BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI ************ ĐỖ VĂN TÂM MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HTG LUẬN VĂN THẠC SỸ K[.]
TỔNG QUAN VỀ NHÂN LỰC VÀ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
Khái quát về nhân lực và vai trò của nhân lực trong doanh nghiệp
Nhân lực được hiểu là thể lực và trí lực của mỗi người được sử dụng trong quá trình thực hiện công việc.
Thể lực thể hiện ở sức khoẻ, chiều cao, giới tính, tuổi tác, hình thức… của mỗi người Trí lực thể hiện ở bằng cấp, giáo dục, đào tạo, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, năng khiếu, sự hiểu biết… của mỗi người
Bất cứ tổchức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay còn gọi là nguồn nhân lực Do đó, có thể nói: Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho tổ chức đó Nhân lực của một tổ chức hình thành trên cơsởcác cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Mỗi con người cụ thể sẽ đảm nhiệm một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức Trong doanh nghiệp, nhân lực là một nguồn tài nguyên đắt giá, quý báu nhất và thường là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định
Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh
Nhân lực trở thành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, bên cạnh các nguồn lực khác như: Tài chính, công nghệ, máy móc, kỹ thuật,… Như vậy nhân lực có vai trò rất quan trọng nó là điều kiện tiên quyết của mọi quá trình lao động sản xuất trong xã hội Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Nhân lực là một bộ phận của doanh nghiệp, phát triển nhân lực chính là phát triển doanh nghiệp ứng với yếu tố con người Đây là đặc điểm lớn nhất và chủ yếu nhất của phát triển nhân lực trong doanh nghiệp, chi phối toàn bộ đến các nội dung củanhân lực trong phát triển doanh nghiệp.
1.1.1.3 Vị trí của nhân lực trong phát triển doanh nghiệp
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
Con người, với khả năng sáng tạo, lao động cần cù siêng năng của mình, đã phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến phát triển công nghệ cao, khoa học kỹ thuật cao như ngày nay đã phục vụ được nhu cầu bản thân và phát triển xã hội.
Nhân tố nhân lực được đánh giá là yếu tố quan trọng hàng đầu đểđảm bảo thành công Máy móc dù tối tân đến đâu cũng do con người chế tạo ra, dù có hiện đại cũng phải phù hợp với trình độ tổ chức, trình độ kỹ thuật, trình độ sử dụng máy móc của người lao động Lực lượng lao động có thể sáng tạo ra công nghệ, kỹ thuật mới vàđưa chúng vào sử dụng tạo ra tiềm năng lớn cho việc nâng cao HQKD Cũng chính lực lượng lao động tác động trực tiếp đến năng suất lao động, trình độ sử dụng các nguồn lực khác nên tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp
1.1.2.1 Khái niệm chất lượng nhân lực
Theo bài viết của TS.Vũ Thị Mai thì “chất lượng nguồn nhân lực là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động với yêu cầu công việc của tổ chức và đảm bảo cho tổ chức thực hiện thắng lợi mực tiêu cũng như thỏa mãn cao nhất nhu cầu của ngươi lao động”.
Hay chất lượng nguồn nhân lực có thể được hiểu là: “trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bên trong của nguồn nhân lực” (PGS.TS Mai Quốc Chánh, TS Trần Xuân Cầu: Giáo trình Kinh tế lao động, trường Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Lao động-xã hội,2003)
Trong điền kiện kinh tế thị trường cạnh tranh cao và hội nhập sâu rộng thì chất lượng nguồn nhân lực được coi là chỉ tiêu quan trọng phản ánh trình độ phát triển kinh tế và đời sống của con người trong một xã hội nhất định.
1.1.2.2 Cấu thành chất lượng nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực về mặt chất lượng là việc nâng cao năng lực chuyên môn của nhân viên đảm bảo cho nhân viên trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề và phẩm chất nghề nghiệp để hoàn thành tốt công việc được giao
Các DN áp dụng các chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho người lao động nhằm xác định năng lực thực tế và giúp cho nhân viên làm quen với công việc hiện tại của mình Bên cạnh đó DN cũng thiết lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện, đào tạo lại nhân viên mỗi khi có nhu cầu thay đổi hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật
Các nhân tố ảnh hưởng
Nguồn nhân lực
1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng Nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp và để có thể lượng hóa được trong công tác kế hoách hóa ở nước ta được quy định là một bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ luật lao động Việt Nam (nam đủ 15 đến 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi).
Nguồn nhân lực còn được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer
& Dornhusch, 1995) Nguồn nhân lực, theo GS Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó
Khi nói đến nguồn nhân lực, người ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động Sự phân loại nguồn nhân lực theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt động (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) đang rất phổ biến ở nước ta hiện nay, nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức phân loại lao động theo tiếp cận công việc nghề nghiệp của người lao động sẽ phù hợp hơn Lực lượng lao động được chia ra lao động thông tin và lao động phi thông tin Lao động thông tin lại được chia ra 2 loại: lao động tri thức và lao động dữ liệu Lao động dữ liệu (Thư ký, kỹ thuật viên ) làm việc chủ yếu với thông tin đã được mã hoá, trong khi đó lao động tri thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý tưởng hay chuẩn bị cho việc mã hoá thông tin Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này Lao động phi thông tin được chia ra lao động sản xuất hàng hoá và lao động cung cấp dịch vụ Lao động phi thông tin dễ dàng được mã hoá và thay thế bằng kỹ thuật, công nghệ Như vậy, có thể phân loại lực lượng lao động ra 5 loại: lao động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hoá Mỗi loại lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm Nồng độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp của lực lượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệu ở nước ta, tỷ lệ lao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lượng lao động, do đó hàng hoá có tỷ lệ trí tuệ thấp. Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ trong hàng hoá trong thời gian tới.
1.2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Nguồn nhân lực nền tảng của năng suất lao động của doanh nghiệp và hiệu quả của doanh nghiệp Khi khủng hoảng đi qua, nguồn cung nhân lực trên thị trường khá lớn do sự cắt giảm lao động nhưng đa số là nhân lực chất lượng thấp.
Do đó, doanh nghiệp nên bố trí lại nguồn nhân lực sẵn có trước khi có ý định tuyển thêm lao động mới Doanh nghiệp nên có chính sách đãi ngộ cho những người đã cùng doanh nghiệp trải qua cơn bão khủng hoảng để tiếp tục khai thác sức sáng tạo và đóng góp của họ Tuy nhiên, sau khi ổn định lại tổ chức nguồn nhân lực hiện có, doanh nghiệp vẫn phải có những động thái tìm kiếm nhân lực mới để đáp ứng với chiến lược kinh doanh mới của mình Vì vậy, để phát triển doanh nghiệp thì cơ cấu nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm các thành phần sau:
Lãnh đạo là khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng trên người khác để hoàn thành những mục tiêu mong muốn Nói cách khác, lãnh đạo thiên về khía cạnh nhân bản và nhắm đến “người” để nối kết họ thành một đội ngũ và động viên họ tiến tới mục tiêu mong muốn Có hai loại lãnh đạo là lãnh đạo chính thức và lãnh đạo không chính thức Lãnh đạo chính thức là người lãnh đạo có thực quyền. Người lãnh đạo có thực quyền là người lãnh đạo đồng thời đóng vai trò quản trị viên trong một tổ chức, được trao ban quyền hạn và chức năng hành xử trên người khác để thi hành một công tác theo hoạch định Người lãnh đạo không chính thức hay còn gọi là lãnh đạo tự nhiên, là người lãnh đạo do thiên phú với phong cách lôi cuốn người khác Tuy họ không có quyền hạn chính thức để sai khiến, nhưng lời nói của họ có giá trị, được người khác lắng nghe và thực hiện Những người lãnh đạo tự nhiên này thường được người khác ngưỡng mộ như một chứng nhân gương mẫu về cách tổ chức và thực hiện đối với đời sống cá nhân cũng như xã hội.
Người lãnh đạo dù là chính thức (quản trị viên) hay không chính thức (tự nhiên) là người đưa ra những quyết định, vạch ra những mục tiêu, hoạch định những chương trình thực hiện, v.v… để tổ chức thực hiện Họ là người chỉ huy, là nhà tổ chức và là những chiến lược gia của tổ chức Trong khoa Lãnh Đạo và Quản Trị, tiếng chuyên môn gọi họ là chủ nhân ông của 5 Ws (What? Why? When? Where? Who?) và do đó, họ là người quyết định của “H” (how?) Nói cách khác, một người lãnh đạo giỏi là người biết muốn làm gì (what?), tại sao làm việc ấy (why?), khi nào thì làm (when?), làm ở đâu (where?), ai là người sẽ làm (who?). Sau khi nắm vững những nguyên tắc ấy, họ sẽ quyết định làm như thế nào (how?)
Vai trò người lãnh đạo là vai trò người đứng mũi chịu sào và linh động khi hành xử chức năng của mình Do đó, khi đề cập đến phong cách người lãnh đạo, không một giáo sư hay lý thuyết gia Lãnh Đạo và Quản Trị nào dám vạch ra một nguyên lý về phong cách của một nhà lãnh đạo, nhưng tất cả chỉ đề cập đến những chia sẻ của những nhà lãnh đạo danh tiếng về công tác lãnh đạo họ đã đảm nhiệm. Sau đó, họ dùng những phong cách đặc thù nhưng tương đồng như một mẫu số chung cho vai trò này. Đặc điểm của người lãnh đạo là một trong những vấn đề rất nhiêu khê và không có một nguyên tắc nào nhất định Tất cả những điều được ghi nhận nơi đây là những mẫu số chung rút ra từ những quan sát và nghiên cứu dựa trên đặc điểm của những nhà lãnh đạo danh tiếng Do đó, những đặc điểm này chỉ có giá trị tương đối.
Tầm thước và diện mạo bề ngoài: Trong một phỏng vấn thăm dò 12 nhà lãnh đạo danh tiếng thời đại về tầm thước và diện mạo cần thiết của một nhà lãnh đạo, Ralph Stogdill, trong cuốn “Personal Factor”, cho biết 9 nhà lãnh đạo nói cần cao lớn hơn người thường, 2 nhà lãnh đạo xác định cần tầm thước thấp hơn người khác và một nhà lãnh đạo xác quyết tầm thước không là một dữ kiện cần quan tâm. Trong sách Samuel quyển thứ nhất miêu tả hình dung vua Sa-un là người trẻ và đẹp trai có tầm vóc cao lớn hơn người thường một cái đầu (1Sm 9: 2) Nhưng một nhà lãnh đạo thời danh khác cùng thời với Sa-un là Đa-vít lại không được như vậy. Ông chỉ là một người có tầm thước bình thường Như vậy, có lẽ diện mạo và tầm thước không nhất thiết là phải đặc thù và xuất chúng như nhiều người thường nghĩ.
Cá tính: Nếu tầm thước và diện mạo bề ngoài không được quan tâm nhiều thì cá tính lại là điều rất nhiều nhà lãnh đạo quan tâm, bởi lẽ là người lãnh đạo, họ phải liên hệ với nhất nhiều người trong nhiều công việc và ở nhiều nơi chốn khác nhau Theo giáo sư Edwin Ghiselli trong tác phẩm “Managerial Talent” (1963) thì cá tính quan trọng nhất nơi người lãnh đạo là tự tin Sự tự tin sẽ giúp người lãnh đạo chinh phục người khác dễ dàng và nhất là khi phải quyết định, họ sẽ can đảm và sáng suốt hơn Thứ đến là sự thông minh Lý thuyết gia Quản Trị Học Stogdill cho rằng khả năng lãnh đạo của một người tùy thuộc vào sự phán đoán và thông minh của người đó Thông minh giúp cho sự phán đoán thêm phần chính xác và nhất là giúp cho chức năng hoạch định thêm hiệu năng Ngoài ra, những cá tính khác cũng được nhắc tới như những chìa khoá thành công trong chức năng lãnh đạo như khả năng điều hành, quyết định, tín dụng (ngôn từ), tinh thần trách nhiệm, và nhất là sự tự kỷ để canh tân bản thân, vv…
Những đặc điểm bề ngoài của một người lãnh đạo chỉ có giá trị tương đối. Ngược lại, thái độ của một người lại đóng vai trò rất quan trọng trong phong cách lãnh đạo của họ Thực vậy, trước tiên và cần thiết nhất, thái độ của một người là kết quả của ý thức về nhân bản của người đó Một người có ý thức nhân bản cao sẽ có thái độ tốt Thái độ tốt sẽ có lối hành xử tốt, không chỉ với công tác mà còn đối với người trong tương quan đội ngũ.
Chẳng hạn, một quản trị viên khi đối diện với một cộng sự viên lười biếng, thiếu tinh thần cộng tác, và có thói quen làm việc cẩu thả, họ phải thẳng thắn khi trực diện cộng sự viên đó, là khiển trách hay trừng phạt tùy theo mức độ vi phạm nguyên tắc làm việc của tổ chức Khi đối diện một cộng sự viên chăm chỉ, làm việc với tinh thần cộng tác và duy trì một thói quen làm việc tốt như đúng giờ, chính xác, v.v… quản trị viên sẽ khen thưởng hay ban thưởng họ Như vậy khiển trách, trừng phạt hoặc khen thưởng hay ban thưởng là một thái độ công bằng (fair) của một quản trị viên Dĩ nhiên, thái độ này phải được thực hiện một cách đồng đều với tất cả mọi nhân viên bất kể thân sơ Douglas McGregor gọi đó là một thái độ
“ngôn sứ kiện toàn” (self-fulfilling prophecy) trong thuyết X và Y của ông (xin xem lại Trường Phái Tâm Lý Xã Hội trong I.1.2 Quản Trị Học Hiện Đại).
Công bằng (fair) không chưa đủ, quản trị viên còn cần sự cứng rắn (firm) trong thái độ của mình khi hành xử công tác hay trong tương quan với nhân viên. Một quản trị viên được gọi là tốt là một người “fair” và “firm” Công bằng với nhân viên và cứng rắn với nguyên tắc và công việc Họ có thể vui vẻ và dễ dãi với bạn bè và nhân viên khi không làm việc nhưng không thể giữ thái độ ấy trong công tác Công tác được đề ra và nằm trong cấu trúc quản trị của tổ chức với những ràng buộc bằng nguyên tắc Do đó, công tác phải được thi hành đúng đắn và phù hợp với nguyên tắc của tổ chức Bất kỳ ai đi sai nguyên tắc là vi phạm qui định của tổ chức Họ cần được cảnh cáo, khiển trách hay sửa sai tùy theo mức độ vi phạm, bất kể họ có liên hệ thân sơ thế nào với quản trị viên.
Nghiên cứu là một trong những chìa khóa thành công của nhiều tập đoàn, công ty lớn trên thế giới
Sản phẩm sáng tạo quan trọng nhất của doanh nghiệp đó chính là bản thân doanh nghiệp Vai trò của phòng nghiên cứu và phát triển (viết tắt là phòng nghiên cứu) không chỉ dừng ở mức sáng tạo ra sản phẩm mới mà còn có nhiệm vụ thúc đẩy sáng tạo trong mọi xó xỉnh của doanh nghiệp nhằm gây dựng làn sóng đổi mới tại mọi cấp độ trong tổ chức Chỉ có như vậy thì năng lực lõi của doanh nghiệp luôn được mài giũa và bản thân doanh nghiệp là một sản phẩm mà phòng nghiên cứu và phát triển có thể tự hào Hạn chế lớn nhất của doanh nghiệp nhỏ trong việc xây dựng văn hoá sáng tạo và đổi mới nói chung hay tạo ra một phòng nghiên cứu hiệu quả nói riêng là vốn và con người Bài toán này không thể giải quyết bằng những đường hướng chung chung hay viễn cảnh viển vông mà phải bắt đầu bằng những kỹ thuật và phương pháp cụ thể.
Vai trò của nhân lực và nguồn nhân lực đối với sự phát triển của doanh nghiệp
Phát triển nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự tiến hoá và phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang dần chuyển sang một phương thức sản xuất mới, hùng hậu hơn trước đây, nền kinh tế đã làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đối với môi trường kinh doanh và phải đáp ứng được yêu cầu của cạnh tranh
Phát triển nguồn nhân lực sẽ càng nâng cao tay nghề, nâng cao kỹ năng và công tác này còn làm cải thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới xoá bỏ được sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng thẳng mâu thuẫn tạo ra bầu không khí đoàn kết thân ái cùng phấn đấu phát triển Để đạt được hiệu quả cao hơn và khả năng công tác tốt hơn.
Phát triển nguồn nhân lực còn góp phần quan trọng đối với sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của Công ty, thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Tuy vậy, nếu chỉ chú trọng tới phát triển nhân lực mà không gắn kết nó với những nguyên tắc và mục tiêu chung của doanh nghiệp thì mọi sự cố gắng nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của người lao động sẽ trở nên lãng phí vô ích.
Như vậy, nguồn nhân lực có vai trò rất lớn nguồn nhân lực đối với sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ quyết định sự thắng lợi trong cạnh tranh cũng như tạo điều kiện hội nhập hài hòa của doanh nghiệp với thị trường và đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới .27 1 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại một số nước trên thế giới .27 2 Bài học phát triển nguồn nhân lực cho Việt Nam
1.4.1 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại một số nước trên thế giới
Tại Mỹ, với một chiến lược dài hạn, kinh phí cho giáo dục đại học của Mỹ đến từ các nguồn khác nhau, như các công ty, tổ chức nhà nước, các tổ chức phi chính phủ, tổ chức tôn giáo, nhà từ thiện Nguồn kinh phí dồi dào mang lại cho các trường khả năng xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, thuê giảng viên giỏi cũng như xây dựng quỹ hỗ trợ sinh viên Trong giáo dục đại học ở Mỹ, tính cạnh tranh giữa các trường rất khốc liệt Nếu sinh viên vào được các trường đại học tốt, nổi tiếng và học giỏi, cơ hội có việc làm sẽ tăng lên rất nhiều. Để phát triển nguồn nhân lực, Mỹ rất coi trọng môi trường sáng tạo và khuyến khích phát triển nhân tài, bồi dưỡng và thu hút nhân tài trong nhiều lĩnh vực Chiến tranh thế giới thứ hai đã mang lại cho nước Mỹ - nước duy nhất trên thế giới, cơ hội thu hút nguồn chất xám rất lớn, đó là rất nhiều các nhà khoa học, nhà nghiên cứu giỏi từ Châu Âu và nhiều nước khác đã nhập cảnh vào Mỹ Thực tế này trả lời cho câu hỏi, tại sao hiện nay Mỹ là một trong những nước có nhiều nhà khoa học hàng đầu thế giới trong nhiều lĩnh vực.
Tại Cộng hòa Séc, để đón trước cơ hội và thúc đẩy hội nhập thành công vào Liên minh châu Âu (EU), nước này đã xây dựng và hoàn thành Chiến lược phát triển nguồn nhân lực (tháng 12-2000) Chiến lược này là một bộ phận cấu thành của Chương trình Thị trường lao động và phát triển nguồn nhân lực Trong các chiến lược thành phần, đáng chú ý có chiến lược phổ cập tiếng Anh, chiến lược cải thiện nhân lực hành chính công, chiến lược phát triển giáo dục đại học - cao đẳng và liên kết với hoạt động nghiên cứu, chiến lược phát triển đội ngũ giáo viên, chiến lược phát triển học suốt đời Ở châu Á, Nhật Bản là một trong những nước đi đầu trong phát triển nguồn nhân lực Xuất phát từ việc xác định rằng, nước Nhật nghèo tài nguyên thiên nhiên, để phát triển, chỉ có thể trông chờ vào chính mỗi người dân Nhật Bản, Chính phủ nước này đã đặc biệt chú trọng tới giáo dục - đào tạo, thực sự coi đây là quốc sách hàng đầu Theo đó, chương trình giáo dục đối với cấp tiểu học và trung học cơ sở là bắt buộc; tất cả học sinh trong độ tuổi từ 6 đến 15 tuổi được học miễn phí Kết quả là, tỷ lệ học sinh thi đỗ vào các trường đại học, cao đẳng ở nước này ngày càng nhiều Và Nhật Bản đã trở thành một trong những cường quốc giáo dục của thế giới.
Về sử dụng và quản lý nhân lực, Nhật Bản thực hiện chế độ lên lương và tăng thưởng theo thâm niên Nếu như ở nhiều nước phương Tây, chế độ này chủ yếu dựa vào năng lực và thành tích cá nhân, thì ở Nhật Bản, hầu như không có trường hợp cán bộ trẻ tuổi, ít tuổi nghề lại có chức vụ và tiền lương cao hơn người làm lâu năm.
Tại Hàn Quốc, chính sách giáo dục được xây dựng phù hợp với đòi hỏi của nền kinh tế Năm 1950, Chính phủ Hàn Quốc chủ trương xóa mù chữ cho toàn dân.Những năm sau đó, hệ thống giáo dục dần được đẩy mạnh như: phát triển giáo dục hướng nghiệp trong các trường trung học (năm 1960); các trường dạy nghề kỹ thuật (năm 1970); đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và giáo dục trên lĩnh vực khoa học cơ bản và công nghệ, nâng cao chất lượng giáo dục và học suốt đời Năm
1992, Hàn Quốc thực hiện cải cách giáo dục với mục tiêu tái cấu trúc hệ thống giáo dục hiện có thành một hệ thống giáo dục mới, bảo đảm cho người dân được học suốt đời Tháng 12-2001, Chính phủ Hàn Quốc công bố Chiến lược quốc gia lần thứ nhất về phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2001-2005 Tiếp đó, Chiến lược quốc gia lần thứ hai về phát triển nguồn nhân lực thời kỳ 2006-2010 được xây dựng và thực hiện hiệu quả Nội dung chính của các chiến lược này đề cập tới sự tăng cường hợp tác giữa các doanh nghiệp, trường đại học và các cơ sở nghiên cứu; nâng cao trình độ sử dụng và quản lý nguồn nhân lực, nâng cao tính chuyên nghiệp của nguồn nhân lực trong khu vực công; xây dựng hệ thống đánh giá và quản lý kiến thức, kỹ năng và công việc; xây dựng kết cấu hạ tầng thông tin cho phát triển nguồn nhân lực; xây dựng và phát triển thị trường tri thức
Tại Trung Quốc, Chính phủ đang hết sức quan tâm đến việc đào tạo và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có trong nước, nhằm nâng cao chất lượng nguồn lực này khi chuyển dần sang kinh tế tri thức Năm 2003, Trung Quốc đã đề ra Chiến lược tăng cường hơn nữa công tác bồi dưỡng, đào tạo nhân tài nhằm thực hiện mục tiêu xây dựng toàn diện xã hội khá giả được đề ra trong Đại hội XVI của Đảng Cộng sản Trung Quốc Nội dung của chiến lược là: lấy nhân tài chấn hưng đất nước, xây dựng đội ngũ đông đảo nhân tài có chất lượng cao; kiên quyết quán triệt phương châm tôn trọng lao động, trí thức, tôn trọng nhân tài và sự sáng tạo, lấy thúc đẩy phát triển làm xuất phát điểm cơ bản của công tác nhân tài, điều chỉnh nhân tài một cách hợp lý, lấy xây dựng năng lực làm điều cốt lõi, ra sức đẩy mạnh công tác bồi dưỡng nhân tài, kiên trì đổi mới sáng tạo, nỗ lực hình thành cơ chế đánh giá và sử dụng nhân tài một cách khoa học
Singapore áp dụng linh hoạt chính sách giáo dục và luôn hướng đến khả năng, sở thích cũng như năng khiếu của từng học sinh nhằm giúp các em phát huy cao nhất tiềm năng của mình Bên cạnh việc ứng dụng các tiến bộ của khoa học - công nghệ mới vào giảng dạy, chương trình đào tạo của Singapore luôn chú trọng vào giáo dục nhân cách, truyền thống văn hóa dân tộc Để thu hút sinh viên quốc tế đến học tập, Chính phủ Singapore miễn xét thị thực cho du học sinh quốc tế, không đòi hỏi phải chứng minh tài chính, chi phí học tập vừa phải, môi trường học tập hiện đại, các ngành nghề đào tạo đa dạng Nhà nước Singapore chỉ đầu tư vào rất ít trường công lập để có chất lượng mẫu mực, có chính sách tín dụng thích hợp để thu hút đào tạo nhân tài Đối với khối ngoài công lập, Chính phủ tạo điều kiện để phát triển, khuyến khích việc liên thông, liên kết với nước ngoài, mời gọi các đại học quốc tế đặt chi nhánh
1.4.2 Bài học phát triển nguồn nhân lực cho Việt Nam
Từ thực tiễn trong nước và kinh nghiệm của thế giới có thể thấy rằng, việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện thực tế của nước ta có ý nghĩa hết sức quan trọng và cũng là yêu cầu bức thiết hiện nay Chiến lược phát triển kinh tế-xã hội 2011-2020 cũng nêu rõ cần tập trung tạo đột phá “phát triển nhanh nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao, tập trung vào việc đổi mới căn bản nền giáo dục quốc dân, gắn kết chặt chẽ phát triển nguồn nhân lực với phát triển và ứng dụng khoa học, công nghệ” Để xây dựng đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, Việt Nam cần thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp:
Thứ nhất, xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực gắn với chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, hội nhập kinh tế quốc tế Ngày 19/4/2011, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 579/QĐ-TTg Phê duyệt Chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011 -
2020 trong đó nêu rõ mỗi bộ, ngành và địa phương phải xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực đồng bộ với chiến lược, kế hoạch phát triển chung của mình Vấn đề hiện nay là cần hiện thực hóa Chiến lược bằng các biện pháp, hành động cụ thể. Kinh nghiệm của nhiều nước cho thấy rõ, coi trọng và quyết tâm thực thi chính sách giáo dục - đào tạo phù hợp là nhân tố quyết định tạo ra nguồn nhân lực chất lượng cao cho sự phát triển nhanh và bền vững.
Thứ hai, song song với việc phát hiện, bồi dưỡng và trọng dụng nhân tài, phát triển nguồn nhân lực cần đi đôi với xây dựng và hoàn thiện hệ thống giá trị của con người trong thời đại hiện nay như trách nhiệm công dân, tinh thần học tập,trau dồi tri thức; có ý thức và năng lực làm chủ bản thân, làm chủ xã hội; sống có nghĩa tình, có văn hóa, có lý tưởng Đây cũng là những giá trị truyền thống tốt đẹp của dân tộc Việt Nam, rất cần được tiếp tục phát huy trong bối cảnh hội nhập quốc tế, nhất là đối với thế hệ trẻ.
Thứ ba, phát triển nguồn nhân lực phải gắn với nâng cao chất lượng chăm sóc sức khỏe người dân, chính sách lương - thưởng, bảo đảm an sinh xã hội Đại hội XI đã đề cập tới việc cụ thể hóa những hoạt động của lĩnh vực này nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả chăm sóc sức khỏe nhân dân, đáp ứng yêu cầu của quá trình đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa gắn với kinh tế tri thức trong bối cảnh hội nhập, cạnh tranh gay gắt và yêu cầu cường độ lao động cao.
Thứ tư, cải thiện và tăng cường thông tin về các nguồn nhân lực theo hướng rộng rãi và dân chủ, làm cho mọi người thấy được tầm quan trọng của vấn đề phát triển nguồn nhân lực ở nước ta và trên thế giới
Thứ năm, cần có sự nghiên cứu, tổng kết thường kỳ về nguồn nhân lực Việt Nam. Thứ sáu, cần đổi mới tư duy, có cái nhìn mới về con người, nguồn nhân lực
32THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HTG
Khái quát về công ty cổ phần HTG
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Năm 2010 chính thức đánh dấu sự có mặt của công ty vào nền kinh tế Việt Nam với tên gọi là Công ty cổ phần HTG.
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN HTG
Tên tiếng anh: HTG JOINT STOCK COMPANY
Loại hình: Công ty cổ phần Địa chỉ: B9, ngõ 61/55 đường Trần Duy Hưng, phường Trung
Hoà - Cầu Giấy – Hà Nội
Khi mới thành lập, Công ty gặp rất nhiều khó khăn về tài chính, nguồn nhân lực cũng như là cơ sở hạ tầng còn yếu kém.
Hiện nay, Công ty đang phát triển rất nhanh và mạnh, hàng năm tạo công ăn việc làm cho hàng trăm cán bộ công nhân viên với mức thu nhập trung bình hàng tháng là 3.000.000 đồng.
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh và hoạt động chính
Hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần HTG là cung cấp trọn gói hoặc từng phần các dịch vụ bao gồm:
1 Sửa chữa máy móc, thiết bị
2 Sản xuất bê tông và các sản phẩm từ xi măng và thạch cao
3 Sản xuất các cấu kiện kim loại
4 Giáo dục nghề nghiệp (chỉ hoạt động sau khi cơ quan Nhà nước có thẩm quyền cho phép)
5 Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có liên quan Chi tiết:
Thiết kế công trình đường dây và trạm biến áp đến 110KV
Giám sát lắp đặt thiết bị công trình và thiết bị công nghệ điện công trình đường dây và trạm biến áp đến 110KV
Giám sát thi công xây dựng: Lắp đặt thiết bị công nghệ mạng điện tử - viễn thông công trình xây dựng
Thiết kế mạng điện tử - viễn thông công trình xây dựng
Giám sát công tác khảo sát xây dựng
Khảo sát địa chất công trình
Thiết kế quy hoạch xây dựng; thiết kế kiến trúc công trình; thiết kế nội ngoại thất công trình
6 Sản xuất máy thông dụng khác
Chi tiết: Sản xuất tủ lạnh hoặc thiết bị làm lạnh công nghiệp, bao gồm dây chuyền và linh kiện chủ yếu
7 Sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét
8 Sản xuất mô tơ, máy phát, biến thế điện, thiết bị phân phối và điều khiển điện
9 Sản xuất các thiết bị nâng, hạ và bốc xếp
10 Bán buôn máy móc , thiết bị và phụ tùng máy khác
Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khai khoáng, xây dựng
Bán buôn máy móc, thiết bị điện, vật liệu điện (máy phát điện, động cơ điện, dây điện và thiết bị khác dùng trong mạch điện)
11 Khai thác đá, cát, sỏi, đất sét
12 Sản xuất máy khai thác mỏ và xây dựng
13 Sửa chữa thiết bị điện
14 Sản xuất sản phẩm chịu lửa
Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa
Tư vấn quản lý chi phí đầu tư xây dựng công trình hạng 1
Thi công xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật
Chứng nhận chất lượng hợp chuẩn cho sản phẩm hàng hóa xây dựng
Tư vấn xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng công trình xây dựng và Chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng thep tiêu chuẩn ISO cho các tổ chức
Kinh doanh xuất nhập khẩu các sản phẩm công nghệ, vật liệu xây dựng, máy móc, thiết bị
Đào tạo, nghiên cứu, chuyển giao công nghệ xây dựng và vật liệu xây dựng; thiết kế, khám nghiệm sửa chữa phục hồi đảm bảo máy xây dựng, thiết bị công nghệ (Doanh nghiệp chỉ được hoạt động sau khi được Cơ quan Nhà nước có thẩm quyền cho phép)
Lập báo cáo đánh giá tác động môi trường, quan trắc tác động của môi trường tới chất lượng công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp và hạ tầng đô thị, nông thôn
Thực hiện đầu tư công trình dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật, vệ sinh môi trường cụm dân cư
Tổng thầu EPC và tổng thầu xây dựng công trình theo hình thức "Chìa khóa trao tay"
Kiểm tra và chứng nhận sự phù hợp về chất lượng công trình xây dựng
Kiểm định chất lượng: Công trình xây dựng, trang thiết bị nội thất cho công trình, máy xây dựng, thiết bị công nghệ, phương tiện vận tài, môi trường, xác định nguyên nhân hư hỏng và lập phương án sửa chữa, đánh giá giá trị còn lại của các sản phẩm trên
Thí nghiệm vật liệu xây dựng, cấu kiện xây dựng
Quản lý dự án, giám sát thi công xây dựng và lắp đặt thiết bị các công trình xây dựng
Lập hồ sơ mời thầu và phân tích đánh giá hồ sơ dự thầu: xây lắp, lắp đặt thiết bị, mua sắm hàng hóa, tuyển chọn tư vấn; thực hiện các dịch vụ tư vấn đầu tư nước ngoài
Thẩm tra dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật và tổng dự toán, quyết toán các công trình xây dựng
Khảo sát, thiết kế quy hoạch chi tiết và thiết kế các công trình xây dựng
Lập dự án đầu tư xây dựng các công trình xây dựng (bao gồm dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi và hạ tầng kỹ thuật, cấp thoát nước và môi trường)
Kinh doanh bất động sản
Kinh doanh dịch vụ bất động sản
Cho thuê máy móc, thiết bị phục vụ các lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, giao thông, vận tải, xây dựng
Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp, chế tạo thiết bị dây chuyền công nghiệp
Cung ứng và quản lý nguồn lao động trong nước (Không bao gồm giới thiệu, tuyển chọn, cung ứng nhân lực cho các doanh nghiệp có chức năng xuất khẩu lao động)
Dịch vụ vận tải hàng hóa, vận chuyển hành khách bằng ô tô theo hợp đồng
Kinh doanh lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế và các dịch vụ phục vụ khách du lịch; Kinh doanh khách sạn, nhà hàng, quán ăn (Không bao gồm kinh doanh quán bar, phòng hát Karaoke, vũ trường).
Dịch vụ lưu trú và ăn uống (Không bao gồm kinh doanh quán bar, phòng hát Karaoke, vũ trường).
Thăm dò và khai thác mỏ.
Trồng rừng, phát triển cây công nghiệp, cây lâu năm.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Công ty Cổ phần HTG được tổ chức và điều hành tuân thủ theo các quy định của pháp luật hiện hành Cấu trúc tổ chức của công ty được xây dựng theo cấu trúc trực tuyến - chức năng nhằm phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của công ty:
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty.
( Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự, Tổ chức bộ máy hoạt động trong công ty)
Cơ cấu tổ chức của Công ty có thể được chia tách làm hai nhóm: Nhóm điều hành quản lý và Nhóm tác nghiệp.
Nhóm điều hành, quản lý
- Ban Giám đốc : bao gồm 01 Tổng Giám đốc, 01 Phó Tổng Giám đốc và 02 Giám đốc chức năng Ban Giám đốc có nhiệm vụ:
• Tổ chức triển khai thực hiện các quyết định của công ty, kế hoạch kinh doanh; kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức và quy chế quản lý nội bộ Công ty theo đúng điều lệ, nghị quyết thành lập công ty.
Quyết định phân chia lợi nhuận, phân phối lợi nhuận vào các quỹ của Công ty Quyết định về việc chuyển nhượng, mua bán, cầm các loại tài sản chung của Công ty theo quy định của Nhà nước.
Quyết định về kế hoạch đào tạo cán bộ , cử cán bộ của công ty đi nước ngoài.
• Bổ nhiệm và bãi nhiệm các chức danh quản lý của Công ty: Trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng nhân sụ, trưởng phòng kỹ thuật,
• Ký các văn bản, hợp đồng, chứng từ theo sự phân cấp của Điều lệ Công ty.
• Báo cáo tình hình hoạt động tài chính, kết quả kinh doanh và chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động của Công ty trước pháp luật.
Nhóm tác nghiệp Để hỗ trợ cho Ban Giám đốc trong việc quản lý, điều hành là các phòng ban với các chức năng nhiệm vụ cụ thể như sau:
- Phòng Hành chính nhân sự : tư vấn pháp luật cho Ban Lãnh đạo Công ty và các phòng ban trong Công ty; tư vấn về thủ tục thực hiện các hoạt động kinh doanh của Công ty phù hợp với quy định của pháp luật cũng như các vấn đề liên quan đến nhân sự, lao động của Công ty.
Quản lý và lưu trữ toàn bộ các tài liệu, công văn, giấy tờ, hồ sơ pháp lý củaCông ty đồng thời thực hiện các chương trình phúc lợi, các chính sách liên quan đến người lao động.
Thực trạng SXKD và nguồn nhân lực của công ty CP HTG
2.2.1 Cơ cấu nguồn vốn giai đoạn 2010-2012
Bất kì một doanh nghiệp nào muốn bắt đầu tạo lập hoặc duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh đều cần sử dụng vốn Vốn là điều kiện quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Tại công ty cổ phần HTG, nguồn vốn đầu tư của doanh nghiệp từ khi thành lập đến nay đã tăng lên rõ rệt Khi thành lập năm 2010, vốn đầu tư của doanh nghiệp là 10,5 tỷ đồng và đến năm 2012 thì vốn của doanh nghiệp là 15 tỷ đồng
Công ty Cổ phần là một doanh nghiệp tư nhân, do vậy, nguồn vốn kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp là từ vốn chủ sở hữu và vốn vay
Bảng thống kê về tổng nguồn vốn của doanh nghiệp qua các năm như sau :
Bảng 2.1 Cơ cấu vốn của Công ty Cổ phần HTG qua 3 năm 2010 - 2012 Đơn vị: triệu đồng
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 So sánh tăng, giảm 2011/2010
Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán
Nhìn vào số liệu bảng 1, ta thấy cơ cấu nguồn vốn của Công ty luôn thay đổi qua ba năm 2010-2012, tuy nhiên vốn chủ sở hữu và vốn cố định luôn là nguồn vốn chủ yếu, chiếm tỷ trọng lớn của công ty Cụ thể: năm 2010 vốn chủ sở hữu chiếm 76,19% so với tổng vốn, năm 2011 là 74,07% và năm 2012 là 70% Nguồn vốn chủ sở hữu về mặt số lượng thì tăng qua các năm, cụ thể: năm 2011 tăng 25% so với năm 2010, năm 2012 tăng 5% so với năm 2011 Như vậy có thế thấy nguồn vốn chủ sở hữu của công ty mặc dù luôn tăng về số lượng, nhưng tỷ trọng cũng như tốc độ gia tăng nguồn vốn này lại có xu hướng giảm qua các năm Ngược lại với điều này, thì nguồn vốn vay của doanh nghiệp là có xu hướng tăng cả về số lượng, tốc độ tăng, cũng như tỷ trọng.
Có thể thấy, giai đoạn 2010-2012, Công ty luôn gia tăng nguồn vốn kinh doanh cho thấy sự phát triển đi lên của doanh nghiệp Tuy nhiên tỷ lệ nguồn vốn vay lại liên tục gia tăng qua 3 năm Do đó, trong giai đoạn tiếp theo, Công ty cần chú trọng và quản lý nguồn vốn vay này hơn để tránh những rủi ro không đáng có, đặc biệt là công ty cần có những chính sách rõ ràng, chặt chẽ trong việc sử dụng nguồn vốn để tránh trường hợp sử dụng sai mục đích dẫn đến việc kinh doanh không hiệu quả.
2.2.2 Kết quả sản xuất – kinh doanh (2010-2012)
Dù là một doanh nghiệp thành lập chưa được lâu, nhưng công ty Cổ phần HTG đã gần như đi từ một doanh nghiệp không có gì đến một doanh nghiệp có thương hiệu tại Việt Nam được nhiều công ty khác biết tới Điều này được thể hiện rõ qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh 3 năm của công ty từ năm 2010 đến năm 2012.
Bảng 2.2 Báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2010-2012 ĐV: 1.000đ
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
6 Lợi nhuận HĐTT sản phẩm
7 Doanh thu từ hoạt động khác 403.500 496.230 584.240 92.730 22,98 88.010 17,74
8 Chi phí hoạt động khác 46.154 41.354 36.650 -4.800 -10,40 4.704 -11,37
9 Lợi nhuận từ hoạt động khác
10 Tổng lợi nhuận trước thuế
11 Thuế thu nhập doanh nghiệp 310.103 408.957 546.220 98.854 31,88 137.263 33,56
( Nguồn: Báo cáo tài chính giai đoạn 2010-2012)
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tốt hay chưa tốt, thị trường mở rộng nhanh hay chậm thể hiện rất lớn ở báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm Mức độ mở rộng thị trường của doanh nghiệp, lòng tin của khách hàng cũng thể hiện qua chênh lệch lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp Nhìn tổng quan có thể thấy mức tăng lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp tăng dần theo từng năm. Tốc độ tăng hàng năm trên 30 %, đây là một tốc độ cao so với nhiều doanh nghiệp trong cả nước Năm 2010, mức tăng lợi nhuận sau thuế đạt 222.845 nghìn đồng.
Có thể thấy đây là bước khởi sắc của doanh nghiệp, nó mở ra cho doanh nghiệp những hy vọng về thành công mới trên con đường mở rộng thị trường Năm 2011 là năm nước ta bị ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng kinh tể trên thế gới, nó ảnh hưởng tới hoạt động kinh tế nói chung Nhưng tới năm 2012, khi nền kinh tế đã ổn định lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp tăng 411.789 nghìn đồng tương ứng 33,56 % Có thể nói doanh nghiệp đang trên đà phát triển, doanh số tiêu thụ sản phẩm tăng cao đã tác động lớn tới doanh thu của doanh nghiệp.
Mức chi phí năm 2011 tăng so với năm 2010 là 676.197 nghìn đồng tương ứng 13,39% Mức chi phí năm 2011 tăng lên chủ yếu do khối lượng sản phẩm tăng lên và chi phí cho đầu tư để đào tạo nguồn nhân lực mới Tới năm 2012 tổng chi phí tăng lên 1.245.158 nghìn đồng tương ứng với 21,74% Mức tăng chi phí lên cao ảnh hưởng bởi sự gia tăng của chi phí quản lý, chi phí sản xuất và chi phí đào tạo nguồn nhân lực Mức tăng này là hoàn toàn hợp lý khi tốc độ mở rộng thị trường của doanh nghiệp ngày càng cao, và uy tín về sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng chiếm được lòng tin của khách hàng.
Từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn (2010-
2012) ta thấy doanh thu và lợi nhuận qua các năm của doanh nghiệp không ngừng tăng lên với mức độ cao Từ đó cho thấy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đề ra rất đúng đắn và có hiệu quả cao Có thể nói sau 3 năm hoạt động doanh nghiệp cũng đã khẳng định được thương hiệu và chất lượng sản phẩm trong lòng khách hàng.
Tình hình tăng trưởng về lợi nhuận được thể hiện theo biểu đồ dưới đây
Biểu đồ 2.1 Biểu đồ thể hiện lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp từ năm
Qua biểu đồ ta thấy lợi nhuận của doanh nghiệp có sự tăng trưởng đều qua các năm: năm 2010 mức lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp đạt 930.310 nghìn đồng, năm 2012 thì mức lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp đã lên tơi 1.638.660 nghìn đồng Điều này cho thấy doanh nghiệp có hoạt động kinh doanh tốt, có được uy tín với khách hàng nên doanh số kinh doanh tăng trưởng kéo theo sự tăng trưởng của lợi nhuận Doanh nghiệp cần phát huy hơn nữa lợi thế của mình nhằm đảm bảo kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian tới.
2.2.3 Cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực (2010-2012)
2.2.3.1 Cơ cấu lao động trong công ty
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2010-2012 ĐVT: số người
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 2011/2010 2012/2011 Số lượng TT Số lượng TT Số lượng TT Số lượng TL Số lượng TL Tổng số lao động 320 100 390 100 450 100 70 21.88 60 15.38
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Biểu đồ 2.2 Biểu đồ thể hiện cơ cấu trình độ lao động của DN năm 2012
Vì là doanh nghiệp trong ngành xây dựng nên số lao động tham gia trực tiếp vào các công trình, dự án của công ty là khá lớn
- Cơ cấu lao động theo giới tính: Trong cả 3 năm từ năm 2010 đến năm 2012, cơ cấu lao động theo giới tính trong công chủ yếu là nam, trên 80% Tuy nhiên, sự chênh lệch về giới tính đã được rút ngắn lại.
- Cơ cấu lao động theo chức năng: Công ty có sự phân công giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp khá hợp lý Lao động khối gián tiếp luôn ở mức 14%, đây là một con số không quá thấp đủ để điều hành tốt bộ máy sản xuất và cũng không quá cao để có thể gây sức ép lên ban giám đốc.
- Cơ cấu lao động theo trình độ: Do yêu cầu của công việc không đòi hỏi trình độ chuyên môn cao mà chủ yếu cần sự chăm chỉ, nhiệt tình khéo léo nên trong công ty có đội ngũ lao động phổ thông rất lớn Tuy vậy họ vẫn phải được đào tạo trong thời gian 1 tháng để có thể tiếp nhận công việc Công ty thực hiện bộ máy quản lý gọn nhẹ, quản lý có hiệu quả nên tỷ trọng của lực lượng lao động trực tiếp và lao động gián tiếp có sự thay đổi theo chiều hướng tích cực.
Qua bảng số liệu về cơ cấu lao động thì lao động từ năm 2010 đến năm 2012 năm sau cao hơn năm trước, đây là một trong những yếu tố có thể cho thấy sự phát triển của công ty trong các năm vừa qua Cơ cấu lao động có trình độ đại học và cao đẳng, trung cấp năm sau cao hơn năm trước Tỷ lệ tăng này cho thấy chất lượng Cán bộ công nhân viên (CBCNV) của công ty ngày càng được nâng cao hơn và hứa hẹn một sự phát triển mạnh mẽ về sau này.
Năm 2012, công ty có 450 ngưởi, do đặc thù của công ty là doanh nghiệp sản xuất, xây dựng nên số lao động tham gia trực tiếp sản xuất trong công ty chiếm tỷ lệ lớn nhất, sau đó là đến các nhân viên của các phòng Điều hành sản xuất, Phòng
Bảng 2.4 Trình độ cán bộ quản lý các phòng ban năm 2012 ĐVT: số người Đại học, cao đẳng
Phòng Hành Chính Nhân Sự 5 - - 5 6,5
Phòng Điều hành sản xuất 11 9 - 20 25,9
Phòng Kỹ thuật công nghệ 19 5 - 24 32,6
(Nguồn: Báo cáo chất lượng nguồn nhân lực năm 2012)
Đánh giá khái quát
2.3.1 Kết quả về xây dựng nguồn nhân lực của công ty CP HTG
Qua phân tích cơ cấu nhân lực của Công ty, chất lượng nguồn nhân lực cuảCông ty và các nhân tác động đến nguồn nhân lực của Công ty, cho thấy lực lượng lao động của Công ty là tương đối lớn, nhưng tỷ lệ lao động đã qua đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ và qua đào tạo nghề là rất thấp, trong khi tỷ lệ lao động phổ thông lại chiếm tỷ lệ đa số (78%), đây là thực trạng đáng lo ngại về chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Xét theo cơ cấu độ tuổi lao động, tỷ lệ lao động của Công ty trong độ tuổi từ 18 đến 40 tuổi chiếm đa số (96.39%), cho thấy đa số lao động của
Công ty là lao động trẻ tuổi có thể lực tốt, đây là yếu tố rất thuận lợi cho Công ty trong quá trình hoạt động tổ chức sản xuất. Điều kiện và môi trường làm việc ở Công ty là tương đối tốt, ban lãnh đạo của Công ty đã luôn có sự quan tâm chú ý tới người lao động Công ty đã luôn đầu tư nâng cấp và cải thiện môi trường làm việc cho người lao động nhằm tạo ra môi trường làm việc lành mạnh và thân thiện cho người cho người lao động.
Tình hình chấp hành nội qui kỷ luật lao động ở Công ty là chưa tốt, nhiều lao động ở các bộ phận khác nhau vẫn còn vi phạm nội qui kỷ luật lao động hoặc chấp hành chưa nghiêm túc, chưa tự giác thực hiện nhiệm vụ công việc được giao Thực trạng này cần phải được khắc phục ngay để duy trì kỷ luật lao động tốt trong Công ty.
Qua số liệu thống kê về số lao động nghỉ việc trong một năm qua có thể thấy số lượng lao động nghỉ việc là lớn, tương đương với số lao động hiện tại của Công ty, do vậy mức độ ổn định lao động của Công ty là thấp. Điều kiện và môi trường làm việc ở Công ty là tương đối tốt, tuy nhiên vẫn còn nhiều vị trí làm việc cần phải được cải thiện tốt hơn, giảm thiểu các tác động xấu tới sức khoẻ người lao động Tại nhiều vị trí công tác an toàn lao động cần phải được đề cao và thực hiện triệt để hơn nữa, đảm bảo an toàn hơn cho người lao động trong quá trình làm việc, có như vậy mới gắn bó lâu dài được người lao động với Công ty, khuyến khích người lao động làm việc hăng say, tích cực hơn Các trang thiết bị máy móc của Công ty cũng cần đầu tư nâng cấp hiện đại hơn, nhằm tiếp cận với trình độ khoa học công nghệ cao, tạo điều kiện để người lao động nâng cao được năng suất lao động, cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động.
Với công tác quản trị nhân sự, qua phân tích cho thấy công tác quản trị nhân sự của Công ty chưa tốt, chưa đáp ứng được các yêu cầu đòi hỏi tương xứng với qui mô và sự phát triển của Công ty, còn bộc lộ nhiều hạn chế trong việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng nhân sự, và bố trí nhân sự Việc tuyển dụng nhân sự chưa chuyên nghiệp, chưa đánh giá chính xác trình độ chuyên môn của các ứng viên, chất lượng nhân sự đầu vào không cao Trong công tác quản trị nhân sự vẫn còn nhiều hạn chế, việc đánh giá năng lực chuyên môn, tay nghề người lao động chưa có tiêu chí và qui trình đánh giá rõ ràng, chưa tạo động lực tốt để người lao động phấn đấu trong quá trình làm việc Vấn đề thù lao cho người lao động, Công ty đã thực hiện tốt việc chi trả lương, thưởng cho cán bộ công nhân viên, không để xảy ra tình trạng nợ lương người lao động, tuy nhiên nó cũng còn nhiều bất cập, chưa phản ánh đúng thực chất năng lực chuyên môn người lao động tương ứng với mức thù lao mà người lao động nhận được Chính sách khen thưởng của Công ty cũng tạo động lực khuyến khích người lao động tích cực phát huy sáng kiến cải tiến lao động, tuy nhiên việc đánh giá hiệu quả các sáng kiến đó cần phải có tiêu chí đánh giá, thẩm định cụ thể hơn.
Công tác đào tạo và phát triển nhân sự đã được ban lãnh đạo Công ty rất chú trọng thông qua nhiều hình thức, phương thức đào tạo khác nhau và đã đạt nhiều kết quả tích cực, tuy nhiên để đạt hiệu quả cao hơn nữa trong Công ty vẫn cần xây dựng kế hoạch đào tạo, nội dung đào tạo chi tiết hơn, phù hợp hơn với thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty cũng chưa đạt hiệu quả cao, vẫn còn nhiều vấn đề bất cập, qui trình tuyển chọn nhân sự đầu vào chưa chuyên nghiệp, chưa có tiêu chí đánh giá chính xác năng lực chuyên môn của các ứng viên trong việc xét tuyển đầu vào, việc đánh giá các ứng viên chỉ thông qua việc xem xét hồ sơ ứng viên và đánh giá chủ quan của người trưởng bộ phận, do vậy có thể nảy sinh vấn đề đánh giá năng lực các ứng viên theo cảm tính.
Tóm lại để hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt hiệu quả cao hơn, năng suất lao động được nâng cao, thì Công ty cần phải đặc biệt chú trọng tới công tác phát triển nguồn nhân lực, xây dựng kế hoạch và các giải pháp hợp lý để phát triển nguồn nhân lực của Công ty.
Vấn đề phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần HTG hiện nay vẫn còn gặp nhiều khó khăn, hạn chế xuất phát từ những nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan.
2.3.3.1.1 Chi phí cho việc phát triển nguồn nhân lực
Hiện nay, nguồn vốn của Công ty trích cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế Do những năm vừa qua Công ty cũng gặp khó khăn về tình hình tài chính vì ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, Công ty đã phải có chính sách để tập trung tài chính cho các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh nên kinh phí cho công tác phát triển nguồn nhân lực đã phải giảm bớt như chi phí mua bổ sung trang thiết bị đào tạo.
2.3.3.1.2 Hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn chưa cao.
Thứ nhất, hiện nay mặc dù công tác đào tạo phát triển tại công ty được đánh giá là khá bài bản và thường xuyên, tuy nhiên vẫn còn một số tồn tại Mặc dù công tác tổ chức và quản lý đã có những tích cực nhưng nó vẫn có một số hạn chế như: chưa thực hiện, phân tích tốt các bản phân tích, đánh giá công việc của nhân viên… đây là những cơ sở cho việc xác định nhu cầu đào tạo
Việc xác định và thực hiện chương trình đào tạo vẫn còn nhiều hạn chế như: mới chỉ xác định được số lượng, thời gian, địa điểm học… mới chỉ đáp ứng được các yêu cầu hiện tai chứ chưa thật sự có một chiến lược hay kế hoạch cho các công việc trong tương lai.
Về chương trình đào tạo thì chưa chú trọng nhiều đến đào tạo các kỹ năng như đàm phán, ngoại ngữ, giao tiếp… cho các lãnh đạo cấp trên.
Các chương trình đào tạo của công ty chưa mang tính khác biệt rõ rệt, như vậy tức là chưa có sự sáng tạo trong việc đào tạo.
Thứ hai, hệ thống đánh giá việc thực hiện công tác đào tạo chưa thực sự hiệu quả và phù hợp với công ty.
Mặc dù công ty đã áp dụng các phương pháp đánh giá chất lượng sau khi đào tạo tuy nhiên vẫn còn ít, mang tính lặp lại , mới chỉ cho học viên sau khi đào tạo làm các bài kiểm tra hoặc xem mức độ hoàn thành công việc sau khi đã tham gia đào tạo, nó vẫn chưa phản ánh đúng chất lượng của học viên sau khi đã đào tạo, cũng như chất lượng của quá trình đào tạo.
Thứ ba, việc lựa chọn giảng viên còn chưa thích hợp.Với công tác đào tạo trong công việc, giảng viên là những cán bộ, kỹ sư trong Công ty thì mặc dù trình độ chuyên môn họ vững, giàu kinh nghiệm nhưng lại thiếu về các kỹ năng sư phạm nên việc giảng dạy có phần bị hạn chế. Đối với công tác đào tạo ngoài công việc giảng dạy ở Công ty cũng gặp những khó khăn nhất định như: Thuê các giảng viên ở ngoài thì thời gian học có phần hạn chế, các giảng viên này có trình độ, chất lượng tốt nhưng khi được mời về giảng dạy ở Công ty thì họ còn hiểu rất ít về tình hình về Công ty nên khó có những phương pháp giảng dạy phù hợp với Công ty.
Hoặc cử cán bộ đi học ở bên ngoài, dự các hội thảo nhưng việc giảng dạy lại không thích hợp với trình độ cán bộ của công ty.
Nguồn kinh phí giành cho đào tạo là rất quan trọng, nó dùng để mua sắm các trang thiết bị phục vụ cho hoạt động đào tạo, thuê giảng viên bên ngoài và để hỗ trợ cho người lao động khi tham gia đào tạo… Nhưng nguồn kinh phí hiện nay của Công ty gặp nhiều khó khăn đấy là một phần là do sự hỗ trợ từ phía nhà nước đối với Công ty còn thấp.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HTG
Định hướng phát triển sản xuất – kinh doanh và nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần HTG đến 2020
3.1.1 Định hướng phát triển sản xuất – kinh doanh của Công ty Cổ phần HTG
Công ty cổ phần HTG là một công ty mới trên thị trường xây dựng Việt nam Hiện nay với nền kinh tế đang dần hồi phục cộng thêm những biến động bất lợi của thị trường bất động sản, sự cạnh tranh trong thị trường xây lắp ngày càng gay gắt,…nhưng với uy tín và thương hiệu mà Công ty đã khẳng định được qua các công trình,… thì môi trường kinh doanh của Công ty sẽ có những thách thức cũng như cơ hội mới Định hướng mà Công ty đặt ra là: thực hiện kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển các nguồn vốn đầu tư tại Công ty và ngoài Công ty; tối đa hóa lợi nhuận, hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh; phát triển và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh trong thị trường trong nước và ngoài nước Qua đó đem lại các lợi ích tối ưu cho các cổ đông đồng thời đóng góp cho ngân sách Nhà nước thông qua các loại thuế từ các hoạt động sản xuất kinh doanh Từ đó đem lại việc làm, tăng thêm thu nhập cho người lao động, nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trên thị trường nhằm xây dựng và phát triển Công ty ngày càng có một tiềm lực kinh tế mạnh
Trên cơ sở năng lực và kinh nghiệm đã được khẳng định bởi các đối tác lâu năm trên thị trường xây lắp thì định hướng phát triển của Công ty trong các năm tới vẫn là chuyên sâu vào các ngành nghề, sản phẩm truyền thống như xây dựng dân dụng, công nghiệp, hạ tầng cơ sở Từ đó Công ty cũng đẩy mạnh đầu tư thêm các trang thiết bị, máy móc đồng bộ, nâng cao năng lực cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh
Ngoài ra Công ty cũng đặt mục tiêu tăng tỷ trọng chiếm từ 35% - 40% tổng giá trị sản xuất kinh doanh của Công ty các lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản và các ngành nghề mới Với đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn cao và nhận thấy nhu cầu ngày càng cao của thị trường về các loại hình dịch vụ quản lý dự án chuyên nghiệp và hiệu suất lợi nhuận tương đối cao nên Công ty đã chủ trương phát triển các lĩnh vực tư vấn quản lý và điều hành dự án xây dựng này một cách chuyên nghiệp.
3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần HTG
Nguồn nhân lực đối với công ty cổ phần là yếu tố đặc biệt quan trọng trong quá trình sản xuất và kinh doanh của công ty Công ty cổ phần HTG coi nguồn nhân lực vừa là tài sản vừa là vốn của mình Để có thể thực hiện kế hoạch bố trí lao động dự kiến năm 2013 thì công ty cổ phần HTG xây dựng chiến lược đào tạo nguồn nhân lực và coi đó là chiến lược song hành cùng với chiến lược chung của toàn công ty Đến năm 2013 thì công ty tập trung xây dựng đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm quản lý, nghiệp vụ cao Công ty dự tính sẽ đào tạo quản lý là 58 người và đào tạo lại chuyên môn và nâng cao trình độ là 150 người Để làm được điều này mục tiêu đào tạo đội ngũ lao động được công ty đề ra như sau:
Đào tạo đội ngũ lao động đúng năng lực, đúng chuyên môn.
Xây dựng cơ chế tuyển dụng đào tạo và đào tạo lại theo yêu cầu sản xuất kinh doanh đến năm 2013.
Đào tạo đội ngũ lao động quản lý có năng lực, trình độ chuyên môn cao, có phẩm chất chính trị vững vàng, đặc biệt là những vị trí lãnh đạo quan trọng của công ty.
Đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật công nghệ có khả năng thiết kế tạo ra sản phẩm đa dạng phù hợp với thị hiếu của thị trường, có khả năng học hỏi và ứng dụng các công nghệ hiện đại vào trong thực tế sản xuất.
Đào tạo đội ngũ nhân viên phục vụ chất lượng cao, nhiệt tình đáp ứng mọi nhu cầu đòi hỏi của khách hàng Đội ngũ công nhân lành nghề có tác phong công nghiệp trong lao động, có khả năng sử dụng và vận hành các thiết bị máy móc hiện đại và công nghệ cao trong sản xuất.
Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Công ty
3.2.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược hoạt động của doanh nghiệp Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình, các phương thức hành động để thực hiện các chiến lược nguồn nhân sự đã đề ra Do đó kế hoạch hoá nguồn nhân lực có vai trò giúp đỡ doanh nghiệp đạt được các mục tiêu hoạt động kinh doanh đã đề ra Trong mỗi tổ chức doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh được phân ra thành chiến lược dài hạn, chiến lược trung hạn và chiến lược ngắn hạn tuỳ theo mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, theo đó doanh nghiệp sẽ xây dựng cho mình các kế hoạch hoạt động phù hợp với mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Kế hoạch hoá nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp
Từ thực tế và mối liên hệ như trên để phát triển nguồn nhân lực, Công ty cần kế hoạch hoá cho nguồn nhân lực của mình Tuỳ theo từng mục tiêu, kế hoạch trong từng giai đoạn hoạt động, Công ty có thể lập kế hoạch cho nguồn nhân lực của mình Kế hoạch hoá nguồn nhân lực của Công ty phải đảm bảo đầy đủ về số lượng, chất lượng người lao động phù hợp với các yêu cầu công việc của Công ty. Trên cơ sở chiến lược kinh doanh của Công ty, kế hoạch hoá nguồn nhân lực có nhiệm vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng các mục tiêu kinh doanh, đồng thời có biện pháp đánh giá khả năng sẵn có về số lượng và chất lượng lao động trong giai đoạn hiện tại và các giai đoạn tiếp theo của Công ty Trên cơ sở đã tính toán nhu cầu nhân sự cho Công ty, kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần đưa ra các giải pháp:
- Trong từng giai đoạn phát triển của Công ty, giai đoạn hiện tại và giai đoạn kế hoạch phát triển trong tương lai cần tuyển dụng bao nhiêu lao động, cơ cấu từng loại lao động như thế nào.
- Bố trí sắp xếp cơ cấu lại lực lượng lao động của Công ty.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Để thực hịên tốt các giải pháp đã đưa ra, kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong Công ty cần xây dựng cụ thể cho từng giai đoạn, căn cứ vào các mục tiêu, chiến lược kinh doanh của Công ty
3.2.1.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn
Trong chiến lược phát triển dài hạn của Công ty, Công ty sẽ tiếp tục đầu tư mở rộng qui mô các nhà máy, đầu tư nâng cấp hệ thống máy móc, thiết bị, mặt bằng nhà xưởng, nâng cao hơn nữa công suất sản xuất sản phẩm của Công ty, bao gồm việc nâng công suất sản xuất các sản phẩm xuất khẩu và xâm nhập phát triển thị trường nội địa, hướng tới mục tiêu tổ chức sản xuất theo hình thức chuyên môn hoá, tự động hoá đối với từng nhà máy, dây chuyền sản xuất của Công ty Mở rộng hơn nữa thị trường tiêu thụ sản phẩm cho Công ty, phát triển thêm nhiều đối tác khách hàng hơn nữa, và có thể chủ động xây dựng nhiều kênh phân phôi sản phẩm cung cấp hàng tới các thị trường mà không phải qua đối tác trung gian Công ty có rất nhiều yếu tố thuận lợi, như có tiềm lực tài chính mạnh, vững vàng, có cơ cấu tổ chức chuyên nghiệp, các sản phẩm được khách hàng đánh giá cao về chất lượng và ngày càng có nhiều đối tác đặt quan hệ với Công ty, hệ thống máy móc thiết bị của Công ty là tương đối hiện đại…tuy nhiên Công ty cũng còn nhiều mặt tồn tại như, đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ và lao động qua đào tạo nghề có trình tay nghề tốt chiếm tỷ lệ quá thấp, trong khi số lao động có độ phổ thông lại chiếm tỷ lệ quá lớn trong cơ cấu lao động của Công ty, mức độ gắn bó ổn định của người lao động với Công ty là thấp, đặc biệt là các lao động địa phương và lao động ở các vùng lân cận…Do vậy để chủ động trong vấn đề nhân lực trong chiến lược kế hoạch dài hạn của Công ty thì Công ty cần phải có kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn trong khoảng thời gian tối thiểu là 3 năm, hoặc dài hơn từ 5 đến 10 năm.
3.2.1.2 Kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn
Kế hoạch hoạt động của Công ty trong thời gian từ 1 đến 2 năm tới đó là đầu tư nâng cấp cải tiến mặt bằng sản xuất, máy móc thiết bị hiện đại, mục tiêu trước mắt là nâng cao hơn nữa công suất xuất khẩu hàng cho hai đối tác khách hàng truyền thống hiện nay là Ikea và Habufa Với thị trường nội địa, mục tiêu đặt ra là xâm nhập phát triển trở lại thị trường nội địa, phát triển thử nghiệm một số mẫu sản phẩm mới để cung cấp cho thị trường, sau đó nếu sản phẩm nào khả thi đáp ứng được nhu cầu thị hiếu của khách hàng thì sẽ được tiến hành sản xuất hàng loạt để cung cấp cho thị trường nội địa và có thể đăng ký bản quyền cho sản phẩm, phát triển thương hiệu sản phẩm của Công ty…Do vậy vấn đề đặt ra là Công ty cần phải xác định được mô hình tổ chức trong khoảng thời gian từ 1 đến 2 năm, từ đó dự báo được nhu cầu nhân sự cho Công ty trong khoảng thời gian từ 1 đến 2 năm tới, cần bao nhiêu nhân sự quản lý, bao nhiêu nhân sự đã qua đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, số lượng nhân sự có tay nghề là bao nhiêu, số lượng nhân sự cần bổ sung cho các vị trí thiếu hụt do việc thuyên chuyển nhân sự tới các phòng ban, bộ phận mới Vậy để mục tiêu kế hoạch trung hạn của Công ty đạt hiệu quả cao thì việc xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn là điều rất cần thiết đối với Công ty.
3.2.1.3 Kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn
Căn cứ vào kế hoạch tổ chức sản xuất, kinh doanh trong năm, phòng Tổ chức Hành chính nhân sự cần xác định nhu cầu nhân sự ở từng bộ phận, phối kết hợp tổ chức hoạt động giữa các bộ phận, điều hoà nhân lực trong nội bộ Công ty, thuyên chuyển nhân sự nhằm đảm bảo Công ty thực hiện tốt các mục tiêu, kế hoạch đã đề ra Tổ chức các khoá đào tạo huấn luyện để nâng cao hơn trình độ nghiệp vụ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, nâng cao tay nghề cho người công nhân và rèn luyện cho người lao động có tác phong công nghiệp trong thực hiện công việc. Để đạt hiệu quả cao trong việc kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn, Phòng Tổ chức Hành chính cần đánh giá chính xác nhu cầu nhân sự của từng bộ phận Đối với mỗi bộ phận cụ thể cần xác định khối lượng công việc thực tế của bộ phận mình, có tính toán cụ thể về nhu cầu nhân sự cần bổ sung, yêu cầu trình độ chuyên môn, nghiệp vụ hoặc trình độ tay nghề rõ ràng, cơ cấu bố trí hợp lý nhân sự tránh tình trạng bố trí nhân sự không hợp lý dẫn đến vừa thừa vừa thiếu nhân sự, năng suất hiệu quả lao động thấp…trên cơ sở đó lập đề xuất tuyển nhân sự chuyển tới phòng Tổ chức Hành chính. Đối với lao động phổ thông, có thể tuyển dụng vào Công ty sau đó đào tạo nghề tại chỗ và bố trí sắp xếp công việc cụ thể cho từng cá nhân.
Tuyển mộ nhân sự là quá trình thu hút người lao động có trình độ từ lực lượng lao động xã hội hoặc lực lượng lao động bên trong tổ chức Quá trình tuyển mộ rất quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng nguồn nhân lực và do đó nó ảnh hưởng đến hiệu quả của quá trình tổ chức hoạt động sản xuất, kinh doanh cuả doanh nghiệp Để thực thực hiện tốt công tác tuyển mộ nhân sự, Công ty cần biết được các nguồn nhân sự đó ở đâu, số lượng nhân sự ở đó có thể cung cấp được ra sao, chất lượng nhân sự ở đó như thế nào…Công ty xây dựng phương pháp tuyển dụng như thế nào cho đạt hiệu quả cao, qui trình tuyển dụng của Công ty như thế nào, đã phù hợp với yêu cầu tuyển dụng chưa.
3.2.2.1 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân sự
Khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự, Công ty có thể tuyển dụng lao động từ các nguồn lao động ở bên trong Công ty, hoặc từ thị trường lao động bên ngoài Công ty. Đối với nguồn nhân sự tuyển dụng từ bên trong Công ty, ta có thể áp dụng các phương pháp sau:
- Thu hút nhân sự thông qua bản thông báo tuyển dụng, bản thông báo này sẽ mô tả chi tiết về vị trí, nhiệm vụ công việc, yêu cầu trình độ chuyên môn ở các vị trí đó Bản thông báo sẽ được chuyển tới tất cả các bộ phận trong Công ty, trên cơ sở đó các ứng viên sẽ tự xem xét đánh giá năng lực chuyên môn của mình để ứng tuyển vào vị trí tuyển dụng đó.
- Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong Công ty,đây là một trong những phương pháp Công ty đã và đang áp dụng Qua kênh thông tin này Công ty có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách nhanh chóng Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm đó là người được giới thiệu thường là người quen thân với người giới thiệu trong Công ty, do vậy nên việc đánh giá trình độ năng lực chuyên môn hoặc trình độ tay nghề đôi khi còn bị ảnh hưởng bởi sự cảm tính, sự cả nể…mà không phản ảnh đúng thực chất đánh giá Do vậy để phương pháp tuyển dụng này đạt hiệu quả thì cần phải có hội đồng đánh giá, thẩm định trình độ năng lực, chuyên môn, hoặc tay nghề của ứng viên, thay vì chỉ có đánh giá duy nhất của trưởng bộ phận như hiện nay Người đánh giá cần khách quan hơn trong việc đánh giá năng lực của ứng viên. Đối với nguồn nhân sự tuyển mộ từ bên ngoài, Công ty có thể áp dụng một trong các phương pháp sau:
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên chức trong Công ty.
- Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí…Nội dung quảng cáo cần thể hiện cô đọng nhất nội dung công việc, các yêu cầu trình độ chuyên môn, tay nghề, mức thù lao mà người lao động được hưởng và thông tin liên hệ của Công ty.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm Phương pháp này cũng đang được Công ty áp dụng và nó mang lại hiệu quả tốt cho công tác tuyển dụng nhân sự Công ty có nhiều sự lựa chọn thông qua sự giới thiệu của trung tâm về các ứng viên, các trung tâm này sẽ có trách nhiệm tìm ra và giới thiệu các ứng viên phù hợp nhất cho các vị trí tuyển dụng.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua hội chợ việc làm, đây là phương pháp mới đang được rất nhiều tổ chức, doanh nghiệp áp dụng Thông qua hội chợ việc làm cho phép nhà tuyển dụng tiếp xúc trực tiếp với nhiều ứng viên cùng một lúc, qua đó nhà tuyển dụng sẽ có nhiều cơ hội tìm được những ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu công việc của tổ chức Do vậy Công ty cũng nên áp dụng phương pháp tuyển dụng này trong vấn đề tìm kiếm nhân sự, đặc biệt nó hỗ trợ rất tốt đối với việc tìm kiếm nhân sự đã qua đào tạo và có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc liên kết trực tiếp với các trường Đại học, Cao đẳng, các trường đào tạo nghề…qua đó Công ty có thể gửi thông báo tuyển dụng tới các tổ chức này, một mặt tạo điều kiện cho các ứng viên tiếp cận nhanh chóng thông tin tuyển dụng và có cơ hội tìm được việc làm cho mình, một mặt thông qua hồ sơ của các ứng viên, Công ty cũng sẽ biết rõ về năng lực của các ứng viên và tìm được các ứng viên phù hợp cho vị trí tuyển dụng của mình một cách nhanh chóng và thuận lợi nhất.