IV. A CAS ES TUDY
3.Nguyên nhân thành công của chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell
M ô hình trự c tiếp của Dell cho phép họ vượt trội đối thủ trong việc quản lý n hu cầu. Quá trình bán hàn g trực tiếp cho khách hàng và sản xuất s ản phẩm đã đặt trư ớc tạo ra nh iều cơ hội cho sự phối hợp trong thực tế và sự đồng bộ hoá giữa khâu sản xuất và k hâu bán hàng. Bằng cách kết nối trực tiếp với thị trường, Dell có thể dễ dàng nhận ra nhữ ng sự thay đổi trong nhu cầu của người mua. Sự đồng bộ hoá lại có thể cho phép D ell đáp ứn g nhu cầu khách hàng nhanh chóng hơn so với đối thủ cạnh tranh. H ơn thế nữa, sự phối hợp nội bộ này còn cho phép Dell đưa ra nhữn g sự dự báo thị trư ờng có tính chính xác cao.
Tuy nhiên, dù chính xác thế n ào đi chăng nữa, dự báo cũng có thể trở nên lỗi thời. Vì thế, D ell cũng đặt nhiều nỗ lực vào việc quản lý nhu cầu bằng cách không ngừ ng cân đối giữ a nguồn cung và n guồn cầu. Nếu cầu vư ợt quá cung, D ell sẽ làm việc với nhữn g đối t ác thứ ba để xúc tiến nguồn cung ổ cứn g, nguồn điện,… Nếu vần đề không thể được giải quyết từ phía nguồn cung, D ell s ẽ xem xét các giải pháp từ phía nguồn cầu. Thông qua sự hợp t ác nội bộ, Dell có thể thay đổi kế hoạch chiêu thị s ản phẩm của mình trên cổng thương m ại điện tử trong vài phút để chuyển đổi nhu cầu khách hàng cho phù hợp với nguồn cung s ẵn có hơn.
K hả năng thích ứng nhanh chóng với những sự thay đổi nhu cầu đóng vai trò quan trọng trong việc qu ản lý nhu cầu hiệu quả. Dell nổi t iếng vì xây dựng đư ợc một nền văn hoá doanh nghiệp độc nhất mà nó có thể tiếp cận một cách năng động với nhữ ng cách tân và ý tưởng m ới. Khả năng đảm b ảo tính linh hoạt là một kỹ năng quan trọng để ho à nhập vào n ền văn hoá này. Tốc độ tiến hành công việc trong đội ngũ quản lý của D ell là k ết quả của tính linh động và khả năng đư a ra quyết định nhanh chóng của từng thành viên trong một tập thể.
Đ ưa r a quyết định nhanh chóng không phải luôn luôn có nghĩa là có tất cả thông tin, m à là s ẵn sàng tạo ra nhữ ng sự thay đổi hơi “phiêu lưu”. N hữn g nhân viên thành công học cách đương đầu với sự không rõ ràng; họ làm việc trong một đội phát triển ý tưởng m ới, thách thức truyền thống, và tạo ra một môi trường với sự cách tân và thay đổi liên tục. Các thành viên trong đội ngũ của Dell có một triết lý t ập trung hầu hết vào nhữ ng thách thức trong tư ơng lai. Khi các số liệu thay đổi, Dell sẽ sẵn sàng đưa ra sự điều chỉnh nhanh chóng. Cuộc chạy đua để hành động ấy hoàn toàn có th ể xem là đặc điểm đáng chú ý nhất trong nền văn hoá ở Dell.
M ột yếu tố quan trọng khác trong sự thành công của D ell là sự phối hợp nội bộ. Lợi thế cạnh tr anh này đư ợc thúc đẩy bởi một nền văn hóa chú trọng đến việc chia xẻ thông tin và việc trao quyền cho tất cả nhân viên. Tại Dell, “trực tiếp” không chỉ liên quan đến việc bán sản phẩm mà còn liên quan đến việc làm thế nào mà các thành viên có thể liên lạc và giải quy ết vấn đề. Nếu một sự trục trặc nào đó thu hút sự chú ý của M ichael Dell hoặc Tổng giám đốc K evin Rollins thì việc họ gửi email cho một nhân viên cấp thấp hơn và hỏi “Điều gì đã xảy ra?” không phải là một việc lạ lẫm. Nền văn hóa Dell đã yêu cầu một sự phản hồi trực tiếp và nhanh chóng để đảm bảo vấn đề đang đư ợc thảo luận và giải quyết. N hữn g sự tương t ác trực tiếp như vậy trái với truyền thống của nhiều công ty nơi mà sự tương t ác v ới nhân viên cấp thấp phải đư ợc thông qua nhiều lần xem xét và đồng ý.
Các nhân viên của Dell có sự tự do trong việc đư a ra các quyết định quan trọng để đảm bảo rằng không cơ hội thỏa mãn sự mong đợi của khách hàng nào bị bỏ qua. Vai trò lãnh đạo đư ợc mong đợi ở tất cả các cấp bậc trong tổ chức và hệ thống cấp bậc ở D ell rất linh hoạt. Các n hà quản lý trong chuỗi dây chuy ền s ản xuất thường xuyên phải đư ợc báo cáo các dự án cho các quản trị cấp cao và thậm chí cho Chủ t ịch hoặc Tổng giám đốc. Sự tương tác trực tiếp và sự phối hợp nội bộ t hường xuyên đư ợc trợ giúp bởi việc ứng dụng công nghệ thông tin. Phần lớn khả n ăng tương tác của Dell dựa trên kỹ năng sử dụ ng công nghệ thông t in.
3.3.Kết nối các đối tá c kinh doanh
Các quá trình và nền văn hóa của D ell không chỉ giúp công ty phối hợp trong nội bộ m à còn giúp nó kết nối với các đối tác kinh doanh. Dell kết nối với đối tác bằng cách liên kết các hoạt động quản lý và hoạch định với nhà cung ứn g bằng hệ thống của D ell. Dell sử d ụng công nghệ thông tin để thu thập và chia xẻ dòng chảy dữ liệu liên tục về các xu hư ớng trong nguồn cung và nguồn cầu.
Về phía nguồn cung, D ell thu thập tất cả các thông tin thực tế về các giai đoạn sản xuất của nhà cung ứng t ại nhiều đ ịa điểm khác nhau trong chuỗi cung ứng. Các n hà cung ứng cũng chia xẻ các nguồn t hông tin, chẳng hạn, sự nhận xét về khả năng và các nhân tố thúc đẩy công nghệ. Để đáp lại, D ell cung cấp những dấu hiệu trự c t iếp về nhữn g dấu hiệu từ khách hàng cho nhà cung ứng và xẻ chia nh ững sự b iến đổi trong thị trường và trong việc thực thị chiến lược. Cùng lú c đó, nhân tố ngoại vi của Dell - đường truy ền kết nối Internet với các đối tác bên ngoài đã cải thiện sự tương t ác trong
việc đưa ra dự báo. Sự hữu hình này trong suốt chuỗi cung ứ ng đã cho phép Dell quản trị nhu cầu trong thực tế.
D ell cũng đang sỡ hữu một quá trình tập trung vào việc mua bán theo một chức năng toàn cầu và tái phân bổ hoạt động mua nguy ên liệu gần gũi với nhà cung cấp của mình. H ơn thế nữ a, một số các phương tiện phục vụ cho quá trình logistic của D ell đóng vai trò như nhữn g điểm tiếp nhận. Sự p hân phối hàng hóa liên tục của nhà cung cấp đảm bảo sự sản xuất ngay lập tứ c để phản ánh triết lý “02 giờ s au đơn đặt hàng”.
Đ ể đổi lại cho việc xây dự ng đối tác và chia s ẻ thông t in, Dell m ong đợi những nhà cung ứng của mình đáp ứn g được những m ục tiêu xác định. Mỗi m ột quý, Dell gặp gỡ với từng nhà cung cấp để ph ản hồi về nhữ ng thành tích và sự mong đợi trong tương lai. N hà cung cấp được cấp một bản g điểm s o sánh nhà cung cấp này với đối thủ của họ về chi phí, chất lư ợng, độ tín nhiệm và tính liên tục trong nguồn cung. N hữ ng sự đo lư ờng chi tiết này giúp Dell quản trị t ài chính đảm bảo phần chia lợi nhuận cao hơn qua thời gian. D ell đòi hỏi một cái nhìn duy chuyển nhanh chóng và thúc đẩy việc cắt giảm chi phí bởi vì Dell có nhữn g sự dao động trong nhu cầu ngắn hạn nhiều hơn đối thủ cạnh tranh của họ, nhà cung cấp của họ phải trở nên rất linh hoạt.
K hi các nhà cung cấp đáp ứng đư ợc nhữ ng yêu cầu nghiêm khắc của Dell, họ không chỉ tiếp cận đư ợc với môi trư ờng kinh doanh có nguy cơ lớn mà còn nhận đư ợc sự rèn luyện và phát triển. Dell cũng xây dựng một sự liên hệ đối t ác thật sự bằng cách thông tin cho nhà cung cấp những nhu cầu của khách hàn g trong khoảng thời gian nhiều tuần. Điều này giúp họ tăng tốc độ liên lạc. Mỗi tuần, các nhà cung cấp đều nhận đư ợc sự cam kết cho các tuần sắp tới của Dell cho các tuần tiếp theo. Đổi lại, các nhà cung cấp phải nhanh chóng phản hồi, điều này giúp Dell tái định hình nhu cầu nếu cần thiết. Bằng cách liên kết với đối tác, D ell có thể loại bỏ các quá trình không tạo ra giá trị tăng thêm.
Tất cả điều này phụ thuộc vào việc thiết lập các mối liên hệ trự c tiếp. Trong cuốn sách của mình “Direct from Dell”, Michael D ell giải thích triết lý này đeo bám máy tính trực tiếp cho khách hàng, tương tác trực tiếp với đối tác và liên lạc trực tiếp trong nội bộ doanh nghiệp mà không cần sự hiện diện của các tác nhân trung gian không hiệu quả và không cần th iết. “Trong mối quan hệ con ngư ời các đồng nghiệp và cấp dưới đư ợc mong đợi luôn trự c tiếp như có thể và được đặt câu hỏi cho mọi thứ. N hững mối quan hệ con người cũng đư ợc khuyến khích dưới cấp độ quản lý. Các nhà quản trị
được tạo đ iều kiện để thấu hiểu điểm mạnh và đ iểm yếu của sự thành công cho m ột sản phẩm hay một quá trình của doanh nghiệp.