Đang tải... (xem toàn văn)
Chƣơng 5 HOẠCH ĐỊNH VÀ KẾ HOẠCH THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC 5 1 Phân tích thực trạng của tổ chức Nhà quản lý bắt đầu nhận ra rằng cần phải “tái sáng tạo” toàn bộ hay từng phần của tổ chức (bởi vì những tha[.]
Chƣơng HOẠCH ĐỊNH VÀ KẾ HOẠCH THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC 5.1 Phân tích thực trạng tổ chức Nhà quản lý bắt đầu nhận cần phải “tái sáng tạo” toàn hay phần tổ chức (bởi thay đổi tập trung vào phận hay nhóm người hay tồn tổ chức) Đồng thời, họ hình dung thời điểm bắt đầu triển khai thay đổi Thêm nữa, họ thấy diễn thay đổi chắn có gợn sóng xảy q trình thay đổi Tất vấn đề cần đánh giá xem xét thật kỹ lưỡng khách quan Điều phụ thuộc vào đánh giá cá nhân điều kiện môi trường kinh tế xã hội tổ chức Mỗi giai đoạn khác giai đoạn phát triển tổ chức thường phản ánh cấu trúc (structure) tổ chức khác Sự phát triển cấu trúc tổ chức tạo tiêu chuẩn, hay điểm tham chiếu khác nhau, để từ tổ chức đưa định khác phù hợp với tổ chức giai đoạn Trong việc tạo khung tổ chức, xuất "khuôn mẫu" tạo từ kết chuỗi công việc hay quy trình cơng việc áp dụng điều chỉnh cho phù hợp với cấu trúc tổ chức Khuôn mẫu gọi trạng phản ánh đặc điểm tổ chức, phản ánh loại hình tổ chức phát triển Tuy nhiên, cấu trúc khuôn mẫu trạng có xu hướng thay đổi hoạt động tổ chức ngày phát triển Hình 5.1 Hiện trạng giai đoạn hình thành phát triển tổ chức Tại trạng tổ chức trình phát triển ln xuất ngun nhân hay dấu hiệu trình thay đổi Ngun nhân tồn phát triển đường cong sigmoid vận động theo chiều ngược lại so với đường cong cũ Vấn đề nhà quản lý phải phân tích trạng tổ chức để tìm vị trí nằm thời điểm cuối đường cong hay thời kỳ bắt đầu xuống đường cong Những chuyển động bao gồm đường cong cũ hướng đến việc siết chặt trạng tồn hoạt động tổ chức (Hình 5.1) Cùng lúc lực lượng đối nghịch (bao gồm người phản đối khơng muốn thay đổi) cố gắng để trì mơ hình phương hướng tồn tổ chức Họ lập luận rằng: lại phải thay đổi thứ hoạt động tốt? Trong lực lượng ủng hộ tân tiến lại cố gắng để tạo hướng việc phân tích để làm rõ điều xảy với tổ chức, hướng với nhiều người gần khơng tồn Như vậy, phân tích trạng tổ chức có mục tiêu để xuất phát từ tình hình thực trạng đó, với hỗ trợ từ cấu trúc trạng tổ chức để hoạch định kế hoạch thay đổi tổ chức phù hợp với thực tế điều kiện tổ chức thành cơng chương trình thay đổi tổ chức diễn Trên thực tế, trạng thái tổ chức hỗ trợ cho phát triển thời gian tiếp tục hoạt động việc phải chuyển sang hỗ trợ mơ hình khác mà mơ hình chưa nhận diện Điều trạng ln phản ánh người thứ, cống hiến họ cho tổ chức khứ - lịch sử tổ chức, thứ (yếu tố) tạo trạng thái tại, điểm mạnh dẫn đến kết trình thay đổi Tất nhiên, điểm mạnh tổ chức nhân tố việc cung cấp nguồn lực kỹ mang đến thay đổi thành cơng Mặt khác, lịch sử trở thành rào cản để thực thay đổi cách toàn diện Hơn nữa, điểm mạnh làm người tổ chức tự mãn hướng nội, từ đó, việc nhìn nhận hay thực điều diễn xung quanh bị hạn chế dễ đến thất bại Kết tổ chức tự giết thân thiếu thơng tin Vậy làm để tổ chức sử dụng điểm mạnh để xây dựng tổ chức đủ nhận thức để tránh giai đoạn thiếu thông tin đó? Vấn đề cách để nhận áp lực công trạng, nhận thức đặc điểm trạng giúp hay ngăn cản bước khởi đầu kế hoạch thay đổi 5.2 Hoạch định xây dựng kế hoạch cho thay đổi Thay đổi tổ chức diễn không hoạch định trước dẫn đến lộn xộn, hỗn loạn phương hướng kết chắn thất bại Khi thất bại dẫn đến tình trạng trạng thái cũ bị phá vỡ khó khơi phục lại trước, đặc biệt niềm tin cho lần thay đổi Việc nghiêm trọng tổ chức dễ dẫn đến tình trạng tổ chức bị phá sản Do vậy, việc hoạch định xây dựng kế hoạch thay đổi việc làm cần thiết bỏ qua Những thay đổi tổ chức phạm vi rộng thường xảy mà khơng có biến động lớn Do vậy, để hạn chế hỗn loạn, biến động lớn đó, tổ chức thường nỗ lực hoạch định thay đổi cách áp đặt số trật tự cho trình thay đổi Sự thay đổi thường có trật tự hoạch định từ đầu 5.2.1 Các bước trình hoạch định kế hoạch thay đổi Bước Đánh giá trạng để lựa chọn hình thức thay đổi Các mức độ tốc độ thay đổi môi trường kinh tế xã hội có liên quan đến tổ chức Trong tổ chức, có nhiều yếu tố tác động đến thay đổi, lại có bốn yếu tố môi trường quan trọng định đến thay đổi tổ chức khách hàng, công nghệ, đối thủ cạnh tranh đội ngũ nhân viên Những thay đổi cần dự đoán đánh giá mức độ ảnh hưởng đến tổ chức để nhận dạng phân tích mức độ thay đổi cần thực tổ chức đề ứng phó Thơng thường, đánh giá trạng để lựa chọn hình thức thay đổi dựa chương trình thay đổi sau: - Chương trình cắt giảm chi phí: Đây chương trình thay đổi liên quan đên vấn đề tài tổ chức Trọng tâm chương trình cắt giảm hoạt động khơng cần thiết thay đổi quy trình thực để tói giản chi phí hoạt động Đối với tổ chức có chi phí cao so với doanh nghiệp hoạt động ngành nghề so với đối thủ cạnh tranh Cắt giảm chi phí cắt giảm trực tiếp đến khoản mục chi tiêu cho hoạt động cắt giảm gián tiếp thay đổi quy trình cơng việc, tăng suất hay cải tiến công nghệ, thay đổi cấu, Trọng tâm giải pháp thay đổi cách thực công việc nhằm thúc đẩy việc thực công việc nhanh hơn, hiệu hơn, tin cậy chi phí - Chương trình thay đổi văn hóa tổ chức: Trọng tâm chương trình thay đổi hành vi thành viên, mối quan hệ thành viên nhằm xây dựng môi trường làm việc, cởi mở hơn, hiệu có hỗ trợ, tin cậy lẫn nhân góp phần làm tổ chức phát triển - Chương trình thay đổi cấu (tái cấu trúc): Nội dung cải tiến cấu trúc kinh doanh, cấu trúc lại lĩnh vực hoạt động kinh doanh, cấu trúc lại sản phẩm/dịch vụ triển khai Đi kèm với chương trình này, doanh nghiệp thường tái cấu trúc tổ chức, cấu trúc lại chức năng, nhiệm vụ phòng ban, phận, sát nhập, giải thể hay thành lập số phận để phù hợp với cấu trúc doanh nghiệp - Chương trình tái lập tổ chức: Đây chương trình thay đổi cao nhất, tồn diện triệt để Nó diễn phạm vi rộng nhất, tồn doanh nghiệp Đồng thời, tạo cách thức kinh doanh và/hoặc cách thức quản trị hoạt động tổ chức chất Tổ chức cần xem xét trạng tình hình phạm vi mơi trường kinh tế xã hội việc chẩn đoán vấn đề tổ chức, nhằm xác định chất phạm vi vấn đề trước hành động Thơng qua việc chẩn đốn, nhà quản trị phát triển hiểu biết lý đằng sau chênh lệch thành tích Họ trả lời câu hỏi: lại gặp phải chênh lệch thành tích? Những nhà quản trị định hướng theo thành tích hay bắt đầu cách vội vã trình thay đổi thúc đẩy giải pháp trước xác định cách rõ ràng chất vấn đề, từ xác định hình thức thay đổi Các kỹ thuật thu thập liệu thăm dị ý kiến, tổ chức hội thảo, vấn khơng thức, thường sử dụng để chẩn đốn vấn đề Chỉ vấn đề tổ chức xác định đủ xác việc đưa hình thức thay đổi phù hợp với chất cần thay đổi tổ chức hướng việc hoạch định kế hoạch thay đổi thành công hiệu Bước Thiết lập mục tiêu cho chương trình thay đổi Mục tiêu tổ chức rõ ràng tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực chương trình thay đổi Để thiết lập mục tiêu phù hợp, tổ chức cần thực nguyên tắc sau: - Thiết lập mục tiêu phải sở thực tế tổ chức, xem xét đến khả có tổ chức tài lực, vật lực ý chí, nguyện vọng thành viên tổ chức - Các mục tiêu cần rõ ràng, dễ hiểu, dễ nhớ dễ thực Tốt mục tiêu mơ hình tượng dễ nhớ ấn tượng với thành viên - Các mục tiêu cần phải đo lường đánh giá phải khả thi để người nhìn tháy thành tựu sau thời gian thực - Các mục tiêu cần xác định cụ thể giới hạn mặt thời gian, không gian địa điểm thực Tránh mục tiêu dàn chải thời điểm kết thúc Sẽ có mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trước mắt mục tiêu sau Thực chất việc thiết lập mục tiêu xác định khác biệt tổ chức mong muốn thực tổ chức làm Bằng việc xác định chênh lệch này, nhà quản trị đưa câu trả lời cụ thể cho câu hỏi: điều xảy ra? giám sát trình diễn thay đổi, định hướng việc thay đổi theo ý muốn tổ chức Bước Hình thành giải pháp cho chương trình thay đổi Một tổ chức tiến hành hoạch định chương trình thay đổi thường kết hợp vài giải pháp với thành nhóm giải pháp tùy theo tính chất hay mục tiêu ý tưởng thay đổi Nhóm giải pháp thường gắn với hay nhiều phương diện thay đổi có liên quan đến thay đổi phương thức hoạt động, thay đổi kỹ thuật – công nghệ, thay đổi cấu tổ chức nhiệm vụ phận, phòng ban liên quan đến thay đổi nhân Do đó, nhóm giải pháp cụ thể gắn với nhiệm vụ cần thực nhóm giải pháp cơng nghệ, nhóm giải pháp tổ chức nhân sự, nhóm giải pháp tài chính, - Nhóm giải pháp cơng nghệ cho chương trình thay đổi tập trung vào việc áp dụng công nghệ nhằm nâng cao suất, chất lượng giảm chi phí cho hoạt động tổ chức - Nhóm giải pháp cấu tổ chức cho chương trình thay đổi tập trung vào việc thay đổi cấu để tổ chức hoạt động hiệu hơn, cải tiến quy trình hoạt động, cải tổ hệ thống đánh giá, khen thưởng, phân chia quyền hạn, trách nhiệm thơng qua việc ủy quyền cho cấp - Nhóm giải pháp nhiệm vụ cho chương trình thay đổi thực thơng qua chương trình làm phong phú cơng việc, đổi chất lượng, thay đổi thói quen gia tăng động lực làm việc cho người Chương trình làm phong phú cơng việc giúp cho thành viên nhận thức tầm quan trọng công việc mà họ đảm nhận, gia tăng mức độ thỏa mãn họ, cải thiện trạng thái tâm lý từ nâng cao hiệu cơng việc Chương trình đổi chất lượng cơng việc tiến hành với hai hình thức chủ yếu chương trình thời gian làm việc linh hoạt chương trình dân chủ hóa nơi làm việc Với thời gian làm việc linh hoạt, mối quan hệ thành viên tổ chức với nhà quản trị cải thiện, nâng cao hiệu suất làm việc Chương trình dân chủ hóa nơi làm việc nhằm làm tăng khả tự định thành viên từ giáo dục ý thức tự chủ, tự quản cho thành viên, nâng cao chất lượng công việc phải đảm nhận - Nhóm giải pháp người cho chương trình thay đổi nhằm thay đổi hành vi thành viên tổ chức cách gián tiếp thông qua thay đổi kỹ năng, thái độ, nhận thức kỳ vọng thành viên Bước Xác định tiến trình thay đổi Tiến trình thay đổi tổ chức tiến hành theo trình tự sau: - Thứ nhất, đánh giá thay đổi môi trường - Thứ hai, xác định khoảng cách kết đạt với mục tiêu đặt - Thứ ba, chẩn đoán vấn đề cần thay đổi tổ chức - Thứ tư, nhận diện phân tích lực lượng ủng hộ phản đối thay đổi - Thứ năm, thiết lập mục tiêu thay đổi - Thứ sáu, tìm kiếm giải pháp cho thay đổi - Thứ bẩy, thực thay đổi - Cuối cùng, tiếp tục thay đổi rút kinh nghiệm điều chỉnh Trong thực tế, bước có mối liên hệ hữu với khơng tiến hành đồng thời theo trình tự cứng nhắc Hoạch định tiến trình tức xác định nội dung cụ thể bước gắn với tiến độ mặt thời gian điều kiện cần thiết để thực Tiến độ thực cần phải xác định thay đổi cho giai đoạn cụ thể, đồng thời, chương trình thay đổi phải điều chỉnh tương ứng với giai đoạn để phù hợp với tình hình thực tế tổ chức, điều kiện khả tổ chức Kế hoạch hành động lập định kỳ (có thể hàng tháng), xác định chi tiết việc cần phải làm, thời điểm tiến hành cách thức thực Một kế hoạch hành động (i) phải đơn giản để người dễ thực được, (ii) phải có tính hợp tác kế hoạch cho hay vài người thực mà cho nhiều người tham gia, (iii) phải khả thi, (iv) cụ thể (v) linh hoạt Những vấn đề cần giải Những việc cần phải làm Nguồn lực Thời gian tham gia thực Kết thực Mục tiêu ban đầu đặt - - - - - - Bảng 5.1 Kế hoạch hành động cho chương trình thay đổi tổ chức 5.2.2 Phối hợp truyền thơng tầm nhìn (quan điểm) tương lai Những nỗ lực thay đổi thành công cần hướng dẫn tầm nhìn rõ ràng tương lai Một nhà quản trị chưa hình thành quan điểm rõ ràng thuyết phục người khác phối hợp với họ việc nỗ lực thực quan điểm họ khơng thể tạo nhiệt tình nguồn lực cần thiết cho thay đổi phạm vi rộng Chính thế, việc truyền thơng đến tất người tổ chức việc cần làm làm thường xuyên suốt trình diễn thay đổi, đặc biệt kể từ bắt đầu hoạch định kế hoạch thay đổi Khi tổ chức làm tốt bước này, người có tầm nhìn đích có tin tưởng kỳ vọng vào tương lai sau thay đổi Chính điều tiền đề để người ủng hộ nhiệt tình tham gia ý kiến hành động sau 5.3 Chuẩn bị cho thay đổi Đối với nhiều nỗ lực thay đổi quan trọng, chuẩn bị cho chương trình thay đổi địi hỏi phải có xem xét cụ thể hóa hạng mục nguồn lực Việc chuẩn bị cho thay đổi rõ ràng, chi tiết làm cho việc thay đổi diễn kế hoạch xây dựng Nó địi hỏi đội ngũ nhân viên tham gia nhiệt tình bao gồm kiến nghị cho tất cấp tất đơn vị có liên quan đến nỗ lực thay đổi Một chương trình thay đổi nên diễn sau xem xét hàng loạt phương án khác nhằm dự đoán thay đổi 5.3.1 Xem xét đánh giá lại phương án đề Khi chuẩn bị cho thay đổi, nhà quản trị phải xem xét cân nhắc lại tất phương án khả thi, với ưu điểm nhược điểm chúng Những vấn đề phức tạp thường đòi hỏi giải pháp theo nhiều hướng Tất giải pháp thường thực thời điểm Do vậy, phải thiết lập trật tự ưu tiên tính đến nhu cầu ngắn hạn dài hạn Cần xác định công việc cần ưu tiên làm trước việc thực sau 5.3.2 Xem xét đánh giá mục tiêu đặt Sau thành viên góp ý tham gia vào mục tiêu việc thay đổi, trước bắt đầu cho chiến dịch thay đổi, mục tiêu chung, mục tiêu ngắn hạn, trước mắt lâu dài phải cân nhắc lần cuối đối chiếu với tiêu chí SMART để đánh giá, nghĩa phải (1) phát biểu cách rõ ràng đo lường được, (2) đạt (3) đạt tới cách thiết thực, (4) có thời hạn hồn thành cụ thể, thêm (5) hài hịa với sách mục tiêu chung tổ chức 5.3.3 Dự đoán chống đối phương án hành động để hạn chế Rất nỗ lực thay đổi tổ chức hoạch định vận hành suôn sẻ nhà quản trị mong muốn Trên thực tế, hầu hết thực với số chống đối nhân viên Vì vậy, để vượt qua giải thành công chống đối này, nhà quản trị cần lường trước chống đối để dự phòng chúng sau đưa giải pháp ngăn chặn hành vi chống đối làm cản trở trình thay đổi Các nhà quản trị cần nhận thức hình thức khác chống đối như: phê phán lập tức, phá hoại, đồng ý giả dối, im lặng, kháng cự công khai, số biểu chống đối Một số nhà quản trị chí khơng dám khởi động thay đổi họ cảm thấy khơng có khả chế ngự chống đối xảy Các nhà quản trị thành công hiểu người ta phản đối thay đổi cần phải làm để chế ngự phản đối Nhìn chung, cá nhân, đơi chí tổ chức, có khuynh hướng chống đối lại thay đổi họ sợ hãi, ảnh hưởng đến lợi ích mà họ hưởng, hay họ hiểu sai hoài nghi kết thay đổi 5.3.4 Tuyên truyền để chống lại sợ hãi người Để hạn chế việc chống đối lại thay đổi, nhà quản trị trước hết phải không sợ hãi chống đối, sau giúp nhân viên không sợ thay đổi hậu Cản trở thường gặp thay đổi tổ chức miễn cưỡng nhà quản trị nhân viên thay đổi thái độ họ học hỏi hành vi mà tổ chức yêu cầu Thậm chí nhân viên hiểu chấp nhận họ cần phải thay đổi, việc thực khó khăn họ lo sợ hậu Sự sợ hãi chia sẻ lường trước nỗi sợ giảm ngăn chặn 5.3.5 Cam kết đảm bảo lợi ích hưởng người Tâm lý người sợ hãi thường liền với lo ngại lợi ích hưởng Những hưởng lợi với thứ tồn họ thường phản đổi lại thay đổi Con người tiếp tục chống đối lại thay đổi họ tin mâu thuẫn với lợi ích thân họ Không phải với lượng thông tin nhau, người định giồng Việc phụ thuộc vào vị trí trách nhiệm quyền lợi mà họ có Các nhà quản trị cấp cao thường hướng đến thay đổi cách thức để cải tiến tổ chức với mục đích mang lại cho người nhiều lợi ích Họ tin thay đổi đưa đến cho họ hội để phát triển lực cá nhân khắc phục thách thức Ngược lại, nhân viên xem thay đổi đưa phá vỡ thỏa thuận họ với người chủ Đặc biệt, họ nghĩ khối lượng cơng việc tăng lên làm việc nhiều kết việc thực thay đổi quan trọng tổ chức Do vạy, lãnh đạo tổ chức phải có động thái cam kết với người đảm bảo lợi ích mà họ có để họ n tâm tham gia chiến dịch thay đổi 5.3.6 Hạn chế hiểu lầm Người ta chống đối lại thay đổi họ khơng hiểu rõ tác dụng Nếu không quan tâm kịp thời, việc hiểu lầm thiếu tin tưởng hình thành chống đối Các nhà quản trị cấp cao cần diện q trình thay đổi để giải thích rõ ràng định hướng tổ chức có ý nghĩa người có liên quan Tập hợp người lại để thảo luận vấn đề họ cách cởi mở tảng để chế ngự chống đối lại thay đổi Sự hiểu lầm xuất họ thiếu thông tin, thơng tin hay thơng tin khơng xác, đầy đủ cải cách tới Việc dẫn họ đến hoang mang hiểu sai mục đích tơt đẹp thay đổi Do vậy, trước triển khai, nhà quản trị cần chắn rằng, hiểu lầm khơng xảy có xảy 5.3.7 Hạn chế nghi ngờ Trên thực tế, số tổ chức, việc bắt đầu nỗ lực thay đổi dường đơn giản việc nhà quản trị nỗ lực thể danh tiếng họ Qua thời gian, nhân viên nhìn thấy nỗ lực thay đổi đến giống mùa năm Cuối cùng, nghi ngờ xuất nhân viên từ chối hỗ trợ chương trình thay đổi khác Khơng có hỗ trợ nhân viên nỗ lực thay đổi thất bại, lại góp phần cho nghi ngờ cho lần thay đổi Cũng giống hiểu lầm, nhân viên khơng có đầy đủ thơng tin thơng tin khơng xác làm họ hoài nghi cải cách Họ nghi ngờ tốt đẹp mà tổ chức nói giấy, thực tế họ bị loại khỏi tổ chức tới Chính điều dẫn họ đến việc chống đối lại thay đổi tổ chức diễn Nhà quản trị cần minh bạch giải thích kịp thời thành viên để họ khơng cịn nghi nghờ mục đích tơt đẹp cơng thay đổi tới 5.3.8 Lập kế hoạch giám sát trình thay đổi Trước bắt đầu cải cách hay thay đổi, việc bỏ qua nhà quản trị tiến hành lập kế hoạch giám sát cho q trình thực thi thay đổi Trong trình thực thi thay đổi, nhà quản trị cần phải giám sát phản ứng nhân viên kết họ.Việc đo lường hài lòng nhân viên khách hàng, việc phát triển sản phẩm mới, thị phần, lợi nhuận kết khác phải kết nối với nhằm đánh giá hậu dài hạn lẫn ngắn hạn Lý tưởng nhất, việc đo lường sử dụng để giám sát theo dõi phải kết nối chặc chẽ với mục tiêu lịch trình thiết lập kế hoạch chiến lược cho thay đổi Thêm nữa, kết trình thay đổi phải giám sát cách liên tục, thống Tuy nhiên, thường tốn thời gian, việc đánh giá mẫu thực vào thời điểm tạm gián đoạn xác định trước để tránh ảnh hướng đến kế hoạch thực việc thay đổi 5.4 Tiến trình đợt thay đổi tổ chức Khi triển khai thay đổi tổ chức, thay đổi lớn hay nhỏ, nhà quản trị cần xem xét kỹ bước từ hoạch định đến tiến hành triển khai Trên thực tế, có thay đổi cần thực đầy đủ bước, có thay đổi không cần tiến hành đầy đủ bước mơ hình giai đoạn thay đổi tổ chức đây: Hình 5.2 Tiến trình đợt thay đổi tổ chức ... thay đổi 5.4 Tiến trình đợt thay đổi tổ chức Khi triển khai thay đổi tổ chức, thay đổi lớn hay nhỏ, nhà quản trị cần xem xét kỹ bước từ hoạch định đến tiến hành triển khai Trên thực tế, có thay. .. cần thay đổi tổ chức - Thứ tư, nhận diện phân tích lực lượng ủng hộ phản đối thay đổi - Thứ năm, thiết lập mục tiêu thay đổi - Thứ sáu, tìm kiếm giải pháp cho thay đổi - Thứ bẩy, thực thay đổi. .. sợ thay đổi hậu Cản trở thường gặp thay đổi tổ chức miễn cưỡng nhà quản trị nhân viên thay đổi thái độ họ học hỏi hành vi mà tổ chức yêu cầu Thậm chí nhân viên hiểu chấp nhận họ cần phải thay đổi,