Tài liệu Đề tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang đến năm 2016 doc

Ngoài việc chú trọng đến chấtlượng dịch vu, sản phẩm thì việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hoànchỉnh cho Ngân hàng là một vấn đề tất yếu, quan trong.. tài liệu này phân tích tình h

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1.1 Sự cần thiết nghiên cứu của đề tài

Trong xu thế hội nhập quốc tế như hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đangtừng bước phát triển không ngừng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng, dẫn đến sựcạnh tranh giữa các ngân hàng trên thị trường ngày càng gay gắt và khốc liệthơn Do đó đòi hỏi phải có sự sáng tạo và không ngừng cải tiến dịch vụ và côngnghệ, đa dạng hóa phục vụ nhằm đáp ứng nhu khách hàng ngày càng cao trong

xã hội

Một ngân hàng muốn đứng vững và phát triển đòi hỏi phải có sự nhạy béntrong việc nắm bắt nhu cầu cũng như thị hiếu của khách hàng Bởi khách hàng

là yếu tố quan trọng quyết định cho sự thành bại của doanh nghiệp Để giảm rủi

ro trong kinh doanh, thu hồi vốn nhanh, tăng thị phần thì ngân hàng phải cónhững biện pháp và chiến lược riêng cho mình Ngoài việc chú trọng đến chấtlượng dịch vu, sản phẩm thì việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hoànchỉnh cho Ngân hàng là một vấn đề tất yếu, quan trong

An Giang có một nền kinh tế đang phát triển, có rất nhiều tổ chức tín dụngđến đầu tư và phát triển, một trong số những tổ chức đó là Westernbank đã đầu

tư và phát triển vào đây hơn 5 năm, nhưng những gì Westernbank làm được thìchưa được bao nhiêu, và không nổi trội hơn so với những đối thủ khác, đặc biệttrong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thẻ ATM còn rất hạn chế Việc tìm ra hướng điđúng và mang lại nhiều hiệu quả là việc Westernbank đang quan tâm Do đó

nghiên cứu thực trạng kinh doanh thẻ và “Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang đến năm 2016” là

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

 Các yếu tố nào ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh thẻ của Ngân hàngWesternbank chi nhánh An Giang?

 Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chinhánh An Giang sẽ mang lại những lợi ích gì?

 Đâu là cơ hội và đâu là thách thức cho Westernbank An Giang?

 Giải pháp nào thực hiện chiến lược?

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Phương pháp thu thập số liệu

1.4.1.1 Số liệu thứ cấp

Báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, bản cáo bạch củaNgân hàng Westernbank và các tài liệu của các Anh Chị đã làm đề tài tương tựnày.Sách, báo, tạp chí,

1.4.1.2 Số liệu sơ cấp

 Phỏng vấn chuyên gia, các chuyên gia này là trưởng các bộ phận củaNgân hàng Westernbank An Giang Kết quả phỏng vấn chuyên gia đểthiết lập Ma trận IFE Ma trận EFE và Ma trận hình ảnh cạnh tranh

 Thảo luận nhóm, để xác định số điểm hấp dẫn trong Ma trận QSPM

1.4.2 Phương pháp phân tích

 Sử dụng phương pháp so sánh số tuyệt đối, tương đối, thống kê mô

tả, công cụ đánh giá Ma trận nội bộ(IFE) Ma trận hình ảnh cạnhtranh và Ma trận đánh giá các yếu tồ bên ngoài(EFE)

 Sử dụng ma trận SWOT, ma trận QSPM và tham khảo thảo luậnnhóm

1.5 Đối tượng nghiên cứu

Westernbank An Giang có rất nhiều lĩnh vực kinh doanh như: Huy độngvốn ngắn, trung và dài hạn Cho vay ngắn, trung và dài hạn đối với các thànhphần kinh tế và cá nhân và góp vốn liên doanh Dịch vụ thanh toán, dịch vụngân quỹ và dịch vụ kiều hối Kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế.Nhưng do thời gian còn hạn hẹp tác giả chỉ nghiên cứu trong lĩnh vực kinhdoanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang

1.6 Phạm vi nghiên cứu

1.6.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu

Nghiên cứu lĩnh vực kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh

An Giang

1.6.2 Giới hạn vùng nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu tại Ngân hàng Westernbank chi nhánh Long Xuyên,

An Giang, và tìm hiểu các Ngân hàng khác trên địa bàn thành phố Long Xuyên,

An Giang

1.6.3 Giới hạn thời gian nghiên cứu

Đề tài được thực hiện với số liệu được lấy từ WTB An Giang các năm 2010

2008-1.7 Kết quả mong đợi

 Tìm được các điểm mạnh điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh thẻ củaNgân hàng Westernbank chi nhánh An Giang

 Hoạch định được chiến lược kinh doanh phù hợp, nhằm phát triển hoạtđộng thẻ rộng khắp tại An Giang và xa hơn là cả nước của Ngân hàngWesternbank

1.8 Đối tượng thụ hưởng

 Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang: Để hỗ trợ chi nhánh thựchiện chiến lược kinh doanh thẻ Góp phần định hướng việc kinh doanhmột cách hiệu quả hơn

 Các sinh viên khóa sau sử dụng đề tài này tham khảo

1.9 Cấu trúc của đề tài

Ngoài thông tin tham khảo, phụ lục, danh mục, cấu trúc đề tài gồm 6 chương:

 Chương 1:Tổng quan đề tài

 Chương 2: Cơ sở lí luận và khung nghiên cứu

 Chương 3: Giới thiệu về Ngân hàng Westernbank và chi nhánhWesternbank tại An Giang

 Chương 4: Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàngWesternbank và chi nhánh Westernbank tại An Giang

 Chương 5: Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàngWesternbank chi nhánh An Giang đến năm 2016

 Chương 6: Kết luận và kiến nghị

1.10 Lược khảo tài liệu

Để có thể hoàn thành tốt đề tài này tôi đã tham khảo và lược qua sách, báo, tạpchí, internet,…mà nội dung của nó có liên quan đến đề tài nghiên cứu này Cụthể:

 Phạm Tuấn Khanh(2010) Phân tích tình hình hoạt động và xây dựng chiến lược marketing nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho sản phẩm bồn tắm tại Cty Việt Mỹ 1 và giải pháp hoàn thiện tài liệu

này phân tích tình hình kinh doanh của Cty, yếu tố bên trong và bênngoài cũng tương đối rõ ràng và đưa ra được các chiến lược các giảipháp cho tương lai

 Võ Trung Kiên (2009), Xây dựng chiến lược Marketing sản phẩm thẻ ATM của Eximbank tại thành phố Long Xuyên An Giang giai đoạn 2009-2010, luận văn tốt nghiệp khoa kinh tế, Đại hoạc An Giang.

Nó về việc kinh doanh thae ATM tại Long Xuyên và tình hìnhMarketing của Eximbank từ đó đưa ra giải pháp Marketing dựa trên việcphân tích ma trậ SWOT và ý kiến các chuyên gia

 Nguyễn duy Phùng (2007), Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Thương mại-Dịch vụ-sản xuất Hương Thủy chi nhánh Cần Thơ đến năm 2015, luận văn tốt nghiệp khoa kinh tế, Đại học Tây Đô Luận văn phân tích tình hình kinh doanh của Công ty và

đưa ra giải pháp thực hiện chiến lược dựa trên việc phân tích Ma trậnSWOT và Ma trận QSPM

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KHUNG NGHIÊN CỨU

2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

Chiến lược: là một chương trình hành động tổng quát hướng tới thực

hiện mục tiêu cụ thể Những chiến lược chủ yếu của một doanh nghiệp chứađựng những mục tiêu, những cam kết về nguồn lực để đạt được những mục tiêunày và những chính sách cần thiết cần được tuân theo trong khi sử dụng cácnguồn lực này

Quản trị chiến lược

• Là quá trình quản trị việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chứctrong khi quản trị mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường của nó

• Là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thànhcông lâu dài của công ty

• Là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạchđịnh và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

• Là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyếtđịnh liên quan nhiều đến chức năng cho phép một tổ chức đạt đượcnhững mục tiêu đã đề ra

2.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: hình thành chiến lược,thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược

Thực thi chiến lược:

Thường được gọi tắt là giai đoạn hành động quản trị chiến lược Thựchiện có nghĩa vụ là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện cácchiến lược đã được lập ra Thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chínhsách, và phân phối các nguồn tài nguyên

Đánh giá chiến lược

Là giai đoạn cuối và rất cần thiết của quản trị chiến lược vì kết quả đạtđược hiện tại không hẳn đã thành công trong tương lai

Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là:

 Xem xét các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại

 Đo lường thành tích

 Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

2.1.3 Tiến trình hình thành chiến lược

Là giai đoạn đầu tiên và quan trọng của quản trị chiến lược Tiến trìnhnày gồm những công việc chủ yếu sau: Phân tích môi trường nội bộ, môi trườngbên ngoài, xây dựng và lựa chọn chiến lược

2.1.3.1 Phân tích môi trường nội bộ

Mọi tổ chức muốn tồn tại và phát triển đều phải thực hiện cáchoạt động phân tích môi trường nội bộ sau: quản tri, tài chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển, marketing,… và phải có hệthống thông tin Việc phân tích môi trường nội bộ giúp doanh nghiệp tìm rađược điểm mạnh, điểm yếu và những khả năng đặc biệt của riêng mình, để xâydựng lợi thế cạnh tranh dựa trên khả năng đặc biệt, điểm mạnh của mình vàgiảm bớt thiệt hại do điểm yếu mang đến

Sau khi phân tích môi trường nội bộ của DN, nhà quản trị cầnxây dựng Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE tómtắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của DN, cho thấy các lợithế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu cơ bản DN cần cải thiện Để hìnhthành ma trận IFE, DN cần thực hiện 5 bước:

Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ(IFE)

Stt Các nhân tố bên trong Độ Xếp Số điểm Giải thích

Nguồn: Đỗ Thị Bình, giáo trình giảng dạy Quản Trị Chiến Lược

trường Đại Học Thương Mại.

• Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm

mạnh và những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển củaDN

• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng(độ quan trọng) từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từngyếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nó đến sự thành công của

DN trong ngành kinh doanh Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu

tố phải bằng 1,0

• Bước 3: Xác định trọng số(số điểm quan trọng) cho từng yếu tố theo

thang điểm từ 1 đến 4, trong đó điểm yếu lớn nhất – 1; điểm yếu nhỏnhất – 2; điểm mạnh nhỏ nhất -3; điểm mạnh lớn nhất - 4

• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định số điểm của các yếu tố

• Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm

của ma trận

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽkhông phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận.

Nếu tổng số điểm dưới 2,5, công ty yếu về nội bộ

Nếu tổng số điểm trên 2,5 công ty mạnh về nội bộ

2.1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục đích của phân tích môi trường bên ngoài là phải chỉ ra được

 Cơ hội đối với công ty là gì?

 Nguy cơ cần phải tránh là gì?

Môi trường vĩ mô gồm các nhóm yếu tố: chính trị-pháp lý, kinh

tế, xã hội, công nghệ, dân số, toàn cầu Các yếu tố trên mang tính chất kháchquan và nó ảnh hưởng đến DN theo nhiều cách khách nhau, mức độ ảnh hưởngcũng khác nhau, các yếu tố này cũng có thể kết hợp lại với nhau để tạo ra nhữngyếu tố khách nhau, ảnh hưởng đến DN theo nhiều cách khác nhau Môi trường

vi mô gồm: các đối thủ mới tiềm ẩn, người cung cấp, sản phẩm thay thế, ngườimua, các yếu tố này cũng quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trongngành

TỔ CHỨC

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

ĐỐI THỦ MỚI TIỀM ẨN

KHÁCH HÀNG

NHÀ

CUNG ỨNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

Hình 2.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô.

Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint

Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô.

Giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của

tổ chức đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bênngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho tổ chức Ma trận EFE sẽ tổng hợp, tóm tắt

và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mội trường bên ngoài ảnh hưởngđến doanh nghiệp/tổ chức

Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Winn-Dixie

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm

quan trọng Phân loại

Số điểmquan trọng1

2

…

Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint

Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô.

Sau khi đã đánh giá được các yếu tố bên ngoài việc xây dựng matrận hình ảnh cạnh tranh để so sánh tổ chức/ doanh nghiệp với các đối thủ cạnhtranh chủ yếu là dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của cácdoanh nghiệp trong ngành.=> Giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện đượcnhững điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức cùng các đối thủ cạnh tranh chủyếu, xác định được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và các điểm yếu kém cầnkhắc phục

Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Yếu tố chủ yếu

Tầmquantrọng

Công ty A Công ty B Công ty C

Trọngsố

Điểmsố

Trọngsố

Điểmsố

Trọngsố

Điểmsố

1

2

…

Tổng số điểm 1.00

Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint

Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dụng theo năm bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng

đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0

(rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vàomức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệptrong ngành Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phảibằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy

thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứngtốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để

xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp

sự tin tưởng của công ty

Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp,

cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhucầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này

Xác định sứ mạng rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mụctiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả

Xác định mục tiêu

Sau khi xác định được được sứ mạng làm định hướng, chúng ta cầnphải tiến hành xác định mục tiêu, vì xác định mục tiêu chính là chuyển tầm nhìnhình thành các kết quả thực hiện cụ thể Nhưng việc xác định mục tiêu phụthuộc vào rất nhiều các yếu tố khác nhau, như yếu tố bên trong, yếu tố bênngoài và các yếu tố tác nghiệp Nhưng mục tiêu này phải thống nhất với bản sứmạng

2.1.3.4 Xây dựng chiến lược

Dụa trên những thông tin từ việc phân tích các yếu tố bêntrong, bên ngoài của DN, mục tiêu và sứ mạng của DN Để có thể xây dụng mộtchiến lược phù hợp, công cụ chính của tác giả để xây dựng chiến lược là Matrận SWOT Công cụ này được thực hiện và phân tích trong 8 bước:

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội.

 Bước 2: Liệt kê các thách thức.

 Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.

 Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.

 Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài

(SO)

 Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO).

 Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bên ngoài

(ST)

 Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài(WT).

Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành các chiếnlược có thể lựa chọn

Bảng 2.4 Sơ đồ ma trận SWOT.

Ô này luôn để

trống

Những điểm mạnh(S) Liệt kê những điểm mạnh.

Những điểm yếu(W) Liệt kê những điểm yếu.

Các cơ hội (O)

Liệt kê các cơ hội.

Chiến lược (SO)

Sử dụng các điểm mạnh

để tận dụng cơ hội

Chiến lược (WO)Vượt qua những điểmyếu bằng cách tận dụng

cơ hội

Các mối đe dọa (T)

Liệt kê các mối đe

dọa.

Chiến lược (ST)

Sử dụng điểm mạnh đểtránh mối đe dọa

Chiến lược (WT)Tối thiểu hóa nhữngđiểm yếu và tránh cácmối đe dọa

Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint

chọn lựa chiến lược để xác định được chiến lược nào phù hợp nhất với DN sẽcần một công cụ khác hỗ trợ đó là Ma trận QSPM.

2.1.3.5 Lựa chọn chiến lược

Ma trận QSPM được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tươngđối của của các chiến lược khả thi có thể thay thế, chính là Ma trận hoạch địnhchiến lược có thể định lượng, là giai đoạn quan trọng trong phân tích hình thànhchiến lược Ma trận này sử dụng các yếu tố đầu vào là các kết quả phân tích từ

Ma trận EFE, Ma trận IFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận SWOT Matrận này đòi hỏi sự phán đoán tốt từ trực giác

Các yếu tố bên ngoài

Cộng tổng

số điểm hấp dẫn

Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint

Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô.

Giải thích ma trận QSPM trong 6 bước:

Bước 1: liệt kê các mối đe dọa, cơ hội bên ngoài và các điểm mạnh

điểm yếu quan trọng bên trong Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ Matrận EFE và ma trận IFE

Bước 2: phân loại các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài, sự phân loại này cũng y hệt phân loại trong Ma trận EFE và Ma trận IFE

Bước 3: nghiên cứu các ma trận và xác định các chiến lược có thể thay

thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện tập hợp các chiến lược này riêng biệtnhau

Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn, đó là các giá trị bằng số Đặt một

câu hỏi, và câu trả lời sẽ được so sánh liên quan đến số điểm quan trọng này.Xét về yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược so vớicác chiến lược khác Số điểm hấp dẫn được phân chia từ 1 = không hấp dẫn, 2 =

có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn và 4 = rất hấp dẫn Các số này biểu thịtính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thểthay thế nào đó

Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn, nó cho chúng ta biết tính hấp dẫn

tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó.Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược này càng hấp dẫn

Bước 6: tính tổng các số điểm hấp dẫn, biểu thị chiến lược nào là hấp

dẫn nhất trong nhóm các chiến lược có thể thay thế, số điểm này còn bị ảnhhưởng bởi các yếu tố bên trong, bên ngoài và các quyết định về chiến lược, nếu

số điểm càng cao thì chiến lược này càng hấp dẫn

2.2 Khung nghiên cứu

Phân tích môi trường nội bộ của

Westernbank chi nhánh An Giang

Xác định điểm mạnh

và điểm yếu của Ngân hàng

Thiết lập Ma trận IFE

Phân tích môi trường bên ngoài của

Westernbank chi nhánh An Giang

Xác định cơ hội và thách thức của Ngân hàng

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG WESTERNBANK

và hoạt động trên địa bàn Thành phố Cần Thơ với số vốn điều lệ nhỏ ban đầu là

320 triệu đồng và chính thức chuyển đổi mô hình sang ngân hàng đô thị từ

tháng 06 năm 2007 Với định hướng phát triển ổn định và bền vững để từng

bước xây dựng Ngân hàng bán lẻ dựa trên công nghệ hiện đại, sau hơn 3 năm

chuyển đổi mô hình với sự nỗ lực của toàn thể nhân viên Ngân hàng Western

Bank:

 Đã có bước tăng trưởng về tài chính, nhân sự và mạng lưới hoạt động

với tốc độ tăng bình quân hàng năm là 2 lần, cụ thể:

• Vốn điều lệ đạt 1.000 tỷ đồng, tổng tài sản đạt hơn 10.000 tỷ đồng

tính đến 31/12/2009

• Vốn điều lệ đạt 3.000 tỷ đồng vào đầu năm 2011

• Đạt hơn 75 điểm giao dịch tại 21/63 tỉnh thành trên cả nước

• Hơn 600 cán bộ công nhân viên trẻ (hơn 90% dưới 40 tuổi) và tất

cả nhân viên giao dịch đều trải qua quá trình đạo tạo nghiệp vụ và

kỹ năng của ngân hàng

 Là ngân hàng duy nhất hiện nay sử dụng công nghệ vân tay trong giaodịch ngân hàng

 Là ngân hàng duy nhất có trang web riêng dành cho sinh viên

 Là ngân hàng sử dụng dịch vụ kiểm toán báo cáo tài chính của Ernst &Young Việt Nam khi mới chuyển đổi mô hình (2007) và liên tiếp trongcác năm tiếp theo với ý kiến chấp nhận toàn phần

 Là Ngân hàng kết thống thành công với 3 Hệ thống liên minh Thẻ gồm:Banknet, VNBC, Smartlink

 Đạt được những thành tựu từ đánh giá của các cơ quan hữu quan:

• Ngân hàng Nhà nước Việt Nam xếp hạng A trong 3 năm liền(2009, 2008, 2007)

• Đứng thứ 1 trong tổng số 22 ngân hàng thương mại tại Việt Nam

về mức độ sẵn sàng cho phát triển và ứng dụng công nghệ thôngtin – truyền thông (ICT Index 2007)

• Nhận giải thưởng “Cúp vàng thương hiệu chứng khoán uy tín”trong 3 năm liền (2010, 2009, 2008) và “Công ty Cổ phần hàngđầu Việt Nam” năm 2009

• Nhận giải thưởng "Thương Mại dịch vụ Tiêu biểu Việt Nam" 2năm liền (2010, 2009)

• Được Cấp Chứng thư Thẩm định Tín nhiệm Doanh nghiệp 2010

Hình 3.1: Vốn điều lệ của Westernbank qua các năm.

Nguồn: Báo cáo bạch của Westernbank, năm 2010

3.2 Lĩnh vực kinh doanh

Với định hướng phát triển ổn định và bền vững để từng bước xây dựng ngânhàng bán lẻ dựa trên công nghệ hiện đại, Westernbank không ngừng thay đổi vàphát triển và đưa ra thị trường các sản phẩm và dịch vụ sau:

 Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn

 Cho vay ngắn, trung và dài hạn đối với các thành phần kinh tế và cánhân; và góp vốn liên doanh

 Dịch vụ thanh toán, dịch vụ ngân quỹ và dịch vụ kiều hối

 Kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế

 Phát hành thẻ thanh toán

Công nghệ Ngân hàng:

 Đã triển khai thành công hệ thống quản trị nghiệp vụ Ngân hàng trựctuyến (hệ thống Corebanking với tên gọi Microbank) với cơ sở dữ liệutập trung và xử lý giao dịch theo thời gian thực

 Là Ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam tích hợp sử dụng công nghệ vân taytrong các giao dịch Ngân hàng, và kèm theo ứng dụng hệ thống cameraquan sát thông qua internet (IP camera)

 Phát triển kênh phân phối dựa trên công nghệ hiện đại: ATM, TCD, POS(khách hàng rút tiền mặt tại Ngân hàng bằng thẻ ATM), và đang pháttriển Kiosbanking

 Kết nối thành công hệ thống SWIFT, hệ thống Banknet, VNBC vàSmartlink

sử dụng vốn của khách hàng để báo cáo cho Ban Giám đốc, thực hiện mục tiêu

đề ra

Bộ phận phát triển kinh doanh:

Thực hiện các nghiệp vụ về cho vay và huy động vốn, trong đó cán bộ thựchiện cho vay là người trực tiếp hướng dẫn, lập hồ sơ vay vốn cho khách hàng vàthường xuyên theo dõi, nắm bắt tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh củakhách hàng, có trách nhiệm đôn đốc khách hàng thực hiện đúng các điều khoảntrong hợp đồng tín dụng

Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức Western Bank chi nhánh An Giang:

Nguồn: Phòng nhân sự Westernbank chi nhánh An Giang, 2011

Bộ phận

Kế toán

Bộ phậnGiao dịchDVKH

Chuyên

viên kinh

doanh

Thủquỹ

GiaoDịchViên

Dịchvụkháchhàng

Kiểm ngân

KếToánviên

3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh.

Chủ yếu từ các nguồn thu như: thu từ hoạt động tín dụng, thu nhập phí từ

hoạt động dịch vụ, thu nhập từ kinh doanh ngoại hối và thu nhập khác Trongcác khoản thu trên, khoản thu từ hoạt động tín dụng luôn đóng vai trò quantrọng đối với ngân hàng, chiếm đến 98,17% tổng doanh thu trong năm 2009 và91,96% tổng doanh thu trong năm 2010

Về chi phí:

Tổng chi phí của Ngân hàng cũng tăng qua các năm, trong đó chi phí trả lãitiền gửi chiếm tỷ trọng khá cao, trong đó năm 2009 chi phí lãi tiền gửi chiếmkhoảng 61,76% tổng chi phí, năm 2010, tỷ lệ tương ứng là 60,29% Ngoài ra,chi phí cho hoạt động dịch vụ cũng tác động không nhỏ đến tổng chi phí Việc

mở rộng các dịch vụ đòi hỏi phải đầu tư nhiều nên chi phí tăng cao, đây cũng làdấu hiệu cho thấy chi nhánh hoạt động tốt, khả năng phát triển cao

Các khoản mục chi phí khách bao gồm chi hoạt động kinh doanh ngoại hối,chi phí thuế, lương nhân viên, chi hoạt động quản lý công cụ, chi về tài sản vàchi phí khác Trong đó chi phí nhân viên thường là khoản chi có giá trị cao và

xu hướng tăng hàng năm

Về lợi nhuận:

Trong năm 2008 do ngân hàng mới về hoạt động tại An Giang và do khủnghoảng kinh tế nên chi phí duy trì hoạt động kinh doanh cao hơn so với cáckhoản thu nhập, vì vậy lợi nhuận đạt được có giá trị “âm” Trong năm 2009 vànhất là 2010, khi ngân hàng đã định hình được thị trường và nền kinh tế cónhiều khởi sắc nên Ngân hàng đã có những bước phát triển tốt, đặc biệt mức lợinhuận trong năm 2010 đạt được rất tốt

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG WESTERNBANK CHI NHÁNH AN GIANG

4.1 Phân tích môi trường nội bộ

4.1.1 Nguồn nhân lực

Thẻ là phương tiện thanh toán hiện đại, áp dụng công nghệ cao Đểkinh doanh thẻ có hiệu quả đòi hỏi Ngân hàng phải có đội ngũ cán bộ có trình

độ, tinh thần làm việc tốt đảm bảo phát huy hiệu quả nhất trong mỗi nghiệp vụ

Hiện nay, Western Bank An Giang có 02 nhân viên chịu trách nhiệmtrực tiếp trong quá trình phát hành thẻ, bên cạnh đó, tất cả nhân viên WTB AnGiang đều có trách nhiệm phát hành, tăng doanh số phát hành thẻ với chỉ tiêuphân bổ hàng tháng là tối thiểu 10 thẻ/nhân viên

Tập thể cán bộ, công nhân viên WTB An Giang luôn ý thức học tập,nâng cao trình độ nghiệp vụ Vì vậy trình độ đội ngũ cán bộ, công nhân viêntừng bước tăng cao Các công việc đều có bảng mô tả công việc nên công tác tổchức và điều hành công việc luôn ổn định Mỗi khi có kì nghỉ hay ngày lễ công,nhân viên WTB đều được đi chơi, nghỉ mát, tham gia các tour di lịch…

Westernbank An Giang rất quan tâm đến cán bộ công nhân viên nhưlương cho cán bộ chịu trách nhiệm về thẻ là 4.700.000 vnđ/tháng không baogồm trong đó bảo hiểm, và các trợ cấp khác…Hỗ trợ tất cả các phí có liên quantới việc phát hành thẻ…Ngoài ra WTB An Giang sẽ phát thưởng cụ thể là tiền,quà tặng cho những bộ phận kinh doanh đạt hoặc vượt kế hoạch đề ra trong mộttháng

Cứ 2-3 tháng WTB An Giang sẽ tổ chức cho những cán bộ công nhânviên chưa đạt về chuyên môn đi học để nâng cao năng lực làm việc và trình độchuyên môn

WTB rất chú trọng đến việc thu hút nhân tài để tạo ra thế mạnh choWTB phát triển sau này

Bảng 4.1: Nhân s t i WTB chi nhánh An Giang ự tại WTB chi nhánh An Giang ại WTB chi nhánh An Giang

Năm Số lượng

2008 9 05 đại học, 01 cao đẳng, 02 trung cấp, 01 phổ thông

2009 11 07 đại học, 01 cao đẳng, 02 trung cấp, 01 phổ thông

2010 19 14 đại học, 01 cao đẳng, 03 trung cấp, 01 phổ thông

Nguồn: Phòng nhân sự WTB An Giang, 2011

Dựa vào những thông tin tình hình nhân sự của WTB An Giang, nhân

sự vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu kinh doanh và phát trển kinh doanh thẻ củachi nhánh, không có hoạt động phân bổ nhân lực rõ ràng Theo đó tất cả mọinhân viên đều phải có trách nhiệm phát hành và kinh doanh thẻ Điều này sẽlàm ảnh hưởng không tốt đến việc kinh doanh thẻ Vì họ không thể có nhữngchuyên môn trong lĩnh vực nhạy cảm và đòi hỏi tính bảo mật này

4.1.2 Hoạt động Marketing

4.1.2.1 Sản phẩm

Sản phẩm thẻ của WTB duy nhất chỉ là “một” cho tới thời điểmnày, nhưng sản phẩm thẻ này được kết nối với toàn bộ hệ thông thông tin củaWTB, khách hàng chỉ cần sử dụng một thẻ để giao dịch với WTB Nhưngkhông mang lại được sự đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ cho khách hàng, chính

vì vậy sau năm 2008 WTB An Giang chỉ phát hành 263 thẻ Năm 2009 tăngthêm 789 thẻ so với 2008 (Tổng thẻ phát hành đến 31/12/2009) là 1.052 thẻ.Năm 2010 tăng thêm 2.102 thẻ so với năm 2009 Tính đến cuối năm 2010 tổng

số thẻ Westernbank An Giang đã phát hành là 4469 thẻ

Sản phẩm thẻ của WTB có kích thước tiêu chuẩn và hoàn toànphù hợp khi sử dụng hệ thống liên kết Thẻ hình chữ nhật, ngang 85mm và cao55mm với bề dày 3mm vô cùng nhỏ gọn mà số tiền có thể dao động từ 0 đến vôcùng Thẻ được làm bằng plastic, hai mặt phủ lớp nhựa làm tăng độ bền của thẻ.Thiết kế của thẻ mang đậm phong cách “việt” mặt trước có hình nước ViệtNam(thiết kế năm 2010), tông màu chủ đạo là màu xanh dương, mặt sau lànhưng thông tin quan trọng khi sử dụng thẻ Người sử dụng thẻ không chỉ cảm

thấy an toàn, hiện đại mà còn mang đậm tinh thần dân tộc

Hình 4.1: Số lượng phát hành thẻ của Westernbank qua các năm.

Nguồn: Bộ phận phát triển kinh doanh Westernbank An Giang, 2011

Việc đăng ký mở tài khoản thẻ vô cùng dễ dàng Khách hàng cóhai lựa chọn để mở tài khoản thẻ:

Thứ nhất: Đến WTB và nói ra mong muốn, nhân viên WTB sẽ

hướng dẫn tận tình, khi đăng ký mở tài khoản, khách hàng mang theo CMND là

đủ Miễn phí mở tài khoàn thẻ

Thứ hai: khách hàng đăng nhập vô website tại địa chỉ:

www.westernbank.vn khách hàng sẽ đăng ký trực tuyến, sau 7-10 ngày làmviệc khách hàng sẽ nhận được thẻ của mình Khi khách hàng đến nhận thẻ, nhânviên WTB sẽ hướng dẫn tận tình việc sử dụng thẻ để khách hàng làm quen vớiviệc sử dụng thẻ

Hình 4.2 Thẻ ghi nợ của Westernbank trước năm 2009.

Nguồn: Bộ phận phát triển kinh doanh Westernbank An Giang, 2011

Hình 4.3 Thẻ ghi nợ của Westernbank mặt trước sau năm 2009.

Nguồn: Bộ phận phát triển kinh doanh Westernbank An Giang, 2011

Hình 4.4 Thẻ ghi nợ của Westernbank mặt sau, sau năm 2009

Nguồn: Bộ phận phát triển kinh doanh Westernbank An Giang, 2011

• Phạm vi sử dụng của thẻ là toàn Việt Nam

• Thủ tục mở thẻ: Chủ thẻ điền phiếu yêu cầu phát hành thẻ ghi nợ (theomẫu) Cung cấp bản sao CMND hoặc hộ chiếu để làm thủ tục nếu Kháchhàng chưa có Tài khoản tiền gửi thanh toán (TK TGTT) tại WesternBank

• Tiền sử dụng: Hạn mức sử dụng là số dư trong TK TGTT

• Tiền sử dụng sẽ bị trừ trực tiếp vào TKTGTT VND của chủ thẻ

• Hiệu lực thẻ: 3 nămThẻ được gia hạn tự động khi hết hạn hiệu lực

• Lãi suất: Tiền chưa sử dụng vẫn hưởng lãi không kỳ hạn

• Bảo hiểm: Mất thẻ không có nghĩa là mất tiền nếu chủ thẻ thông báo kịpthời cho Ngân hàng.Chủ thẻ được chi trả bảo hiểm khi: mất thẻ hoặc gặp

sự cố không mong muốn

• Tính năng: Rút tiền mặt, sao kê giao dịch, vấn tin số dư, đổi PIN, chuyểnkhoản tại ATM Western Bank

• Rút tiền mặt tại CN, Phòng giao dịch Western Bank

• Rút tiền mặt và vấn tin số dư tại hệ thống Banknet hơn 4000 ATM trên

cả nước, Internet Banking, SMS Banking

4.1.2.2 Giá cả

Bảng 4.2: Biểu phí sử dụng thẻ Westernbank, 3/2011

Phí rút tiền mặt Tại hệ thống: miễn phí

Ngoài hệ thống: 4000 vnđTruy vấn số dư: 2000vnđ

Làm lại thẻ(thay thẻ) 50.000 vnđ

Cấp bản sao chúng từ giao dịch Giao dịch thuộc WTB: 10.000 vnđ

Giao dịch không thuộc WTB: 50.000 vnđ

Giải quyết khiếu nại giao dịch 50.000 vnđ

Thanh lý thẻ(không hoàn thẻ) 50.000 vnđ

Trả thẻ bị giữ tại ATM NH khác 30.000 vnđ

Hạn mức giao dịch tối đa/ngày 20.000.000 vnđ

Hạn mức chuyển tiền tối đa/ngày 20.000.000 vnđ

Hạn mức giao dịch tối thiểu/lần 100.000 vnđ

Việc định giá cho thẻ ATM cần phải chú ý:

Với các loại phí phát hành WTB miễn phí cho tất cả các phí phát hành

và phí thường niên, WTB miễn phí chuyển tiền và rút tiền trong hệ thống, khikhách hàng thay hoặc mất thẻ, WTB sẽ làm lại thẻ mới cho khách hàng mớimức phí theo quy định của WTB là 50.000vnđ, nhưng chưa bao giờ WTB thukhoản phí này với lí do “món quà” nhắc nhở cho khách hàng Đây là điều đặcbiệt mà WTB áp dụng

Định giá thấp sẽ tao ra rất nhiều nhu cầu ảo, khách hàng chỉ đăng kýthẻ rồi để đó theo kiểu “cho có với người ta” gây ra sự lãng phí và tạo ra phảnứng không tốt cho các Ngân hàng khác

Định giá cao sẽ không gây sự chú ý của khách hàng, việc tăng thị phầnthẻ là tăng số lượng phát hành thẻ dựa vào chất lượng dịch vụ thẻ Vì vậy việcchọn lựa mức giá phù hợp sẽ tạo ra được lợi thế riêng chi lĩnh vực kinh doanhthẻ của WTB

Tại An Giang WTB có 2 phòng giao dịch tại Tp Long Xuyên,nhu cầu khách hàng cao, đây là một lợi thế về vị trí cho việc phát hành thẻ Xâydựng chiến lược Marketing và đội ngũ nhân viên nhằm tiếp cận khách hàng,nêu được những tính năng của thẻ ATM, giúp khách hàng mở thẻ khi họ có nhucầu

Phát huy tối đa việc đăng ký mở thẻ qua Internet, đây là công cụđắc lực cho việc mở rộng thị phần thẻ, vỗn dĩ WTB đã có nền tảng công nghệtốt

Với lợi thế gần nơi dân cư đông đúc WTB phát hành thẻ trực tiếpcho khách hàng, thường xuyên phát hành thẻ cho học sinh sinh viên với sốlượng lớn Đây là lợi thế cạnh tranh thẻ cho WTB sau này

4.1.2.4 Chiêu thị

Chiêu thị là tao ra sự chú ý của khách hàng, gây ảnh hưởng đếnquyết định của khách hàng Trong thời gian vừa qua, WTB đã có rất nhiều hìnhthức khuyến mãi: “Ngập tràn quà tặng-triệu triệu niềm vui”, “kỳ phiếu muangay-trao ngay quà tặng”, “Gửi tiền nhận liền thùng bia”, “Tưng bừng mua sắmtại siêu thị với WesternBank” Tùy vào thời điểm khác nhau mà WTB đưa racác chương trình khuyến mãi khác nhau

Đối tượng truyền tải thông điệp là các doanh nghiệp, công nhânviên, học sinh-sinh viên trên An Giang Thông qua các phương tiện như quảngcáo trên đài truyền hình, báo chí, banner…

WTB khuyến mãi “Free” hoạt động mở tài khoản thẻ nhằm thuhút khách hàng tiềm năng Hình thức này được nhiều Ngân hàng sử dụng nhưnghiệu quả đem lại không cao WTB chưa được đầu tư tốt cho vấn đề Marketingthẻ, các nguồn vốn, kinh phí cho việc kinh doanh thẻ đều do Hội sở quyết định.WTB An Giang chưa hề đầu tư đến “1 đồng” cho các hoạt động chiêu thị vàtiếp thị kinh doanh thẻ cho riêng mình Nên doanh số phát hành thẻ vẫn chưacao so với các địa bàn ở Tỉnh khác Sở dĩ doanh số kinh doanh thẻ có sự tăngtrưởng là nhờ các hoạt động Marketing của Hội sở WTB An Giang cần tạo raquỹ kinh doanh thẻ, như vậy việc kinh doanh thẻ của WTB An Giang mới có sựkhác biệt so với các chi nhánh ở địa bàn khác

4.1.3 Tài chính

Bảng 4.3: Khả năng sinh lời của WesternBank chi nhánh An Giang.

Khả năng sinh lợi

- Tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu(ROS) % (12) 53 65

- Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản(ROA) % (9) 0,6 3

Nguồn: Báo cáo tài chính của Westernbank chi nhánh An Giang 2008-2010, 2011

Qua bảng 4.3 cho ta thấy được rằng WTB An Giang với 100 đồngDoanh thu mang về WTB (12) đồng vào năm 2008, 53 đồng vào năm 2009, 65đồng trong năm 2010 So sánh qua các năm, tỷ số này tăng trưởng khôngngừng, mặc dù có những thất bại, mang lại lợi nhuận “âm”, nguyên nhân là doWTB An Giang đang triển khai hoạt động kinh doanh chưa đi vào ổn định vàhiệu quả Đặc biệt trong năm 2008 này có nhiều biến động thị trường, phải kểđến là khủng hoảng tài chính bùng phát tại Mỹ và lan rộng toàn cầu, kéo theo

sự sụp đổ đồng loạt của nhiều định chế tài chính khổng lồ, thị trường chứngkhoán khuynh đảo Sự biến động này cũng ảnh hưởng không tốt đến Viện Nam,WTB cũng chịu sự ảnh hưởng này, vì thể không đem lại lợi nhuận cho WTB

An Giang Nhưng với sự cố gắng không ngừng của WTB An Giang đã tạo rađược bước đi đúng, tạo được phát triển tốt trong những năm tiếp theo

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản cho chúng ta biết 100 đồng tài sản

sẽ mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận cho Ngân hàng, năm 2008 với 100 đồngtài sản đã không mang lại lợi nhuận, không những vậy bị “âm” 9 đồng lợinhuận, năm 2010 mang lại 0,9 đồng lợi nhuận, sang năm 2010 khi mang 100đồng tài sản đã sinh lời 3 đồng lợi nhuận Tỷ suất này tăng trưởng liên tục qua

triển thị trường tiền tệ, tạo điều kiện cho các Ngân hàng phát triển và phân bổhiệu quả các nguồn vốn.

Nhận xét: ROS>ROA qua năm 2009-2010 chứng tỏ Ngân hàng sửdụng thu nhập trong hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn sử dụng tài sản, nên Tỷsuất lợi nhuận/Doanh thu(ROS)> Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản(ROA) Ngânhàng cần điều chỉnh lại việc sử dụng tài sản trong hoạt động kinh doanh nhằmđem lại sự phát triển cân bằng trong các nguồn vốn

4.1.4 Sản xuất và tác nghiệp

Tất cả các trang thiết bị, công nghệ được sử dụng trong WTB đều lànhững trang thiết bị tiên tiến nhất, chẳng hạn như công nghệ vân tay, camerainternet… Trang thiết bị sử dụng để kinh doanh thẻ như máy ATM, đều đượcnhập khẩu từ Malaysia do IBM cung cấp Hệ thống máy tính cũng rất hiện đại,màn hình LCD, CPU core 2 duo, Windowns 7 bản quyền và sử dung công nghệmạng hệ thống thông tin lõi(Corebanking system) đảm bảo an toàn và tuyệt mậtcao

Đối với các giao dịch liên Ngân hàng và SWIFT, WTB không ngừngcải tiến hệ thống, tháng 2/2011 WTB An Giang thay mới 2 máy tính chủ doIBM cung cấp với trị giá 1 máy là 98.000.000vnđ đảm bảo hệ thống chạy ổnđịnh và tối ưu hiệu quả

Không chỉ như thế WTB An Giang đã đề xuất lên Hội sở về việc tănglương cho cán bộ công nhân viên, là điều kiện cho cán bộ công nhân viên cóhăng hái lao động thúc đẩy làm tăng lợi nhuận cho Chi nhánh

WTB có xây dựng quỹ hỗ trợ cán bộ công nhân viên đi học, nhằmnâng cao khả năng chuyên môn, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao kĩnăng làm việc

4.1.5 Quản trị chất lượng

WTB An Giang chưa có một tiêu chuẩn nào liên quan đến Quản trịchất lượng, mọi công việc thực hiện theo bảng mô tả công việc Do đó WTB AnGiang còn nhiều hạn chế trong việc xác định mức hiệu quả của công việc

4.1.6 Hệ thống thông tin.

Với định hướng phát triển là không ngừng cung cấp cho khách hàngcác sản phẩm dịch vụ đa dạng, tiện ích có hàm lượng công nghệ cao và tănghiệu suất làm việc của nhân viên, Ngân hàng TMCP Phương Tây đã và đangtiếp tục triển khai dự án hiện đại hoá công nghệ thông tin Hiện nay Ngân hàngđang sử dụng hệ thống phần mềm Corebanking - Microbank Đây là mộtchương trình phần mềm ưu việt, hiện đại, linh hoạt, đáp ứng các yêu cầu trựctuyến và môi trường xử lý tức thời, theo sát các thông lệ và các yêu cầu nghiệp

vụ của Ngân hàng Hệ thống đã cho phép thực hiện tất cả các chức năng nghiệp

vụ của một ngân hàng thương mại và điểm nổi bật là hệ thống sử dụng côngnghệ vân tay trong việc đăng nhập và phê duyệt giao dịch nhằm đảm bảo độbảo mật và an toàn

Hệ thống Server được đầu tư đồng bộ, có thể chạy nhiều ứng dụng vàđảm bảo kết nối dữ liệu liên tục và thông suốt Hệ thống lưu trữ và sao lưu dữliệu trên hệ thống SAN tập trung, liên tục đúng lịch trình tự động đảm bảo dữliệu quan trọng luôn được sao lưu và bảo vệ.

Với hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và những ứng dụng tối ưucủa công nghệ thông tin sẽ hỗ trợ đắc lực cho quá trình phát triển của Ngânhàng trong tương lai

Để khách hàng tiện lợi khi giao dịch, WTB đã xây dựng được trangWeb có độ tin cậy rất cao, khách hàng có thể thực hiện các giao dịch đặc biệt làgiao dịch bằng cổng “Ngân hàng trực tiếp” với Ngân hàng một cách dễ dàng và

an toàn rất cao

4.1.7 Nghiên cứu và phát triển

WTB An Giang chưa có một sự nghiên cứu nào nhằm phát triển cácsản phẩm và dịch vụ của Ngân hàng, đây là một điều vô cùng đáng tiếc WTB

An Giang có đủ khả năng làm công việc này Lí do hàng ngày các nhân viêncủa WTB tiếp xúc với rất nhiều khách hàng, một ngày số lượng khách hàng đếngiao dịch tại WTB An Giang lên đến hàng chục…Biết khách hàng cần gì? Sẽgiúp WTB rất nhiều trong việc kinh doanh và mở rộng