ĐỀ TÀI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC HẬU GIANG

Luận văn thạc sĩ năm 2012Đề tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh điện của Công ty Điện lực Hậu Giang đến năm 2020 Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận bao gồm 5 chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận chung về hoạch định chiến lược Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của PCHG 5 Chương 3: Phân tích môi trường nội bộ của PCHG Chương 4: Hoạch định chiến lược kinh doanh điệncủa PCHG đến năm 2020 Chương 5: Một số giải pháp đề xuất và kiến nghị Các nội dung trên được tóm tắt thông qua sơ đồ sau:Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1 Những vấn đề về chiến lược 1.1.1 Khái niệm Khái niệm về chiến lược đã có lịch sử lâu dài xuất phát từ những quyết định và hành động được các đơn vị quân sự sử dụng. Các nhà quân sự thường xây dựng những chiến lược chiến đấu để giành lợi thế với đối phương. Họ cố gắng tìm hiểu những điểm mạnh - điểm yếu cũng như xây dựng các nhiệm vụ, mục tiêu của quân đội mình trong mối tương quan với đối phương và qua đó tìm cách khai thác những điểm yếu của đối phương, tấn công đúng vào những chỗ yếu nhất để giành thắng lợi. Những gì mà các nhà chiến lược quân sự trải nghiệm và tích luỹ được đã giúp ích rất nhiều cho các nhà chiến lược kinh tế. Các lý thuyết chiến lược quân sự đã trở nên quen thuộc và là tài liệu tham khảo quý báu cho các nhà chiến lược kinh tế. Điểm giống nhau cơ bản của chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự là cả hai đều sử dụng điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối phương. Mặt khác nếu chiến lược không thích nghi với môi trường bên ngoài và bên trong thì tổ chức quân sự hay đơn vị kinh doanh khó có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và không thể đạt được các mục tiêu mong muốn. Bên cạnh đó các tổ chức quân sự cũng như đơn vị kinh doanh phải cải tiến liên tục để thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài. Tuy nhiên, giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh có một điểm khác nhau cơ bản là chiến lược quân sự được hình thành dựa vào mâu thuẫn đối kháng của hai bên trên chiến trường, còn chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh hình thành dựa vào mâu thuẫn giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Vậy chiến lược là gì? Có rất nhiều khái niệm về chiến lược được đưa ra: Theo James B.Quinn và cộng sự (1998), thuộc trường đại học Dartmouth thì “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau” 2Theo William J.Glueck, trong giáo trình Business Policy & Strategic Management thì “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và TÀI LIỆU THAM KHẢO [1]. Bô công nghiệp (2006), Tìm hiểu quy định của pháp luật về hoạt động điện lực và sử dụng điện, Nhà xuất bản thống kê. [2]. Fred R.david (Người dịch Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như) (2006), Khái luận về Quản trị Chiến Lược. NXB Thống Kê. [3]. Huy Chương (Biên dịch) (2007), Phương pháp hoạch định chiến lược, Nhà xuất bản Giao Thông Vận Tải, T.p HCM. [4]. Michael E. Porter (Người dịch Nguyễn Ngọc Toàn) (2009), Chiến lược cạnh tranh_ Những kỹ thuật phân tích ngành công nghiệp và đối thủ cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, Tp. HCM. [5]. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (1994), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội. [6]. Nguyễn Ngọc Sơn (2010), Giáo trình quản trị chiến lươc, Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam. [7]. Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm (2009), Giáo trình quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của bản thân Các số liệu trình bày trong luận văn này được thu thập từ Công ty Điện lực Hậu Giang, các cơ quan ban ngành có liên quan và thông qua phỏng vấn, xin ý kiến chuyên gia do chính tác giả thực hiện

Những số liệu, kết quả nêu ra trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác

Nha Trang, ngày tháng 8 năm 2012

Người Cam đoan

Đỗ Bảo Anh

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi gởi đến Quý thầy cô trường Đại học Nha Trang lòng biết ơn sâu sắc Bằng sự đam mê, yêu nghề và trách nhiệm cao cả, các thầy cô đã làm việc hết mình, không ngại khó khăn đến Hậu Giang một vùng quê xa xôi hẻo lánh để truyền đạt kiến thức cho chúng tôi

Tôi xin chân thành biết ơn cô Đỗ Thị Thanh Vinh, người đã nhiệt tình, rất có trách nhiệm, tận tâm trong công việc đã dành rất nhiều thời gian hướng dẫn và giúp tôi thực hiện đề tài này

Xin gửi lời cảm ơn đến thầy Lê Chí Công đã nhiệt tình giúp đỡ và động viên tôi trong quá trình nghiên cứu

Xin cảm ơn Ban lãnh đạo và anh chị em cán bộ Công ty Điện lực Hậu Giang đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn các cơ quan, ban ngành, Sở Công Thương

đã đóng góp ý kiến và kinh nghiệm thực tiễn giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ x

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 6

1.1 Những vấn đề về chiến lược 6

1.1.1 Khái niệm 6

1.1.2 Vai trò của chiến lược 7

1.2 Quản trị chiến lược 8

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược 8

1.2.2 Các cấp quản trị chiến lược 9

1.2.3 Các yêu cầu khi quản trị chiến lược 10

1.3 Xây dựng (hoạch định chiến lược) 10

1.3.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức 10

1.3.2 Xác định sứ mạng, nhiệm vụ kinh doanh 11

1.3.3 Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu 11

1.3.3.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp 11

1.3.3.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp 15

1.3.4 Nghiên cứu môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu 19

1.3.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn 22

1.3.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 22

1.3.7 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 23

1.3.7.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 23

1.3.7.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 24

1.3.7.3 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) 26

1.3.7.4 Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM) 27

Chương 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐIỆN

LỰC HẬU GIANG 29

2.1 Phân tích những tác động của môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian qua 29

2.1.1 Yếu tố kinh tế 29

2.1.2 Yếu tố văn hóa-xã hội 31

2.1.3 Yếu tố chính trị - pháp luật 32

2.1.4 Yếu tố tự nhiên 33

2.1.5 Yếu tố kỹ thuật công nghệ 34

2.2 Phân tích những tác động của môi trường cạnh tranh (môi trường ngành) đến hoạt động sản xuất kinh doanh của PCHG 36

2.2.1 Khái quát về ngành điện 36

2.2.2 Những đặc điểm trong kinh doanh điện năng 37

2.2.2.1 Đặc điểm điện năng 37

2.2.2.2 Đặc điểm kinh doanh điện năng 37

2.2.2.3 Đăc điểm về công nghệ sản xuất 40

2.2.2.4 Đặc điểm về tổ chức vận hành và bảo dưỡng hệ thống 40

2.2.2.5 Đặc điểm quan hệ cung cầu điện năng 40

2.2.2.6 Đặc điểm cơ chế quản lý 41

2.2.3 Nhà cung cấp, nguồn hàng 42

2.2.4 Khách hàng 42

2.2.5 Sản phẩm thay thế 43

2.2.6 Đối thủ tiềm ẩn 44

2.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 45

Chương 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC HẬU GIANG 47

3.1 Giới thiệu khái quát về Công ty 47

3.1.1 Chức năng, nhiệm vụ và tính chất hoạt động của Công ty 47

3.1.2 Bộ máy tổ chức của Công ty: 49

3.1.3 Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2007-2010 51

3.2 Năng lực kinh doanh điện của PCHG 54

3.2.1 Hoạt động kinh doanh điện năng 54

3.2.2 Hoạt động Marketing 55

3.2.2.1 Công tác nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu 55

3.2.2.2 Xây dựng hỗn hợp Marketing Mix 55

3.2.3 Hoạt động quản trị nhân sự 58

3.2.3.1 Tình hình nhân sự hiện nay của Công ty 58

3.2.3.2 Các chính sách nhân sự hiện nay của Công ty 60

3.2.4 Hoạt động quản trị 61

3.2.5 Hoạt động tài chính kế toán 63

3.2.5.1 Khả năng thanh toán của Công ty .64

3.5.2.2 Cơ cấu tài chính của Công ty 65

3.2.5.3 Khả năng sinh lời của Công ty 66

3.2.6 Đặc điểm về công nghệ máy móc thiết bị 67

3.2.7 Hệ thống thông tin quản lý 67

3.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 69

Chương 4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC HẬU GIANG 70

4.1 Định hướng phát triển của PCHG đến năm 2020 70

4.1.1 Cơ sở để xác định mục tiêu 70

4.1.2 Mục tiêu của PCHG đến năm 2020 70

4.2 Xây dựng chiến lược 70

4.2.1 Sử dụng công cụ ma trận SWOT để đề xuất chiến lược 70

4.2.2 Sử dụng công cụ ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược 72

4.2.2.1 Cơ sở để lựa chọn các nhóm chiến lược 72

4.2.2.2 Phân tích để lựa chọn các nhóm chiến lược qua ma trận QSPM 72

4.2.3 Những chiến lược cụ thể được lựa chọn 77

Chương 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ 78

5.1 Một số giải pháp cụ thể thực hiện chiến lược 78

5.1.1 Giải pháp về hoàn thiện cơ cấu tổ chức 78

5.1.2 Giải pháp về cải tiến nghiệp vụ kinh doanh bán điện 79

5.1.3 Giải pháp áp dụng các biện pháp giảm tổn thất điện năng 80

5.1.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý, vận hành thiết bị, đảm bảo cung cấp điện an toàn, liên tục 83

5.1.5 Cải thiện cơ sở vật chất hạ tầng, nâng cao điều kiện lao động 84

5.2 Kiến nghị 85

5.2.1 Về phía nhà nước 85

5.2.2 Đối với tỉnh Hậu Giang 86

5.2.3 Về phía EVN và SPC 86

KẾT LUẬN 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

PHỤ LỤC 90

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

EVN Telecom VietNam Electicity Telecom Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực

Corporation

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

KTAT &

BHLĐ

Kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao động

Planning Matrix

Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược

R & D Research and Development Nghiên cứu và phát triển

Acquisition

Thu thập dữ liệu, điều khiển và giám sát

hệ thống

SPC Southern Electricity

Corporation

Tổng Công ty Điện lực Miền Nam

Opportunities; Threats

Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 1.1: Các chức năng quản trị 19

Bảng 1.2: Tổng hợp môi trường kinh doanh 23

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 24

Bảng 1.4: Tổng hợp môi trường nội bộ 25

Bảng 1.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 26

Bảng 1.6: Ma trận SWOT 27

Bảng 1.7: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược 28

Bảng 2.1: GDP và cơ cấu VA tỉnh Hậu Giang năm 2010 30

Bảng 2.2: Số hộ dân phân theo năm giai đoạn 2008 – 2010 31

Bảng 2.3: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến PCHG 35

Bảng 2.4: Nhận định cơ hội và nguy cơ đối với PCHG 44

Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của PCHG 46

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2007-2010 52

Bảng 3.2: Trình độ lao động tại PCHG 58

Bảng 3.3: Một số chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán của Công ty qua các năm 64

Bảng 3.4: Một số chỉ chỉ tiêu đánh giá cơ cấu tài chính 65

Bảng 3.5: Khả năng sinh lời của Công ty qua các năm 66

Bảng 3.6: Tổng hợp điểm mạnh điểm yếu của Công ty 68

Bảng 3.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE của PCHG 69

Bảng 4.1: Kết quả ma trận SWOT của PCHG 71

Bảng 4.2: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược SO 73

Bảng 4.3: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược ST 74

Bảng 4.4: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược WO 75

Bảng 4.5: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược WT 76

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Trang Hình 1.0: Sơ đồ Qui trình nghiên cứu 5

Hình 1 2: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E Porter 15

Hình 2.1: Bản đồ hành chính tỉnh Hậu Giang 33

Hình 2.2: Sơ đồ quá trình sản xuất kinh doanh điện năng 39

Hình 2.3: Sơ đồ phân phối điện của EVN 42

Hình 2.4: Tổng số khách hàng dùng điện qua các năm 2007-2010 43

Hình 3.2: Đồ thị kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2007-2010 54

Hình 3.3: Đồ thị sản lượng điện thương phẩm từ năm 2007-2010 55

Hình 3.4: Đồ thị giá bán điện bình quân năm 2007-2010 56

Hình 3.5: Đồ thị thể hiện trình độ lao động năm 2010 58

Hình 3.6: Các loại hợp đồng lao động năm 2010 59

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Là thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO), Việt Nam đang đứng trước những cơ hội to lớn của quá trình hội nhập, nhưng song hành với nó

là những thách thức của môi trường cạnh tranh Trong bối cảnh đó, ngành điện ngày càng đóng một vai trò hết sức quan trọng cho sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia Tuy nhiên, nhiều nguyên nhân khách quan, chủ quan trước mắt cũng như lâu dài đang đe dọa đến sự phát triển nhanh và bền vững của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), nói chung và Công ty Điện lực Hậu Giang (PCHG) nói riêng

Trước hết, trong bối cảnh kinh tế thế giới có nhiều diễn biến phức tạp, rủi ro, khó lường, EVN sẽ phải đương đầu với những thách thức mới như: Những biến động của thị trường tài chính làm cho việc huy động vốn hết sức khó khăn; Thiên tai nắng nóng và khô hạn kéo dài nhất trong lịch sử 100 năm qua gây khó khăn lớn cho việc cung ứng điện; Một số nguồn nhiệt điện than ở miền Bắc bị sự cố và xử lý kéo dài nên không huy động đúng kế hoạch, đường dây 500kV Bắc-Nam liên tục phải truyền tải cao hơn giá bán vượt sản lượng nhiều so với kế hoạch đầu năm, ảnh hưởng đến cân đối tài chính Tập đoàn

Hai là, cùng với xu hướng quốc tế hóa, sự phát triển mạnh của công nghệ, nhu cầu của người dân ngày một tăng cao Vì thế nền công nghiệp điện cần phải phát triển mạnh đáp ứng các nhu cầu đặt ra và luôn giữ được vai trò quan trọng trong công cuộc xây dựng đất nước, cung cấp nguồn năng lượng chủ yếu cho các lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp và các dịch vụ sinh hoạt trong xã hội nó góp phần tạo ra của cải vật chất, nâng cao chất lượng đời sống tinh thần của con người Đây cũng là một thách thức đối với ngành trong thời kỳ mới

Trước những thách thức nêu trên, thực tế hiện nay, PCHG kinh doanh điện vẫn ít nhiều mang tính chất công ích Hơn nữa, Công ty hiện nay vẫn là đơn vị trực thuộc SPC, hạch toán phụ thuộc1 Những năm qua, do thiếu một chiến lược cụ thể nên PCHG còn bị động với các thay đổi bên ngoài, thiếu các nguồn lực để phát triển các dự án của mình Chính điều này đã và đang ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của đơn vị trong thời gian qua và kế hoạch sắp tới Vì vậy, việc định hướng đúng đắn

nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và góp phần đưa PCHG phát triển trong giai đoạn sắp tới đang là bài toán cần có lời giải cho các nhà lãnh đạo của đơn vị và cũng được SPC khuyến khích thực hiện Để góp phần giải quyết vấn đề đặt ra, việc nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của PCHG là một đòi hỏi mang tính cấp thiết hơn lúc nào hết Chính vì vậy, với cương vị là nhân viên đang công tác tại Công ty

tác giả mạnh dạn chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh điện của Công ty

Điện lực Hậu Giang đến năm 2020” làm đề tài tốt nghiệp của mình Tác giả hy

vọng rằng, những kết quả thu thập được từ nghiên cứu này góp phần giúp cho PCHG

có định hướng chiến lược để phát triển hoạt động kinh doanh trong thời gian tới

2 Tình hình nghiên cứu của đề tài

Cho đến nay những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp đã được rất nhiều tác giả trong nước nghiên cứu, cụ thể: Các nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Bắc (2011) “Định hướng phát triển cho trung tâm du lịch suối khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang đến năm 2020” Hồ Hoàng

Hà (2010) “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp In bao bì Khataco đến năm 2015”, Trần Nguyễn Đức Phong (2009) “Hoạch định chiến lược du lịch Vĩnh Long đến năm 2015”, Doãn Văn Thanh (2009) “Hoạch định chiến lược cho Công ty

cổ phần xi măng Hà Tiên đến năm 2015” Nhìn chung, cho dù trên các góc độ và bối cảnh nghiên cứu khác nhau những tác giả đã quan tâm đến việc sử dụng phương pháp để phân tích môi trường Vĩ mô, môi trường Vi mô (5 áp lực cạnh trang của Michael Porter) cũng như phân tích chuỗi giá trị, vận dụng các ma trận (IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và QSPM) để phân tích đánh giá các tác động của môi trường làm cơ sở cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào thực hiện việc

“Hoạch định chiến lược kinh doanh điện tại PCHG” Vì thế, tác giả cho rằng việc thực hiện nghiên cứu thông qua phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, xem xét mục tiêu kinh doanh để từ đó hình thành nên các chiến lược kinh doanh điện phù hợp cho PCHG nhằm giúp cho các nhà quản lý Công ty có cơ sở khoa học và thực tiễn để lãnh đạo Công ty trong thời gian tới một cách hợp lý và hiệu quả nhất sẽ đáp ứng các yêu cầu đặt ra về mặt thực tiễn

1

Hiện nay do SPC nắm giữ 100% vốn điều lệ, hoạt động theo quy định của luật Doanh nghiệp và điều lệ của EVN, SPC

3 Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu chung

Sử dụng các công cụ phân tích khoa học để xây dựng chiến lược kinh doanh cho PCHG trong thời gian tới Đồng thời đề xuất các giải pháp thiết thực và khả thi để thực hiện các nhóm chiến lược đã được hoạch định

3.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh điện của PCHG trong thời gian qua từ đó xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Phân tích các khía cạnh hoạt động của Công ty để từ đó xây dựng ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

- Vận dụng ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT) để đề xuất các chiến lược kinh doanh của PCHG trong thời gian tới

- Vận dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh điện cho PCHG đến năm 2020

- Đề xuất các giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh điện đến năm

2020 trên địa bàn tỉnh Hậu Giang

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

- Những vấn đề về xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh tại một doanh nghiệp cụ thể;

- Tình hình hoạt động kinh doanh điện của PCHG và các đối thủ kinh doanh (tiềm ẩn) trên địa bàn tỉnh Hậu Giang

- Một số chính sách của Nhà nước, của EVN của SPC có tác động đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh điện của PCHG trong thời gian tới

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập số liệu

Số liệu thứ cấp được thu thập từ các tài liệu, báo cáo điện lực trực thuộc, PCHG, SPC cũng như các báo cáo, Tạp chí, thông tin từ internet, các công văn được ban hành từ Bộ Công thương,…

Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi kết hợp với phỏng vấn chuyên gia

5.2 Phương pháp phân tích, xử lý

Để hoàn thành tốt luận văn của mình và đạt được các mục tiêu đã đưa ra, tác giả

đã sử dụng kết hợp một số phương pháp phân tích và xử lý số liệu như sau:

- Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp để đánh giá thực trạng kinh doanh của Công ty trong thời gian qua;

- Phương pháp chuyên gia kết hợp với phương pháp thiết lập các ma trận IFE, EFE, SWOT, QSPM để đánh giá, đề xuất và lựa chọn chiến lược cho công ty trong thời gian tới;

- Sử dụng phần mềm Excel để xử lý các kết quả điều tra từ phương pháp chuyên gia

6 Những đóng góp của luận văn

Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa các lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh đối với một doanh nghiệp cụ thể cũng như xây dựng các luận cứ cho việc hình thành chiến lược kinh doanh

Về mặt thực tiễn, thông qua việc phân tích các dữ liệu thứ cấp cũng như phương pháp chuyên gia, luận văn đã xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của Công ty để từ đó hình thành nên các chiến lược kinh doanh phù hợp đến năm 2020 để khắc phục những điểm yếu, tận dụng cơ hội, né tránh nguy cơ và phát huy những điểm mạnh của công ty nhằm giúp công ty phát triển bền vững trong thời gian tới

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận bao gồm 5 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về hoạch định chiến lược

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của PCHG

Chương 3: Phân tích môi trường nội bộ của PCHG

Chương 4: Hoạch định chiến lược kinh doanh điện của PCHG đến năm 2020

Chương 5: Một số giải pháp đề xuất và kiến nghị

Các nội dung trên được tóm tắt thông qua sơ đồ sau:

Hình 1.0: Sơ đồ Qui trình nghiên cứu

Nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty

Phân tích môi trường nội bộ của Công ty (điểm mạnh, điểm yếu)

Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt

động kinh doanh của Công ty (nguy cơ, cơ hội)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Phân tích các đối thủ cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài (EFE)

Phân tích môi trường cạnh tranh (5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter)

Phân tích các công cụ hoạch định (ma

trận SWOT)

Hoạch định chiến lược kinh doanh (Ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM)

Kết luận và kiến nghị

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH

Những gì mà các nhà chiến lược quân sự trải nghiệm và tích luỹ được đã giúp ích rất nhiều cho các nhà chiến lược kinh tế Các lý thuyết chiến lược quân sự đã trở nên quen thuộc và là tài liệu tham khảo quý báu cho các nhà chiến lược kinh tế Điểm giống nhau cơ bản của chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự là cả hai đều sử dụng điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối phương Mặt khác nếu chiến lược không thích nghi với môi trường bên ngoài và bên trong thì tổ chức quân sự hay đơn vị kinh doanh khó có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và không thể đạt được các mục tiêu mong muốn Bên cạnh đó các tổ chức quân sự cũng như đơn vị kinh doanh phải cải tiến liên tục để thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài Tuy nhiên, giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh có một điểm khác nhau cơ bản là chiến lược quân sự được hình thành dựa vào mâu thuẫn đối kháng của hai bên trên chiến trường, còn chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh hình thành dựa vào mâu thuẫn giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Vậy chiến lược là gì? Có rất nhiều khái niệm về chiến lược được đưa ra:

Theo James B.Quinn và cộng sự (1998), thuộc trường đại học Dartmouth thì

“Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau” 2 Theo William J.Glueck, trong giáo trình Business Policy & Strategic Management thì “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và

2

James B.Quinn và cộng sự (1998) The Strategy Process: Concept and Context

tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện” 3

Khái niệm chiến lược phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard:

"Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó"4 Như vậy trong khái niệm của mình, ông đã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng các nguồn lực này

Nhóm tư vấn Boston (BCG) lại cho rằng “Chiến lược xác định việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình”

Tác giả M.E Porter trong cuốn sách chiến lược cạnh tranh đã nhấn mạnh “Chiến lược, để đương đầu với cạnh tranh Là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mục tiêu” 5

Trong luận án của mình, tác giả xin sử dụng khái niệm chiến lược phổ biến nhất hiện nay của Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard làm tiền đề nghiên cứu các nội dung tiếp theo, theo đó: Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó Như vậy trong khái niệm của mình, tác giả đã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng các nguồn lực này

1.1.2 Vai trò của chiến lược

Trước hết, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị dự báo những bắt trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong những hiện tại cũng như tương lai

Từ đó dựa trên tiềm lực của mình, doanh nghiệp dễ dàng chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này Thêm nữa, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý Ngoài ra, chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức

1.2 Quản trị chiến lược

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó Quan điểm này làm rõ tiến trình quản trị chiến lược bao gồm các giai đoạn khác nhau Trong đó, việc phân tích các yếu

tố môi trường bên ngoài cũng như nguồn lực và khả năng bên trong của tổ chức ở thời điểm hiện tại và tương lai là vô cùng quan trọng Thông qua việc phân tích đó, các điểm mạnh và điểm yếu nội tại của doanh nghiệp có thể được giải quyết để tranh thủ các cơ hội và né tránh các thách thức từ môi trường bên ngoài; đồng thời cho phép doanh nghiệp hoạch định các mục tiêu một cách rõ ràng, phối hợp việc xây dựng và lựa chọn một số chiến lược hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra

Trong quá trình quản trị chiến lược công tác hoạch định chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng bởi vì nó được xem là bước xây dựng định hướng cơ bản cho doanh nghiệp nhằm thực hiện hiệu quả hơn các hoạt động sau này Về mặt lý thuyết, hoạch định chiến lược được hiểu là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của công ty Quá trình này còn có một tên gọi là “kiểm soát môi trường” Thêm nữa, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra điểm mạnh điểm yếu chính trong các lĩnh vực chức năng của công ty Nhiều hình thức tiến hành điều tra được phát triển và vận dụng để đánh giá các nhân tố bên trong như tinh thần làm của người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng

5

M.E Porter (1980) Competitive Strategy

Thực tế chỉ ra rằng hầu hết các doanh nghiệp đều có sự hạn chế về nguồn lực Vì vậy, các nhà quản trị chiến lược buộc phải phân tích, và lựa chọn các chiến lược nào hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể Các thị trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt khoảng thời gian định rõ Các chiến lược chỉ ra những lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Nó cũng có mục tiêu kéo dài những ảnh hưởng tốt cho công ty Những nhà chiến lược hiểu rõ nhất những viễn cảnh về tương lai của công ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyết định phân tích trong quá trình hoạch định, và họ được ủy quyền trong việc điều chuyển những nguồn lực cần thiết trong quá trình thực thi

1.2.2 Các cấp quản trị chiến lược

Thông thường trong một doanh nghiệp sẽ hình thành nên ba cấp quản trị chiến lược

đó là: Chiến lược toàn doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

và các chiến lược chức năng

Chiến lược cấp doanh nghiệp được xem là chiến lược cơ bản nhất mang tính định hướng cho tất cả các chiến lược còn lại Đây là chiến lược mang tính tổng thể nên bao trùm lên cả các hoạt động của doanh nghiệp, nó mang tính dài hạn và bao quát mọi hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp cần phải trả lời một số vấn đề cơ bản như:

- Công ty cần tham gia vào các hoạt động kinh doanh nào?

- Các mục tiêu và kết quả mong đợi từ hoạt động kinh doanh?

- Phân bổ như thế nào để đạt được các mục tiêu đề ra?

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc quản lý lợi ích và hoạt động của một hoạt động (hoặc lĩnh vực kinh doanh cụ thể) và thực hiện các hoạt động kinh doanh nhất định để góp phần thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp Thêm nữa, mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng để không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Trên góc độ tiếp cận này, các đơn vị phải trả lời những câu hỏi sau:

- Đơn vị kinh doanh sẽ cung cấp sản phẩm gì/ dịch vụ gì?

- Khách hàng mục tiêu là gì?

- Làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường?

Như vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhằm tìm ra giải pháp mà đơn vị cần thực hiện để khai thác thị trường và bằng cách nào mà đơn vị kinh doanh có thể hoạt

động với nguồn lực hạn chế của bản thân Việc hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược đòi hỏi có sự tham gia các phòng ban ở các cấp doanh nghiệp và công

ty con

Chiến lược các cấp chức năng nhằm hướng tới việc gia tăng giá trị cho khách hàng Các chiến lược chức năng bao gồm chiến lược marketing, chiến lược sản phẩm, chiến lược nhân sự hay chiến lược tài chính

1.2.3 Các yêu cầu khi quản trị chiến lược

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng và lựa chọn phải đạt mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng và lựa chọn phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược phải có vùng an toàn, khả năng rủi ro xảy ra là thấp nhất có thể

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện chiến lược Không để chủ đầu tư kinh doanh dàn trải, lãng phí không khai thác hết nguồn lực

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng phải thông qua quá trình dự báo môi trường kinh doanh trong tương lai Dự báo là một hoạt động tri thức trên khối lượng thông tin và trình độ nhất định kết hợp các công cụ, phương pháp phù hợp, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì doanh nghiệp phải đương đầu trong tương lai

- Cần có chiến lược dự phòng, khi xây dựng chiến lược phải tính đến tình huống xấu nhất có thể xảy ra Giúp cho doanh nghiệp phản ứng một cách nhanh nhạy những thay đổi

mà trước đây không lường trước được

- Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, không quá cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược, không quá chi tiết và kỳ vọng chiến lược hoàn hảo vì điều đó khiến cho thời

cơ không còn triển khai chiến lược

1.3 Xây dựng (hoạch định chiến lược)

1.3.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức

Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong hoạch định chiến lược trong giai đoạn tiếp theo Vì thế, công ty cần xem xét lại nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức có hợp lý không? có thể xem xét loại trừ một số chiến lược?

1.3.2 Xác định sứ mạng, nhiệm vụ kinh doanh

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh phải được xác định một cách rõ ràng Mintzberg định nghĩa về sứ mạng như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó” Trong khi đó, nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các giá trị ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu

1.3.3 Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu

Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô

và môi trường ngành

1.3.3.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

- Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia Ngày nay, những khía cạnh của môi trường kinh tế được các nhà chiến lược xem xét, phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới để dự báo các xu hướng biến động nhằm ra các quyết định chiến lược đúng đắn, thích nghi với môi trường Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá môi trường kinh tế bao gồm: Tốc

độ tăng trưởng kinh tế; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỷ giá hối đoái; hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của các ngành kinh doanh mới; tốc độ phát triển của các ngành then chốt; thu nhập bình quân/ người/ năm; mức độ thất nghiệp; cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư ,v.v

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơ hội

và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt Ví dụ, tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng biệt

Lãi suất ngân hàng tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp, việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư của các tầng lớp dân cư trong toàn xã hội Ví dụ, lãi suất tăng dẫn đến người dân thích gửi tiền tiết kiệm vào các ngân hàng hơn là thích đầu tư, mua sắm, điều này làm giảm nhu cầu tiêu dùng của xã hội và tạo ra nguy cơ cho doanh nghiệp Hơn nữa, lãi suất cũng thể hiện chi phí sử dụng vốn của doanh nghiệp Do đó, khi lãi suất thấp doanh nghiệp có thể sẽ tích cực vay mượn để gia tăng đầu tư, mở rộng sản xuất và ngược lại, nếu lãi suất cao thì doanh nghiệp có thể sẽ hạn chế vay mượn hoặc thu hẹp sản xuất

Lạm phát là sự mất giá đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiết kiệm của dân cư và doanh nghiệp Tỷ lệ lạm phát không hợp lý sẽ gây khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, ngăn cản sự tăng trưởng và đổi mới doanh nghiệp Lạm phát cao gây rối loạn, làm giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất tăng và gây nhiều biến động về tỷ giá hối đoái Khi phân tích nhà chiến lược doanh nghiệp cần xem xét mức độ tác động của lạm phát đối với các yếu tố đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp

Tỷ giá hối đoái có tác động đến doanh nghiệp trên cả hai giác độ là môi trường tài chính và chính hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài Nếu tỷ giá hối đoái biến động quá lớn sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc hoạch định các chiến lược kinh doanh

Nhiều nhân tố kinh tế khác như: hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của các ngành kinh doanh mới; tốc độ phát triển của các ngành then chốt; thu nhập bình quân/ người/ năm; mức độ thất nghiệp; cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư cũng tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp theo hai hướng vừa tạo cơ hội vừa gây nguy cơ

- Môi trường chính trị pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, thuê nhân công, cho vay của ngân hàng, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

Sự ổn định của chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với các hoạt động kinh doanh Trong một xã hội ổn định về chính trị, thống nhất về đường lối, các nhà kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu và các tài sản khác của họ, như vậy sẽ khuyến khích họ đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn

Các chiến lược phát triển kinh tế quốc gia, các chính sách và chương trình hành động của các cấp, các ngành trong nền kinh tế, chính sách thu chi hàng năm, chính sách phát triển ngành sẽ tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các ngành, các doanh nghiệp, các tổ chức trong nền kinh tế

Mỗi quốc gia đều có hệ thống luật pháp riêng, bao gồm nhiều bộ luật, nhiều văn bản dưới luật và các quy định thể hiện các qui tắc quản lý kinh tế - xã hội của nhà nước theo từng giai đoạn lịch sử Trong các mối giao dịch kinh doanh hoặc không kinh doanh, nhà quản trị của doanh nghiệp cần nghiên cứu cẩn thận các điều khoản có liên quan trong các văn bản pháp luật, các quy định qua đó nhận diện rõ các điều khoản nào của pháp luật là cơ hội, phù hợp với các nguồn lực của doanh nghiệp có thể nắm bắt hoặc các điều khoản nào thể hiện sự cấm đoán hay hạn chế được xem là nguy cơ, cần phải né tránh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

- Môi trường kỹ thuật công nghệ

Đây là một yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp Những nhân tố của chúng có thể kể đến là: Các sản phẩm mới; chuyển giao công nghệ mới; tự động hoá và việc sử dụng robot; tốc độ thay đổi công nghệ; chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển (R & D); sự bảo vệ bản quyền Biến cố trong kỹ thuật công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng là đe doạ cho những doanh nghiệp bị dính chặt vào công nghệ cũ Chẳng hạn, ngành truyền hình cáp phải đầu tư rất nặng vào việc dẫn cáp đến các hộ gia đình sẽ lo ngại với sự ra đời của truyền hình vệ tinh, hoặc

sự phát triển của kỹ thuật máy tính và sự ra đời của nhiếp ảnh kỹ thuật số đã trở thành mối đe doạ lớn với ngành sản xuất phim ảnh truyền thống, các thiết bị ảnh và phim, hay động cơ diesel thay thế đầu máy hơi nước, rồi động cơ điện lại thay thế động cơ diesel, máy bay phản lực thay thế máy bay cánh quạt

Ngày nay, những lợi thế của công nghệ trong lĩnh vực máy vi tính, người máy, tia laser, mạng lưới vệ tinh nhân tạo, công nghệ sinh học, nhân bản vô tính, và nhiều lĩnh vực khác đã tạo cơ hội trong việc cải tiến hoạt động và nâng cao hiệu quả sản xuất

kinh doanh của nhiều doanh nghiệp Ví dụ, các ngân hàng, các nhà sản xuất các sản phẩm mới, các mạng lưới bán lẻ đã tận dụng lợi thế trong công nghệ máy tính (Internet, E - Commerce,v.v ) để thực hiện những công việc truyền thông với chi phí thấp

Thực tế hiện nay, tốc độ thay đổi công nghệ và chi phí cho việc nghiên cứu và phát triển công nghệ (R & D) là khác nhau giữa các ngành; chẳng hạn, trong ngành điện tử, truyền thông, hàng không, dược phẩm sự thay đổi diễn ra nhanh chóng và cần chi phí cao, nhưng trong ngành chế biến kim loại, nông nghiệp sự thay đổi chậm hơn và diễn ra từ từ với chi phí thấp hơn

Như vậy, tuỳ theo lĩnh vực hoạt động, các nhà quản trị cần xem xét một cách cẩn trọng trong việc quyết định đầu tư vào công nghệ mới hay cải tiến công nghệ hiện có

để tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường và tăng khả năng cạnh tranh của mình

- Môi trường văn hoá - xã hội

Văn hoá là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ gắn bó với nhau, do con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình Xã hội là kết quả các quá trình hoạt động của con người trong cộng đồng các dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với yếu tố văn hoá Yếu tố văn hoá - xã hội được nghiên cứu ở đây bao gồm: Quan điểm

về mức sống; phong cách sống; tỷ lệ tăng dân số, tỷ lệ sinh đẻ; thu nhập bình quân/ người/ hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí, v.v

Khi một hay nhiều các yếu tố thuộc quan điểm sống và mức sống thay đổi chúng

có thể tác động đến doanh nghiệp tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ khác nhau như: sở thích vui chơi giải trí, thói quen trong chi tiêu (tiêu dùng, đầu tư và tiết kiệm), mối quan tâm của khách hàng khi mua sắm hàng hoá, thói quen sử dụng thời gian (làm việc, nghỉ ngơi, giải trí), mối quan tâm về bảo vệ sức khoẻ (thể dục, thể thao, uống rượu, ăn kiêng, cơ cấu dinh dưỡng trong các bữa ăn)

Xu hướng thay đổi các yếu tố thuộc nhân khẩu học như: tỷ lệ tăng dân số, thu nhập bình quân/ người/ hộ gia đình sẽ có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với các ngành

là khác nhau Nếu một quốc gia có tỷ lệ tăng dân số cao, quy mô dân số đông, đây sẽ

là thị trường tiềm năng cho các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, đồng thời là nơi cung cấp sức lao động dồi dào Ngược lại, nơi nào tỷ lệ sinh đẻ giảm, quy mô dân số thấp, các doanh nghiệp phải nổ lực tìm kiếm thị trường mới, nhập khẩu lao động Thực

tế cho thấy, nhiều công ty ở các nước Châu Âu, Bắc Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc xem

các quốc gia đông dân như Trung Quốc, Ấn Độ, và một số nước Đông Nam Á, là thị trường hấp dẫn và nổ lực xây dựng các mối quan hệ tốt để phát triển thị trường sang các nước này

- Môi trường tự nhiên

Các yếu tố của môi trường tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn đề lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn các nguồn lực này đã buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực địa lý cũng ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh doanh Ví dụ, một số ngành hàng sản xuất mang tính thời vụ, sản xuất cả năm tiêu dùng vài tháng, hoặc chỉ sản xuất được trong vài tháng nhưng tiêu dùng cả năm Lúc này, để đảm bảo sự ổn định về việc làm, quy mô doanh số và lợi nhuận, các nhà chiến lược thường chọn chiến lược đa dạng hoá sản phẩm

Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ

1.3.3.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp

Hình 1 2: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E Porter

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Người mua

Người

cung cấp

Sản phẩm thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng của người mua

Nguy cơ do các sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Khả năng thương lượng của người cung cấp hàng

Xem xét mô hình 5 lực của Michael E Porter (1980) để phân tích môi trường vi

mô của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh)

Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, khách hàng bao gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ), các nhà mua công nghiệp và người mua hàng cho các tổ chức nhà nước hoặc tổ chức xã hội Chính sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của doanh nghiệp, sự trung thành đó xuất phát từ sự thoả mãn những nhu cầu của họ bởi doanh nghiệp, các doanh nghiệp muốn có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh phải hướng những nỗ lực của hoạt động marketing vào khách hàng, thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm và dịch vụ của mình Trong trường hợp này, khách hàng sẽ mang đến cơ hội cho doanh nghiệp Ngược lại, khách hàng có thể tạo ra đe dọa khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

- Phân tích sức ép của khách hàng

Để đánh giá khách hàng hiện tại và tương lai làm cơ sở cho việc hoạch định các

kế hoạch chiến lược, các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng thông qua đó trả lời các câu hỏi: (1) Vì sao khách hàng mua hay không mua sản phẩm? (2) Khách hàng mua như thế nào, khi nào và bao nhiêu? (3) Những ai có liên quan đến quyết định mua hàng của họ? (4) Yếu tố quan trọng nhất quyết định mua hàng cuối cùng của khách hàng là gì? v.v

- Phân tích áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên nhiên vật liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin Việc các nhà cung cấp đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về: số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả Tuy vậy, trong một số trường hợp, nhà cung cấp có thể gây áp lực đe doạ đến doanh nghiệp khi họ có quyền quyết định tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Áp lực tương đối của nhà cung cấp thường thể hiện trong các tình huống sau:

Đối với người cung cấp vật tư, thiết bị thì yếu tố làm tăng áp lực của họ đối với doanh nghiệp bao gồm: (1) số lượng người cung cấp ít (ngành cung ứng mà doanh

nghiệp cần chỉ có một, thậm chí một doanh nghiệp độc quyền cung ứng) Chẳng hạn, Bưu điện, Khai thác mỏ, Hàng không, Dầu khí; (2) tình huống không có sản phẩm thay thế và không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt; (3) tình huống doanh nghiệp mua các yếu tố vật tư, thiết bị không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung cấp; (4) tình huống các loại vật tư, thiết bị của nhà cung cấp là rất quan trọng đối với doanh nghiệp và (5) tình huống các nhà cung cấp vật tư, thiết bị có chiến lược hội nhập dọc thuận chiều

Đối với thị trường tài chính, trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp đều vay vốn tạm thời từ thị trường tài chính Nguồn tiền vay có thể nhận được

từ vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu Nhìn chung những yếu tố làm tăng áp lực từ thị trường tài chính đến doanh nghiệp cũng tương tự như các yếu tố làm tăng áp lực của các nhà cung cấp vật tư, thiết bị lên doanh nghiệp

Nguồn lao động là một thành phần quan trọng trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực, có tư cách tốt

là tiền đề quan trọng giúp doanh nghiệp có được sự thành công bền vững Ngược lại, doanh nghiệp sẽ gặp phải những khó khăn khi nguồn tuyển lao động khan hiếm, trình

độ và năng lực người tuyển vào không đáp ứng các yêu cầu đặt ra, những tác động tiêu cực từ các tổ chức công đoàn đến khả năng đạt được các mục tiêu về lao động của doanh nghiệp

- Phân tích áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành Họ thường có những áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến doanh nghiệp Khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe doạ vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp Đặc biệt khi các doanh nghiệp trong ngành bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành giảm sút Thậm chí

có thể làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm nếu như mức độ co giãn của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá Trường hợp ngược lại khi các doanh nghiệp tham gia cuộc chiến về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác biệt trong ngành, trường hợp này sẽ mang đến lợi ích chung cho doanh nghiệp và lợi ích chung cho ngành

Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: Nếu đối thủ càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể Kết quả của việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại sẽ cho phép doanh nghiệp trả lời câu hỏi là phải làm gì để giành được ưu thế so với đối thủ trong mối tương quan Do vậy, chiến lược đề ra lúc này là tập trung vào khai thác điểm yếu và vô hiệu hoá điểm mạnh của đối phương

- Phân tích áp lực từ đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành

Về mọi phương diện các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ trong ngành Tuy nhiên, họ có hai điểm mà các doanh nghiệp hiện tại cần phải lưu ý là: có thể biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại; và có tiềm lực tài chính, công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới Trong nhiều trường hợp sản phẩm mới có thể đe dọa đến

sự tồn tại của các sản phẩm hiện có Ví dụ, công nghệ máy photocopy ra đời đã xoá bỏ ngành sản xuất giấy than; hoặc công nghệ máy quay phim không cần dùng phim của Canon, Sony, v.v đã đe doạ đến phim Kodak, Fuji, Konica Vì vậy, các đối thủ tiềm

ẩn sẽ là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào cản trở gia nhập Theo Michael Porter, hàng rào cản trở gia nhập ngành bao gồm: kinh tế quy mô; những ưu thế tuyệt đối về chi phí không liên quan đến quy mô; sự khác biệt hoá sản phẩm; kênh phân phối của các doanh nghiệp hiện tại đang rất mạnh và đã tồn tại trên thị trường; phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh

- Phân tích áp lực của sản phẩm và dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu điểm hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Chẳng hạn, sự gia tăng các loại đồ uống có ga hiện nay là một

đe doạ thật sự đối với các ngành phục vụ đồ uống truyền thống như ngành chè, cà phê Các sản phẩm thay thế trở thành nguy cơ đe dọa đối với doanh nghiệp khi nó làm giảm mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp và chặn trên lợi nhuận tiềm năng của doanh nghiệp Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo, nghĩa là tỷ lệ phần

trăm thay đổi trong lượng cầu của một loại hàng hoá ứng với 1% thay đổi giá của loại hàng thay thế Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường

Vì vậy, việc phân tích sản phẩm thay thế là rất quan trọng đối với doanh nghiệp Khi thực hiện phân tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp phải thể hiện các nội dung sau:

Phân tích xu hướng thay thế: thay thế bình thường và thay thế hoàn toàn Ví dụ,

Túi nylon, chai nhựa ra đời là áp lực đối với các doanh nghiệp sản xuất lon hay máy fax, email ra đời là áp lực lớn đối với chuyển phát nhanh hoặc hệ thống báo điện tử thay thế cho lực lượng bảo vệ

Phân tích mối quan hệ về cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm thay thế

Ví dụ, khi nào ngành Đường sắt trở thành nguy cơ đối với ngành Hàng không và ngược lại

Phân tích sản phẩm thay thế tốt sẽ cho phép doanh nghiệp xác định ngành hàng kinh doanh một cách có hiệu quả và có thể chuyển hướng kinh doanh hay đa dạng hoá sản phẩm khi thấy cần thiết

1.3.4 Nghiên cứu môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu

Theo Fred R David (2006) hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu

tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính-kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin

Hình thành chiến lược

Tổ chức

Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo

ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc, và phân tích công việc

Thực hiện chiến lược

Thúc đẩy

Thúc đẩy gồm những nổ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần của quản lý

Thực hiện chiến lược

Nhân sự

Hoạt động nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân hay nguồn nhân sự, bao gồm quản lý tiền lương và tiền công, phúc lợi nhân viên, phỏng vấn thuê mướn, đuổi việc đào tạo, phát triển quản lý, an toàn cho nhân viên, hành động tán thành, cơ hội làm việc công bằng, quan

hệ với liên đoàn lao động, phát triển chuyên môn, nghiên cứu cá nhân, chính sách kỷ luật, thủ tục phản đối, công tác quần chúng

Thực thi chiến lược

Kiểm soát

Kiểm soát liên quan đến các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định Những hoạt động chủ yếu: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt

Đánh giá chiến lược

- Marketing

Marketing là các hoạt động liên quan đến việc nghiên cứu, dự báo các nhu cầu

và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng các nhu cầu, mong muốn đó bằng hỗn hợp marketing mix hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong một phạm vi thị trường nhất định Theo quan điểm của Philips Kotler (1997), marketing bao gồm bốn hoạt động cơ bản, đó là: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục

tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing

- Tài chính- kế toán

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Chức năng chính của tài chính- kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần Phân tích bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp

- Hoạt động sản xuất

Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và

dịch vụ Quá trình quản trị sản xuất gồm 3 loại quyết định (hay chức năng): hàng tồn

kho (quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ

năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao)

- Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu

so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành

- Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả Doanh nghiệp phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp và sa thải

- Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ

cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép

doanh nghiệp có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng

Hệ thống thông tin còn bao gồm hệ thống Công nghệ thông tin (CNTT), đây là lĩnh vực quan trọng hàng đầu trong mỗi doanh nghiệp Hệ thống CNTT đáp ứng nhu cầu thông tin liên lạc trong nội bộ và thông tin ra công chúng, ngoài ra hệ thống CNTT đầy đủ giúp tin học hóa các khâu quản lý, tài chính kế toán, nhân sự, sản xuất, quản lý kho, hàng hóa, vận tải

1.3.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn

Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 3 đến 5 năm Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc

1.3.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:

- Giai đoạn nhập vào: giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập

vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận:

ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

- Giai đoạn kết hợp: các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận

điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (ma trận SWOT) và ma trận chiến lược chính Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể chọn lựa

- Giai đoạn quyết định: giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật, đó là ma trận

QSPM Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

Do các nguồn lực của doanh nghiệp luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất

để thực hiện

Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục Một sự thay đổi ở một thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc

1.3.7 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.3.7.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Để lập được ma trận này, trước hết ta lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh Hình thức cơ bản của bảng tổng hợp môi trường được trình bày trong bảng sau:

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì phải lưu

ý đến các yếu tố ấy đầu tiên, bởi lẽ đó là cơ hội (+) và nguy cơ (-) chính đối với doanh nghiệp

Sau khi đã xác định được các cơ hội và nguy cơ chính đối với sự thành công của doanh nghiệp Tiếp theo ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE Matrix - External Factors Evaluation Matrix) Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Bảng 1.2: Tổng hợp môi trường kinh doanh

Tác động đối với doanh nghiệp

“3” = Cao

“2” = Trung bình

“1” = Thấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp

“3” = Nhiều

“2” = Trung bình

“1” = ít

Mô tả tính chất tác động

“+” = Tác động tốt (cơ hội)

“-” = Tác

(nguy cơ)

Nhân trị số cột 2 với cột 3 và đặt

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm

từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp

và ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh nghiệp không thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (bằng bước 2

x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố quan trọng bên ngoài

(Liệt kê các cơ hội, nguy cơ chủ yếu bên

ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp)

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm Quan trọng

Yếu tố 1

Yếu tố 2…

Yếu tố n…

1.3.7.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Đây là phương pháp cuối cùng trong phân tích điểm mạnh, điểm yếu của một doanh nghiệp Cũng tương tự như xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, công việc đầu tiên của nhà quản trị khi đánh giá các yếu tố môi trường nội

bộ là lập bảng tổng hợp môi trường nội bộ để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu chính tác động đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì phải lưu ý đến các yếu tố ấy đầu tiên, bởi

lẽ đó là điểm mạnh (+) và điểm yếu (-) chính đối với doanh nghiệp

Sau khi đã xác định được các điểm mạnh và điểm yếu chính đối với sự thành công của doanh nghiệp Tiếp theo ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE Matrix - Internal Factors Evaluation Matrix) Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp

Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các

bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ Sử

dụng các yếu tố bên trong chủ yếu gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại tầm quan trọng từ 0,0

(không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với sự thành công của công ty trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

Bảng 1.4: Tổng hợp môi trường nội bộ

Tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động

“3”= Cao

“2” = Trung bình

“1” = Thấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp

“-” = Tác động xấu (điểm yếu)

Nhân trị số cột 2 với cột

3 và đặt dấu

“+” hoặc dấu

“- ” vào kết quả thu được

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu

lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở doanh nghiệp

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng

bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bảng 1.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố quan trọng bên trong

(Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ

yếu trong nội bộ của doanh nghiệp)

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng Yếu tố 1

Yếu tố 2…

Yếu tố n…

1.3.7.3 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)

Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) giúp nhà quản trị chiến lược doanh nghiệp đề xuất bốn loại chiến lược ở các vùng khác nhau

- Các chiến lược điểm mạnh-cơ hội (SO): Các chiến lược này nhằm sử dụng

những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu-cơ hội (WO): Các chiến lược này nhằm cải thiện

những điểm yếu bên trong doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh-đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng các điểm

mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu-nguy cơ (WT): Các chiến lược này nhằm cải thiện

điểm yếu

Theo Fred R David (2006), để xây dựng ma trận SWOT, ta phải trải qua 8 bước:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài doanh nghiệp

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp

- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp

- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết

giảm bớt nguy cơ)

1.3.7.4 Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM)

Theo Fred R David (2006) ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Thông qua các chiến lược của nhóm SO, ST,

WO, WT lấy từ ma trận SWOT, ta sẽ lựa chọn được chiến lược phù hợp và khả thi cho doanh nghiệp Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh,

điểm yếu bên trong doanh nghiệp Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và

ma trận EFE Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét

thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn

biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) Đó là kết quả của việc nhân số điểm

phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của

tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Bảng 1.7: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược

Chiến lược có thể thay thế

Các yếu tố quan trọng Phân

loại

- Các yếu tố bên ngoài

- Các yếu tố bên trong

Sau đó xét chiến lược nào có TAS lớn nhất thì được chọn làm chiến lược cho doanh nghiệp, các chiến lược còn lại sẽ là những chiến lược có thể thay thế cho chiến lược được chọn theo thứ tự ưu tiên TAS lớn hơn

Chương 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC HẬU GIANG

2.1 Phân tích những tác động của môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian qua

Môi trường vĩ mô bao gồm những nhân tố khách quan và chủ quan là một thành phần quan trọng trong môi trường kinh doanh và có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động của môi trường vĩ mô đến các ngành kinh doanh khác nhau là không giống nhau và phụ thuộc vào đặc điểm, tính chất của ngành, quy mô của ngành kinh doanh, tốc độ tăng trưởng của ngành, tính hấp dẫn của ngành… Tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tương lai sẽ đem lại những cơ hội thuận lợi và thách thức không nhỏ cho các lĩnh vực hoạt động của PCHG Nhu cầu về dịch vụ điện gia tăng là một cơ hội lớn nhưng cũng là thách thức khi nhu cầu tăng đòi hỏi công ty phải tìm cách thay đổi công nghệ, phương pháp quản lý để giảm chi phí, giảm tổn thất điện năng, hạ giá bán điện bình quân, và nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp điện để tăng sự thỏa mãn của khách hàng Dưới đây, nghiên cứu này phân tích các khía cạnh khác nhau của môi trường vĩ mô có tác động đến hoạt động kinh doanh đến PCHG

2.1.1 Yếu tố kinh tế

Kể từ sau giai đoạn khủng khoảng tài chính - tiền tệ Châu Á, kinh tế Việt Nam đã bước vào thời kỳ ổn định và dần tăng trưởng trở lại với tốc độ bình quân khoảng 5,5% Chính vì điều này mà thu nhập bình quân đầu người tăng lên đã tạo điều kiện huy động vốn đầu tư toàn xã hội cho phát triển các hoạt động kinh doanh Thêm vào đó, vốn đầu tư

từ ngân sách nhà nước và từ các nguồn khác (ODA, FDI) đã tập trung cho việc xây dựng kết cấu hạ tầng kinh tế, nguồn nhân lực, khoa học công nghệ, phát triển xã hội,

Năm 2010, Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) của Hậu Giang đạt 11.904 tỷ đồng giá thực tế (hiện hành) và 6.316 tỷ đồng theo giá so sánh năm 1994 Bình quân 5 năm 2006-

2010 GDP của tỉnh tăng 12,3%/ năm (Mục tiêu kế hoạch là 12,6%) Trong đó, khu vực nông lâm, thủy sản tăng 4,0%/năm, công nghiệp xây dựng tăng 16,8%/năm và dịch vụ tăng 18,5% Tuy tốc độ tăng GDP của tỉnh khá nhanh, song Tổng giá trị gia tăng (VA) của Hậu Giang vẫn thấp so với các tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL) (đạt 4,2% tương đương với 11.904 tỷ đồng so với 283.617 tỷ đồng của toàn khu vực)

Bảng 2.1: GDP và cơ cấu VA tỉnh Hậu Giang năm 2010

Trong đó:

3 Tốc độ tăng trưởng GDP

Trong đó:

(Nguồn: Niên giám thống kê tỉnh Hâu Giang năm 2010)

Đến năm 2010, thu nhập bình quân đầu người của Hậu Giang đạt 15,9 triệu đồng/người, tương đương 860 USD/người, chỉ bằng 82% mức thu nhập GDP/người của

cả nước và bằng 102,1% bình quân đầu người của ĐBSCL Cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng tăng dần tỷ trọng thương mại dịch vụ và công nghiệp và giảm dần: nông - lâm

- thủy sản 33,6%, công nghiệp - xây dựng 30,6%, thương mại dịch vụ 35,8%

Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng biệt

Tốc độ kinh tế phát triển khá nhanh kéo theo sự tăng trưởng nhu cầu sử dụng điện, tuy nhiên ngành điện không chủ động trong việc tăng giá, phải chịu sự chi phối của Chỉnh phủ