiệp

2 N hận diện chuỗi cung ứn g toàn cầu

Chuỗi cung ứng toàn cầu có các hình thức:

 Nhà cung cấp toàn cầu: Trong hệ thống này, nguyên vật liệu và các linh kiện

được cung cấp bởi các doanh nghiệp nước ngoài, nhưng việc lắp ráp cuối cùng đư ợc thực hiện trong nư ớc Tr ong một s ố trường hợp, s ản phẩm cuối cùng sau đó đư ợc chuyển ra thị trường nước ngoài

 Phân phối toàn cầu: Trong hệ thống này, việc s ản xuất diễn ra ở trong nước,

nhưng việc phân phối và đặc biệt một s ố hoạt động m arketing diễn ra ở nư ớc ngoài

 Sản xuất ở nước ngoài: Trong hệ thống này, sản phẩm được sản xuất ở nư ớc

ngoài, s au đó chuyển về trong nư ớc để tiêu thụ

 Chuỗi cung ứng toàn cầu tích hợp đầy đủ: Trong hệ thống này, sản phẩm đư ợc

cung cấp, s ản xuất và phân phối trên khắp thế giới

3 Q uy trình hoạch định chuỗi cung ứn g toàn cầu

H oạch định chuỗi cung ứ ng là công việc t ất yếu trong quá trình hoạch định chiến lược và v ận hành doanh nghiệp Phạm v i của hoạch định chuỗi cung ứ ng bắt đầu ngay

từ quá trình định hình chiến lược cho đến thực thi và triển khai hoạt động kinh doanh

N hiều doanh nghiệp cho rằng hoạch định chuỗi cung ứn g chẳng liên quan gì đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh Đây là một nhận định sai lầm T hực t ế, nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lư ợc cạnh tranh bằng giá thì chuỗi cung ứng đóng vai trò rất quan trọng trong việc tối thiểu hóa chi phí; hoặc nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lư ợc mở rộng thị phần, chuỗi cung ứng cũng là yếu tố quyết định trong việc cung ứng hàng hóa và dịch vụ đi kèm đến thị trường;…

Sứ m ạng quan trọng nhất của việc hoạch định chuỗi cung ứng là cân bằng giữa nhu cầu và kh ả năng cung ứng một cách tối ưu nhất H oạch định chuỗi cung ứng là

một quá trình đầu vào và đầu ra Đầu vào là thông tin về chiến lược, nhu cầu và nguồn lực Còn đầu ra là một b ản hoạch định chuỗi cung ứng khả thi đáp ứng yêu cầu cạnh tranh và phát triển của doanh nghiệp

Định hình chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứn g

Phạm vi ra

quyết định

Mô hình chiến lược kinh doanh t ổng thể của doanh nghiệp

Mô hình chiến lược chuỗi cung ứn g bao gồm: + Hoạch định chiến lược nguồn cung

+ Hoạch định chiến lược s ản xuất

+ Hoạch định chiến lược logistics

Trả lời các câu hỏi:

+ Có cần phát triển thêm nguồn cung mới? + Có nên m ở hay đóng nhà máy hay trung tâm phân phối?

+ Có nên thay đổi công suất vận hành?

+ Có nên thay đổi danh mục s ản phẩm? + Tự sản xuất hay thuê ngoài?

+ Có nên thuê ngoài hoạt động logistics ?

Công cụ hỗ

trợ

Ma trận SWO T;

Mô hình hoạch định theo kịch bản;…

SCO R (Mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng - Supply Chain Operation Reference);

Mô hình hoạch định theo kịch bản và tối ư u hóa chuỗi cung ứng

Bảng 1 Vị trí của hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng trong

hoạt động của doanh nghiệp

H oạch định chiến lược chuỗi cung ứn g có liên quan trực tiếp đến quá trình xây dựng năng lực nhằm đáp ứng các yêu cầu kinh doanh Chẳng hạn, một doanh nghiệp

có chiến lư ợc mở rộng s ang thị trường Campuchia, điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp cần hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu đó, bao gồm việc xem xét khả năng xây nhà máy mới tại Campuchia, nên hay không nên thuê ngoài một nhà cung cấp dịch vụ logistics để hỗ trợ m ở rộng kênh phân phối, đặc biệt

là chiến lược vận chuy ển và phân phối qua biên giới s ao cho tối ưu nhất,…

D ưới đây là ba bư ớc quan trọng trong việc hoạch định chiến lư ợc chuỗi cung ứng nói riêng và chuỗi cung ứ ng toàn cầu nói chung:

Bước 1: Xây dựng đúng mô hình hoạch định: bắt đầu từ chiến lược kinh

doan h

H oạch định chiến lược chuỗi cung ứn g cần bắt đầu từ chiến lư ợc kinh doanh của doanh nghiệp Hai cách dưới đây giúp doanh nghiệp xây dựng m ô hình hoạch định chiến lư ợc chuỗi cung ứng

 Theo cách truyền thống, bắt đầu từ mô hình chiến lư ợc kinh doanh của doanh

nghiệp để định hình đúng mô hình hoạch định chuỗi cung ứn g Bảng dưới đây thể hiện những điểm cốt lõi trong mô hình chiến lược kinh doanh của d oanh nghiệp, cũng như vai trò của chuỗi cung ứ ng trong việc thự c thi mô hình ấy

Mô hình chiến lư ợc kinh

Chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp là gì?

vụ - đáp ứng nhanh:

 Tập trung vào logist ics hỗ trợ tung sản phẩm

 Đầu tư vào hệ thống phân phối và hoàn thành đơn hàng (fulfilm ent capability)

 Đối với doanh nghiệp có chiến lược sản phẩm khác biệt hóa liên tục và danh mục đa dạng thì cân nhắc đến việc điều chỉnh năng lực sản xuất sao cho có thể đáp ứn g nhanh hơn với sự thay đổi

Sản phẩm đang ở giai

đoạn nào của chu kỳ

sống?

Hoạch định nhu cầu và nguồn cung:

 Nếu là sản phẩm mới thì việc hoạch định nhu cầu dựa vào dự báo t hị trường

 Nếu là sản phẩm đã chín m ùi thì việc hoạch định nhu cầu dựa vào dữ liệu thống kê trong quá khứ Khách hàng của doanh

Hoạch định nhu cầu:

 Đối với nhóm khách hàng chiến lư ợc - quy m ô lớn, cần xây dựn g chiến lư ợc cộng tác về dự báo nhu cầu hoặc tham gia hoạch định S&OP chung

 Đối với nhóm khách hàng đan g t ăng trư ởng, cần

Hoạch định nguồn cung và logistics:

 Cân nhắc sử dụng mô hình giao hàng trự c tiếp qua trung tâm phân phối đối với các khách hàng lớn, trong khi đối với các khách hàng nhỏ, có thể tính đến giải pháp giao hàng trực tiếp

 Việc phân khúc khách hàng có thể dẫn đến chia nhỏ hoạt động chuỗi cung ứng với những yêu cầu

về dịch vụ khách hàng khác nhau, đòi hỏi phải tính toán sự đánh đổi (trade-off) giữ a chi phí và chất lượng - dịch vụ

Hoạch định sản xuất:

 Các khách hàng lớn có thể cân nhắc đến việc hoạch định sản xuất chung

Giá trị đem lại cho khách

hàng là gì?

Hoạch định nguồn cung và giao hàng:

 Nếu giá trị đem lại cho khách hàng là sự thuận tiện thì doanh nghiệp cần xây dựn g năng lực cho hoạt động giao hàng nhanh chóng, thuận tiện nhất; riêng các doanh nghiệp thương mại điện tử thì ưu tiên hàng đầu là tốc độ và chất lư ợng giao hàng

 Nếu giá trị đem lại cho khách hàng là s ản phẩm chất lư ợng - chi phí thấp thì doanh nghiệp cần xây dự ng chiến lược nguồn cung phù hợp cũng như cách thứ c giúp giảm chi phí hoạt động giao hàng

Thị trư ờng doanh nghiệp

nhắm đến là gì?

Hoạch định nhu cầu:

 Các thị trường mới s ẽ là nơi nhu cầu bất ổn, không xác định nên đòi hỏi doanh nghiệp đầu tư nhiều hơn vào hoạt động dự báo nhu cầu

Hoạch định logistics và giao hàng:

 Nếu thị trường không ngừng mở rộng đòi hỏi doanh nghiệp quan tâm hơn đến năng lực phân phối và giao hàng

Bảng 2 Chiến lược kinh doanh và tác động đến hoạch định chuỗi

cung ứn g

 Cách thứ hai, mà một số doanh nghiệp như Apple, T ata đang ứng dụng thành

công, là tiếp cận từ mô hình giá tr ị đem lại cho k hách hàng (CVP - Custom er Value

Proposition) Cách này tập trung vào việc phân tích và đánh giá nhữ ng cơ hội thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Các nhân tố m ô hình kinh doanh tiếp cận theo giá trị

khách hàng và sự tham gia của chuỗi cung ứ ng Ví dụ minh họa

Giá trị đem lại ch o k hách hàn g:

 Khách hàng mục t iêu là ai?

 Việc cần làm : giải quyết vấn đề quan trọng

hoặc đáp ứng nhu cầu quan trọng nào của

khách hàng mục t iêu?

 Giải pháp: thoả mãn nhu cầu hay giải quyết

vấn đề bằng cách nào và với nội dung gì?

Khi Ratan Tat a nhìn ra đường phố Mumbai, ông thấy rằng các xe m áy đang phải cõng cả m ột gia đình Vậy điều gì sẽ xảy ra nếu ông cung cấp một chiếc ôt ô nhỏ để cả gia đình di chuyển một cách an toàn với mứ c giá mà họ chấp nhận được

Đó là cách tiếp cận không thể tốt hơn về giá trị đem lại cho khách hàng

Xây dựng công thức lợi nh uận:

 Mô hình doanh thu: tiền thu về bao nhiêu, số

lượng có thể định theo quy mô, tần suất mua

hàng,…?

 Cơ cấu chi phí: chi phí được phân bổ ra s ao?

 Mô hình lợi nhuận: mức lợi nhuận mong

muốn?

 Tốc độ lư u chuyển nguồn lực, nhất là chuỗi

cung ứ ng, bao gồm t hời gian, sản lượng, vòng

quay tồn kho, mức độ tận dụng tài sản,…?

Khi tìm cách sản xuất ôtô với giá 2.500 U SD , Tara biết rằng lợi nhuận chỉ đủ hấp dẫn khi và chỉ khi bán hàng với quy mô lớn Mục tiêu này đặt ra việc thay đổi cơ cấu chi phí

và tăng/giảm theo quy

mô

Các quy trình cho phép phối hợp các nguồn lực

để xây dựng năng lực phục vụ mô hình giá trị:

thiết kế, phát triển s ản phẩm, chuỗi cung ứn g, market ing,…

Các thư ớc đo và quy định nhằm thúc đẩy quá trình phối hợp các quy trình đã đúng hướng

Để có thể một chiếc xe Tata Nano với giá trị đem lại cho khách hàng là an toàn và chi phí thấp, công ty đã huy động toàn bộ nguồn lực từ thiết kế, s ản xuất, phân phối đến logist ics để đảm bảo chi phí s ản xuất xe theo đúng yêu cầu đặt ra Th ậm chí, công ty đã phải s áng tạo cách thức m ới để tạo ra chiếc xe như vậy (sản xuất xe theo module cho phép lắp ráp được t ại các địa lý)

Trong trư ờng hợp Tata N ano thì nguồn cung là yếu tố

Xác định các yếu tố mà chu ỗi cung ứn g có thể

đóng góp vào việc xây dựng năng l ực và các qu y

trình chủ chốt:

 Nguồn cung (nguồn, t hu mua)

 Sản xuất

 Giao hàng (fulfilm ent)

đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra chiếc xe với giá 2.500 USD vì chi phí nguyên vật liệu chiếm đến 70 - 80% giá thành sản phẩm D o đó, tập trung s áng tạo vào nguồn cung bao gồm việc tìm kiếm nguồn nguyên liệu tốt, chi phí thấp nhờ mu a với s ố lượng lớn trở thành giải pháp thách t hức nhưng khả thi Bảng 3 Hoạch định chuỗi cung ứng theo mô hình giá trị đem lại

cho khá ch hà ng (C VP) Với cách tiếp cận theo m ô hình giá trị đem lại cho khách hàng, chuỗi cung ứ ng tham gia trực tiếp ngay từ quá trình xây dự ng mô hình kinh doanh Điều này giúp việc hoạch định đư ợc s áng tạo và hiệu quả ngay từ đ ầu Thự c t ế, để đạt tới m ô hình này, vai trò của CEO là r ất quan trọng trong việc tổng động viên toàn bộ nguồn lực tham gia từ q uá trình xây dựng mô hình kinh doanh đến triển khai chiến lư ợc Quan trọng hơn, với cách thứ hai này, ta có thể thấy rõ chuỗi cung ứ ng s ẽ đóng góp bao nhiêu phần trăm vào chi phí tạo ra sản phẩm, đồng nghĩa với việc giúp tạo ra bao nhiêu lợi nhuận Rõ ràng, chuỗi cung ứ ng mang những nhiệm vụ đầy thách thứ c đảm bảo đư ợc

cả hai yếu tố khả thi và hiệu quả (vận hành và tài chính)

Bước 2: Xây dựng chi tiết hoạch định chiến l ượ c chuỗi cung ứn g

Ở bước 1, chúng ta đã xác định rõ trọng tâm của chuỗi cung ứ ng xuất phát từ yêu cầu nội tại của mô hình chiến lư ợc kinh doanh Từ v iệc chọn hư ớng tiếp cận đúng mô hình hoạch định chiến lược chuỗi cung ứ ng ở trên, doanh nghiệp cần tiến t ới bư ớc triển khai các quy trình hoạch định chi tiết chuỗi cung ứn g Có rất nhiều mô hình giúp doanh nghiệp cấu trúc, hay xây dựng cấu hình chuỗi cung ứ ng từ chiến lư ợc đến thực thi và SCOR đư ợc đánh giá là mô hình chuẩn nhất hiện nay

Đ ược phát triển từ năm 1996 bởi Hội đồng chuỗi cung ứng (Supply Chain Council,

H oa Kỳ) với thành viên sáng lập là các công ty tư vấn hàng đầu PRTM , AM R và hơn

700 công ty đa quốc gia SCOR là hệ thống cá c quy trình đư ợc thiết kế từ trên xuống,

từ chiến lư ợc chuỗi cung ứng đến vận hành và thực thi hoạt động SCO R không chỉ

dừng ở nội bộ H oa Kỳ mà đã lan rộng sang châu Âu, Nhật và các nước đang phát triển

ở Đông Nam Á

SCO R cũng được hiểu nôm na là b ản vẽ kiến tr úc khung (mô hình hóa) cho căn nhà (hoạt động doanh nghiệp), giúp doanh nghiệp có định hướng đúng về cả hai phương diện là tương thích với chiến lư ợc kinh doanh và đ ảm bảo sự thống nhất, kết dính giữ a các thành phần (4 quy trình quan trọng) của chuỗi cung ứ ng (mua hàn g, sản xuất, giao hàng và thu hồi) theo m ột hệ thống đo lư ờng hiệu quả chung (shared metrics) Hình dưới đây thể hiện các quy trình cơ bản của mô hình SCO R, sự tương tác và kết nối giữa các quy trình trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp và thậm chí

mở rộng ra t ới các đố i tác Điều đặc biệt là với SCO R, doanh nghiệp có thể xây dựn g một phạm vi không giới hạn các hoạt động hướng tới sự t ối ư u hóa

M ô hình hóa với SCO R giúp doanh nghiệp không chỉ dừng ở hoạt động xây dự ng

và phát triển chiến lư ợc, mà còn bao gồm việc hỗ trợ quá trình mua bán và sát nhập doanh nghiệp (kèm theo sát nhập các chuỗi cung ứng), tối ưu và tái lập quy trình chuỗi cung ứng, phát triển mô hình kinh doanh mới, lập chuẩn (benchmarking) với đối thủ để cải tiến liên tục, thuê ngoài chiến lư ợc (BPO)

Hình 3 Mô h ình S COR

M ột đặc điểm quan trọng nữ a là khi mô hình hóa với SCOR, doanh nghiệp khuyến khích đư ợc sự cộng tác hiệu quả giữa các phòng ban (vốn bị tách biệt theo mô hình truyền thống) thông qua các hệ thống đo lường chung (KPI) Chẳng hạn, m ột doanh nghiệp khi thực hiện chiến lư ợc kinh doanh với ưu tiên t ập trung vào ch ất lượng - dịch

vụ, s ong quá trình thự c hiện thì kết quả kh ông đạt như mon g đợi Doanh nghiệp n ày

đổ lỗi cho bộ phận xử lý đơn hàng đã không hoàn th ành tr ách nhiệm Tuy nhiên, khi

ứn g dụng SCO R, doanh nghiệp phát hiện ra rằng việc quản lý nhà cung cấp mới là nguyên nhân nghiêm trọng nhất dẫn đến chất lượng - dịch vụ thấp

Vậy SCOR hỗ trợ như thế nào cho hoạt động hoạch định chiến lư ợc? Hình dư ới đây là một m inh họa cho sự hỗ trợ của mô hình SCOR như là công cụ đắc lực cho việc hoạch định chuỗi cung ứ ng Với mô hình SCOR, doanh nghiệp có thể xác lập các ưu tiên trong chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu chiến lược kinh doanh, đồng thời đưa ra được kế hoạch triển khai cụ t hể một cách nhanh chóng

Bảng 4 Vận dụng SCOR để hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng

(Nguồn: Quản t rị chi ến lược chuỗi cung ứng, 5 nguyên t ắc đ ạt hiệu quả h oạt động t ốt nhất)

Bước 3: Xác đị nh nh ững khoảng trống giữa năng lực và yêu cầu

Sau khi doanh nghiệp đã mô hình hóa chiến lược và kế hoạch thự c thi chiến lư ợc chuỗi cung ứn g, bước tiếp theo là xác đ ịnh nhữ ng năng lực cần thiết để thự c hiện chiến lư ợc này Điều này bắt đầu bằng việc ph ân tích và so sánh năng lự c hiện tại với năng lự c cần thiết để thự c thi chiến lư ợc mới Đ ây là bước có ý nghĩa quy ết định Thực tế, có nhiều doanh nghiệp xây dựng chiến lư ợc chuỗi cung ứ ng khá bài bản nhưng khi thực thi lại gặp r ất nhiều khó khăn M ột trong những nguy ên nhân t hường thấy chính là thiếu sự nhận thứ c v à hỗ trợ của ban điều hành doanh nghiệp Đ ây là điểm y ếu m à hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt N am đang đối mặt, khiến dự án của họ

“nâng cấp” đúng tầm, nhất là với những doanh nghiệp đang cố gắng trang bị cho mình một hệ thống công nghệ thông tin vô cùng hiện đại nhưn g hóa ra lại không hiệu quả

Có doanh nghiệp cho rằn g năng lự c chính là nhữ ng tài sản vô hình như kỹ năng của nhân viên, danh tiếng thương hiệu, hay chất lượng công việc đư ợc thực hiện bởi một phòng ban nào đó Có doanh nghiệp lại cho rằng năng lực bao gồm cả t ài sản hữu hình như h ệ thống công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở hạ t ầng Cả hai cách hiểu đều chưa toàn diện Chúng tôi cho rằng định nghĩa mà các tác giả Shumeet Banerji, Paul Leinwand, Ces are M ainardi thuộc tập đoàn tư vấn Booz & Co đưa ra trong cuốn sách

“Cut Cost + Grow Stronger” là phù hợp nhất T heo đó, năng lự c đư ợc hiểu là hệ thống con ngư ời, tr i thức, công cụ, t ài sản và quy trình có quan hệ mật thiết với nhau để giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh trong một ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh nào đó T ất nhiên, ở cấp độ nhỏ hơn, năng lự c chuỗi cung ứn g s ẽ đư ợc xác lập bằng hệ thống con người, t ài sản, tri t hức, kỹ năng, quy trình nhằm giúp chuỗi cung ứng đạt được m ục tiêu hỗ trợ chiến lư ợc kinh doanh

Q uay lại với hoạch định chiến lược chuỗi cung ứ ng, rõ ràng việc phân tích khoảng cách giữ a n ăng lự c h iện t ại và n ăng lự c cần thiết trong tư ơng lai của bộ phận chuỗi cung ứn g là công việc liên quan đến phân tích chi t iết khoảng trống về hệ thống con người, tri thức, công nghệ t hông tin, t ài s ản, công cụ và quy trình trên một mối quan

hệ tư ơng quan Ví dụ, sau khi ph ân tích khoảng trống năng lự c, Unilever Bắc Mỹ đã nhanh chóng chỉ ra 5 lĩnh vự c của năng lực chuỗi cung ứng nhằm thực hiện các m ục tiêu chiến lư ợc chuỗi cung ứ ng hư ớng vào khách hàng đến 2 010 bao gồm: hệ thống phân phối, hoạch định và cộng tác với nhà cung cấp và khách hàng, công nghệ thông tin, quản lý tài s ản và tương thích về mặt tổ chức giữa các bộ phận

Đ ối với các doanh nghiệp Việt Nam , khó khăn trong việc xây dựng năng lực chuỗi cung ứn g đáp ứng yêu cầu kinh doanh nằm ở các điểm mấu chốt là: hạn chế về nhận thức của nhà lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp, sự thiếu đồng bộ hệ thống vận hành doanh nghiệp cả về mặt quy trình và hệ thống công nghệ thông tin, kỹ năng nhân viên quản lý chuỗi cung ứng, và cuối cùng vẫn là r ào cản về cơ sở hạ tầng T rong khi rào cản về cơ s ở hạ tầng là kh ó khăn chung cho t ất cả các ngư ời chơi trên th ị trường, thì với những yếu tố còn lại, vẫn có một khoảng cách rất lớn giữa doanh nghiệp Việt Nam

và các công ty đa quốc gia Vậy thì cách tốt nhất các doanh nghiệp Việt N am cần làm

là hãy nhìn vào chính doanh nghiệp đa quốc gia t ại Việt Nam, coi đó là cơ s ở lập chuẩn và mục t iêu hư ớng tới của mình, ít nhất về mặt chuỗi cung ứn g

4 N hững nhân tố tác động đế n chiến lượ c chuỗi cun g ứn g toàn cầu

4.1 Các lực lượng thị trường toàn cầu

Các lực lượng thị trư ờng toàn cầu đề cập đến sức ép từ các đối thủ cạnh tranh trong nư ớc, nư ớc ngoài và cơ hội đư ợc tạo ra bởi các khách hàng nước ngoài

Đ ối với các doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc t ế thì chu kỳ sống của các s ản phẩm gồm ba giai đoạn chủ yếu: giai đoạn sản phẩm mới, giai đoạn s ản phẩm trưởng thành và giai đoạn sản phẩm chuẩn hóa A kam atsu K aname (1962) cho rằng, s ản phẩm m ới ban đầu được phát minh và sản xuất ở nư ớc đầu tư, sau đó đư ợc xuất khẩu

ra thị trư ờng nư ớc ngoài Tại nước nhập khẩu, ưu điểm của s ản phẩm mới làm nhu cầu trên thị trường bản địa tăng lên, nên nư ớc nhập khẩu chuyển sang s ản xuất để thay thế sản phẩm nhập khẩu này bằng cách chủ yếu dựa vào vốn và kỹ thuật của nư ớc ngoài (giai đoạn sản phẩm trưởng thành) Khi nhu cầu thị trường của sản phẩm mới trên thị trường trong nư ớc bão hòa, nhu cầu xuất khẩu lại xuất hiện (giai đoạn sản phẩm chuẩn hóa) Hiện tượng này diễn ra theo chu kỳ và dẫn đến sự h ình thành FDI

Sau đó, Raymond Vernon (1966) lại cho rằng, khi s ản xuất một s ản phẩm đạt tới giai đoạn chuẩn hóa trong chu kỳ phát triển củ a mình cũng là lúc thị trường sản phẩm này có rất nhiều nhà cung cấp Ở giai đoạn này, sản phẩm ít được cải tiến nên cạnh tranh giữa các nhà cung cấp càng tr ở nên khốc liệt, dẫn tới quyết định giảm giá và do

đó phải cắt giảm chi phí s ản xuất Đ ây là lý do để các nhà cung cấp chuyển sản xuất sản phẩm s ang những nước cho phép chi phí s ản xuất thấp hơn