Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty tnhh yamaha motor việt nam

T R Ư Ờ N G Đ Ạ■ I H Ọ■ C K I N H T Ế Q U Ố C D Â N .s o s o O c a c a HOÀNG THỊ HUYEN trang Đ Ạ I HỌC KTQD T ỉ T H Ô N G T IN T H Ư V IỆ N P H Ò N G L U Ậ N Á N - T LIỆU HOÀN THIỆN CHIẾN Lược KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH YAMAHA MOTOR VIÊT NAM CHUYÊN NGÀNH: KHOA HỌC QUAN LÝ LUẬN VĂN THẠC SỸ KIN H T Ế Người hướng dẫn khoa học: TS HỔ THỊ BÍCH VÂN -p tiS HÀ NỘI, NĂM 2008 M ỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIẺU TÓM TẮT LUẬN VĂN LỜI MỞ Đ Ầ U CHƯƠNG I: C SỞ LÝ LUẬN VÈ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH XE M Á Y 1.1 Tổng quan chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xe m áy 1.2 Nội dung chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp sản xuất xe m y m m Đ h h n g c h i ế n l ợ c c ủ a d o a n h n g h i ệ p s ả n x u ấ t v k ỉ n h d o a n h x e y M ụ c t i ê u c h i ế n l ợ c c ủ a D o a n h n g h i ệ p s ả n x u ấ t v k i n h d o a n h x e y v ị n k C i n c h p d h o a n h n x g t h e m ứ c y c h i ế n l ợ c k i n h d o a n h c ủ a d o a n h n g h i ệ p s ả n x u ấ t 1.3 Quy trình chiến lược Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xe máy 19 N g h i ê Đ n h d o s ả a n n h x x e Đ u ấ t c g m i ề n u v k i u c v h i ế d n ự b l ợ o c k m ô i n h i t r d o a n n g h c ủ a d o a n h n g h i ệ p s ả n x u ấ t v k i n y c h i n ỉ n h v h d o a h n h o x e n t h m i ệ n c h i ế n l ợ c k i n h d o a n h c ủ a d o a n h n g h i ệ y h CHƯƠNG II PHÂN TÍCH NỘI DUNG CHIÉN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH YAMAHA MOTOR VIỆT N A M 29 2.1 Khái quát Công ty TNHH Yamaha Motor Việt N am 29 Q u C ả t r ì n c ẩ u h h t ổ c ì n h ứ h t h c n h v p h t t r i ể n 2.2 Nghiên cứu dự báo môi trường 33 N g h i ê n c ứ u v d ự b o m ô i t r n g v ĩ m ô 3 p u N g h i ê n c Đ n h g i ứ u d m ự ô i b t r o n m ô i t r g b ê n n g n g t r o n g c ủ n a h t ỏ c h ứ c 2.3 Ma trận tổng hợp SWOT Công ty TNHH Yamaha M otor Việt N a m 61 M ô h ì n h l ợ n g g i c c y ế u t ố b ê n n M h ì n h l ợ n g g i c c y ế u t ố b ê n t r o M a t r ậ W O n t ổ n g h ợ p S T g o n i : g 2.4 Đánh giá nội dung chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Yamaha Motor Việt N am 66 V Y i ệ t a N N m a ộ a h i d u n g c h i ế n l ợ c k i n h d o a n h c ủ a C ô n g t y T N H H Y a m a h a M o m Đ ả a M n h g o t o i r n V ộ i i ệ t d N u a n g c h i ế n l ợ c k i n h d o a n h c ủ a C ô n g t y T N H m t o H CHƯƠNG III HOÀN THIỆN NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH YAMAHA MOTOR VIỆT N A M 69 3.1 Tổng họp kết phân tích dự báo môi trường 69 C c c C c t h Đ i ể m Đ i ể m h ộ c h m y ế n u i đ ố t h ứ h c i c ủ v c ủ a i đ ổ a C C ô C ô n i v ô n g n g g i t y C n g N H t y H Y a m a h a M o t o r V i ệ t N a m 9 t y t y ô T 3.2 Khẳng định tầm nhìn chiến lưực kinh doanh Công ty TNHH Yamaha Motor Việt Nam 71 3.3 Điều chỉnh mục tiêu chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Yamaha Motor Việt Nam 71 3.4 Các giải pháp chiến lưọc kinh doanh Công ty TNHH Yamaha Motor Việt N am 71 C h i ế n l ợ c c C h i ế n l ợ c h ợ n p h t r t c a n h r 3.5 Một số giải pháp chiến lược chức nhằm thực mục tiêu chiến lược .93 d o a n C h t r i ể n i ế n l ợ c đ ỗ i m i v h o n t h i ệ n c c ấ u t ổ c h ứ c q u ả n l ý k i n X c h â C h ủ a y d ự i ế n n g n l g ợ n h c c c h i ế n l p h ô n g n g t ợ p h t r i ể n h C h i ế n l ợ c n g h i ê n C h i ế l ợ c n ă n g c a n c i ệ c ứ o c p t p ă t r i ể n s s ả u n n h n x g h u ấ t t r l ự c n g u t ầ n g k l ắ p t - i ể n s ả n n n ỹ h t h r p n u ậ x l ự t e p m c h ù h y ợ V p i ệ t v N i a x m u t h ế p h 9 h t x u ấ t KÉT L U Ậ N 96 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM K HẢO 97 DANH MỤC BIỂU ĐÒ, BẢNG BIÊU I BIẺU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng lượng tiêu thụ thị trường Việt Nam 56 II BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Các chiến lược canh tranh tổng quát theo mơ hình Michael porter 16 Bảng 1.2: Bảng lượng giá yếu tố mơi trường bên ngồi 25 Bảng 1.3: Bảng lượng giá yếu tố môi trường bên 27 Bảng 1.4: Bảng mơ hình ma trận SWOT 27 Bảng 2.1: Số nước có mặt Yamaha 30 Bảng 2.2: Dự báo kinh tế Việt Nam 2007-2008 (%, trừ có thích khác) 37 Bảng 2.3: Tăng trưởng kinh tế khu vực Đơng Á - Thái Bình Dưong .38 Bảng 2.4: Các tiêu Việt Nam .39 Bảng 2.5: Một số dự báo kinh tế quốc tế 41 Bảng 2.6: Kim ngạch xuất Việt Nam sang Hoa K ỳ 42 Bảng 2.7: Động thái phát triển sản xuất -lắp ráp xe 2001-2006 53 Bảng 2.8: Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm hàng năm 54 Bảng 2.9: Tình hình xuất nhập xe máy giai đoạn 2001-2005 55 Bảng 2.10: Số người chết TNGT tăng theo tỷ lệ tăng xe máy lưu thông 58 Bảng 2.11: Dự báo lực sản xuất xe máy đến 2020 59 Bảng 2.12: Lượng giá yếu tố môi trường vĩ mô Công ty TNHH Yamaha Motor Việt Nam 61 Bảng 2.13: Lượng giá yếu tố môi trường bên Công ty TNHH Yamaha Motor Việt Nam 63 Bảng 2.14: Bảng ma trận tổng họp SWOT Tổng công ty .64 Bảng 3.1: Giá loại xe Yamaha áp dụng 84 ¥ = m T R Ư Ờ N G Đ Ạ I H Ọ C K IN H T Ế Q U Ố C D Â N s o s o O o a c a H O À N G TH Ị H U Y ÊN TRA N G HOÀN THIỆN CHIẾN Lưực KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH YAMAHA MOTOR VIỆT NAM CHUYÊN NGÀNH: KHOA HỌC QUẢN LÝ T Ó M T Ắ T L U Ậ N V Ă N T H Ạ C SỸ H À N Ộ I, N Ă M 0 Xuất phát từ thực trạng cạnh tranh doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xe máy ngày khốc liệt, thị trường biến động, kết đạt Công ty TNHH Yamaha Motor Việt Nam chưa tương xứng với tiềm điểm mạnh Cơng ty, chọn đề tài “H o n th iệ n c h iế n lư ợ c k ỉn h d o a n h c ủ a C ô n g ty T N H H Y a m a h a M o to r V iệt N a m ” Kết cấu luận văn: gồm phần Chương I: Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xe máy Chương II: Phân tích nội dung chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Yamaha Motor Việt Nam Chương III: Hoàn thiện nội dung chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Yamaha Motor Việt Nam I Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh doanh nghiệp sản xuất kỉnh doanh xe máy T ổ n g q u a n v ề c h iến lư ợ c : Chiến lược Doanh nghiệp hiểu bao gồm tổng thể mục tiêu phương thức để thực mục tiêu, nhằm đảm bảo cho tổ chức có phát triển vượt bậc chất thời kỳ chiến lược định Là tổng thể động thái cạnh tranh phương thức kinh doanh bản, sử dụng nhà quản lý để vận hành doanh nghiệp Là kế hoạch chơi tổng thể nhà quản lý doanh nghiệp để đạt mục tiêu nhờ thu hút hài lịng khách hàng; chiếm giữ vị trí thị trường, cạnh tranh thành công, tăng trưởng kinh doanh Chiến lược xây dựng nhiều cấp độ khác nhau: chiến lược tổng thể doanh nghiệp, chiến lược ngành kinh doanh, chiến lược chức năng, chiến lược cho phận 11 N ộ i d u n g c b ả n c ủ a c h iế n lư ợ c k in h d o a n h c ủ a d o a n h n g h iệ p sả n x u ấ t v k in h d o a n h x e m y - Tầm nhìn chiến lược: Một tầm nhìn dài hạn xem tổ chức mong muốn tự đặt vào mối quan hệ tới môi trường kinh doanh vai trò chức tổ chức, sản phẩm dịch vụ mà tổ chức cung cấp, mối quan hệ tổ chức với khách hàng đối thủ cạnh tranh - Mục tiêu chiến lược ( mục tiêu tài chính, thị phần, doanh thu, lợi nhuận, vị th ế ) - Phương thức chiến lược: Nhằm đạt mục tiêu tài chính, cạnh tranh thành cơng đạt lợi cạnh tranh, thích nghi với thay đổi môi trường điều kiện cạnh tranh Trong trình hoạt động kinh doanh để đạt mục tiêu, doanh nghiệp lựa chọn phương thức cạnh tranh hợp tác * Chiến lược cạnh tranh: Xem xét chiến lược cạnh tranh Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xe máy dựa sở: Năm chiến lược cạnh tranh theo mơ hình chiến lược cạnh tranh tổng qt Michếl Porter, chiến lược thích ứng với vị doanh nghiệp, chiến lược thích ứng với giai đoạn phát triển doanh nghiệp + Năm chiến lược cạnh tranh theo mơ hình chiến lược cạnh tranh Micheál Porter Chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp tồn diện Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ rộng rãi Chiến lược tập trung, thị trường ngách + Chiến lược cạnh tranh thích ứng với vị doanh nghiệp Ill Doanh nghiệp dẫn đầu thị trường Doanh nghiệp thách thức thị trường Doanh nghiệp theo sau Doanh nghiệp tìm chỗ đứng thị trường + Chiến lược thích ứng với giai đoạn phát triển ngành Chiến lược ngành Chiến lược giai đoạn thị trường phát triển có nhiều biến động Chiến lược giai đoạn bão hòa Chiến lược cạnh tranh ngành kinh doanh bị phân mảng * Chiến lược họp tác: Trong giai đoạn doanh nghiệp khơng ngừng hình thành phát triển, để thực chiến lược họ khơng thể tự cáng đáng tài ngăn chặn đe dọa phát triển, nguồn cung ứng đầu vào đầu đối thủ; Hợp tác với đối tác có ưu điểm khác để tận dụng nhiều lợi + Chiến lược hợp tác thông qua hội nhập: Các doanh nghiệp ngành khác ngành liên kết với đến tập trung lại với hình thành tổ chức doanh nghiệp để nâng cao khả cạnh tranh thị trường + Chiến lược họp tác thông qua liên doanh liên kết: Doanh nghiệp liên minh với nhằm mục tiêu khai thác hội sản xuất kinh doanh Q u y trìn h h o n th iệ n c h iế n lư ợ c c ủ a d o a n h n g h iệ p sả n x u ấ t k in h doanh x e m áy - Nghiên cứu dự báo môi trường 85 - Chiến lược chiết giá bớt giá: Công ty tiến hành thay đổi giá để thưởng cho khách hàng hay đại lý Nó bao gồm điều chỉnh giá sau: + Chiết thương mại: Đây hình thức áp dụng bớt giá cho đại lý bán sản phẩm công Công ty bớt tỷ lệ 5-8% giá hành cho đại lý Hoặc từ đại lý tiến hành chiết giá với tỷ lệ thỏa thuận đến đại lý cấp nhỏ + Bớt giá: Đây áp dụng ngắn hạn nhằm mục tiêu kích thích tiêu thụ giải hàng tồn kho C h iế n lư ợ c k ê n h p h â n p h ổ i: Đó hoạt động nhàm đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ cách nhanh nhàm thu hút mức lợi nhuận tối đa Vì vây, hoạt động phân phối Marketing Mix hoạt động thiếu, phận quan trọng kinh doanh vấn đề sống cịn Cơng ty Khi có sách phân phối phù hợp họp lý làm cho trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả liên kết kinh doanh Đặc biệt cho q trình lưu thơng hàng hóa cách có hiệu nhanh chóng Trong tất hoạt động kinh doanh, người bán muốn bán với mức giá cao nhất, người mua muốn mua mức giá thấp Hoạt động phân phối gồm hoạt động kênh, phạm vi, danh mục hàng hóa, địa điểm, dự trữ vận chuyển Ở xem xét cấu trúc kênh phân phối quản lý kênh phân phối Công ty a Cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh phân phối hệ thống mạng lưới chúng bao gồm doanh nghiệp cá nhân độc lập phụ thuộc lẫn Kênh phân phối hệ thống thành tổ liên quan với phụ thuộc lẫn trình tạo kết sản phẩm người tiêu dùng mua sử dụng, cấu trúc kênh phân phối nhóm thành viên kênh mà tập họp cơng việc phân phối chia cho họ Cấu trúc kênh khác phân chia công việc phân phối cho thành viên khác Các yểu tố phản ánh cấu trúc kênh phân phối Công ty - Chiều dài kênh: Được xác định số cấp trung gian có mặt kênh Ở cơng ty Yamaha có cấp trung gian 86 + Các đại lý cấp 1: Đó tập hợp đại lý trực thuộc công ty đại lý bán buôn lớn (các tư nhân bán buôn) + Các đại lý cấp 2: Đó cửa hàng nhỏ lẻ tư nhân mà họ khơng bán hàng công ty mà bán mặt hàng xe gắn máy khác - Be rộng kênh: Nó biểu số lượng trung gian cấp mà ta nêu - Các loại trung gian kênh: đại lý trực thuộc công ty, cửa hàng bán buôn, cửa hàng bán lẻ, chợ trời, số siêu thị Như ta có sơ đồ kênh phân phối công ty Yamaha sau: Cũng có đại lý ủy quyền Cơng ty, có đại lý bán bn Các đại lý lây hàng từ kho kinh doanh Hàng tháng phải có báo cáo kết kinh doanh cửa hàng gửi Công ty Đồng thời hàng tháng công ty cử người đến để kiểm tra hoạt động kinh doanh Hàng lấy từ kho Công ty Khi hết hàng đại lý xin thêm, công ty chở xuống từ kho để bán Ngoài đại lý để phân phối cơng ty cịn có hệ thống cửa hàng tư nhân nhận hàng công ty kinh doanh Các cửa hàng tư nhân hoạt động độc lập với Công ty hợp đồng mua bán hàng hóa Có điểm khác biệt hệ thống đại lý trực thuộc Cơng ty cửa hàng hoạt động theo mơ hình cửa hàng 3S, khác biệt so với nhiều đại lý hãng khác + Cửa hàng 3S thể mối tương quan chức hoạt động 3S Phần giao “bán hàng”, “bảo hành” “phụ tùng” đồ thị khả thu hút khách hàng Nó kết họp “bán hàng”, “bảo hành” “phụ tùng” Đây kết họp hài hòa giao dịch, chăm sóc với khách hàng + Thu thập thơng tin khách hàng từ hoạt động s phần quan trọng mơ hình 3S Tập họp thông tin thị trường theo cách cần thiết 87 để thành cơng kinh doanh Đó việc thu thông tin từ khách hàng thông qua dịch vụ cửa hàng 3S b Các dòng chảy kênh - Dòng chuyển quyền sở hữu: Thể chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối biểu diễn qua sơ đồ sau: - Dòng sản phấm: Thể di chuyển thực sản phẩm không gian thời gian qua tất thành viên tham gia vào trình từ địa điểm sản xuất đến địa điếm tiêu dùng cuối Tất biểu diễn sơ đồ sau: - Dòng đàm phán: Biểu tác động qua lại lẫn bên mua bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm Được biểu cụ thể sơ đồ sau: - Dịng thơng tin: Thể trao đổi thông tin công ty khách hàng Đây dòng tác động hai chiều Được biểu diễn qua sơ đồ sau: 88 Các dòng chảy hoạt động theo chế “kéo đẩy” kênh Cơ chế kéo có nghĩa Cơng ty Yamaha Motor Việt Nam dùng biện pháp tác động vào nhu câu người tiêu dùng cuối để tạo mong muốn họ, nhằm tăng lực hút hàng hóa từ thị trường Cơ chế đẩy có nghĩa Cơng ty Yamaha sử dụng biện pháp thúc đẩy thành viên kênh tăng cường hoạt động tiêu thụ tạo thành lực đẩy hàng hóa thị trường, c Hoạt động kênh phân phối Quản lý kênh phân phôi hiểu tồn cơng việc quản lý điều hành hoạt động kênh nhằm đảm bảo hợp tác thành viên kênh lựa chon qua thực mục tiêu phân phối doanh nghiệp Quản lý kênh nhằm đảm bảo hợp tác thành viên thụ động mà chủ động Cũng có thê hiêu quản lý kênh quản lý dòng chảy kênh, quản trị dịng chảy khuyến khích thành viên kênh - Quản lý dòng chảy kênh: + Xây dựng hệ thống thơng tin hồn chỉnh kênh, đảm bảo thông tin thông suôt từ nhà sản xuât đên người tiêu dùng cuối cùng; Công ty xác định rõ thông tin hoạt động phân phối hàng ngày giúp cho điều hành hoạt động dài hạn Đó thông tin thị trường mục tiêu, đối thủ cạnh tranh, Công ty sử dụng phương tiện thơng tin đại dịng thơng tin + Quản lý dịng phân phối vật chất dựa dịng thơng tin tiên tiến phương tiện vận tải lưu kho đại; Công ty vận dụng kiến thức hậu cần kinh doanh đại vào tổ chức vào tổ chức phân phối vật chất Tổ chức 89 hoạt động lưu kho theo hướng đảm bảo dự trữ theo nhu cầu thị trường Chuyển sang sử dụng phương tiện vận tải có suất cao, chi phí thấp Tính tốn phối hợp vận tải lưu kho cho có tổng chi phí phân phối vật chất tối ưu Việc phân phối thực biết nhu cầu thị trường + Tăng cường dòng xúc tiến Dựa liệu dân số học sức mua tạo công cụ xúc tiến hiệu Công ty phối hợp với thành viên kênh đê xây dựng chương trình xúc tiên Đơi với sản phẩm sử dụng chiến lược đẩy + Đổi dịng đàm phán: Các thành viên kênh ln công ty nâng cao lực đàm phán + Hồn thiện dịng tốn: Sử dụng đồng VND phương tiện tốn Việc tốn thực qua trung gian kênh + Dòng chuyển quyền sở hữu: Luôn tiến hành kiểm tra hàng tháng trung gian kênh để loại bỏ trung gian không cần thiết thiết lập trung gian + Dịng san xẻ rủi ro: Cơng ty ln khuyến khích thành viên kênh mua bảo hiểm để sản xẻ rủi ro - Khuyến khích thành viên kênh: Cơng ty ln nghiên cứu tìm khó khăn thành viên kênh Trên sở để giải vướng mắc Việc lãnh đạo thông qua mệnh lệnh nới lỏng để tăng cường sáng tạo thành viên kênh Luôn đặt tiêu hàng tháng cho trung gian để nâng cao khả tiêu thụ - Giúp đỡ thành viên kênh: Bao gồm hỗ trợ trực tiếp, họp tác lập chương trình phân phối + Hỗ trợ trực tiếp: Bao gồm: Chi phí cho sản phẩm trưng bày cửa hàng, thi tuyển chọn bán hàng, thứ trang trí cửa hàng, chi phí vận chuyển, đào tạo nhân viên, trả phần lương cho nhân viên bán hàng + Phương thức hợp tác: Luôn tạo mối họp tác thân thiện gắn kết với thành viên kênh để nâng cao trách nhiệm họ với Công ty Trao thưởng cuối năm 90 cho các cá nhân trung gian đạt hiệu cao công việc 4 C h iế n lư ợ c x ú c tiế n h ỗ n h ợ p Đây hoạt động mang tính chất kích thích tiêu thụ, làm tăng khả tiêp nhận thơng tin đên quyêt định mua khách hàng Các công cụ xúc tiến hỗn hợp mà Công ty sử dụng là: Hoạt động kích thích tiêu thụ, hoạt động quảng cáo, lực lượng bán hàng, hoạt động quan hệ công chúng hoạt động Marketing trực tiếp Sự phối họp tương tác cơng cụ địi hỏi phải có phổi hợp cách có tơ chức đê đạt hiệu tối đa Các hoạt động đòi hỏi xét trả lời xem xét câu hỏi là: Nói gì? nói nào? Nói đâu? Nói với ai? Làm cho khách hàng biết, hiểu, thích, tin mua sắm sản phẩm a Hoạt động quảng cáo Nó bât kỳ hình thức giới thiệu gián tiếp khuếch trương ý tưởng hàng hóa dịch vụ người bảo trợ thực mà phải trả tiền Các công cụ mà Cơng ty áp dụng là: Ấn phẩm truyền thanh, bao bì trong, áp phích tờ rơi, tái quảng cáo, pan nô, bảng hiệu, trưng bày cửa hàng, tư liệu nghe nhìn, biểu tượng logo Các hình thức quảng cáo ln đổi cho phù họp với đối tượng nhận tin để chánh nhàm chán tâm trí khách hàng - Các quảng cáo truyền hình với nhiều hình thức khác nhau: để giới thiệu sản phẩm, để nhắc khách hàng thương hiệu Yamaha, hình thức thơng báo khuyến - Các hình ảnh biểu tượng logo Công ty triển khai để đến khách hàng Như hình thức quảng cáo văn phịng quảng cáo công ty tạo ra, định thông qua phương tiện thông tin đại chúng đưa đến đối tượng nhận tin b Lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng cầu nối trực tiếp Công ty với người tiêu dùng Đại diện bán hàng người thay mặt Công ty quan hệ với khách hàng đồng thời 91 đem cho Công ty thông tin nhận từ phía khách hàng Chính vậy, mà ban lãnh đạo Công ty thiết kế xây dựng lực lượng bán cho phù hợp đại lý trực thuộc ủy nhiệm Tại có quản lý giám đốc hàng đó, tiếp đến kế tốn, nhân viên văn phịng, ngồi cịn có thợ sửa chữa thay đổi chi tiết không vừa ý cần thiết Tất đề nhằm mục đích phù hợp với hàng 3S mà Công ty đặt Các nhân viên phịng quản lý nhân Cơng ty tuyển dụng đào tạo Tất làm việc theo phương châm Công ty để chiếm lĩnh cảm tình khách hàng đến mua sản phẩm làm hài lòng khách c Các hoạt động kích thích tiêu thụ: Đây công cụ mà Công ty sử dụng để nâng cao khả tiêu thụ sản phẩm Nó bao gồm nhiều cơng cụ khuyến khích khác ngắn hạn, nhằm kích thích người tiêu dùng mua sản phẩm công ty nhanh nhiều Các hoạt động phòng Marketing đưa định triển khai phương tiện thông tin đại chúng hay phận cấp thực Các loại hình kích thích tiêu thụ sản phẩm mà cơng ty sử dụng thưởng quà tặng, trung bày, trình diễn, giảm giá Các hoạt động phối họp với để nâng cao tiêu thụ sản phẩm Một số hoạt động là: - Chương trình “Mio đưa bạn đến giảng đường” với thông điệp “bạn có 1500 hội nhận học bổng với giá trị lớn” mua xe Yamaha Mio đại lý cửa hàng 3S chủng tôi” - Các chương trình giảm giá đặc biệt loại xe Jupiter - Chương trình khuyến tểt Nguyên đán d Quan hệ công chúng Công ty phải có quan hệ tốt với khách hàng, người cung ứng đại lý mà cịn phải có quan hệ với đơng đảo cơng chúng có quan tâm Các công cụ chủ yếu quan hệ công chúng mà cơng ty sử dụng là: Họp báo, nói chuyện, báo cáo năm, đóng góp từ thiện, tuyên truyền, quan hệ cộng đồng, kiện Các chương trình ban giám đốc phê duyệt văn phòng Marketing 92 Công ty thực Một số hoạt động mà Công ty thực năm vừa qua là: + Các ấn phẩm: Công ty cho đăng hàng loạt ấn phẩm công ty, sản phẩm Công ty trang viết báo, tạp chí, ấn phẩm Hơn nữa, Cơng ty cịn cho xuất cataloge thông tin Công ty Ngồi ra, cịn có ấn phẩm mạng hoạt động sản phẩm Công ty + Các kiện: Các nói chuyện nhóm, chương trình ca nhạc với góp mặt ca sỹ tiếng cơng ty tổ chức Ngồi ra, Cơng ty cịn tổ chức hàng loạt chương trình thiết thực khác như: khóa học lái xe an tồn cho sinh viên đại học Nông nghiệp + Hoạt động cơng ích: Các hoạt động tài trợ Cơng ty áp dụng nhiều hình thức như: Tài trợ trận đấu bóng đá, hoạt động từ thiện, nhiều hoạt động cơng ích khác Nhận xét: Các hoạt động Marketing ban lãnh đạo Công ty đưa thiết thực có hiệu cao Ban lãnh đạo nghĩ đến việc phục vụ nhu cầu mong muốn thị trường, khúc thị trường xác định rõ lựa chọn tăng trưởng lâu dài tiềm sinh lời chung Công ty Không vậy, ban lãnh đạo Công ty có quan điểm tồn diện hệ thống Marketing, ý thức mối đe dọa hội thay đổi môi trường hay trực tiếp xuất phát từ nội doanh nghiệp Các hoạt động Marketing Công ty tổ chức kết hợp đem lại hiệu rõ rệt Các phòng ban hợp tác với chặt chẽ đem lại hiệu cao Các nguồn thông tin công ty cập nhật Tuy nhiên thông tin thu từ đại lý đại lý ủy quyền Công ty đem lại hiệu cáo có giá trị Cịn thơng tin từ đại lý bán lẻ khác họ không cung cấp nhiều cho khách hàng Đồng thời, Công ty đưa sản phẩm gắn liền với khách hàng Đó sản phẩm hợp thời trang, phong cách thể thao, quý phái, sang trọng mạnh mẽ trẻ trung đầy cá tính Các sản phẩm khơng cịn phù hợp với xu thể thị trường, công ty loại bỏ ngừng sản xuất 93 3.4.2 Chiến lược hợp tác Tận dụng thương hiệu mạnh, uy tín lĩnh vực sản xuất lắp ráp xe máy, tăng cường mối quan hệ hợp tác với đối tác chiến lược nước nước ngồi thơng qua hợp tác kinh doanh 3.5 M ột số giải pháp chiến lược chức nhằm thực mục tiêu chiến lược 3.5.1 Chiến lược đổi hoàn thiện cẩu tổ chức quản lý kinh doanh - Tố chức mạng lưới quản lý marketing, bán hàng, dịch vụ hoàn thiện từ khâu sản xuất tới phân phối sản phẩm - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nguồn lực để phát triển doanh nghiệp bền vững 3.5.2 Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhãn lực - Thực sách tuyển dụng, đãi ngộ hợp lý để thu hút nhân tài Xây dựng sách đào tạo tái đào tạo đội ngũ có theo hướng thích hợp với mục tiêu phát triển Công ty thông qua họp tác đào tạo nước quốc tế theo loại hình đào tạo, bồi dưỡng dài hạn ngắn hạn Chú trọng phát triển nguồn nhân lực theo hướng đáp ứng yêu cầu hội nhập cạnh tranh quốc tể, đặc biệt trọng đầu tư vào nguồn nhân lực công nghệ cao, quản lý kinh doanh giỏi, cần quan tâm đến ba nhóm nhân lực chủ yểu sau: + Nhóm chuyên gia chủ chốt: làm công tác quản lý doanh nghiệp thiết kế giám sát trình sản xuất Nhóm chuyên gia phải đào tạo cấp đại học cao nước nước ngoài, nắm lý thuyết bản, kiến thức kỹ liên quan, có thái độ phù hợp với ngành nghề tầm nhìn Muốn vậy, cần đầu tư phát triển đội ngũ giảng viên, đổi giáo trình, tài liệu thiết bị giảng dạy chất lượng tốt tập trung chủ yếu vào thực hành ứng dụng tương xứng với lực cạnh tranh doanh nghiệp chế tạo tồn cầu + Nhóm đội ngũ cơng nhân có lực kỹ thuật tốt nhà máy chế tạo Điều quan trọng quy trình sản xuất phụ thuộc nhiều vào 94 máy móc, thiết bị, có yêu cầu nghiêm ngặt kỹ thuật -quy trình sản xuất ngành xe máy Cơng nhân làm việc khâu cần phải tích lũy kỹ kiến thức nhiều năm Những doanh nghiệp chế tạo cần nhiều công nhân đa kỹ cỏ thể thực nhiều công việc khác nằm vững tồn quy trình sản xuất Đội ngũ cơng nhân phải qua đào tạo trường kỹ thuật cao đẳng công nghiệp thực hành chỗ nhà máy Ở cần phải có đội ngũ giảng dạy, giáo trình, tài liệu thiết bị giảng dạy tốt, có tính thực tiễn phù họp, giống đào tạo đội ngũ kỹ sư, quản lý kể Để đáp ứng đòi hỏi này, điều quan trọng phải có hợp tác chặt chẽ sở đào tạo doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng học viê sau tốt nghiệp - Nhóm tổng giám đốc, giám đốc phân xưởng, kỹ sư công nhân đa kỹ gặp khó khăn cơng việc có định hướng đắn tâm học hỏi Trong số người này, thái độ lòng nhiệt huyết tổng giám đốc nhân tố định cải thiện hoạt động doanh nghiệp Một đội ngũ lãnh đạo cơng ty có lịng tâm cao, sau vượt qua giai đoạn khó khăn thời, họ đầu tầu để phát triển công ty 3.5.3 Chiến lược phát triển sở hạ tầng kỹ thuật phù hợp với xu phát triển ngành công nghiệp sản xuất - lắp ráp xe máy Việt Nam Trong thời đại phát triển khoa học công nghệ nay, yếu tố định việc nâng cao chất lượng sản phẩm sản lượng, giảm chi phí sản xuất giá thành sản phẩm trang thiết bị đại công nghệ sản xuất tiên tiến Tùy theo lực tài sở vật chất có, doanh nghiệp hỗ trợ lựa chọn tập trung đầu tư nâng cấp vào khâu trọng yếu quy trình sản xuất, sau tiếp tục mở rộng nâng cấp khâu khác Phần cốt lõi công nghiệp hỗ trợ sản xuất xe máy thiết bị quy trình cơng nghệ chế tạo linh kiện sản xuất khuôn mẫu Để sử dụng thiết bị đại công nghệ sản xuất tiên tiến phải có đội ngũ kỹ sư cơng nhân kỹ thuật có trình độ tương ứng Để phát triển nguồn nhân lực công nghiệp cần có hỗ trợ Chính phủ 95 3.5.4 Chiến lược nghiên cứu phát triển Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển nhiều hình thức khác (tự làm, liên kết, mua thiết kế) tùy theo khả năng, điều kiện doanh nghiệp theo hướng phát triển dịng xe chất lượng cao Đảm bảo khơng vi phạm quyền sở hữu trí tuệ sản xuất kinh doanh 3.5.5 Chiến lược cao lực sản xuất Công ty tăng cường đầu tư trang thiết bị khoa học đại, sử dụng dây chuyền lắp đặt tự động nâng cao suất Sử dụng mơ hình sản xuất hỗn họp vừa phát huy điểm mạnh sản xuất nhanh linh hoạt không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm vừa khắc phục nhược điểm không tạo khác biệt nhiều thời gian công sức để đạt hiệu mong muốn 96 KÉT LUẬN Là doanh nghiệp FDI ngành nghề sản xuất xe máy, Yamaha Motor Việt Nam khẳng định vị ngày từ ngày đầu thành lập Cho đến nay, sau 10 năm hoạt động Yamaha Motor Việt Nam giữ thị phần số hai Việt Nam Công ty không ngừng đổi phương thức kinh doanh, chiến lược phát triển để hạn chế mặt yếu phát huy mạnh Những yếu tố thể thành công chiến lược Công ty TNHH Yamaha Motor Việt Nam —một cơng ty có tốc độ tăng trưởng nhanh Tuy nhiên hạn chế thiết kế gây tiêu hao nguồn nhiên liệu gây ấn tượng thương hiệu Yamaha Đến nay, Cơng ty tích cực nghiên cứu để khắc phục nhược điểm Đồng thời xây dựng vắn hóa doanh nghiệp có tính đặc thù dựa tảng nuôi dưỡng họp tác học hỏi kỹ chun mơn, phát triển tầm nhìn theo hướng hội nhập kinh tể quốc tế Thông qua việc đánh giá hồn thiện chiến lược, tơi có đưa hội, điểm mạnh, điểm yếu công ty TNHH Yamaha Motor Việt Nam để cơng ty tận dụng, khai thác hội, điểm manh đồng thời khắc phục điểm yểu Để hoàn thành đề tài này, hướng dẫn tận tình thầy giáo Khoa Khoa học quản lý —Trường Đại học Kinh tế Quốc dân tơi xin đặc biệt bày tỏ lịng cảm ơn TS Hồ Thị Bích Vân trực tiếp hướng dẫn tơi vận dụng cách khoa học quy trình phân tích, đánh giá mơi trường, sử dụng sổ mơ hình chiến lược đề tài để đưa điều chỉnh, hoàn thiện cần thiết để mục tiêu chiến lược hệ thống giải pháp, công cụ đảm bảo tổ chức thực thi chiến lược thành công, tạo cho doanh nghiệp lợi cạnh tranh dựa quản lý theo chiến lược với phương thức quản lý sắc sảo thị trường 97 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO T iếng V iệt Nguyễn Tấn Bình, Nguyễn Trần Huy (2004), “P h â n tíc h q u ả n tr ị t i c h ín h ” , Nhà xuất thống kê thành phố Hồ Chí Minh Bạch Thụ Cường (2002), “B n v ề c n h tr a n h to n c ầ u ” , Nguyễn Liên Diệp, Phạm văn Nam (1998), “C h iến Nhà xuất thông lư ợ c v ch ín h s c h kinh d o a n h ” , Nhà xuất thống kê PGS.TS Nguyễn Thành Độ, TS Nguyễn Ngọc Huyền (2002), lư ợ c k in h d o a n h v p h t tr iể n d o a n h n g h iệ p ”, PGS.TS Phạm thị Gái (2004), “ G iá o trìn h C h iế n Nhà xuất lao động - xã hội “ G iá o trìn h p h â n tíc h h o t d ộ n g k in h d o a n h ”, Nhà xuất thống kê PGS.TS Đoàn thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn thị Ngọc Huyền (2004), K h o a h ọ c q u ả n l ý tậ p ỉ ”, Nhà xuất khoa học - kỹ thuật PGS.TS Đoàn thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn thị Ngọc Huyền (2002), K h o a h ọ c q u ả n l ý tậ p “ G iá o trìn h 2”, Nhà xuất khoa học - kỹ thuật PGS.TS Đào Duy Huân (2006), t ế ”, “ G iả o trìn h “ Q u ả n t r ị c h iế n lư ợ c tr o n g to n c ầ u h o kỉn h Nhà xuất thống kê PGS.TS Đào Duy Huân (2004), v i h ộ i n h ậ p k ỉn h t ế q u ố c t ế ”, 10 PTS Lưu thị Hương (1998), “H o n th iệ n c c h ế k in h t ế V iệ t N a m p h ù h ợ p Nhà xuất thông kê “ G iả o trìn h T i ch ín h d o a n h n g h i ệ p ”, Nhà xuất giáo dục 11 Nguyên Bách Khoa (1999), “ C h iế n lư ợ c k in h d o a n h q u ố c t ế ”, Nhà xuất giáo dục” 12 PTS Nguyễn Năng Phúc (1998), d o a n h n g h iệ p ” , 13 Lê Đắc Sơn, “P h â n tíc h h o t đ ộ n g s ả n x u ấ t k ỉn h d o a n h c ủ a Nhà xuất thống kê “P h â n tíc h c h iế n lư ợ c k in h d o a n h : L ý th u y ế t v th ự c h n h ”, xuất Học viện Hành quốc gia năm 2001 Nhà 98 14 PGS.TS Lê Văn Tâm (2000), “G iá o trìn h Q u ả n t r ị c h iế n lư ợ c ”, Nhà xuất thống kê 15 Thu Thuỷ, “N h ữ n g ch iế n lư ợ c M a rk e tin g h iệu q u ả k ỳ d iệ u ”, Nhà xuất lao động - xã hội 16 Phạm Thị Ngọc Thuận (2003), “C h iế n d o a n h n g h iệ p ”, lư ợ c k in h d o a n h v k ế h o c h h o n ộ i b ộ Nhà xuất khoa học - kỹ thuật 17 GS.TS Đơ Hồng Toàn, TS Mai Văn Bưu (2001), n c v ề k in h t ế ” , “ G iả o tr ìn h Q u ả n lý n h Nhà xuất giáo dục 18 GS.TS Đỗ Hoàng Toàn (2002), “ Q u ả n lý kỉnh tế ”, Nhà x.bản trị Quốc gia T iếng Anh 19 Charles w L Hill & Gareth R Jones: “S tr a te g ic A p proach ” M a n a g e m e n t - A n I n te g r a te d Houghton Mifflin Company, 2001 20 David A AAKer, biên dịch: Đào Cơng Bình, Minh Đức (2003), “T riể n c h iế n lư ợ c k in h d o a n h ” , khai Nhà xuất trẻ 21 Fred R David: “Concepts of Strategic Management (Khái luận Quản trị chiến lược)” Dịch giả: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như NXB Thống kê, 2006 22 Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weihrich (1998), “N h ữ n g y ế u củ a q u ả n lý ”, Nhà xuất khoa học kỹ thuật 23 Gregory G Dess; G T Lumpkin; Marilyn L Taylor: ” S tr a te g ic C r e a tin g C o m p e titiv e A d v a n t a g e s ” 24 N.Gregory Mankiw (1997), 25 Micheál Porter: “C h iế n M an agem en t - The McGraw-Hill Companies, Inc 2005 “M a c r o e c o n o m ic s ” , L ợ c C n h T n h ” 26 Pearce & Robinson: “S tr a te g i c a n d C o n tr o l vấn đ ề cố t Nhà xuất thống kê NXB Khoa Học & Kỹ Thuật, 1998 M a n a g e m e n t - F o r m u la tio n , I m p le m e n ta tio n “ The McGraw-Hill Companies, Inc 2003 27 Philippe Lasserre, Joseph Putti, “C h iế n trị quốc gia năm 1996 lư ợ c q u ả n lý v k ỉn h d o a n h ”Nhà xuất 99 { 28 Stephen E.Heiman, Diane Sanchez, Tad Tuleja (2004), m i ”, “ C h iế n lư ợ c k in h d o a n h Nhà xuất văn hố thơng tin 29 Thomas L Wheelen, J.David Hunger, ''''Strategic m a n a g e m e n t a n d B u s in e s s P o l i c y ” 30 William F.Messiser, JR., “A u d itin g ■ ” 31 h ttp : //v n e c o n o m v v n / n g y / / 0 W B d ự b o g ì v ề k in h t ế V iệ t N a m n ă m nay? / ... chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Yamaha Motor Việt Nam Chương III: Hoàn thiện nội dung chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Yamaha Motor Việt Nam I Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh doanh... xuất kinh doanh xe máy - Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Yamaha Motor Việt Nam - Đề xuất hoàn thiện nội dung chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Yamaha Motor Việt Nam Đối... thiết phải hoàn thiện chiến lược kinh doanh Công ty, chiến lược điều chỉnh lần hay tồn II Phân tích nội dung chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Yamaha Motor Việt Nam K h i q u t v ề C ô n g ty T N