Đây là tài liệu lý thuyết môn Lãnh đạo học, phục vụ cho thi cử. Tài liệu được biên soạn bởi một sinh viên đã đạt A+ môn học Lãnh đạo học, khoa Khoa học quản lý, trường Địa học Kinh tế Quốc dân (NEU).
Chương Tổng quan lãnh đạo 1.1 Khái niệm yếu tố cấu thành lãnh đạo a Khái niệm lãnh đạo Lãnh đạo thuật ngữ đa nghĩa: · Theo nghĩa rộng, lãnh đạo lôi người khác theo Để lơi người khác, lãnh đạo phải xác định truyền đạt tầm nhìn, thể giá trị tạo mơi trường mục tiêu đạt · Lãnh đạo điều khiển, dẫn, lệnh trước nhằm đạt tuân thủ người chủ thể lãnh đạo Theo khái niệm này, lãnh đạo không ép buộc mà động viên, thúc đẩy thành viên hoàn thành mục tiêu hệ thống · Lãnh đạo trình tác động đến người cho họ tự nguyện nhiệt tình phấn đấu để đạt mục tiêu kế hoạch[1] · Lãnh đạo q trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội[2] Theo khái niệm này, thực hoạt động lãnh đạo, sống, để thực mục tiêu người gây ảnh hưởng lên người xung quanh mức độ định Mỗi khái niệm nêu hiểu theo nghĩa hẹp hay nghĩa rộng, nhấn mạnh đến nội dung lãnh đạo Dù với cách hiểu nào, hoạt động lãnh đạo xuất mối quan hệ người với người, liên quan đến việc sử dụng khả tác động để thực mục tiêu đặt Tuy nhiên sách này, đề cập đến lãnh đạo với tư cách chức quản lý sử dụng định nghĩa sau đây: Lãnh đạo trình truyền cảm hứng, khơi dậy nhiệt tình, động lực người để họ làm việc cách tốt nhằm đạt mục tiêu kế hoạch Chức lãnh đạo giữ vị trí q trình quản lý? Lập kế hoạch để xác định mục tiêu cần đạt tương lai vạch đường tốt đến mục tiêu Chức tổ chức bao gồm việc xây dựng hình thức cấu bảo đảm nguồn lực (theo nghĩa hẹp nguồn nhân lực) để thực kế hoạch Kiểm soát hoạt động giám sát, đo lường, đánh giá điều chỉnh (nếu cần thiết), để nhà quản lý chắn mục tiêu kế hoạch đạt Như vậy, việc thực chức lập kế hoạch, tổ chức kiểm soát, nhà quản lý thu số kết Nhưng cho dù có lập kế hoạch cách cẩn thận, thiết kế cấu hợp lý thực q trình kiểm sốt tối ưu, hệ thống đạt kết cao bền vững nhà quản lý không trọng yếu tố người lãnh đạo họ cách có hiệu quả, hệ thống mà đề cập hệ thống xã hội- hệ thống người b Các yếu tố cấu thành lãnh đạo Lãnh đạo kết hợp ba yếu tố cấu thành chính: (1) khả hiểu người với động thúc đẩy khác thời gian khác hồn cảnh khác nhau; (2) khả khích lệ, lơi cuốn; (3) khả thiết kế trì môi trường để thực nhiệm vụ Yếu tố thứ đòi hỏi mặt phải biết lý thuyết động thúc đẩy, loại động thúc đẩy, chất hệ thống động thúc đẩy; mặt khác cần có khả áp dụng kiến thức người tình Điều giúp người quản lý hay người lãnh đạo có nhận thức tốt chất sức mạnh nhu cầu người, có khả để xác định dự kiến phương pháp thỏa mãn chúng cho có hưởng ứng từ đối tượng bị lãnh đạo Nói cách khác yếu tố thứ giúp người lãnh đạo trả lời câu hỏi: người hành động? khiến họ hành động cách tự nguyện nhiệt tình? Yếu tố cấu thành thứ hai lãnh đạo khả khích lệ người theo phát huy toàn lực họ cho nhiệm vụ hay mục tiêu Nếu việc sử dụng động thúc đẩy tập trung vào cấp nhu cầu họ, khích lệ xuất phát từ người đứng đầu nhóm Họ có sức hấp dẫn sức hút để tạo lòng trung thành, tận tâm ước muốn mạnh mẽ từ phía người theo để thúc đẩy mà nhà lãnh đạo muốn Yếu tố khích lệ hiệu tình khó khăn, người theo cảm thấy hi vọng hoảng sợ, chẳng hạn quốc gia bất ngờ trước chiến tranh, doanh nghiệp thất bại có nguy phá sản Đó giá trị lôi cá nhân Yếu tố cấu thành thứ ba lãnh đạo liên quan đến phong cách, hành vi người lãnh đạo bầu không khí mà họ tạo Cải thiện mối quan hệ cá nhân, xây dựng hệ thống thảnh tập thể đoàn kết, vững mạnh dẫn dắt tập thể hồn thành mục đích mục tiêu, nhiệm vụ quan trọng nhà quản lý Điều phụ thuộc vào phong cách hành vi người lãnh đạo có ảnh hưởng đến động thúc đẩy, từ ảnh hưởng đến kết làm việc cá nhân hệ thống 1.2 Phân biệt lãnh đạo quản lý Đây hai thuật ngữ thường sử dụng với nghĩa tương đồng dường cịn nhầm lẫn cách phân biệt hai khái niệm “lãnh đạo” “quản lý” Như nêu trên, lãnh đạo bao hàm hai ý nghĩa nhà quản lý Thứ nhất, lãnh đạo có nghĩa gây ảnh hưởng tới người khác, để họ tự nguyện hành động nhằm đạt mục tiêu chung hệ thống Thứ hai, lãnh đạo chức trình quản lý, quan niệm vậy, quản lý bao gồm nhiều vấn đề lãnh đạo, thật nhà lãnh đạo giỏi chắn nhà quản lý giỏi John C.Maxwell - người đánh giá bậc thầy tiếng giới nghệ thuật lãnh đạo - viết: “Đảm bảo người khác hoàn thành công việc thành công nhà quản lý Biết khích lệ người khác làm việc tốt thành công nhà lãnh đạo” [3] Các nhà quản lý (managers) người bổ nhiệm, có quyền lực pháp lý Ngược lại, người lãnh đạo (leaders) có khơng có vị trí quản lý định hệ thống Nhiệm vụ người quản lý làm để thực mục tiêu hệ thống Họ sử dụng quyền lực từ vị trí, cấu tổ chức hệ thống thể chế (kế hoạch, quy tắc, quy chế, thủ tục ) để thực nhiệm vụ Cịn nhiệm vụ người lãnh đạo làm để thúc đẩy người hành động cách tự nguyện nhiệt tình mục tiêu chung Họ gây ảnh hưởng đến người khác mà không thiết phải dùng quyền lực thức Bảng Phân biệt lãnh đạo quản lý[4] Người lãnh đạo Người quản lý Làm công việc Làm việc theo cách (hợp lý) Có tầm nhìn, xác định tương lai cho hệ thống Xác định mục tiêu Gây cảm hứng tạo động Chỉ đạo kiểm soát Thực ảnh hưởng (chiều dọc chiều Thực quyền lực (từ xuống ngang) dưới) Có tính đổi Có tính phân tích Tập trung vào thay đổi Tập trung vào việc trì, hồn thiện Hướng vào người Hướng vào nhiệm vụ Liệu tất nhà quản lý có cần phải nhà lãnh đạo hay khơng? Ngược lại, có thiết tất nhà lãnh đạo phải nhà quản lý khơng? Có thể nói, lý tưởng nhà quản lý nhà lãnh đạo Tuy nhiên, tất nhà lãnh đạo thiết phải có lực thực chức lại nhà quản lý khơng phải tất người lãnh đạo cần phải nắm giữ vị trí quản lý Trên thực tế, có cá nhân gây ảnh hưởng lớn đến người khác điều khơng có nghĩa người lập kế hoạch, tổ chức kiểm soát 1.3 Tiền đề để lãnh đạo thành công Để lãnh đạo thành cơng, cần có số điều kiện tiên - tiền đề để lãnh đạo a Xác định chiến lược phát triển cấu tổ chức Trong chương trước thấy rõ chiến lược có ảnh hưởng đến cấu tổ chức qua ảnh hưởng đến chức khác nhà quản lý Trước hết chiến lược mục tiêu mà hệ thống cố vươn tới đường tới mục tiêu Để triển khai chiến lược cần xây dựng hình thức cấu tiến hành hoạt động lãnh đạo Suy cho tất hoạt động lãnh đạo tạo động lực cho người, xây dựng nhóm làm việc, truyền thơng, tư vấn nội bộ, v.v nhằm hỗ trợ việc thực thi chiến lược Do để lãnh đạo thành công trước hết phải xác định chiến lược Cơ cấu tổ chức rõ vị trí hệ thống mối quan hệ vị trí, xác định chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm quyền hạn cho vị trí Cơ cấu tổ chức tạo sở quyền lực để lãnh đạo: người lãnh đạo giữ chức vụ quản lý nào? cấp cấp họ? quyền lực thức họ cấu đến đâu? Đến lượt mình, hoạt động lãnh đạo thực thông qua cấu tổ chức (cả thức phi thức) Xác định cấu tổ chức làm rõ: chủ thể lãnh đạo, đối tượng bị lãnh đạo, quan hệ quyền lực, môi trường Xét mặt logic trình quản lý, để thực hoạt động lãnh đạo, nhà quản lý phải thực chức quản lý trước lập kế hoạch tổ chức, trước hết xác định chiến lược phát triển cấu tổ chức Đó yếu tố có ảnh hưởng đến việc hình thành phong cách lãnh đạo lựa chọn phương pháp lãnh đạo hiệu b Hiểu biết người Thực chất quản lý hệ thống xã hội quản lý người, nhà quản lý lãnh đạo thành công không hiểu biết người, khơng xem xét yếu tố vai trị, cá tính, động tính cách người Hiểu biết người điều không đơn giản, người làm việc hệ thống Thật vậy: · Con người có nhiều vai trò khác hệ thống Con người không đơn yếu tố nguồn lực kế hoạch quản lý Họ công dân thành viên hệ thống xã hội gia đình, trường học, doanh nghiệp, tổ chức tơn giáo, hội phụ nữ, hay quan phủ; hành vi người thay đổi theo vai trò họ hệ thống Để hiểu tâm lý hành vi người tình cụ thể, nhà lãnh đạo cần biết vai trị mà cá nhân thực Từ nhà lãnh đạo dự đốn xác hành vi nhân viên tìm cách tốt để xử lý tình · Khơng có người theo nghĩa chung chung mà người có nhu cầu, tham vọng, quan điểm khác nhau, trình độ hiểu biết kỹ khác nhau, tiềm khác Nếu nhà quản lý khơng hiểu tính phức tạp cá tính người họ áp dụng sai ngun tắc mơ hình mang tính lý thuyết động thúc đẩy, lãnh đạo tình cụ thể · Cần xem xét người cách tồn diện Con người khơng thể tự gạt bỏ ảnh hưởng lực lượng bên gia đình, tơn giáo, trường học, tổ chức trị- xã hội, nhóm bạn bè, v.v họ đến làm việc Các nhà quản lý phải nhận thấy thực tế chuẩn bị cách ứng xử với chúng · Nhân cách người điều quan trọng Người lãnh đạo không phép xúc phạm đến nhân cách người quyền Tất người phải đối xử cách tơn trọng bình đẳng chức vụ họ hệ thống cao hay thấp · Lãnh đạo cần tìm hiểu người cách thận trọng thông qua nhiều nguồn thông tin Những tiếp xúc thức phi thức; phản ứng họ trước định, trước kiện xảy ra; thái độ họp, trong; quan hệ với đồng nghiệp; sáng kiến gợi ý mà họ đưa Tránh sai lầm có tính chủ quan, định kiến đánh giá người ảo tưởng quy kết người đó; đánh giá người cách vội vàng qua hình thức c Có quyền lực uy tín Con người có xu hướng nghe theo người có quyền lực có uy tín họ, tức người có khả chi phối ảnh hưởng đến hành vi họ Do người lãnh đạo muốn gây ảnh hưởng lên người khác họ phải có quyền lực uy tín Ảnh hưởng khơng phải từ chức vụ hay vị trí hệ thống mà từ phẩm chất, lực, tư cách, hút người lãnh đạo Vậy quyền lực uy tín gì? Tại tiền đề cần thiết để lãnh đạo? Phát triển nào? Quyền lực sức mạnh thừa nhận nhờ có khả chi phối, khống chế người khác giải vấn đề phạm vi cho phép Quyền lực yếu tố cần thiết để lãnh đạo Một nhà quản lý khó thành cơng không nắm quyền lực Thật vậy: Quyền lực công cụ để đạt tuân thủ Nói đến quyền lực nói đến quyền định, quyền phân bổ, định đoạt nguồn lực, quyền thưởng phạt, quyền kiểm sốt Thiếu quyền người quản lý khó làm cho người khác tuân thủ, phục tùng Quyền lực cịn cơng cụ nhà lãnh đạo sử dụng để gây ảnh hưởng đến hành vi người khác Làm việc cho vị sếp đầy quyền lực giúp cấp học hỏi mặt mạnh họ, trái lại làm việc cho vị sếp thiếu quyền lực cấp thường cảm thấy bất lực, thiếu tin tưởng bất mãn với công việc Những người thiếu quyền lực thực thu hút người khác, người tài theo nghe theo họ Có thể dùng quyền lực để động viên, khuyến khích nhân viên, hỗ trợ cho việc thực mục tiêu quan trọng Người có quyền lực đem lại cho hệ thống nhân viên họ muốn: tầm nhìn, phát triển nguồn lực Nếu quyền lực người lãnh đạo sử dụng cách hợp lý nơi làm việc có nhiều khả làm thỏa mãn nhân viên, đem lại tính hiệu động thúc đẩy Chúng ta quay trở lại đề tài quyền lực mục III chương để làm rõ sử dụng quyền lực Uy tín ảnh hưởng người tới cấp cấp tôn trọng nhờ phẩm chất cá nhân kết công việc họ Jay Conger Rabindra Kanungo tiến hành phân tích cách tồn diện kết luận rằng: nhà lãnh đạo cần có uy tín với đặc điểm sau: Bảng Các đặc điểm nhà lãnh đạo uy tín[5] Tự tin Nhà lãnh đạo uy tín hồn tồn tự tin vào đánh giá khả họ Tầm nhìn Họ có mục tiêu lý tưởng cho tương lai tốt Sự khác biệt mục tiêu lý tưởng với tình trạng nhiều, cấp nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường Khả tun bố tầm nhìn Họ có khả lựa chọn tuyên bố tầm nhìn theo cách dễ hiểu cho người khác Khả thể việc am hiểu sâu sắc mong muốn cấp vậy, hành động tác nhân động viên Tính quán thuyết phục mạnh mẽ tầm nhìn Tính quán giúp họ tập trung theo đuổi tầm nhìn đến Nhà lãnh đạo uy tín nhìn nhận cam kết cao sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao chấp nhận hy sinh để đạt tầm nhìn, viễn cảnh họ Hành vi khác thường Hành vi nhà lãnh đạo uy tín xem lạ, khác thường, đối ngược với thông thường Khi thành công, hành vi gợi lên ngạc nhiên khâm phục cấp Thể tác nhân thay đổi Nhà lãnh đạo uy tín nhìn nhận tác nhân thay đổi triệt để người giữ ngun trạng Nhạy cảm với mơi trường Họ có khả đánh giá tình điều kiện mơi trường nguồn lực cần thiết cho thay đổi Nhân viên làm việc cho nhà lãnh đạo uy tín động viên để thực cơng việc, họ thích khâm phục nhà lãnh đạo thể hài lòng cao độ Khi người lãnh đạo có uy tín tuyệt đối mệnh lệnh nào, ý muốn ông trở thành chân lý theo nghĩa nó; người quyền cấp họ đem hết nghị lực, khả năng, sáng kiến để thực mệnh lệnh Mọi ý kiến định người lãnh đạo có uy tín có giá trị có sức cảm hóa cao độ Nếu người lãnh đạo khơng có uy tín, mệnh lệnh ông ta bị cấp nghi ngờ, đem bàn tán tất nhiên không thực Uy tín người lãnh đạo tảng để người tin tưởng theo, nghe theo Nếu khơng có điều đó, khơng thể có thành cơng thật cho dù người lãnh đạo nhóm người, đội bóng, hay tốp nhân viên văn phịng Trong thực tế, khơng phải có chức vụ có uy tín; chức vụ khơng sinh uy tín mà sở pháp lý quyền lực Một người lãnh đạo có uy tín khơng phải người giữ chức vụ gì, mà thái độ hành vi ứng xử họ công việc người, điều chủ yếu họ hồn thành cơng việc với kết xuất sắc Để tạo lập uy tín cần tuân theo nguyên tắc sau: Nhanh chóng tạo thắng lợi ban đầu cho hệ thống tạo thắng lợi liên tục Con người thường tin vào mà họ nhìn thấy mà họ nghe thấy Dù người lãnh đạo có nói hoa mỹ đến mấy, mục đích có tốt đến mấy, kết khơng tốt cuối cấp không tin họ Thắng lợi hệ thống kết nỗ lực tập thể, lãnh đạo yếu tố định tiêu chí đánh giá tài phẩm chất người lãnh đạo Nhất quán lời nói hành động Những nhà lãnh đạo nói làm phải thống nhau, hứa phải thực Nhân viên có bất đồng quan điểm với người lãnh đạo mình, họ tin cậy người lãnh đạo có quán, người quán người biết giữ lời hứa, họ có lĩnh kiên trì để vượt qua khó khăn Mẫu mực đạo đức Những phẩm chất bật cần có người lãnh đạo là: trung thực; công với cấp dưới; gương mẫu đầu công tác; dám chịu trách nhiệm; biết đặt lợi ích tập thể lên lợi ích cá nhân Tính cách tốt ca ngợi nhiều so với tài Nhưng tính cách tốt khơng có sẵn người chúng ta, mà phải xây dựng thông qua giáo dục rèn luyện sống công việc Tác giả tiếng Stephen Covey nói: “Nếu cố gắng sử dụng chiến lược gây ảnh hưởng đến người thủ đoạn để điều khiển người khác, để khiến họ làm việc tốt hơn, có động lực hơn, để họ thích tơi – tính cách đạo đức không tốt, giả dối hài lịng – lâu dài, tơi khơng thể thành cơng Tính cách hai mặt khiến người khơng tin tơi điều tơi làm, chí sử dụng kĩ thuật tạo dựng mối quan hệ tốt bị coi mánh khóe” Thành thạo chuyên môn biết ủy quyền Người lãnh đạo khơng thiết phải người có chun mơn giỏi nhất, phải đủ mức thành thạo; yếu tố cần thiết để người tin tưởng vào định người Người lãnh đạo giỏi khơng có nghĩa “cái giỏi” mà phải người sử dụng người giỏi, biết ủy quyền cho cấp dưới, phát huy sức mạnh tập thể để hồn thành mục tiêu chung, họ nhận ủng hộ người CÁC CÁCH TIẾP CẬN CHỦ YẾU VỀ LÃNH ĐẠO Các lý thuyết lãnh đạo giải thích số khía cạnh lãnh đạo, có giá trị thực tiễn, sử dụng để hiểu rõ hơn, dự đoán kiểm sốt khả lãnh đạo thành cơng Lý thuyết lãnh đạo phản ánh cách tiếp cận nghiên cứu lãnh đạo học thay đổi theo thời gian Tiếp cận lãnh đạo tư chia sẻ đại diện cho cách để suy nghĩ, nhận thức, học tập, nghiên cứu hiểu lãnh đạo Cách tiếp cận lãnh đạo phát triển qua nhiều giai đoạn khác phân loại thành tiếp cận theo đặc điểm, tiếp cận theo hành vi, tiếp cận theo tình tiếp cận tích hợp 2.1 Cách tiếp cận theo đặc điểm Hai trường phái lý thuyết theo cách tiếp cận tố chất “Thuyết vĩ nhân” “Thuyết đặc tính cá nhân” Thuyết vĩ nhân coi lý thuyết sớm nghiên cứu phẩm chất nhà lãnh đạo Những nhà nghiên cứu theo trường phái cho khả lãnh đạo có bẩm sinh, sinh mang đặc điểm bật, riêng biệt có ảnh hưởng tích cực đến hiệu lãnh đạo, rèn luyện học tập mà có Gần giống với thuyết vĩ nhân, nhà nghiên cứu theo trường phái đặc tính cá nhân lập luận hầu hết nhà lãnh đạo có đặc tính cá nhân riêng có khác với cá nhân khác xã hội Sự khác lý thuyết với thuyết vĩ nhân nét đặc trưng nhà lãnh đạo khơng thiết bẩm sinh, mà cịn rèn luyện mà thành Cách tiếp cận theo đặc điểm phân tích tố chất phẩm chất thể chất tâm lý, chẳng hạn mức lượng cao, ngoại hình, tính hiếu chiến, tự lực, khả thuyết phục, thống trị, nhằm cố gắng xác định tập hợp đặc điểm mà tất nhà lãnh đạo thành công sở hữu Các đặc điểm tố chất sử dụng điều kiện tiên để đề bạt ứng viên vào vị trí lãnh đạo Nghiên cứu dựa cách tiếp cận theo đặc điểm tố chất người lãnh đạo thành cơng cần có nghị lực, mong muốn khát vọng trở thành người lãnh đạo, trung thực trực, tự tin, thơng minh hiểu biết cơng việc 2.2 Cách tiếp cận theo hành vi Vào năm 1950, hầu hết nghiên cứu lãnh đạo thay đổi cách tiếp cận, từ lý thuyết đặc điểm sang tập trung vào nhà lãnh đạo thực làm cơng việc (hành vi) Để tìm phong cách lãnh đạo tốt tình huống, nhà nghiên cứu cố gắng xác định khác biệt hành vi nhà lãnh đạo hiệu so với nhà lãnh đạo hiệu Các nhà lãnh đạo tiếp cận theo hành vi tập trung vào chất công việc quản lý Do đó, lý thuyết lãnh đạo hành vi cố gắng giải thích phong cách lãnh đạo sử dụng nhà lãnh đạo hiệu quả, xác định chất cơng việc họ Mười vai trị quản lý Mintzberg ví dụ lý thuyết lãnh đạo hành vi Nghiên cứu hành vi tập trung vào việc tìm cách phân loại hành vi tạo điều kiện cho hiểu khả lãnh đạo Có nhiều nghiên cứu phong cách lãnh đạo phải kể đến nghiên cứu Kurt Lewin đồng nghiệp Đại học tổng hợp Iowa, nghiên cứu Đại học tổng hợp bang Ohio nghiên cứu Đại học tổng hợp Michigan a Nghiên cứu Kurt Lewin đồng nghiệp Đại học tổng hợp Iowa Mỹ Kurt Lewin đồng nghiệp trường Đại học tổng hợp Iowa phân thành ba loại phong cách lãnh đạo dựa sở sử dụng quyền lực: · Phong cách độc đoán (autocratic style) phong cách người lãnh đạo thích tập trung quyền lực, sử dụng phương pháp “cầm tay việc”, tự định hạn chế tham gia cấp Phong cách thường dẫn đến kết quả: (i) khơng khí tổ chức căng thẳng, nhân viên thích lãnh đạo; (ii) khơng phát huy sáng tạo cấp dưới; (iii) hiệu làm việc cao có mặt lãnh đạo, thấp khơng có mặt lãnh đạo · Phong cách dân chủ (democratic style) phong cách người lãnh đạo thu hút tập thể tham gia thảo luận để định vấn đề đơn vị, thực rộng rãi chế độ ủy quyền hệ thống thông tin phản hồi để hướng dẫn nhân viên Phong cách dân chủ chia thành hai loại: dân chủ có tham vấn (democratic-consultative) dân chủ có tham gia (democratic-participative) Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ có tham vấn tìm kiếm thơng tin lắng nghe vấn đề mối quan tâm nhân viên sau tự định Cịn người lãnh đạo theo phong cách dân chủ có tham gia thường cho phép nhân viên tham gia vào việc định Phong cách dân chủ nói chung thường dẫn đến kết quả: (i) khơng khí thân thiện, tạo hài lịng nhân viên; (ii) định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ, phát huy tính tích cực trách nhiệm nhân viên; (iii) suất cao, kể khơng có mặt lãnh đạo · Phong cách tự (laisser-faire style) phong cách người lãnh đạo cho phép nhân viên toàn quyền tự định tự định phương pháp làm việc Dựa nghiên cứu mình, Lewin đồng nghiệp đến kết luận phong cách tự không hiệu so với phong cách dân chủ độc đốn Nói chung phong cách tự khơng phù hợp với phần lớn hệ thống xã hội, làm cho hệ thống rơi vào tình trạng vơ tổ chức, vơ kỉ luật, khơng thể kiểm soát Tannenbaum Schmidt tiếp tục phát triển nghiên cứu đưa bảng phân loại phong cách lãnh đạo (xem hình 1) Người lãnh đạo lựa chọn bảy phong cách lãnh đạo khả thi hai thái cực độc đoán tự do, lựa chọn phụ thuộc vào biến: (i) áp lực từ người lãnh đạo (năng lực, trình độ, thói quen, cá tính, v.v); (ii) áp lực từ nhân viên (mức độ nhu cầu độc lập nhân viên, hứng thú quan tâm họ, khả sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm, v.v.); (iii) áp lực từ tình (văn hóa tổ chức, áp lực thời gian, nguồn lực, v.v.) Tuy nhiên theo hai tác giả này, người lãnh đạo có nhiều phong cách lãnh đạo khác tùy hồn cảnh Ví dụ phong cách độc đốn áp dụng hiệu trường hợp khẩn cấp, không đủ thời gian để họp bàn tập thể; có nhiều mâu thuẫn xung đột phát sinh hệ thống Hình Bảng phân loại phong cách lãnh đạo R.Tannenbaum W.Schmidt năm 1973 b Nghiên cứu Đại học tổng hợp Bang Ohio Mỹ [2] Nghiên cứu nhà khoa học Đại học tổng hợp Bang Ohio nhằm xác định đặc điểm hành vi ứng xử nhà lãnh đạo Để thu thập thông tin hành vi nhà lãnh đạo, nhà nghiên cứu xây dựng bảng hỏi có tên “Bảng mô tả hành vi lãnh đạo” với câu hỏi liên quan đến hai đặc điểm chủ yếu người lãnh đạo khả tổ chức quan tâm Khả tổ chức mức độ người lãnh đạo xác định vai trị cấp phối hợp hoạt động nhằm đạt mục tiêu Nó bao gồm hành vi tổ chức xếp công việc, mối quan hệ công việc đề mục tiêu Người lãnh đạo có khả tổ chức cao thường định nhiệm vụ cụ thể cho nhân viên, dành thời gian cho việc lập kế hoạch, trọng thời hạn đưa lịch trình làm việc cụ thể Sự quan tâm thể mức độ nhạy cảm người lãnh đạo nhân viên, tôn trọng ý kiến cảm xúc họ, khả tạo lập tin tưởng lẫn lãnh đạo nhân viên Người lãnh đạo có quan tâm cao thường giúp nhân viên giải vấn đề cá nhân họ, thân thiện, dễ gần, đối xử công với nhân viên Khả tổ chức quan tâm hai biến hoàn toàn độc lập với nhau, người lãnh đạo có quan tâm cao đến nhân viên có số khả tổ chức cao thấp Nghiên cứu Đại học Bang Ohio người lãnh đạo có hai số cao thường thành công người lãnh đạo khác Tuy nhiên, nghiên cứu lại cho thấy người lãnh đạo khơng thiết phải có hai số cao thành cơng mà điều cịn phụ thuộc vào tình c Nghiên cứu trường Đại học tổng hợp Michigan Mỹ [3] Nghiên cứu nhóm chuyên gia Đại học tổng hợp Michigan tiến hành thời điểm với nhóm nghiên cứu Đại học tổng hợp Bang Ohio với mục tiêu tương tự xác định đặc điểm hành vi lãnh đạo mối quan hệ với hiệu công việc Họ đến kết luận hai đại lượng mô tả phong cách lãnh đạo mà họ gọi lấy nhân viên làm trọng tâm (employee-centered) lấy công việc làm trọng tâm (production-centered hay job-centered) Lãnh đạo lấy nhân viên làm trọng tâm thường nhấn mạnh mối quan hệ người với người hệ thống, quan tâm đến nhu cầu cá nhân cấp nhằm xây dựng nhóm làm việc hiệu Lãnh đạo lấy cơng việc làm trọng tâm ngược lại, thường trọng đến khía cạnh kỹ thuật hay yếu tố cơng việc nhằm hồn thành nhiệm vụ nhóm mà bỏ qua yếu tố người Kết luận nhóm nghiên cứu so với phong cách lãnh đạo lấy cơng việc làm trọng tâm phong cách lãnh đạo lấy nhân viên làm trọng tâm tạo hài lòng, thỏa mãn lớn cho nhân viên, suất lao động cao d Đồ thị phong cách quản lý Đồ thị phong cách quản lý (managerial grid) Robert Blake Jane Mounton lần cơng bố Đồ thị có hai trục, trục tung quan tâm đến người trục hồnh quan tâm đến cơng việc Mỗi trục chia thành ô, tạo 81 vị trí khác tương ứng với phong cách lãnh đạo khác nhau, có phong cách chủ đạo bao gồm vị trí góc vị trí trung tâm D Phong cách A (1;1) gọi cạn kiệt (impoverished management) Người lãnh đạo có phong cách cố gắng tối thiểu để hồn thành cơng việc tổ chức “giữ chân” thành viên tổ chức Nó tạo nên văn hóa tổ chức tương đối tiêu cực, thành viên thờ với nhiệm vụ khơng quan tâm đến nhau, gây bầu khơng khí lạnh nhạt khơng có động làm việc Hình Đồ thị phong cách quản lý Blake Mounton[4] Phong cách B (9;1) quản lý theo bổn phận, trách nhiệm (task management) Người lãnh đạo khơng quan tâm đến nhu cầu mục đích cá nhân thành viên; làm cho thành viên trở nên cứng nhắc, máy móc, biết cơng việc mà không quan tâm đến nhau, quan hệ thủ trưởng nhân viên mang tính thức thứ bậc nhiều Động làm việc thường vật chất hứng thú công việc mà họ tiến hành, khơng có mơi trường thuận lợi cho cá nhân phát triển toàn diện, nguy xung đột thủ trưởng nhân viên cao Phong cách C (1;9) quản lý theo phong cách câu lạc (country club management) Người lãnh đạo trọng, quan tâm để làm đẹp lòng thành viên tổ chức mà xa rời mục tiêu chung Các cá nhân thấy thoải mái, tự bầu khơng khí gia đình, khơng lo toan đến nhiệm vụ phải thực Phong cách thường phù hợp với tổ chức phi thức, tất thành viên có mục đích quyền lợi chung thống nên họ tự giác thực Phong cách D (5;5) phong cách trung gian (middle of the road management) tương đối phổ biến thực tế Người lãnh đạo vừa quan tâm đến nhiệm vụ vừa quan tâm đến mối quan hệ người tổ chức Mọi người thoả mãn hồ thuận, cơng việc mức trung bình, có nguy phát triển tư tưởng trung bình chủ nghĩa Phong cách E (9;9) phong cách quản lý đồng đội (team managament) Blake Mounton đánh giá lý tưởng Mục tiêu quản lý tạo “ràng buộc chung” mục đích chung tổ chức Tạo gắn bó, tin tưởng, phụ thuộc lẫn nhau, có bầu khơng khí cởi mở, chan hồ, có trách nhiệm Động thúc đẩy làm việc danh dự lợi ích chung tổ chức Tóm lại, nghiên cứu phong cách hành vi lãnh đạo chưa thành công việc xác định mối quan hệ phong cách lãnh đạo với kết thực Các kết luận nghiên cứu khác tình khác Thiếu sót nghiên cứu việc chưa xem xét đến yếu tố tình có ảnh hưởng đến thành công hay thất bại người lãnh đạo 2.3 Cách tiếp cận lãnh đạo theo tình Cả lý thuyết lãnh đạo đặc điểm hành vi nỗ lực nhằm tìm phong cách lãnh đạo tốt tình huống, gọi chung cách tiếp cận phổ quát Trong năm 1960, rõ ràng khơng có phong cách lãnh đạo tốt tình huống; phong cách lãnh đạo thường phụ thuộc vào tình Do đó, tiếp cận lãnh đạo chuyển sang lý thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh Các lý thuyết lãnh đạo theo hồn cảnh cố gắng giải thích phong cách lãnh đạo phù hợp dựa người lãnh đạo, người theo tình Nói cách khác, đặc điểm và/hoặc hành vi dẫn đến thành cơng lãnh đạo dựa biến tình Một số mơ hình lãnh đạo mối quan hệ phong cách lãnh đạo tình cụ thể phát triển, phải kể đến mơ hình lãnh đạo Fiedler, mơ hình tình Hersey Blanchard mơ hình phương thức- mục tiêu a Mơ hình tình lãnh đạo Fiedler [5] Mơ hình tình lãnh đạo Fred Fiedler đồng nghiệp xây dựng Mục đích mơ hình lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với tình Fiedler phân tích phong cách lãnh đạo theo hai hướng: thiên mối quan hệ (relationship-oriented leader) thiên công việc (task-oriented leader) Người lãnh đạo theo phong cách thiên mối quan hệ quan tâm nhiều đến yếu tố người, người lãnh đạo thiên cơng việc chủ yếu quan tâm đến việc hồn thành nhiệm vụ Tình lãnh đạo phân tích dựa ba yếu tố: mối quan hệ người lãnh đạo nhân viên (leader-member relations), cấu trúc công việc (task structure) quyền lực thức (position power) · Mối quan hệ người lãnh đạo với nhân viên phản ánh bầu khơng khí làm việc thái độ nhân viên lãnh đạo Nếu cấp tơn trọng tin vào lãnh đạo mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đánh giá tốt, ngược lại · Cấu trúc công việc thể mức độ rõ ràng nhiệm vụ, mức độ cụ thể quy trình làm việc, mức độ rõ ràng cụ thể mục tiêu Cấu trúc công việc đánh giá mức cao cơng việc lặp lại theo quy trình, xác định rõ ràng; ngược lại công việc địi hỏi tính sáng tạo khó xác định Cấu trúc công việc đánh giá mức cao coi thuận lợi cho người lãnh đạo · Quyền lực thức phản ánh mức độ quyền lực thức người lãnh đạo cấp Quyền lực thức đánh giá mạnh người lãnh đạo có quyền lập kế hoạch, đạo công việc cấp dưới, đánh giá công việc họ thưởng phạt cấp Bảng Bảng phân loại tình lãnh đạo Fiedler ... CHỦ YẾU VỀ LÃNH ĐẠO Các lý thuyết lãnh đạo giải thích số khía cạnh lãnh đạo, có giá trị thực tiễn, sử dụng để hiểu rõ hơn, dự đoán kiểm soát khả lãnh đạo thành công Lý thuyết lãnh đạo phản ánh... ràng phong cách lãnh đạo tốt tình huống; phong cách lãnh đạo thường phụ thuộc vào tình Do đó, tiếp cận lãnh đạo chuyển sang lý thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh Các lý thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh... nhà lãnh đạo hiệu so với nhà lãnh đạo hiệu Các nhà lãnh đạo tiếp cận theo hành vi tập trung vào chất cơng việc quản lý Do đó, lý thuyết lãnh đạo hành vi cố gắng giải thích phong cách lãnh đạo