Bản kế hoạch marketing

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA MARKETING Bản kế hoạch Marketing Nhóm Erau Danh sách thành viên Vũ Tường Vân ( Nhóm trưởng ) Nguyễn Quang Hiếu Ung Gia Huy Nguyễn Khánh Linh Nguyễn Thị Nhật Thương[.]

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA MARKETING  Bản kế hoạch Marketing Nhóm Erau Danh sách thành viên  Vũ Tường Vân ( Nhóm trưởng )  Nguyễn Quang Hiếu  Ung Gia Huy  Nguyễn Khánh Linh  Nguyễn Thị Nhật Thương Mục lục Giới thiệu mô hình kinh doanh: Phân tích tình hình: 2.1 Thực trạng 2.2 Môi trường vĩ mô: .4 2.3 Môi trường vi mô 2.4 Tiềm phát triển thị trường .5 2.5 Xu hướng tương lai ngành (tại quốc gia khác giới) Chiến lược Marketing: .7 3.1 Chiến lược sản phẩm 3.2 Chiến lược thương hiệu: .7 3.3 Chiến lược giá: .8 3.4 Chiến lược phân phối: 3.5 Chiến lược truyền thông: Kế hoạch thực hiện: 4.1 Phân tích nguồn lực dưa phân tích SWOT .9 4.2 Marketing mix: 10 4.3 Kế hoạch hành động: .11 Thơng tin tài (dự kiến thử nghiệm tháng): 12  5.1 Các thơng tin tài bản: 12  5.2.Kế hoạch doanh số - lợi nhuận: 12 Kế hoạch dự phòng 12 Giới thiệu mơ hình kinh doanh: - Nơng sản Việt Nam thị trường tiềm song với vơ vàn thách thức đặc biệt khâu kiểm sốt chất lượng an tồn thực phẩm chuỗi cung ứng, phân phối cịn rời rạc Đó động lực thúc đẩy đời ERAU – Ứng dụng chuyên cung cấp nông sản cho nhà hàng, quán ăn, trường học,… - Chi phí đầu tư: 100 triệu (chủ yếu huy động người thân, vay ngân hàng), doanh thu: 650 triệu , lợi nhuận: 550 triệu Số kinh phí chia làm khoản sau: trích 30% để tái đầu tư, 5% vận chuyển, 25% marketing,8- 10% thuê mặt bằng, 1.5% tốn nợ cho ngân hàng, cịn lại trả lương cho nhân viên Phân tích tình hình: 2.1 Thực trạng  Các doanh nghiệp F&B vừa nhỏ: - Các nhà hàng gặp khó khăn tìm nguồn cung cấp thực phẩm, đặc biệt nông sản sạch, đạt chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm, rõ nguồn gốc, xuất xứ ổn định, dồi dào, lâu dài - Giá chưa phù hợp Giá trực tiếp định đến việc kinh doanh lợi nhuận nhà hàng Giá bị nhiều yêu tố chi phối – việc định giá phụ thuộc vào đặc tính loại nơng sản, số lượng nhiều hay mức độ thân quen nhà hàng nhà cung cấp Nhà hàng nhỏ chịu nhiều thiệt thòi giá so với nhà hàng lớn Và qua nhiều khâu trung gian nông sản đến tay người tiêu dùng giá thành bị đội lên nhiều lần so với giá gốc - Lượng tiêu thụ nông sản biến động qua ngày, mùa, dẫn đến tình trạng dư thừa thiếu hụt lượng nông sản  Người nông dân: - Khơng tìm đầu ổn định, cạnh tranh khốc liệt, nguy thua lỗ cao nơng sản Trung Quốc lấn sân lâu nay, mạnh nông sản Trung Quốc nằm chỗ nông sản Trung Quốc tươi, mướt sẽ, nhìn vào khơng thấy tí đất bám cọng rau giá thành lúc sẵn sàng thấp 70% giá nông sản Việt Nam - Giá nông sản không ổn định, vào mùa thu hoạch giá giảm bị thương lái, bn ép giá → Thực trạng nhu cầu kết nối nhà hàng người nông dân không qua nhiều khâu trung gian để nhà hàng mua nông sản ổn định, rõ ràng nguồn gốc, đảm bảo chất lượng, giá thành lại thấp hơn, tiết kiệm chi chí cho nhà hàng Cịn người nơng dân tìm đầu ổn định, giá nguồn nông sản nâng lên không bị thương lái ép giá 2.2 Môi trường vĩ mô:  Dân số:  Việt Nam quốc gia có dân số đơng 90 triệu dân Với đời sống cải thiện, nhu cầu tiêu dùng, mua sắm, ăn uống ngày cao  Lực lượng lao động chuyển dịch đô thị, thành phố lớn  Q trình thị hóa ngày tăng, mở rộng khu vực trung tâm thị, hình thành thị diễn hàng ngày Dân số thành phố Hà Nội ngày tăng lên phạm vi thành phố không ngừng mở rộng tác động vào dân số ngày tăng nên thị trường tiềm  Môi trường tự nhiên:  Thời tiết Việt Nam dễ chịu, có phân hóa miền Bắc Trung Nam Nên thích nghi địa phương hóa điều kiện tự nhiên vơ quan trọng, đặc biệt doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực sản phẩm tươi  Máy móc, thiết bị đến Việt Nam cần phải nhiệt đới hóa để thích ứng với khí hậu nóng ẩm, mưa nhiều,  Môi trường khoa học công nghệ: Tốc độ tăng trưởng kinh tế chịu ảnh hưởng lớn việc khám phá ứng dụng công nghệ Độ tuổi dân số trẻ, nên có thích ứng với khoa học cơng nghệ cao Ln nắm bắt xu hướng quốc tế  Môi trường kinh tế: Quy mô kinh tế ngày mở rộng nhờ trì tốc độ tăng trưởng GDP theo giá hành năm 2018 đạt 5.535,3 nghìn tỷ đồng, gấp lần quy mô GDP năm 2011 GDP bình qn đầu người năm 2018 ước tính đạt 58,5 triệu đồng, tương đương 2.587 USD, tăng 198 USD so với năm 2017 2.3 Môi trường vi mô  Cơ cấu ngành cạnh tranh: Số lượng người cung ứng mức độ khác biệt sản phẩm Cạnh tranh có độc quyền: Đây cấu ngành mà công ty phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh Mỗi đối thủ có khả tạo khác biệt cho sản phẩm Nhưng quy mô khách hàng tiêu thụ sản phẩm khác biệt thường nhỏ Các doanh nghiệp cạnh tranh độc quyền có đủ khả ảnh hưởng thị trường chi phối giá họ  Lực lượng cạnh tranh: * Các đối thủ cạnh tranh ngành: - Chủ yếu mơ hình kinh doanh nơng sản đơn thuần, phân tách nhỏ lẻ, chưa áp dụng công nghệ - Các tập đoàn lớn mở rộng kinh doanh lấn sân thị trường nông sản VinMart,… * Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: - Còn nhiều lỗ hổng hay khoảng trống thị trường nên doanh nghiệp mở để cạnh tranh - Các doanh nghiệp họ kinh doanh mặt hàng họ chuyển loại hình kinh doanh thành bán loại rau củ từ trở thành đối thủ cạnh tranh với công ty 2.4 Tiềm phát triển thị trường      Ngành F&B Việt Nam có tốc độ tăng trưởng cao với diện nhiều DN ngồi nước Cơng ty Nghiên cứu thị trường Euromonitor đánh giá, giai đoạn 2014 - 2019, thị trường F&B Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 18% năm Đáp ứng nhu cầu ăn uống xã hội ngày tăng Kinh doanh nhà hàng giữ vị trí quan trọng thỏa mãn nhu cầu ăn uống xã hội tăng lên Dẫn đến sản xuất xã hội tăng thực đường lối cơng nghiệp hóa, đại hóa đất nước có tác động mạnh mẽ đến thay đổi cách sống người, tổ chức bữa ăn cho gia đình nhường chỗ cho tổ chức ăn uống cho xã hội đảm nhận, có nghĩa kinh doanh nhà hàng hình thành phát triển Phát triền nhà hàng kinh doanh ăn uống nơi hội tụ dòng tộc giao lưu cộng đồng dân cư nhằm tăng cường tình đồn kết hữu nghị dân tộc Nhà hàng có vị trí quan trọng để phát triển ngành du lịch + Nhà hàng phận cấu thành khách sạn, nhà hàng hoạt động khách sạn bị tê liệt + Một nhu cầu quan trọng khách du lịch thực chuyến thưởng thức ăn đặc sản dân tộc nơi đến Nhà hàng thỏa mãn nhu cầu + Phát triển nhà hàng góp phần khai thác tiềm địa phương vào kinh doanh, đẩy nhanh nhịp độ tăng trưởng kinh tế địa phương + Thúc đẩy sản xuất địa phương phát triển, đặc biệt sản xuất nông nghiệp + Tạo hội cho người lao động địa phương có việc làm tăng thu nhập dân cư địa phương  Phát triển nhà hàng góp phần giữ gìn, khơi phục phát triển sắc văn hóa xã hội + Như biết ăn uống văn hóa ẩm thực + Ăn uống thể phong tục tập quán dân tộc + Xu hướng chung, kinh doanh ăn uống không đáp ứng nhu cầu vật chất mà nảy sinh từ nhu cầu thưởng thức văn hóa nghệ thuật 2.5 Xu hướng tương lai ngành (tại quốc gia khác giới)     Chuỗi cung ứng nông sản ngắn hệ thống thực phẩm địa phương thời gian qua có bước tăng trưởng mạnh hầu thành viên Liên minh Châu Âu Mặc dù tỉ trọng chiếm lĩnh thị trường hàng hóa nơng sản chuỗi cung ứng ngắn cịn thấp, song tác động tích cực ba góc độ kinh tế, xã hội môi trường so với chuỗi truyền thống khẳng định sáng kiến trở thành hướng chủ đạo cho tất nước khu vực châu Âu Trong thời gian tới, với việc thể chế hóa khung khổ pháp lý cho mục tiêu cho Chiến lược EU 2020, Chiến lược phát triển nông thôn Ủy ban Châu Âu nói chung nước thành viên nói riêng, giải khó khăn, thách thức cịn tồn đòn bẩy, động lực thúc đẩy chuỗi cung ứng nông sản ngắn phát triển     Đến nay, chuỗi cung ứng nông sản ngắn hệ thống thực phẩm địa phương trở nên phổ biến hầu thành viên Liên minh Châu Âu Theo số liệu điều tra khảo sát Mạng lưới Nông thôn Quốc gia NRNs cho thấy: năm 2005, 16% hộ nông dân Pháp tham gia vào mơ hình bán hàng trực tiếp sản phẩm nơng sản họ sản xuất, 1.200 nông hộ Đan Mạch, 46.000 trang trại Italia, chiếm 1/3 số trang trại nước tham gia bán hàng trực tiếp sản phẩm hoa quả, sữa, trứng thịt, 5% lượng tiền chi tiêu cho thực phẩm Tây Ban Nha thực qua chuỗi cung ứng ngắn, 63.000 trang trại Italia tạo giá trị tỉ EUR năm 2009 thông qua chuỗi giá trị Bên cạnh đó, số kết bật thấy: mơ hình chuỗi cung ứng thực phẩm ngắn thực nước thành viên EU theo hình thức phân tích Một số mơ hình chuỗi cung ứng nơng sản ngắn đặc biệt thành cơng kể đến chuỗi Campana Amica Italia, tính đến tháng 5/2016 thiết lập 10.199 điểm bán hàng trực tiếp bao gồm sở bán hàng trang trại, nhà hàng du lịch nông nghiệp, cửa hàng nhỏ; chuỗi Gruppi di Acquisto Solidale – Italia giai đoạn 2004-2014 thu hút 2.000 nhóm tham gia đạt doanh số bình quân năm 90 triệu EUR; chuỗi Flavour and Provenance’, Pays de la Loire, chuỗi ‘Le goũt d’ici’, Bretagne, Pháp; trang web Aitojamakuja.fi, Phần Lan; hệ thống thực phẩm địa phương Szekszárd, Hungary; The NEBUS Network, Flanders, Bỉ… đạt tăng trưởng kim ngạch quy mô không ngừng mở rộng qua năm Nhu cầu người tiêu dùng sản phẩm địa phương tăng trưởng mạnh năm trở lại Mua sản phẩm địa phương với mục đích giảm thiểu nhiễm mơi trường, chất lượng sản phẩm đáp ứng, tạo giá trị gia tăng cho cộng đồng địa phương… xem động lực thúc đẩy gia tăng xu hướng tiêu dùng sản phẩm địa phương Khảo sát Eurobarometer năm 2011 cho thấy 9/10 công dân EU đồng ý có lợi ích mua sản phẩm địa phương, 71% người dân Pháp, 47% người dân Tây Ban Nha muốn mua sản phẩm địa phương, số liệu cập nhật đến 2015 cho thấy 15% trang trại khu vực EU bán 1/2 sản lượng trực tiếp đến người tiêu dùng; tỉ lệ nước khác Hy Lạp: 25%, Slovakia: 19%, Hungary: 18%, Pháp: 21% Khảo sát Eurobarometer năm 2016 cho thấy 4/5 công dân EU cho tăng cường vai trị người nơng dân chuỗi cung ứng nông sản công quan trọng.  Chiến lược Marketing: 3.1 Chiến lược sản phẩm 3.2 Chiến lược thương hiệu: - Tầm nhìn: Thử nghiệm, xây dựng phát triển thành doanh nghiệp hàng đầu ngành dịch vụ cung cấp nông sản cho nhà hàng, quán ăn thành phố lớn khắp nước vào năm 2025 với khoảng 20% thị phần (khoảng 120.000 nhà hàng quán ăn lớn nhỏ) - Sứ mệnh: Mang lại giải pháp tốt cho nhà hàng, quán ăn tạo niềm tin cho người tiêu dùng Việt với nguồn thực phẩm ngon, bổ, rẻ  Lời tuyên bố tầm nhìn sứ mệnh xác định hướng đi, đường mà công ty theo sợi đỏ xuyên suốt công ty - Giá trị cốt lõi: + Đặt lợi ích khách hàng lên đầu Sự hài lòng niềm tin khách hàng mục miêu động lực công ty + Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có khả thực thành thạo nghiệp vụ cung ứng sản phẩm cho khách hàng => hài lòng khách hàng + Mang đến cho người tiêu dùng thị trường sản phẩm an toàn, chất lượng cao, giá thành hợp lý - Vì thị trường mới, tiềm nên ERAU muốn đầu tư kinh doanh vào lĩnh vực Thơng thường với mặt hàng rau có giá gấp đôi so với loại rau không rõ nguồn gốc ngồi chợ truyền thống Và ln chấp nhận giá bán thị trường từ người mua - Tạo khác biệt: công ty thành lập hệ thống cung cấp rau đảm bảo, với liên kết chặt chẽ với tổ chức phi phủ chuyên gia để giới thiệu phương pháp trồng trọt, chăm sóc,… tới hộ gia đình hay trang trại mà liên kết, hạn chế tối đa rủi ro đảm bảo số lượng chất lượng sản phẩm đầu 3.3 Chiến lược giá: - Tỷ số lợi nhuận doanh thu sản phẩm = 20-30% - Chính sách giá chiết khấu theo thỏa thuận với nhóm khách hàng - Ưu đãi giảm giá 50% cho lượt đặt hàng (giảm tối đa 500.000 VNĐ) - Sử dụng miễn phí dịch vụ dự báo sản lượng đặt vòng 365 ngày 3.4 Chiến lược phân phối: - Chiến lược phân phối chọn lọc theo yêu cầu khách hàng : Khách hàng -> nguồn sản phẩm -> khách hàng -> … - Xây dựng nhà kho vùng ven địa điểm nguồn rau cách địa điểm giao hàng từ 10-20km để giảm giá thành vận chuyển khấu hao rau củ - Phân phối chọn lọc tập trung nông sản dài ngày củ khoai, ngơ,… Nhưng trì phát triển đa dạng nông sản ngắn ngày loại rau để đáp ứng nhu cầu - Phân phối vào khung cố định ngày ( khung 6:00 sáng, 3:00 chiều ngày) để tích lượng vận chuyển lần tiết kiệm chi phí vận chuyển 3.5 Chiến lược truyền thơng:     Tập trung vào yếu tố chính: Giá thành, chất lượng, tiện lợi Giúp tiết kiệm tối thiểu từ 15-20%/tháng chi phí nguyên vật liệu đầu vào, khấu hao quản lý Gia tăng lượng khách hàng đến quán ăn nhờ xây dựng niềm tin chất lượng xanh, sạch, đẹp nguồn nguyên liệu thực phẩm để chế biến Việc mua hàng vô đơn giản vài thao tác smartphone, tất hàng hóa mang đến tận nơi khung thời gian thông báo trước Kế hoạch thực hiện: 4.1 Phân tích nguồn lực dưa phân tích SWOT PHÂN TÍCH SWOT TÍCH CỰC / CĨ LỢI TIÊU CỰC / GÂY HẠI TÁC NHÂN BÊN TRONG Điểm mạnh:  Đội ngũ nòng cốt người trẻ, ham học hỏi, tất sinh viên đại học Kinh Tế  Có nguồn vốn ban đầu tự góp thành viên nhóm trì tháng Mục tiêu làm bàn đạp gọi vốn từ quỹ để tiếp tục nghiên cứu phát triển mơ hình Điểm yếu:  Vì đội ngũ trẻ nên thiếu trải nghiệm thực tế, nguồn lực tài lẫn kinh nghiệm cần nhiều thời gian để hoàn thiện  Chưa tạo thành mắc xích cho nhau, đa số chung ngành quản trị nên phải phân chia trọng trách nghiên cứu học tập lại từ đầu TÁC NHÂN BÊN NGOÀI Cơ hội:  Phong trào khởi nghiệp nở rộ, hỗ trợ nhiều phủ  Được hỗ trợ nhiều vườn ươm doanh nghiệp, hỗ trợ nhà nước phong trào khởi nghiệp theo đề án 844 khoa học công nghệ nghị định Nguy cơ:  Chính phủ Việt Nam hỗ trợ mạnh mẽ nên mang đến cạnh tranh gay gắt, tỉ lệ sống sót startup khơng cao đội ngũ không đủ lực  Các thủ tục hành cịn chưa tối ưu, gây ảnh hưởng đến trình 13/2019/NĐ-CP doanh nghiệp ứng dụng khoa học công nghệ quản lý, vận hành, gọi vốn 4.2 Marketing mix:  Product: - Có sách chăm sóc khách hàng: khuyến mãi, chiết khấu thương mại ,thanh toán ưu đãi - Tập trung vào số sản phẩm nịng cốt nơng sản dài ngày khoai, ngô,… - Cung cấp kèm theo đầy đủ loại nông sản để đáp ứng đủ nhu cầu khách hàng - Cung cấp dịch vụ vận chuyển rau an toàn, hạn chế hư tổn - Tối ưu chuỗi cung ứng để cung cấp rau tươi hàng ngày  Place - Bán hàng qua app ERAU nên tối ưu chi phí thuê mặt bằng, dễ dàng tiếp cận cần smartphone - Phân bổ nguồn cung – cầu tương ứng để rút ngắn khoảng cách vận chuyển, hạn chế thời gian khấu hao qua trình vận chuyển (khoảng cách vận chuyển khoảng 10-20km) - Xây dựng nhà xưởng xử lý vùng thu mua để tối ưu chi phí xử lý giá thuê đất thấp  Price - Chính sách tích điểm, chiết khấu, thử nghiệm miễn phí cho đối tác tiềm để thu hút khách hàng - Thường xuyên tham khảo lấy ý kiến khách hàng biểu giá chất lượng sản phẩm - Cung cấp phương thức toán đa dạng: toán tiền mặt, tốn qua thẻ ngân hàng hay tốn qua ví điện tử  Promotion - Quảng cáo: Sử dụng hình thức quảng cáo truyền hình, internet, - Tham gia hội chợ, kiện lĩnh vực F&B để tiếp cận với doanh nghiệp ngành - Tập trung vào dịch vụ khách hàng, làm cho khách hàng cảm thấy hạnh phúc tin tưởng sử dụng dịch vụ, ln họ tìm giải pháp tốt để tối ưu hóa lợi nhuận cho cửa hàng - Tổ chức chương trình, cộng đồng doanh nghiệp F&B để giao lưu, trao đổi học hỏi để tối ưu cho doanh nghiệp hệ sinh thái thị trường ngách 4.3 Kế hoạch hành động: Giai đoạn Bộ phận Công nghệ Thử Sản nghiệm phẩm nông sản Phát triển Thị trườn g Công việc Xây dựng MVP app Tìm kiếm nguồn nơng sản Liên kết quán ăn, nhà hàng, trường học bán trú Vị trí phụ trách App developer App UI/UX designer Agricultur e Product manager Market Manager Chi tiết - Xây dựng móng sở liệu, back-end, front-end cho sản phẩm - Phân tích khung sườn ứng dụng - Thiết kế sản phẩm mẫu - Liên kết HTX, trang trại, nhà nông trồng nông sản VIETGAP, GLOBALGAP - Ký hợp đồng thu mua theo xác thỏa thuận bên - Tổ chức truyền thống chương trình thu mua nơng sản hấp dẫn - Chuẩn bị kế hoạch chi tiết bước tiếp cận KH - Follow-up đo lường hiệu chiến dịch Thông tin tài (dự kiến thử nghiệm tháng):  5.1 Các thơng tin tài bản: Chi phí xây dựng app chạy thử nghiệm: 30.000.000 VNĐ/tháng Chi phí Marketing: 15.000.000 VNĐ/tháng Chi phí thu mua nơng sản 30.000.000 VNĐ/tháng Chi phí thuê nhà kho xưởng: 3.000.000 VNĐ/tháng Chi phí hậu cần: 30.000.000 VNĐ/tháng Chi phí lương: 15.000.000 VNĐ/ tháng Mục tiêu - Đơn giản tối ưu có thể, để dễ dàng thử nghiệm chỉnh sửa theo tình hình thực tế chạy thử nghiệm - Tạo mối quan hệ tốt lâu dài với đối tác, tập trung vào giá trị dài hạn - Đưa sách có lợi cho bên - Thể lợi ích cụ thể cho KH tiềm - Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ, hỗ trợ phát triển Doanh nghiệp KH Ghi Doanh thu trung bình: 100.000.000 VNĐ/tháng (Đây giai đoạn đầu tư xây dựng tảng ứng dụng nên chưa khai thác lợi nhuận tối ưu, chủ yếu tập trung tái đầu tư vào trang thiết bị TSCĐ hệ thống hạ tầng liệu)  5.2.Kế hoạch doanh số - lợi nhuận: - Tăng trưởng doanh thu 20%/tháng - Tối ưu hóa lợi nhuận: mục tiêu lợi nhuận ròng chiếm 30% doanh thu vào năm Kế hoạch dự phòng - Dấu hiệu thất bại: Hết ngân sách dự trù không đạt tối thiểu 50% doanh thu dự kiến - Chiến lược thay thế: + Đưa chiến lược dựa liệu marketing để phân tích khách hàng + Thay đổi chiến lược để thử nghiệm với ngân sách nhỏ + Xây dựng nhiều đội nhóm thực nhiều kế hoạch marketing song song để đúc kết đưa kế hoạch marketing tối ưu hóa  ... dựa liệu marketing để phân tích khách hàng + Thay đổi chiến lược để thử nghiệm với ngân sách nhỏ + Xây dựng nhiều đội nhóm thực nhiều kế hoạch marketing song song để đúc kết đưa kế hoạch marketing. .. tài (dự kiến thử nghiệm tháng): 12  5.1 Các thơng tin tài bản: 12  5.2 .Kế hoạch doanh số - lợi nhuận: 12 Kế hoạch dự phòng 12 Giới thiệu mơ hình kinh doanh:... Chiến lược truyền thông: Kế hoạch thực hiện: 4.1 Phân tích nguồn lực dưa phân tích SWOT .9 4.2 Marketing mix: 10 4.3 Kế hoạch hành động: .11 Thơng