TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN NGUYỄN BÍCH NGỌC HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH MITSUBISHI ELECTRIC VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Hà Nội, năm 2019 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN NGU[.]
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG
Bản chất của kiểm soát nội bộ
Hiện nay, có rất nhiều quan điểm khác nhau về kiểm soát nội bộ, có thể nêu một vài quan điểm như sau:
- Theo Uỷ Ban Tổ Chức tài trợ thuộc Hội đồng quốc gia Hoa kỳ (COSO năm
1992) về chống gian lận khi lập báo cáo tài chính: “Kiểm soát nội bộ là một quá trình do nhà quản lý, do Hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối Nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện các mục tiêu: báo cáo tài chính đáng tin cậy; đảm bảo luật lệ và các quy định phải tuân thủ; đảm bảo hoạt động hữu hiệu và hiệu quả” Như vậy COSO đã nhấn mạnh vào hoạt động của KSNB; đầu tiên mục tiêu của KSNB đã khái quát hơn gồm: mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo liên quan đến các báo cáo về tình hình tài chính và phi tài chính, mục tiêu tuân thủ các quy tắc, quy định; tiếp theo, KSNB là một quá trình tiếp diễn liên tục, là công cụ để đạt được mục đích của doanh nghiệp chứ không đơn thuần là một mục tiêu cụ thể; KSNB được thiết kế và thực hành bởi các nhà quản lý và toàn bộ nhân viên trong Công ty, KSNB cũng cung cấp việc đảm bảo hợp lý cho nhà quản trị; KSNB phải phù hợp với cấu trúc tổng thể của tổ chức
- Chuẩn mực kiểm toán quốc tế ISA số 315 (2009): “Kiểm soát nội bộ là quá trình được thiết kế, thực hiện và duy trì bởi những người chịu trách nhiệm quản trị, điều hành và các cá nhân khác nhằm đảm bảo hợp lý việc đạt được các mục tiêu của đơn vị liên quan đến độ tin cậy của báo cáo tài chính, hiệu quả, hiệu lực của các hoạt động và tuân thủ các quy định pháp luật và các nguyên tắc được chấp thuận rộng rãi Thuật ngữ “kiểm soát” có nghĩa là đề cập đến bất kỳ khía cạnh nào của một hoặc nhiều thành phần của kiểm soát nội bộ”.
- Theo chuẩn mực Kiểm toán Việt Nam số 315 (2014): “Kiểm soát nội bộ là quy trình do Ban quản trị, Ban giám đốc và các cá nhân khác trong đơn vị thiết kế,thực hiện và duy trì để tạo ra sự đảm bảo hợp lý về khả năng đạt được mục tiêu của đơn vị trong việc đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính, đảm bảo hiệu quả, hiệu năng hoạt động, tuân thủ pháp luật và các quy định có liên quan”
- Luật Kế toán 2015 cho rằng “KSNB là việc thiết lập và tổ chức thực hiện trong nội bộ đơn vị kế toán các cơ chế, chính sách, quy trình, quy định nội bộ phù hợp với quy định của pháp luật nhằm đảm bảo phòng ngừa, phát hiện, xử lý kịp thời rủi ro và đạt được yêu cầu đề ra”.
Từ các khái niệm trên, có thể thấy kiểm soát nội bộ có những đặc điểm sau:
* Kiểm soát nội bộ là một quá trình: kiểm soát nội bộ bao gồm một chuỗi hoạt động kiểm soát được xây dựng và vận hành ở mọi bộ phận trong đơn vị và được kết hợp với nhau thành một thể thống nhất.
* Kiểm soát nội bộ được thiết kế và vận hành bởi con người: con người vừa là chủ thể vừa là khách thể của quá trình kiểm soát, chính con người định ra mục tiêu, thiết lập cơ chế và vận hành kiểm soát ở mọi bộ phận Điều này có nghĩa là những chính sách, thủ tục, biểu mẫu được lập ra sẽ là vô hiệu nếu như không có con người tổ chức vận hành.
Các yếu tố cấu thành kiểm soát nội bộ
Kiểm soát nội bộ được thiết kế và vận hành theo loại hình hoạt động, mục tiêu và quy mô của Doanh nghiệp nên khác nhau nhưng vẫn phải đảm bảo đủ các yếu tố cơ bản Theo báo cáo COSO đưa ra thì việc tìm ra các yếu tố cấu thành nên KSNB là rất quan trọng để tìm cách nâng cao cách thức kiểm soát Báo cáo COSO đã chỉ ra KSNB bao gồm 5 yếu tố: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát Các thành phần này hoạt động trong mối quan hệ tương tác lẫn nhau.
Môi trường kiểm soát bao gồm các chức năng quản trị và quản lý, các quan điểm, nhận thức và hành động của Ban quản trị và Ban Giám đốc liên quan đến kiểm soát nội bộ và tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ đối với hoạt động của đơn vị Môi trường kiểm soát tạo nên đặc điểm chung của một đơn vị, có tác động trực tiếp đến ý thức của từng thành viên trong đơn vị về công tác kiểm soát.
Môi trường kiểm soát bao gồm các yếu tố sau:
* Truyền đạt thông tin và yêu cầu thực thi tính chính trực và các giá trị đạo đức: Tính hữu hiệu của các kiểm soát không thể cao hơn các giá trị đạo đức và tính chính trực của những người tạo ra, quản lý và giám sát các kiểm soát đó Tính chính trực và hành vi đạo đức là sản phẩm của chuẩn mực về hành vi và đạo đức của đơn vị cũng như việc truyền đạt và thực thi các chuẩn mực này trong thực tế Việc thực thi tính chính trực và các giá trị đạo đức bao gồm các nội dung như: biện pháp của Ban Giám đốc để loại bỏ hoặc giảm thiểu các động cơ xúi giục nhân viên tham gia vào các hành động thiếu trung thực, bất hợp pháp, hoặc phi đạo đức Việc truyền đạt các chính sách của đơn vị về tính chính trực và các giá trị đạo đức có thể bao gồm truyền đạt tới nhân viên các chuẩn mực hành vi thông qua các chính sách của đơn vị, các quy tắc đạo đức và bằng tấm gương điển hình.
* Cam kết về năng lực: Năng lực là kiến thức và các kỹ năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc của từng cá nhân.
* Sự tham gia của Ban quản trị: Ban quản trị có trách nhiệm quan trọng và trách nhiệm đó được đề cập trong các chuẩn mực nghề nghiệp, pháp luật và quy định khác, hoặc trong các hướng dẫn do Ban quản trị ban hành Ngoài ra, Ban quản trị còn có trách nhiệm giám sát việc thiết kế và hiệu quả hoạt động của các thủ tục báo cáo sai phạm và các thủ tục soát xét tính hiệu quả của KSNB của đơn vị.
* Triết lý và phong cách điều hành của Ban Giám đốc: Triết lý và phong cách điều hành của Ban Giám đốc có nhiều đặc điểm, như quan điểm, thái độ và hành động của Ban Giám đốc đối với việc lập và trình bày BCTC có thể được thể hiện qua việc lựa chọn các nguyên tắc, chính sách kế toán có thận trọng hay không khi có nhiều lựa chọn khác nhau về nguyên tắc, chính sách kế toán, hoặc sự kín kẽ và thận trọng khi xây dựng các ước tính kế toán, trong đó:
+ Nếu việc đưa ra quyết định quản lý được tập trung và chi phối bởi một người thì KTV cần chú ý đến phẩm chất và năng lực của người nắm quyền tập trung đó.
+ Nếu như quyền lực được phân tán cho nhiều người trong bộ máy quản lý thì KTV cần xem xét việc sử dụng quyền lực của người phân quyền để đề phòng trường hợp không sử dụng hết quyền hạn được giao hoặc lạm dụng quyền hạn này.
+ Phương pháp ủy quyền: Là cách thức người quản lý ủy quyền cho cấp dưới một cách chính thức Cần có những ủy quyền rõ ràng văn bản sẽ giúp cho công việc được tiến hành dễ dàng và tránh được sự lạm dụng.
* Cơ cấu tổ chức: Việc thiết lập một cơ cấu tổ chức thích hợp gồm việc xem xét, cân nhắc các vấn đề chính về quyền hạn, trách nhiệm và các kênh báo cáo phù hợp Sự phù hợp của cơ cấu tổ chức phụ thuộc một phần vào quy mô và đặc điểm hoạt động của đơn vị Cơ cấu tổ chức thực chất đây là sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa các bộ phận trong đơn vị, nó góp phần rất lớn trong việc đạt được các mục tiêu đề ra Một cơ cấu phù hợp sẽ là cơ sở để lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động Ngược lại, khi thiết kế không đúng, cơ cấu tổ chức có thể làm cho các thủ tục kiểm soát mất tác dụng.
Ví dụ: Nếu bố trí bộ phận kiểm toán nội bộ trực thuộc phòng kế toán, chức năng kiểm tra và đánh giá của kiểm toán nội bộ sẽ không phát huy tác dụng.
Cơ cấu tổ chức thường được mô tả thông qua sơ đồ tổ chức, trong đó phải xác định được các được các vị trí then chốt với quyền hạn, trách nhiệm và các thể thức báo cáo cho phù hợp Ngoài ra, cơ cấu tổ chức cần phù hợp với quy mô và hoạt động của đơn vị.
* Phân công quyền hạn và trách nhiệm: Việc phân công quyền hạn và trách nhiệm có thể bao gồm các chính sách liên quan đến thông lệ phổ biến, hiểu biết và kinh nghiệm của các nhân sự chủ chốt, và các nguồn lực được cung cấp để thực hiện nhiệm vụ Ngoài ra, việc phân công có thể bao gồm các chính sách và trao đổi thông tin để đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều hiểu được mục tiêu của đơn vị, hiểu được hành động của mỗi cá nhân có liên quan với nhau và đóng góp như thế nào vào các mục tiêu đó, và nhận thức được mỗi cá nhân sẽ chịu trách nhiệm như thế nào và chịu trách nhiệm về cái gì.
* Các chính sách và thông lệ về nhân sự: Các chính sách và thông lệ về nhân sự thường cho thấy các vấn đề quan trọng liên quan tới nhận thức về kiểm soát của đơn vị Ví dụ, tiêu chuẩn về tuyển dụng các ứng viên có trình độ cao nhất thể hiện cam kết của đơn vị đối với những người có năng lực và đáng tin cậy.
Sự phát triển của mọi doanh nghiệp, tổ chức luôn gắn liền với đội ngũ nhân viên và họ là nhân tố quan trọng trong môi trường kiểm soát cũng như chủ thể thực hiện mọi thủ tục kiểm soát trong hoạt động của đơn vị.
Khái quát chung về Công ty TNHH Mitsubishi Electric Việt Nam
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty
Mitsubishi Electric là tập đoàn công nghệ lớn nhất tại Nhật Bản và hàng đầu trên thế giới, hoạt động sản xuất, tiếp thị và kinh doanh các thiết bị điện - điện tử dùng trong lĩnh vực truyền đạt và xử lý thông tin, phát triển không gian vũ trụ và thông tin vệ tinh, hàng tiêu dùng điện tử, kỹ thuật công nghiệp, năng lượng, giao thông vận tải và thiết bị xây dựng.
Từ khi bắt đầu hoạt động tại thị Trường Châu Á vào giữa thập niên 50, Mitsubishi Electric đã không ngừng phát triển để trở thành một trong những Công ty hàng đầu trong khu vực.
Lịch sử hình thành tập đoàn Mitsubishi Electric
- Năm 1870 - Công ty thương mại Tsukumo, một công ty vận tải biển (tiền thân của Mitsubishi) được Yataro Iwasaki (1835 – 1885) người Nhật thành lập. Nhật Bản vừa trỗi dậy sau hàng thế kỷ bị cô lập dưới thời phong kiến và đang chạy đua để theo kịp phương Tây Doanh nghiệp của Yataro phát triển nhanh chóng và đa dạng hóa sang nhiều lĩnh vực sản xuất và thương mại Thế chiến II khiến Mitsubishi phải ngừng mô hình tổ chức kinh doanh tổng hợp Nhưng các Công ty độc lập bắt nguồn từ Công ty Mitsubishi trước đây vẫn đang hoạt động ở hầu hết mọi lĩnh vực trong ngành.
Công ty mới được đổi thành Mitsukawa Shokai vào năm 1872 và Mitsubishi Shokai vào năm 1874 Yataro chọn biểu tượng Công ty bằng cách kết hợp gia huy gồm ba lá sồi của Gia tộc Tosa và gia huy gồm ba hình thoi chồng lên nhau của gia đình ông Biểu tượng này là nguồn gốc của tên gọi Mitsubishi, nghĩa là "ba viên kim cương".
Yataro thể hiện lòng yêu nước công khai vào năm 1874 bằng việc cung cấp tàu để chở quân đội Nhật Bản sang Đài Loan Chính phủ ghi nhận công lao này và thưởng cho ông 30 chiếc tàu Yataro đổi tên Công ty thành Mitsubishi Mail Steamship vào năm 1875, khi Công ty thừa hưởng nhân viên và cơ sở vật chất từ một dịch vụ bưu chính bị chính phủ giải thể.
- Năm 1886 - Tập đoàn Mitsubishi Sha được thành lập nhằm đẩy mạnh việc đa dạng hóa trong kinh doanh và phát triển theo mô hình tập đoàn hiện đại.
- Năm 1917 - Hình thành việc chuyển hóa các bộ phận kinh doanh. Mitsubishi Goshi Kaisha trở thành công ty cổ phần Hệ thống quản lý của Mitsubishi được hiện đại hoá hơn nữa khi Koyata Iwasaki làm chủ tịch vào năm
1916 Tốt nghiệp Đại học Cambridge, Koyata hợp nhất các bộ phận thành các Công ty bán tự chủ Ông đưa Mitsubishi lên vị trí dẫn đầu trong các lĩnh vực như máy móc, thiết bị điện và hóa chất Các Công ty sau này trở thành Mitsubishi Heavy Industries đã phát triển xe hơi, máy bay, xe tăng và xe buýt Và Mitsubishi Electric đã trở thành Công ty dẫn đầu về máy móc thiết bị điện và thiết bị gia dụng.
- Năm 1921 - Tập đoàn Mitsubishi Electric được thành lập.
- Năm 1946 - Trụ sở điều hành Mitsubishi giải thể Sau chiến tranh, lực lượng chiếm đóng của quân đồng minh yêu cầu giải thể các tập đoàn công nghiệp lớn của Nhật Bản Trụ sở của Mitsubishi giải thể vào ngày 30 tháng 9 năm 1946 và nhiều Công ty Mitsubishi chia thành các doanh nghiệp nhỏ hơn Hầu hết các Công ty Mitsubishi đều ngưng dùng tên và biểu tượng cũ do áp lực từ lực lượng chiếm đóng.
- Năm 1947 - Mỗi công ty Mitsubishi bắt đầu hoạt động như một pháp nhân độc lập Từ đây, tập đoàn Mitsubishi Electric là một công ty độc lập như những công ty Mitsubishi khác và hoàn toàn tách biệt về quyền sở hữu, công tác quản lý và vận hành Mitsubishi Electric không có quan hệ về mặt pháp lý với những công ty có cùng tên “Mitsubishi” khác.
Mitsubishi Electric là một tập đoàn toàn cầu lớn mạnh công nghiệp lớn củaNhật Bản (trụ sở chính tại Tokyo) với hệ thống hoạt động tại 35 quốc gia và hơn109,565 nhân viên trên toàn thế giới chuyên sản xuất, tiếp thị và kinh doanh các thiết bị điện - điện tử dùng trong lĩnh vực truyền đạt và xử lý thông tin, phát triển không gian vũ trụ và thông tin vệ tinh, hàng tiêu dùng điện tử, kỹ thuật công nghiệp, năng lượng, giao thông vận tải và thiết bị xây dựng.
Sự thành lập của công ty Mitsubishi Electric Việt Nam
Sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, Việt Nam đã duy trì mức tăng trưởng GDP cao, đạt tốc độ 5,3% trong năm 2009 và dự kiến sẽ tăng trưởng mạnh hơn từ năm 2011 trở đi Do mức sống tăng cao, và việc xây dựng các cơ sở hạ tầng năng lượng và đường sắt của Chính phủ, và nhiều dự án lớn, chẳng hạn như phát triển nhà ở, nhu cầu về đồ điện gia dụng và thiết bị điện cho phát triển đô thị dự kiến sẽ gia tăng nhanh chóng Việt Nam trở thành thị trường rất tiềm năng và Mitsubishi Electric định vị Việt Nam như là một thị trường ưu tiên Thế nhưng từ trước cho đến nay, Mitsubishi Electric chủ yếu thực hiện bán hàng tại Việt Nam một cách gián tiếp thông qua các nhà phân phối chứ chưa trực tiếp vào thị trường Việt Nam Chính vì thế, để phối hợp hoạt động bán hàng của Mitsubishi Electric tại Việt Nam được hiệu quả tối ưu nhất, Mitsubishi Electric đã thành lập Công ty
TNHH Mitsubishi Electric Việt Nam với tổng vốn góp là 8.1 triệu USD Trong công ty mới này, Mitsubishi Electric Asia Pte Ltd (tại Singapore) sẽ nắm giữ 70% vốn trong khi công ty Mitsubishi Electric nắm phần còn lại là 30%.
- Ngày 06 tháng 06 năm 2011 Công ty TNHH Mitsubishi Electric Việt Nam được thành lập, đây là bước ngoặc đánh dấu sự gắn bó lâu dài với người tiêu dùng Việt Nam đối với thương hiệu đã có lịch sử hơn 90 năm có mặt trên toàn cầu.
- Trụ sở chính: Tầng 10-Tòa Nhà Vincom Center, Số 72 Lê Thánh Tôn - Phường Bến Nghé - Quận 1 - TP Hồ Chí Minh
- Website: http://vn.mitsubishielectric.com/vi/
- Loại hình công ty: Công ty thương mại
- Giám đốc Mitsubishi Electric Việt Nam: Ông Takeshi Egawa
- Vào tháng 07/2011, công ty TNHH Mitsubishi Electric Việt Nam đã chính thức thành lập trụ sở chính ở TP Hồ Chí Minh và 2 chi nhánh ở Đà Nẵng, Hà Nội, Công ty nhắm tới mục tiêu đạt doanh số bán hàng hàng năm là 8 tỷ yên (khoảng 95 triệu USD) trong năm tài chính kết thúc vào tháng 3/2016.
+ Văn phòng đại diện Công ty TNHH Mitsubishi Electric Việt Nam tại Tầng 10-Tòa Nhà Vincom Center, Số 72 Lê Thánh Tôn -Phường Bến Nghé - Quận 1 -
+ Chi Nhánh Công Ty TNHH Mitsubishi Electric Việt Nam tại Hà Nội: Tầng 24, Tòa nhà Handico – Khu đô thị mới Mễ Trì Hạ, đường Phạm Hùng, Quận Nam Từ Liêm, Hà Nội.
+ Chi nhánh Công ty TNHH Mitsubishi Electric Việt Nam tại thành phố Đà Nẵng: Phòng 1102, Thành Lợi Building, 135 Nguyễn Văn Linh, Quận Thanh Khê, Đà Nẵng.
- Ngành nghề kinh doanh: Thương mai, dịch vụ
Tự Động Hóa - Hệ Thống Và Thiết Bị Tự Động Hóa;
Hệ Thống Điều Hòa Trung Tâm;
Quạt Thông Gió Và Quạt Hút Gió;
Quạt Điện - Sản Xuất Và Phân Phối;
Điều Hòa Không Khí - Kinh Doanh Và Phân Phối.
Tủ lạnh và thiết bị điện tử gia dụng
- Từ khi thành lập ngày 06-06-2011 theo giấy phép kinh doanh số
THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG
Thảo luận thực trạng kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Mitsubishi
- Thứ nhất, về môi trường kiểm soát
Công ty MEVN đã có môi trường kiểm soát bên trong thuận lợi để duy trì, phát huy và tổ chức KSNB nhằm phát huy tác dụng của hệ thống này trong công tác quản lý và phát triển của doanh nghiệp Lãnh đạo công ty là người Nhật Bản, họ luôn đề cao tinh thần chính trực và giá trị đạo đức trong công ty Văn hóa doanh nghiệp luôn được xây dựng và bồi đắp Chính những người lãnh đạo, các giám đốc, trưởng phòng trong công ty là những người luôn gương mẫu trong việc tuân thủ những quy định, quy chế của công ty đề ra để nhân viên noi theo và giám sát lẫn nhau Các chính sách thủ tục kiểm soát luôn được xây dựng điều chỉnh thành cẩm nang để dựa trên các quyển cẩm nang, kiểm soát viên nội bộ kiểm tra định kỳ, không chờ có vi phạm đã xảy ra Người của công ty mẹ làm với công ty con, bộ phận tài chính của công ty làm với các đơn vị khác, họ là người của chủ cử đi Họ kiểm tra việc thực hiện các thủ tục tại các phòng ban; đưa ra những biên pháp sửa chữa xuất phát từ kết quả kiểm tra; kết hợp với kiểm toán viên bên ngoài để xác định giá trị của hệ thống kiểm soát nội bộ Họ cũng tìm ra các vị trí công việc, nhân viên, chính sách, và thể thức có thể cải tiến được để những đối tượng này có khả năng đạt được những kế hoạch lời lãi trong tương lai Bằng cách làm ấy, kiểm soát nội bộ thiết lập một sự bảo vệ tài sản của công ty và ngăn cản cùng khám phá những sự gian dối.
Về cơ cấu tổ chức, Công ty MEVN đã xây dựng bộ máy tổ chức giống với bộ máy tổ chức của các công ty Mitsubishi tại Nhật Bản hay Singapore nhưng phù hợp hơn với môi trường làm việc và thị trường tại Việt Nam Tại mỗi phòng ban đều được phân chia trách nhiệm chuyên môn cao, rõ ràng và riêng biệt, độc lập, nhưng hỗ trợ lẫn nhau để hoàn thành quy trình Đảm bảo công việc không chồng chéo, kiểm soát được lẫn nhau Việc phân chia nhiệm vụ đều được cụ thể hóa bằng văn bản tạo điều kiện thuận lợi cho việc minh bạch và thực hiện.
Công ty đã thực hiện rất tốt các công tác đào tạo bổ nhiệm, khen thưởng hay kỷ luật, sa thải Điều này tạo cho các nhân viên động lực làm việc hăng say, phấn đấu nỗ lực hết mình và được tương thưởng xứng đáng với đóng góp của mình cho công ty
Việc lập kế hoạch chiến lược kinh doanh của công ty rất được ban quản trị coi trọng và xây dựng hết sức cẩn thận Các định hướng kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn, các bản tổng hợp kế hoạch SXKD, Kế hoạch tài chính hàng năm của các chi nhánh để xây dựng kế hoạch chung của toàn thể hệ thống trong công ty.
Thứ hai, về hệ thống kế toán và hoạt động kiểm soát
Tại công ty MEVN, phần mềm kế toán được triển khai áp dụng không chỉ ở các phòng, ban tài chính công ty mà còn cả ở các chi nhánh tại Đà Nẵng, Hà Nội. Công ty đã ứng dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) để kết hợp toàn bộ các hệ thống riêng lẻ (phần mềm kế toán; phần mềm quản lý nhân sự; phần mềm lập kế hoạch sản xuất;…) vào chung một chương trình phần mềm tích hợp, chạy chung một cơ sở dữ liệu để các bộ phận có thể dễ dàng trong công tác chia sẻ thông tin và tương tác lẫn nhau, đồng thời nắm được thông tin một cách kịp thời và chính xác, nhanh nhất, tận dụng được thông tin của các bộ phận có liên quan Ban lãnh đạo không cần dựa vào nhiều nguôn tin đơn lẻ để ra quyết định hoặc xử lý tình huống cấp bách Chính việc ứng dụng công nghệ thông tin vào hệ thống kế toán tại công ty nên việc tiến hành lập BCTC được nhanh chóng, minh bạch hơn,tránh sai sót, nhầm lẫn Sự nâng cấp các ứng dụng công nghệ thông tin đáp ứng không chỉ yêu cầu quản trị mà và phục vụ hiệu quả quá trình kinh doanh và hoạt động phát triển sản phẩm của công ty Đối với các rủi ro trong ứng dụng hệ thống kế toán đã được công ty xây dựng, áp dụng chính sách, thủ tục kiểm soát chung và kiểm soát ứng dụng.
- Thứ ba, về đánh giá rủi ro Công ty luôn tuân thủ các nguyên tắc hoạt động tài chính Mặt khác, việc phân công, bố trí công việc cho từng cá nhân phù hợp với năng lực và mô tả công việc từng chức danh, vị trí việc làm luôn được ban giám đốc thực hiện hiệu quả góp phần đạt được mục tiêu và kiểm soát tốt hơn rủi ro của đơn vị.
- Thứ tư, về thông tin và truyền thông Công ty MEVN đã thực hiện tốt, nghiêm túc công khai đến các cơ quan quản lý nhà nước, chủ sở hữu và người lao động các kế hoạch kinh doanh hàng năm Ngoài ra, Ban giám đốc luôn tạo mọi điều kiện để người lao động phản ánh, báo cáo trực tiếp các ý kiến, những nghi ngờ bất cập đến ban giám đốc để xem xét, xử lý, đồng thời Công ty cũng có những quy chế thi đua khen thưởng để khuyến khích người lao động đề xuất giải pháp cải tiến quy trình làm việc ngày càng hiệu quả hơn.
- Thứ năm, về Hoạt động giám sát trong công ty Ban giám đốc và lãnh đạo thường xuyên kiểm tra hoạt động của các bộ phận, cũng như thường xuyên ghi nhận các ý kiến góp ý từ nhân viên các bộ phận, từ đó có các chính sách, biện pháp để khắc phục kịp thời các sai sót trong quá trình giám sát.
Bên cạnh những ưu điểm đạt được trong kiểm soát nội bộ, thì vẫn còn một vài tồn tại phải hoàn thiện nhằm phát huy hiệu quả KSNB, cụ thể là:
- Môi trường kiểm soát: Tính chính trực và đạo đức được ban lãnh đạo và cán bộ cấp cao rất coi trọng và đưa thành nét văn hóa doanh nghiệp của công ty, tuy nhiên các cán bộ và nhân viên trong công ty vẫn chưa có chiến lược xây dựng và duy trì điều này Công ty lại chưa có các biện pháp mạnh xử lý khi nhân viên vi phạm về tính chính trực và đạo đức
Có những giai đoạn, nhà quản lý cấp cao tại công ty còn chưa nhận thức được hết nguy cơ rủi ro đối với hoạt động kinh doanh của công ty nên chủ quan,nóng vội trong quyết định kinh doanh và đầu tư, không lường trước được những diễn biến của thị trường dẫn đến hiệu quả kinh doanh và đầu tư thấp hơn so với kì vọng, lượng hàng tồn kho cao và chậm di chuyển, ảnh hưởng đến vốn của công ty.
Bên cạnh đó việc đào tạo, tuyển dụng người lao động trong công ty được kiểm soát và đánh giá cao về chất lượng tuy nhiên việc đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên quản lý rủi ro có kinh nghiệm, kiến thức có thể đánh giá và quản lý rủi ro chưa được công ty quan tâm đúng mức.
Công ty MEVN là công ty TNHH nên Bộ máy kiểm soát, với nhân tố nổi bật nhất là kiểm soát viên đối với công ty chưa thực sự phát huy đủ vai trò, chức năng và nhiệm vụ của Ban trong giám sát HĐTV/HĐQT, ban điều hành, kiểm tra, kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp Tính độc lập, khách quan trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của kiểm soát viên hoặc thành viên ban kiểm soát tại các doanh nghiệp trong Công ty chưa thực sự đảm bảo vì các lý do như: Kiểm soát viên tại Công ty mẹ được hưởng mọi chế độ đãi ngộ tại đơn vị; kiểm soát của hầu hết các doanh nghiệp còn kiêm nhiệm chức vụ cấp phó các phòng ban chức năng khác trong công ty.
- Hạn chế trong kiểm soát nội bộ đối với chu trình bán hàng – thu tiền
Hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty có những ưu điểm góp phần không nhỏ trong việc nâng cao năng lực kiểm soát hoạt động kinh doanh của Công ty, tuy nhiên cơ chế KSNB về Chu trình bán hàng thu tiền của Công ty cũng bộc lộ một số hạn chế cần được khắc phục KSNB là một nội dung còn mới mẻ đối với các nhà quản lý doanh nghiệp ở Việt Nam, nhưng vai trò và vị trí của nó đang dần được khẳng định, nhất là khi nền kinh tế nước ta đang ngày càng phát triển Công ty đã xây dựng KSNB chu trình bán hàng và thu tiền bước đầu có tác dụng nhất định đến quản lý.
- Về đánh giá rủi ro, công tác đánh giá rủi ro tại công ty MEVN chưa được thực hiện triệt để Quy trình đánh giá rủi ro không thực hiện đầy đủ các bước do phương châm của nhà quản lý không quá chú trọng vào đánh giá rủi ro, hệ thống thông tin vẫn chỉ mới tập trung vào thông tin do kế toán cung cấp và cung cấp cho các đối tượng sử dụng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp chưa đầy đủ.
Quan điểm hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Mitsubishi
Tại Mitsubishi Electric Việt Nam, Ban điều hành rất coi trọng việc Kiểm soát nội bộ, bởi kiểm soát nội bộ sẽ kiểm soát được các rủi ro giúp ngăn chặn, phòng ngừa các rủi ro có thể xảy ra KSNB giúp Ban điều hành nắm được bản chất của Công ty đang diễn ra như thế nào, rủi ro đang nằm ở đâu, giúp Ban điều hành có cái nhìn mang tính chất kịp thời hơn đối với các hoạt động đang diễn ra KSNB giúp Công ty có một môi trường làm việc theo một hệ thống có tổ chức và tuân thủ các quy định tạo nên một môi trường làm việc chuyên nghiệp, giúp Công ty kiểm soát được nguồn vốn bỏ ra để đầu tư từ đó có những phương án hoạt động phù hợp mang lại hiệu quả Chính vì thế Ban lãnh đạo công ty MEVN ý thức việc hoàn thiện vấn đề KSNB là việc làm cần thiết.
Việc hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Mitsubishi Electric Việt Nam phải đạt các yêu cầu như sau:
- Thứ nhất, phải đáp ứng nhu cầu ngăn ngừa và giảm thiểu tới mức thấp nhất ảnh hưởng của các rủi ro đến việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp Với các đặc điểm từ ngành nghề kinh doanh chính và mô hình tổ chức hoạt động của các doanh nghiệp trong Công ty được đánh giá là tiềm ẩn nhiều các nhân tố có thể gây ra các rủi ro làm cho doanh nghiệp không đạt được các mục tiêu đã đề ra Vì vậy, các chính sách, thủ tục kiểm soát phải được xây dựng, áp dụng trên cơ sở nhận diện rủi ro và hướng đến việc ngăn ngừa và giảm thiểu rủi ro có thể xảy ra ảnh hưởng bất lợi đến việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp.
- Thứ hai, phải đảm bảo đồng bộ trên cả hai phương diện là thiết lập và vận hành các chính sách, thủ tục kiểm soát đã xây dựng vào quá trình quản lý tại các doanh nghiệp trong Công ty Một trong những hạn chế lớn nhất của
KSNB tại các doanh nghiệp trong Công ty hiện nay là Công ty mẹ chưa xây dựng đầy đủ các chính sách, quy chế, quy định quản lý chung thống nhất trong toàn
Công ty và bản thân mỗi doanh nghiệp cũng chưa xây dựng đầy đủ các chính sách, quy chế kiểm soát hoặc đã xây dựng nhưng không còn phù hợp Tuy nhiên, bên cạnh đó tại các doanh nghiệp trong Công ty cũng có những chính sách, quy chế đã được Nhà nước hoặc đơn vị ban hành nhưng lại không được tuân thủ một cách đầy đủ, nghiêm túc Điều này xuất phát từ hạn chế trong nhận thức của mỗi cá nhân và công tác tuyên truyền, phổ biến cũng như công tác kiểm tra, giám sát, đánh giá tình hình thực hiện của các doanh nghiệp trong Công ty chưa thực sự hiệu quả Vì vậy, các giải pháp hoàn thiện các chính sách và thủ tục kiểm soát tại các doanh nghiệp trong Công ty phải được đề xuất đồng thời trên cả hai phương diện, đó là xây dựng đầy đủ hệ thống các quy trình, quy chế quản lý nội bộ và tuyên truyền, phổ biến, kiểm tra, giám sát, đánh giá thường xuyên quá trình áp dụng các quy trình, quy chế đó tại đơn vị.
- Thứ ba, phải đảm bảo yêu cầu tiết kiệm, hiệu quả: Sự cần thiết của việc thiết lập và vận hành hệ thống KSNB là tất yếu xuất phát từ nhu cầu quản lý Tuy nhiên, khi xây dựng, áp dụng các chính sách, thủ tục kiểm soát cần cân nhắc mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí phát sinh Vì vậy, nhà quản lý tại các doanh nghiệp sẽ từ chối hoàn thiện hệ thống nếu chi phí thiết kế, vận hành hệ thống kiểm soát lớn hơn lợi ích mà nó mang lại Điều này không có nghĩa là nhà quản lý sẽ nói không với bất cứ một hoạt động kiểm tra, kiểm soát nào được thực hiện tại đơn vị Trên cơ sở cân nhắc giữa chi phí và lợi ích, họ sẽ quyết định lựa chọn cách thức hoặc công cụ kiểm soát nào phù hợp nhất với đặc điểm, mục tiêu hoạt động và khả năng tài chính của doanh nghiệp Để đảm bảo tính hiệu quả của KSNB, thì là các chính sách, thủ tục kiểm soát được đề xuất hoàn thiện trước hết phải hướng tới những nghiệp vụ, hoạt động có mức độ rủi ro lớn nhất.
4.3 Định hướng hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Mitsubishi Electric Việt Nam
KSNB phải phù hợp với định hướng phát triển các doanh nghiệp trong Công ty MEVN trong thời gian tới Đó là tiếp tục mở rộng thị trường với hai ngành nghề kinh doanh chính là đầu tư kinh doanh bất động sản và thi công xây dựng, tăng cường năng lực tài chính một cách bền vững, lành mạnh, nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống quản trị doanh nghiệp, tăng cường vị trí trung tâm, vai trò điều phối của Công ty tại trụ sở chính thông qua việc các chính sách thống nhất chung, thì các giải pháp hoàn thiện
KSNB cần phải tập trung vào thiết kế các thủ tục kiểm soát các rủi ro có thể xảy ra trong quá trình hoạt động của hai ngành nghề kinh doanh chính và kiểm soát tài chính trong điều kiện hoạt động phân tán, yêu cầu phân cấp quản lý cao Bên cạnh đó, cần đề xuất các giải pháp để Công ty mẹ xây dựng các chính sách, định mức, quy chế quản lý chung thống nhất trong toàn hệ thống công ty.
- Hoàn thiện KSNB hướng đến sự phù hợp với mức độ ứng dụng công nghệ thông tin của các doanh nghiệp trong công ty trong thời gian tới Trong định hướng chiến lược về ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ quản lý của công ty đã đề ra lộ trình nâng mức độ ứng dụng công nghệ thông tin, từ mức độ tự động hóa công tác kế toán như hiện nay sang mức độ tự động hóa công tác quản lý với việc ứng dụng
Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) như hiện nay Tuy nhiên, đi kèm với những tiện ích mà ERP đem lại cũng có thể có những rủi ro mới phát sinh ảnh hưởng tới chất lượng thông tin nói chung và thông tin kế toán nói riêng Vì vậy, đòi hỏi các giải pháp hoàn thiện KSNB phải hướng đến sự phù hợp với những thay đổi từ việc nâng cấp mức độ ứng dụng công nghệ thông tin tại các doanh nghiệp trong Công ty trong thời gian tới, đặc biệt là đối với các giải pháp về thủ tục kiểm soát các rủi ro khi ứng dụng ERP.
4.4 Giải pháp hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Mitsubishi Electric Việt Nam
4.4.1 Hoàn thiện môi trường kiểm soát
- Công ty tập trung rà soát nhu cầu, xây dựng kế hoạch bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý và chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý, viên chức làm việc tại Công ty; đồng thời không bố trí cán bộ kiêm nhiệm quá nhiều công việc không đúng chức năng Rà soát không để xảy ra tình trạng nơi thì nhiều việc, nơi thì không có việc.
- Cần chuẩn hóa các mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể Mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí cụ thể, lưu đồ hóa các mô tả công việc này để thuận tiện trong việc kiểm tra, giám sát lẫn nhau giữa các phòng ban Bộ phận công nghệ thông tin sẽ căn cứ trên những mô tả công việc cụ thể để tiến hành hệ thống hóa các mô tả công việc, công bố rộng rãi trên trang tin nội bộ của Công ty để các nhân viên có thể nắm được các quy trình công việc của cả bản thân và sự liên kết với các phòng ban khác để dễ dàng phối hợp, hỗ trợ.
- Hơn nữa, cần nâng cao nhận thức của nhà quản lý trong nhận diện, đánh giá và phân tích rủi ro Hầu hết lãnh đạo tại các doanh nghiệp trong Công ty hiện nay đều ý thức rất rõ vấn đề này để không chạy theo thành tích bất chấp các rủi ro Tuy nhiên, do nhận thức của các nhà quản lý cấp cao tại các doanh nghiệp về KSNB chưa thật đầy đủ, nên toàn bộ quá trình đánh giá rủi ro làm cơ sở thiết lập các thủ tục kiểm soát trong doanh nghiệp chủ yếu được thực hiện dựa trên kinh nghiệm quản lý cá nhân hơn là trên cơ sở sử dụng bộ máy giúp việc chuyên trách về đánh giá rủi ro với những phương tiện và phương pháp đánh giá rủi ro hiện đại, khoa học Cơ sở để đánh giá tính hữu hiệu của KSNB chính là việc hệ thống này đã góp phần phòng ngừa, phát hiện và ngăn chặn, giảm thiểu rủi ro như thế nào Vì vậy, hoàn thiện KSNB, tất yếu nhà quản lý cấp cao phải có nhận thức và quan điểm đúng đắn với nhận diện, đánh giá và phân tích rủi ro.
- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức: Cần thành lập thêm Ủy ban quản lý rủi ro có chức năng tham mưu cho HĐQT về các vấn đề liên quan đến rủi ro ảnh hưởng đến toàn Công ty, đảm bảo Công ty chính ở T.P Hồ Chí Minh và toàn chi nhánh ở Hà Nội, Đà Nẵng có một khuôn khổ các chính sách, quy trình quản lý rủi ro hiệu quả Tăng số lượng thành viên độc lập không tham gia điều hành trong HĐQT của Công ty và các chi nhánh Tại các văn phòng, chi nhánh tổ chức bộ máy điều hành tương thích với bộ máy điều hành của Công ty chính để đảm bảo cơ chế quản trị, kiểm soát xuyên suốt toàn Công ty theo các phòng ban chức năng.
- Hoàn thiện chính sách nhân sự: Công ty cần thực hiện một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng và đổi mới nguồn nhân lực như sau:
Một là, rà soát sửa đổi, bổ sung, ban hành mới các chính sách nhân sự làm cơ sở để đơn vị tuyển dụng được nguồn lao động có chất lượng, đồng thời là động lực để người lao động phấn đấu, cống hiến cho sự phát triển của công ty làm cơ sở để đơn vị tuyển dụng được nguồn lao động có chất lượng, đồng thời là động lực để người lao động phấn đấu, cống hiến cho sự phát triển của công ty.
Hình 3.10 : Cơ cấu tổ chức phòng ban Quản trị rủi ro
Một số kiến nghị
4.5.1 Kiến nghị đối với công ty
- Tiếp tục hoàn thiện các quy chế phối hợp, quy chế quản lý, điều hành và tiêu chuẩn, định mức áp dụng thống nhất trong toàn thể công ty tại Việt Nam Khi xây dựng các chính sách chung của toàn công ty, công ty chính có trách nhiệm tham vấn các đại diện của văn phòng, chi nhánh tại Đà nẵng và Hà Nội.
- Bên cạnh đó, tăng cường hệ thống giám sát tài chính giữa các chi nhánh văn phòng, thiết lập kỷ luật tài chính với cơ chế thưởng, phạt rõ ràng đối với toàn Công ty trong việc thực hiện các quy định về tài chính.
- Tăng cường vai trò và quyền hạn của Ban kiểm soát Công ty trụ sở chính, thiết lập quy chế của Công ty mẹ và quy chế của các công ty con cho phép sự hoạt động thường xuyên của đại diện Ban này tại các công ty con, giao cho bộ phận kiểm toán nội bộ Công ty mẹ phối hợp với các phòng ban chức năng chỉ đạo, theo dõi vận hành KSNB.
- Tổ chức hội thảo, đào tạo bồi dưỡng kiến thức về KSNB cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp trong Công ty, giúp các nhà quản lý nhận thức đầy đủ hơn về tầm quan trọng, những lợi ích mang lại từ KSNB vững mạnh cũng như các nội dung của KSNB.
4.5.2 Kiến nghị đối với cơ quan chức năng
Tiếp tục hoàn thiện môi trường pháp lý đối với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài như Mitsubishi Electric Việt Nam do đó khi thiết lập và vận hànhKSNB chịu sự chi phối rất lớn của cơ chế, chính sách quản lý do Nhà nước ban hành đối với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Để tạo cơ sở cho các doanh nghiệp trong Công ty hoàn thiện
KSNB thì nhà nước cũng cần phải tiếp tục hoàn thiện môi trường pháp lý theo các hướng sau:
- Luật hóa các quy định dưới luật về quản lý và sử dụng vốn đầu tư nước ngoài đầu tư vào doanh nghiệp Đến thời điểm hiện nay pháp luật về quản lý, sử dụng vốn đầu tư nước ngoài nói chung và quản lý hoạt động tài chính của doanh nghiệp nước ngoài vẫn đang tồn tại dưới hình thức là các Nghị định của Chính phủ, Quyết định của Thủ tướng Chính phủ mà chưa được điều chỉnh bởi một cơ sở Luật.
- Ban hành quy định hướng dẫn trình tự, thủ tục ban hành quyết định của chủ sở hữu nước ngoài đối với doanh nghiệp Hiện nay việc ban hành quyết định của chủ sở hữu nhà nước đối với doanh nghiệp vẫn tồn tại dưới hình thức quyết định hành chính.Cần phải sửa đổi điều này nhằm đảm bảo cách thức tác động của chủ sở hữu nhà nước vào quyết định của DNNN và doanh nghiệp có vốn nhà nước giống như cách thức tác động của chủ sở hữu tư nhân theo quy định của Luật Doanh nghiệp.
Sau 9 năm thành lập và phát triển tại thị trường Việt Nam, công ty TNHH Mitsubishi Electric Việt Nam với ngành nghề kinh doanh điện tử và tự động hóa đã có nhiều bước tăng trưởng rõ rệt Tuy nhiên việc đầu tư vào thị trường đất nước khác tuy được đánh giá là có nhiều cơ hội phát triển và thành công nhưng cũng tiềm ẩn nhiều thách thức và rủi ro Để giảm thiểu rủi ro và tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh thì yêu cầu công ty ngày càng cần nâng cao năng lực hiệu quả quản lý của mình Muốn thực hiện được điều đó, cần có công cụ đắc lực, đó chính là KSNB Với nhiều lợi ích mà KSNB mang lại cho doanh nghiệp thì việc hoàn thiện KSNB là việc làm mang tính cấp thiết không với các doanh nghiệp nói chung và với công ty TNHH Mitsubishi Electric Việt Nam nói riêng.
Trên cơ sở lý luận hóa các khái niệm tổng quát về KSNB, tác giả đã nghiên cứu, khảo sát thực trạng KSNB tại công ty TNHH Mitsubishi Electric Việt Nam thông qua các yếu tố cấu thành KSNB đó là: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, hệ thống thông tin và giám sát kiểm soát Qua đó, phân tích, đánh giá rút ra những ưu điểm và những hạn chế còn tồn tại trong công tác KSNB. Để đảm bảo các nội dung hoàn thiện là xác đáng và có tính khả thi, luận văn đã chỉ ra những nguyên nhân của những hạn chế trong việc thiết lập và vận hành KSNB tại công ty TNHH Mitsubishi Electric Việt Nam làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác KSNB tại công ty MEVN một cách hiệu quả nhất trong thời gian tới.
Nhằm định hướng cho các nội dung hoàn thiện, tác giả đã nêu ra những phương hướng, yêu cầu, và nguyên tắc cơ bản cần phải tuân thủ khi hoàn thiệnKSNB tại công ty TNHH Mitsubishi Electric Việt Nam Trên cơ sở nhận diện, phân tích các rủi ro và với mục tiêu hoàn thiện KSNB để giảm thiểu các rủi ro tại công tyTNHH Mitsubishi Electric Việt Nam, tác giả đã đề xuất các giải pháp hoàn thiện cụ thể KSNB theo từng yếu tố cấu thành Những giải pháp này được đưa ra trên cơ sở phân tích, đánh giá cụ thể, có căn cứ khoa học, phù hợp với thực tế, có tính khả thi và giá trị ứng dụng lâu dài Để thực hiện được các giải pháp, tác giả cũng chỉ rõ các điều kiện cơ bản về phía Nhà nước, đối với công ty MEVN.
Với sự cố gắng nỗ lực hết mình, tác giả đã hoàn thành đề tài: “Hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại công ty TNHH Mitsubishi Electric Việt Nam” Tuy nhiên do hạn chế về thời gian và kiến thức, đề tài không tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót Tác giả rất mong muốn nhận được ý kiến đóng góp của thầy cô giáo và các bạn quan tâm để đề tài được hoàn thiện hơn nữa và góp phần hoàn thiện hiệu quả công tác KSNB của Công ty TNHH Mitsubishi Electric Việt Nam trong tương lai.
1 Bộ tài chính, thông tư 214/2012/TT-BTC về việc ban hành hệ thống 37 chuẩn mực kiểm toán-Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam;
2 Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam VAS 315;
3 COSO 1992 – Framework Guidance on COSO website;
4 COSO 2013 - Framework Guidance on COSO website;
5 Nguyễn Thị Lan Anh (2014), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tập đoàn hoá chất Việt Nam, Luận án tiến sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
6 Bộ Tài chính (2005), Thông tư 72/2005/TT-BTC ngày 01/9/2005 về Hướng dẫn xây dựng Quy chế quản lý tài chính của công ty nhà nước hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con.
7 Bộ Tài chính (2012), Thông tư 214/2012/TT-BTC ngày 06 tháng 12 năm 2012 về Ban hành hệ thống chuẩn mực Kiểm toán Việt Nam.
8 Đậu Ngọc Châu, Nguyễn Viết Lợi (chủ biên) (2013), Giáo trình Lý thuyết kiểm toán chính, Nxb Tài chính, Hà Nội.
9 Ngô Thế Chi, Nguyễn Trọng Cơ (chủ biên) (2008), Giáo trình Phân tích tài chính doanh nghiệp, Nxb Tài chính, Hà Nội.
10 Công ty TNHH Mitsubishi Electric Việt Nam (2019), Hồ sơ năng lực
11 Chính Phủ (2012), Thông tư số 06/2012/TT-BTC ngày 11 tháng 01 năm 212 về hướng dẫn thi hành một số điều của luật thuế Giá trị gia tăng và hướng dẫn thi hành Nghị Định số 123/2008/NĐ-CP NGÀY 08/12/2008 VÀ NGHỊ ĐỊNH SỐ 121/2011/NĐ-CP NGÀY 27/12/2011 của Chính Phủ.
12 Nguyễn Thanh Điệp (2010), Kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền tại Công ty cổ phần sách và thiết bị trường học Đà Nẵng, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế T.P HCM
14 Hoàng Thị Bích Hằng (2017), “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty
TNHH Shinhan Vina”, Luận văn Thạc sỹ kế toán, Đại học Lạc Hồng, Đồng Nai.
16 Liên đoàn kế toán quốc tế (2009), Khái niệm kiểm soát nội bộ.