ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ KHÁC BIỆT VĂN HOÁ ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TẠI TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA HONDA

ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ KHÁC BIỆT VĂN HOÁ ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TẠI TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA HONDA VIỆT NAM VÀ HONDA MỸ I. CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. Khác biệt văn hoá 1.1.1. Khác biệt văn hoá là gì? Khác biệt văn hóa có thể hiểu là việc giữa hai hay nhiều nền văn hóa có những giá trị khác nhau, thậm chí trái ngược nhau tạo nên những nét riêng tạo làm cho có thể phân định được các nền văn hóa. Hay nói cách khác khác biệt văn hóa là sự khác biệt về văn hóa giữa hai hay nhiều quốc gia. 1.1.2. Nguyên nhân dẫn đến sự khác biệt văn hoá giữa các quốc gia?  Thứ nhất, vị trí địa lý: Các quốc gia có vị trí địa lý khác nhau thì sẽ có điều kiện tự nhiên, khí hậu khác nhau. Từ đó, mỗi quốc gia có những nền sản xuất và hình thức sản xuất của cải vật chất khác nhau do đó mà có sự khác biệt trong văn hóa.  Thứ hai, lịch sử hình thành và phát triển: Lịch sử hình thành và phát triển tạo ra các phong tục tập quán, thói quen và cách hành xử của con người được lưu truyền từ đời này sang đời khác. Mặt khác, chính những phong tục tập quán, thói quen là những thành phần cấu tạo nên văn hóa nên chính sự khác biệt này là nguyên nhân của sự khác biệt văn hóa.  Thứ ba, tôn giáo, tín ngưỡng: Có rất nhiều tôn giáo khác nhau như phật giáo, thiên chúa giáo, hồi giáo, nho giáo,... mỗi tôn giáo lại có những quan điểm, tập tục khác nhau do vậy mà văn hóa cũng khác nhau. Ví dụ, Việt Nam không có quốc đạo trong khi ở Nhật Bản đạo Shinto được coi là quốc giáo. Do vậy, sự khác biệt trong văn hóa thể hiện ở cách ứng xử của hai nước, một bên là mềm mỏng, linh hoạt dễ thích ứng; một bên coi trọng nguyên tắc, kỷ luật.  Thứ tư, chính tr

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC - - BÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA ĐỀ TÀI: ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ KHÁC BIỆT VĂN HOÁ ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TẠI TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA HONDA Giảng viên hướng dẫn: Nhóm thực hiện: Lớp học phần: 2261ITOM1811 NĂM HỌC: 2022-2023 Phan Thu Trang MỤC LỤC BẢNG PHÂN CƠNG THẢO LUẬN NHĨM LỜI MỞ ĐẦU NỘI DUNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khác biệt văn hoá 1.1.1 Khác biệt văn hố gì? 1.1.2 Nguyên nhân dẫn đến khác biệt văn hoá quốc gia? 1.2 Ảnh hưởng khác biệt văn hoá 1.2.1 Ảnh hưởng khác biệt văn hoá đến nhà quản trị? 1.2.2 Ảnh hưởng khác biệt văn hoá đến hoạt động quản trị doanh nghiệp 1.2.2.1 Quan niệm thời gian 1.2.2.2 Định hướng thời gian (Quá khứ, tương lai tại) 1.2.2.3 Quyền lực (hệ thống cấp bậc bình đẳng/ ngang hàng - tơn ti bình đẳng) 1.2.2.4 Tính cạnh tranh 10 1.2.2.5 Hoạt động 11 1.2.2.6 Giao tiếp 12 1.2.2.7 Cấu trúc tổ chức 13 1.2.2.8 Không gian 15 II ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ KHÁC BIỆT VĂN HOÁ ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CỦA TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA HONDA 16 2.1 Giới thiệu Tập đoàn đa quốc gia Honda 16 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển 16 2.1.2 Sơ đồ tổ chức 17 2.1.3 Triết lí kinh doanh 17 2.2 Ảnh hưởng khác biệt văn hoá đến hoạt động quản trị Tập đoàn đa quốc gia Honda 18 2.2.1 Quan niệm thời gian 18 2.2.2 Định hướng thời gian 20 2.2.3 Quyền lực 21 2.2.4 Tính cạnh tranh 23 2.2.5 Hoạt động 25 2.2.6 Giao tiếp 26 2.2.7 Cấu trúc tổ chức 27 2.2.8 Không gian 29 KẾT LUẬN 32 Tài liêụ tham khảo 33 LỜI CẢM ƠN 34 BẢNG PHÂN CƠNG THẢO LUẬN NHĨM STT Ho ̣ và tên Chức vu ̣ Tự đánh Nhóm giá đánh giá 10 10 1.1.2 8,5 Công viêc̣ 1.1.1, thuyết trình, sửa 61 Trương Thị Minh Thư 62 Trần Thị Thanh Thương 63 Phùng Thị Thùy Word, mở đầu, kết luận 10 64 Hoàng Thị Thủy 1.2.1 10 10 65 Nguyễn Ngọc Linh Thy 10 10 66 Nguyễn Thị Thủy Tiên 10 10 67 Đỗ Ngọc Thùy Trang PowerPoint 10 10 68 Hoàng Thanh Trang 2.1 9 69 Kiều Thị Huyền Trang 2.2.1 + 2.2.2, thuyết 9,5 9,5 70 Lê Minh Trang 2.2.3 + 2.2.4 71 Nguyễn Nữ Kiều Trang 2.2.5 + 2.2.6 9 72 Nguyễn Thị Huyền Trang 2.2.7 + 2.2.8 9 word Nhóm 1.2.2.4 + 1.2.2.5 trưởng 1.2.2.1 + 1.2.2.2 + 1.2.2.3 Thư ký trình NHĨM TRƯỞNG THƯ KÝ (Kí, ghi rõ họ tên) (Kí, ghi rõ họ tên) Thy Trang Nguyễn Ngọc Linh Thy Đỗ Ngọc Thùy Trang LỜI MỞ ĐẦU Văn hóa hệ tư tưởng, hệ thống thể chế với văn học, nghệ thuật, khoa học, triết học, đạo đức học Theo nghĩa rộng văn hóa thường xem bao gồm tất người tạo Là tất giá trị vật chất người sáng tạo hay nói văn hóa bao gồm tồn giá trị sáng tạo người biểu hiện, kết tinh cải vật chất người tạo sản phẩm hàng hóa, cơng cụ lao động, tư liệu tiêu dùng, sở hạ tầng kinh tế giao thông, thông tin, nguồn lượng; sở hạ tầng xã hội chăm sóc sức khỏe, nhà ở, hệ thống giáo dục sở hạ tầng tài ngân hàng, bảo hiểm, dịch vụ tài xã hội Văn hóa vơ đa dạng, Sự đa dạng văn hóa thể đa dạng khía cạnh, hình thức biểu đạt văn hóa nếp sống, phong tục, tín ngưỡng, nghệ thuật, ẩm thực, tri thức địa phương Sự đa dạng, phong phú thực hành biểu đạt sở quan trọng cho tồn bền vững, giàu tính sắc nhân văn tộc người Và văn hóa có khác biệt định Vậy khác biệt văn hóa nào? Điều ảnh hưởng đến hoạt động quản trị doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp đa quốc gia? Để tìm hiểu nghiên cứu vấn đề này, nhóm lựa chọn đề tài: “Ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị Tập đoàn đa quốc gia Honda” NỘI DUNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khác biệt văn hoá 1.1.1 Khác biệt văn hoá gì? Khác biệt văn hóa hiểu việc hai hay nhiều văn hóa có giá trị khác nhau, chí trái ngược tạo nên nét riêng tạo làm cho phân định văn hóa Hay nói cách khác khác biệt văn hóa khác biệt văn hóa hai hay nhiều quốc gia 1.1.2 Nguyên nhân dẫn đến khác biệt văn hoá quốc gia?  Thứ nhất, vị trí địa lý: Các quốc gia có vị trí địa lý khác có điều kiện tự nhiên, khí hậu khác Từ đó, quốc gia có sản xuất hình thức sản xuất cải vật chất khác mà có khác biệt văn hóa  Thứ hai, lịch sử hình thành phát triển: Lịch sử hình thành phát triển tạo phong tục tập quán, thói quen cách hành xử người lưu truyền từ đời sang đời khác Mặt khác, phong tục tập quán, thói quen thành phần cấu tạo nên văn hóa nên khác biệt ngun nhân khác biệt văn hóa  Thứ ba, tơn giáo, tín ngưỡng: Có nhiều tơn giáo khác phật giáo, thiên chúa giáo, hồi giáo, nho giáo, tơn giáo lại có quan điểm, tập tục khác mà văn hóa khác Ví dụ, Việt Nam khơng có quốc đạo Nhật Bản đạo Shinto coi quốc giáo Do vậy, khác biệt văn hóa thể cách ứng xử hai nước, bên mềm mỏng, linh hoạt dễ thích ứng; bên coi trọng nguyên tắc, kỷ luật  Thứ tư, trị: Mỗi trị khác có chủ trương, đường lối định hướng hành vi người khác dẫn đến khác tư tưởng, thói quen cách hành xử dẫn tới khác biệt văn hóa  Thứ năm, triết lý, quan điểm: Các triết lý, quan điểm bậc cổ nhân, hiền triết để lại chúng có ảnh hưởng đến văn hóa quốc gia 1.2 Ảnh hưởng khác biệt văn hoá 1.2.1 Ảnh hưởng khác biệt văn hoá đến nhà quản trị? Khi gặp phải khác biệt văn hóa đời sống xã hội hoạt động kinh doanh, nhà quản trị doanh nghiệp cần phải sâu tìm hiểu, học hỏi để hiểu rõ giá trị văn hóa văn hóa khác Đây điều kiện tối quan trọng, ảnh hưởng đến thành công hay thất bại công tác quản trị doanh nghiệp hoạt động kinh doanh quốc tế Trong nhiều trường hợp thiếu hiểu biết khác biệt văn hóa, tập quán xã hội ảnh hưởng tiêu cực đến hợp tác kinh doanh, khơng mà cịn ảnh hưởng trực tiếp đến thân nhà quản trị Sự khác biệt văn hóa tạo “hiện tượng sốc văn hóa”: Sốc văn hóa xảy thứ trước quen thuộc ngôn ngữ, thực phẩm, tiền tệ, giá trị, niềm tin, hay thứ thường gặp quy tắc giao thơng, thói quen sinh hoạt ăn, ngủ đột ngột bị thay đổi thay điều mẻ Thậm chí có thói quen ngơn ngữ hay phi ngôn ngữ vốn quen thuộc từ nhỏ trở nên vô dụng Lúc cảm giác chán nản hình thành khiến cho người có cảm giác hẫng hụt, thay đổi Tác động sốc văn hóa không điều chỉnh kịp thời, cách hợp lý tích tụ phát triển cách vơ thức từ điều khơng hài lịng, vấp váp nhỏ trình quản trị Nghiên cứu cho thấy có nhiều biểu khác hội chứng sốc văn hóa nhìn chung xáo trộn tâm lý, thưởng trải qua bốn giai đoạn sau: + Thời kỳ trăng mật: Đây thời kỳ thường gặp giai đoạn ngắn ban đầu người chuyển sang sống làm việc văn hóa hồn tồn Trong giai đoạn này, có cảm giác phấn khích với điều lạ kỳ thú xung quanh + Thời kỳ khủng hoảng: Thời kỳ trăng mật kéo dài đến điều vốn mẻ, hấp dẫn môi trường không cịn đủ sức lơi nhà quản trị Lúc này, nhà quản trị phải quay lại đối mặt trực tiếp với điều kiện sống làm việc thực tế Đây lúc giai đoạn hai hội chứng sốc văn hóa bắt đầu hình thành Đây giai đoạn quan trọng ảnh hưởng nhiều tới tâm lý, tới khả thích nghi hịa nhập nhà quản trị môi trường công việc sống Lúc nhà quản trị nhận thấy trở ngại ngôn ngữ, rắc rối nơi ăn chốn ở, cách lại mua sắm, cách ăn uống sinh hoạt người xứ có điểm hồn tồn khác với văn hóa mà quen thuộc Nếu tình trạng tiếp tục diễn đến thời điểm nhà quản trị thấy chán ghét người dân hay đồng nghiệp người địa, họ rơi vào tình trạng ngại giao tiếp + Thời kỳ hồi phục: Nếu nhà quản trị có đủ lĩnh, mạnh mẽ tỉnh táo để khó khăn giai đoạn khủng hoảng, từ từ học cách thích nghi đề dần với nhịp sống Đây lúc chuyển qua thời kỳ gọi thời kỳ hồi phục Là hầu hết họ nhận rắc rối sống hay cơng việc mà gặp phải khác biệt văn hóa xuất phát từ thân, chưa chấp nhận thay đổi để thích nghi hịa nhập với mơi trường Nhận thức điều giúp nhà quản trị thấy thứ trở nên dễ dàng khơng cịn trạng thái tâm lý gay gắt trước Thay vào họ dần có lại thái độ tích cực dần hịa nhập lại với môi trường sống làm việc + Thời kỳ tái trăng mật: Đây giai đoạn cuối hội chứng sốc văn hóa, lúc nhà quản trị hồn tồn thích nghi với mơi trường coi cách sống hồn tồn khác mà họ kiểm soát Các nhà quản trị sống nước lúc dần cảm thấy quen thuộc với lối sống mới, văn hóa mới, chí có thái độ tích cực họ cảm thấy yêu quý trải nghiệm sống môi trường 1.2.2 Ảnh hưởng khác biệt văn hoá đến hoạt động quản trị doanh nghiệp 1.2.2.1 Quan niệm thời gian: Quan điểm nhận thức thời gian có khác văn hố khác biệt môi trường sống, lịch sử, truyền thống tập qn riêng Trong cơng trình nghiên cứu mình, Hall Hall (1990) phân tích khác biệt hệ thống thời gian văn hố, tác giả phân định có hai dạng thức quan niệm thời gian đơn tuyến (monochronic) đa tuyến (polychronic), đồng thời cách thức quan niệm thời gian có ảnh hưởng tới hoạt động quản trị Ở văn hoá đơn tuyến thời gian trải dài, người tập trung vào làm việc theo kế hoạch lên trước họ khơng thích rời xa kế hoạch định sẵn Đồng thời họ thường tập trung vào thông tin người nhiều trường hợp mối quan hệ với người xung quanh bị ảnh hưởng mối quan hệ không nằm kế hoạch họ Trong đó, văn hóa với quan niệm thời gian đa tuyến người thường tập trung vào nhiều nhiệm vụ công việc lúc bị lệ thuộc vào thơng tin chi tiết thực công việc Các kế hoạch thường đề mở, hưởng tới linh động thay đổi lúc nào, đồng thời với mối quan hệ quan trọng trọng dù nảy sinh không nằm kế hoạch ban đầu Các văn hoá đơn tuyến Hoạch định Tổ chức Các văn hoá đa tuyến Thường hướng tới việc xác định Công việc thường hướng tới mối nhiệm vụ xây dựng quan hệ lịch trình thực cụ thể Phương thức tổ chức thường Phương thức tổ chức không sâu xác định rõ, tuyến tính tập trung vào cụ thể chi tiết, thường vào nhiệm vụ cụ thể hướng tới tổng thể người Mối quan tâm thường dành nhiều Dành quan tâm lâu dài, trọng Nhân cho nhiệm vụ trước mắt cần tới việc xây dựng mối quan hệ đáp ứng theo yêu cầu hoàn thành theo thời gian Tập trung vào việc thực Việc đạo thường linh hoạt, đưa công việc theo kế hoạch đề ra, định dựa tình hình thực Lãnh đạo quản lý điều tiết dịng thơng tế, dành ưu tiên cho yếu tố người, tin chi tiết dựa nhiều vào việc chia sẻ thông tin tri thức tiềm (implicit knowledge) Thường sử dụng hệ thống kiểm soát Thường sử dụng hệ thống kiểm soát Kiểm soát phụ thuộc nhiều vào thơng tin chi tiết linh hoạt Việc kiểm sốt khơng hạn định cụ thể thời dựa vào thơng tin cung cấp mà cịn dựa vào việc giao tiếp người gian với người 1.2.2.2 Định hướng thời gian (Quá khứ, tương lai tại) Các văn hóa khác qua cách người nhận thức định hưởng thời gian Chẳng hạn như, với văn hóa quan tâm đến q khứ họ thường đánh giá cao tơn trọng giá trị truyền thống văn hóa Các kế hoạch họ xây dựng dựa tiêu chí đảm bảo phù hợp với giá trị lịch sử truyền thống doanh nghiệp Các văn hóa thường hướng tới mục tiêu ngắn hạn Trong doanh nghiệp có hướng tương lai thưởng dành quan tâm tới lợi nhuận dài hạn Nghiên cứu Hall Hall (1990) cho thấy quốc gia Viễn Đông, Ấn Độ hay Iran thường hưởng khứ Trong đó, văn hóa Mỹ định hướng tương lai gần, cịn văn hóa quốc gia Mỹ Latin kết hợp định hướng khứ Kết là, công ty có hưởng khử thường nhấn mạnh vào giá trị truyền thống doanh nghiệp mình, công ty định hướng tương lai thường tập trung vào kế hoạch dài hạn kết tương lai mà kế hoạch đem lại Sự khác biệt cách định hướng thời gian nhận thấy nhiều hoạt động khác nhau, ví dụ hoạt động đàm phán Những người hướng theo khứ dành nhiều quan tâm tới việc tìm cách bù đắp cho thất bại gặp phải cố gắng đạt thành công có trước cố gắng hướng tới định chấp thuận bên liên quan Với người việc xây dựng kế hoạch cho tương lai thường dựa nhiều vào kinh nghiệm có khứ dựa kỳ vọng tương lai Hướng khứ Hướng tương lai Chú trọng tới việc tiếp nối truyền Chú trọng tới kế hoạch Hoạch định thống doanh nghiệp, đồng thời xây kết đạt dài dựng khung thời gian cụ thể hạn trường hợp kế hoạch nhằm thực thay đổi Tổ Các định mà tổ chức/ doanh Công việc nguồn lực chức nghiệp đưa thường dựa vào thực tế phân bổ điều phối nhằm đáp ứng Nhà quản trị thực nhiệm vụ Nhà quản trị sử dụng hệ thống kiểm Kiểm giám sát, nghiệm thu kết sốt linh hoạt, dựa vào thơng tin sốt người, phận cụ thể cung cấp, lực giao tiếp nhân viên 2.2.2 Định hướng thời gian Việt Nam Mỹ Hướng khứ Hướng tương lai Việt Nam trọng đến khứ, tôn trọng đạo lý làm việc kinh nghiệm tích lũy từ khứ Trong Mỹ lại có định hướng tương lai, trọng nhiều đến mục tiêu Honda Mỹ (HAM: Honda Mỹ sản Honda Việt Nam xuất) Chú trọng tới kế hoạch Chú trọng tới việc tiếp nối Hoạch kết đạt truyền thống doanh nghiệp, xây định dài hạn dựng khung thời gian cụ thể trường hợp kế hoạch Nhìn chung công việc Các định mà Honda Việt Nam nguồn lực phân bổ điều đưa thường dựa vào thực tế tập quán Tổ phối nhằm đáp ứng xã hội Việt Nam Những kết chức mục tiêu dài hạn kế đạt kiện diễn hoạch tương lai mà Honda khứ góp phần định hướng Mỹ đặt trình tổ chức hoạt động 20 Nhà quản lý nhanh chóng Nhà quản lý Honda Việt Nam đưa tiêu chuẩn liên quan thường chậm trễ việc điều chỉnh Nhân lựa chọn đào tạo đội ngũ nhân tiêu chuẩn liên quan đến việc lựa viên, đãi ngỗ… nhằm đáp ứng chọn đào tạo đội ngũ nhân viên làm mục tiêu kinh doanh ảnh hướng đến việc thực chiến ngắn dài hạn lược đề công ty Honda Mỹ xây dựng tầm nhìn Lãnh đạo Honda Việt Nam xây dựng tầm sứ mệnh doanh nghiệp nhìn sứ mệnh doanh nghiệp hướng theo mục tiêu lợi hướng theo việc tiếp nối giá trị ích cần đạt ngắn và danh tiếng vốn có doanh nghiệp dài hạn Honda Mỹ xây dựng thước đo Thường xây dựng thước đo hiệu hiệu công việc dựa công việc dựa mục tiêu mục tiêu dài hạn đề không phân biệt dài hay ngắn hạn, Kiểm chiến lược doanh dễ đưa đánh giá chủ quan soát nghiệp đánh giá, chưa xác dựa vào mục kiểm soát đưa định tiêu ngắn hạn cách tốt 2.2.3 Quyền lực Việt Nam Mỹ Hệ thống phân cấp bậc Bình đẳng/ ngang hàng Honda Mỹ Honda Việt Nam (HAM: Honda Mỹ sản xuất) 21 Việc đưa định liên quan Đội ngũ nhân viên Honda đến doanh nghiệp thường ban Mỹ cử đại diện lãnh đạo Honda Việt Nam đưa phịng/ ban chun mơn tham định, phê duyệt sau giao gia đóng góp ý kiến tham gia vào Hoạch cho nhân viên Nhân viên Honda trình xây dựng kế hoạch định nhận đạo cấp hoàn trình đưa định với lãnh thành nhiệm vụ Nhân viên đạo Honda Mỹ Honda khơng tham gia vào q trình họp trao đổi đưa định với ban lãnh đạo Honda Cấu trúc tổ chức phân cấp Cấu trúc tổ chức nới lỏng, biểu qua Tổ chức rõ ràng, quản lý cấp cao có văn cách gọi chức danh, văn phòng làm phòng riêng thường tiếp nhận ý việc, bãi đỗ xe phòng ăn kiến thông qua cấp thấp Người nắm giữ chức vụ quan Ở Honda Mỹ, người trẻ coi trọng thường người có trọng mong đợi tạo ý nhiều năm kinh nghiệm tưởng đột phá Ở Honda Việt Nam, lãnh đạo lắng Ở Honda Mỹ, lãnh đạo cho phép nghe ý kiến phản hồi nhân viên, nhân viên thẳng thắn bày tỏ trao đổi với nhân viên chia trình bày ý kiến Họ xem xét sẻ kinh nghiệm mình, giải sai lầm hội để học hỏi Nhân đáp tất vấn đề mà nhân viên Ngoài ra, lãnh đạo đẩy mạnh phát gặp phải triển khả phê bình tự phê bình nhân lực công ty Đối với nhà lãnh đạo Honda Mỹ, bất đồng quan điểm hay va chạm không thiết xấu Người Mỹ gia tăng cạnh tranh tin cạnh tranh đem lại kết tốt cho người, cạnh tranh nhân tố chủ yếu 22 tiến triển vọng cách mà người Mỹ dùng để khuyến khích nhân viên làm việc tốt Ở Honda Việt Nam Mỹ Ở Honda Việt Nam Mỹ theo theo phong cách quản trị dân chủ phong cách quản trị dân chủ công công ty mẹ Nhật Bản, lãnh đạo sử ty mẹ Nhật Bản, lãnh đạo sử dụng uy dụng uy tín cá nhân đưa tác tín cá nhân đưa tác động đến Lãnh đạo động đến người quyền Nói người quyền Nói cách khác, nhà cách khác, nhà lãnh đạo sử lãnh đạo sử dụng quyền lực hay dụng quyền lực hay uy tín chức vụ uy tín chức vụ để tác động đến nhân để tác động đến nhân viên cấp viên cấp Tuy nhiên Việt Nam, nhà lãnh Lãnh đạo Honda Mỹ cố gắng đạo yêu cầu nhân viên tạo khơng khí làm việc tích cực phải có kỷ luật Ở Honda Việt Nam, việc kiểm tra Kiểm soát Ở Honda Mỹ, nhân viên Honda giám sát thực theo làm việc trực tiếp với người quản lý cấp, cấp thực quản lý, họ kiểm tra, giám kiểm tra đánh giá trình thực sát đánh giá q trình thực hiện cơng việc cấp cơng việc 2.2.4 Tính cạnh tranh Việt Nam Mỹ Cạnh tranh Cùng hợp tác Honda Mỹ Honda Việt Nam (HAM: Honda Mỹ sản xuất) 23 Trọng tâm công việc Honda Hoạch định Trọng tâm công việc Honda Việt Nam tập trung vào tốc độ hoàn Mỹ lại tập trung vào việc trì thành hiệu công việc theo kế mối quan hệ trình triển khai hoạch đề thực kế hoạch cách tốt Thành tích cá nhân đề cao Honda Mỹ quan tâm tới việc Honda Việt Nam Ban lãnh đạo hướng tới phát triển kỹ khuyến khích nhân viên nhân viên yêu cầu nhân viên thực Tổ chức học hỏi, tích cực tham gia hoạt công việc ứng với kỹ động đạt thành tích tốt cần phát triển nhân viên Vai trò cấp lãnh đạo Honda việc đề cao việc đạt nhiều thành đề cao họ khen tích họ Người quản lý đóng thưởng dựa thành tích vai trị hỗ trợ giúp đỡ họ nhân viên họ trình triển khai cơng việc Cơng việc nhân viên Đối với Honda Mỹ, dựa vào việc Honda Việt Nam xếp đánh giá lực nhân viên qua dựa lực cấp họ trình tuyển dụng, vấn Nhân ứng với công việc mà họ ứng tuyển thi đánh giá lực Nhân viên xếp làm việc ứng viên, nhân viên Honda Mỹ theo công việc mà họ ứng xếp vào làm việc theo tuyển cạnh tranh với nhóm phịng phù hợp với người làm công việc với họ Lãnh đạo công ty người lực người Lãnh đạo Honda Mỹ cho theo dõi, giám sát đánh giá nhân nhân viên đánh giá lẫn viên trình cạnh ,bầu chọn, đánh giá đưa Lãnh tranh lành mạnh nhân lực kết thưởng, phạt thăng tiến đạo công ty thực khen Sau kết hợp với kết đánh giá thưởng xử phạt, thăng tiến cho nhân mình, lãnh đạo đưa viên dựa kết đánh giá định tiến hành thực trước định 24 Hệ thống đánh giá Honda Hệ thống đánh giá Honda Mỹ Việt Nam đánh giá dựa đánh giá dựa mức độ thực Kiểm soát mức độ thực công việc, tinh công việc, việc tuân thủ quy thần làm việc, việc tuân thủ quy định công ty, hiệu làm việc định cơng ty theo cá nhóm hợp tác với nhân viên công ty tinh thần làm nhân việc nhân viên 2.2.5 Hoạt động Việt Nam Mỹ Being cultures Doing cultures Honda Mỹ Honda Việt Nam (HAM: Honda Mỹ sản xuất) Các kế hoạch dựa tầm nhìn Các kế hoạch xây dựng mục tiêu dài hạn mà Honda thông qua lý thuyết vững chắc, Hoạch hướng tới phát triển ý tưởng mới, sử dụng thời gian hiệu Người định Mỹ theo kế hoạch thiếu kiên nhẫn làm cản trở hoàn thành nhiệm vụ Tổ chức Việc tổ chức cụ thể phụ thuộc vào tin tưởng cá nhân Xây dựng quy trình làm việc hài hịa Có sách, chế độ đãi Nhân viên khơng thiết phải Nhân ngộ hợp lý Từ mức lương, thưởng tuân theo lý thuyết khuôn mẫu đến dịch vụ bảo hiểm, khuyến định sẵn phong cách làm việc mại dành riêng cho công nhân làm 25 việc đây… cho ta thấy quan tâm đặc biệt sát từ cấp quản lý; tư tưởng, cách nhìn văn hóa doanh nghiệp Người quản lý coi hiệu Người quản lý coi hiệu quả họ có kỹ người nắm bắt chất Lãnh đạo lực cần thiết, cần công việc làm tập trung vào thêm tham vọng tươi trẻ vấn đề chủ chốt, nhận sai lầm lúc học hỏi từ sai lầm Ln có bình đẳng tơn Nhà quản lý người Mỹ Kiểm trọng lẫn mối quan hệ kiểm sốt tình hình họ sốt cấp cấp làm việc cách thông minh, không căng thẳng 2.2.6 Giao tiếp Việt Nam Mỹ Ngữ cảnh cao Ngữ cảnh thấp Honda Mỹ Honda Việt Nam (HAM: Honda Mỹ sản xuất) Kế hoạch thường xây Kế hoạch rõ ràng, gắn với chấp Hoạch dựng cách rõ ràng, chi tiết, nhận mạo hiểm văn hóa truyền định dựa thông tin số liệu cụ thống họ thể 26 Việc hướng dẫn thực thi Tổ chức Khuyến khích nhân viên sáng tạo nhiệm vụ nêu rõ, dẫn công việc thể lời nói viết Hứng thú cơng việc Nhân khuyến khích giao tiếp cởi mở Họ làm việc độc lập, việc giúp đỡ người khác mà người khơng u cầu có nghĩa coi người trẻ hay người không đủ lực làm việc Người quản lý vạch rõ Khi điều hành hoạt động, người Lãnh mục tiêu cụ thể giúp đỡ, hướng quản lý dành nhiều quan tâm tới đạo dẫn nhân viên thực thi công việc để nhân viên, thúc đẩy cổ vũ tinh thần đạt mục tiêu học hỏi cho nhân viên để phát triển Việc kiểm sốt khơng q nặng Việc kiểm soát thường hướng theo nề, nhà lãnh đạo cố gắng nguyên tắc tất người bình Kiểm tạo bầu khơng khí cởi mở tổ đẳng sốt chức, cho phép người có ý kiến chấp nhận khác biệt sở triết lý tôn trọng cá nhân 2.2.7 Cấu trúc tổ chức Việt Nam Mỹ Chủ nghĩa tập thể Chủ nghĩa cá nhân Honda Mỹ Honda Việt Nam (HAM: Honda Mỹ sản xuất) 27 Cơ cấu tổ chức Honda chủ Với khác biệt cách rõ nét yếu theo chủ nghĩa tập thể, đề văn hoá đặc biệt vấn đề quản lý cao lợi ích chung tập thể nguồn lao động, Mỹ ln nhấn mạnh lợi ích riêng lẻ cá nhân chủ nghĩa cá nhân Việt Nam lại ln nhấn mạnh chủ nghĩa tập thể Vì vậy, ưu tiên số HAM phải Hoạch thiết lập hệ thống chế độ thủ tục định riêng Để thực việc này, nhà quản lý người Mỹ thuê mượn bắt đầu nhiệm vụ khó khăn phát triển văn hoá cộng đồng, khởi vấn đề bản, lần vấn đề Để đảm bảo cho việc sản xuất Cơ cấu tổ chức HAM thiết thực cách hiệu quả, kế với mơ hình tổ chức theo chức năng, Tổ Honda chủ trương thực công việc nhân viên phân chia chức máy quản lý gọn nhẹ tổ chức dựa chun mơn Nhờ giúp cho theo cấu trúc trực tuyến chức nhân viên xác định rõ phạm vi công việc cụ thể Honda không đề cao chủ nghĩa Honda đánh giá chất lượng nhân tập thể vấn đề thăng tiến lực doanh nghiệp dựa mức nhân viên, doanh nghiệp khơng độ hồn thành cơng việc lực để bạt nhân viên lên cấp nhân viên Honda đề bạt Nhân theo thâm niên, không đánh giá thăng tiến cho nhân viên theo kết dựa mức độ phù hợp, lâu năm đánh giá lực cá nhân với tiêu chuẩn đề ra, mà xét theo khả thái độ công việc giao Mọi kỹ sư dù làm việc lâu năm phải tôn trọng 28 ý xem xét ý kiến, cải tiến lạ nhân viên trẻ Nếu văn hóa theo Ở HAM người lãnh đạo khơng chủ nghĩa cá nhân, lãnh đạo có nhiệm vụ tạo bầu khơng khí gần gũi khơng có trách nhiệm với việc phát doanh nghiệp mà phải thúc Lãnh đạo triển nghiệp nhân viên, đẩy nhân viên học hỏi, làm việc Honda Việt Nam ln có suất để hồn thành mục tiêu sách thúc đẩy nhân viên hăng hái đề tổ chức làm việc, suy nghĩ tìm tịi, sáng tạo để tay nghề phát triển hơn, tiến công việc Honda thường thành lập Honda HAM có ban tra ban đặc biệt chuyên trách kiểm chịu trách nhiệm kiểm tra, giám sát soát, đánh giá nhân viên, hàng năm đánh giá nhân viên doanh khắp 65 nhà máy để theo dõi, nghiệp báo cáo lên lãnh đạo doanh Kiểm xem xét trình độ chuyên môn, khả nghiệp theo tuần theo tháng Mọi soát thực nhiệm vụ liệu cập nhật lên máy chủ cán công nhân viên công dùng làm liệu để phục vụ cho việc đánh giá nắm bắt thái độ, ty lực khả nhân lực doanh nghiệp 2.2.8 Không gian Việt Nam Mỹ Chung/ công cộng Riêng tư Honda Việt Nam Honda Mỹ 29 (HAM: Honda Mỹ sản xuất) Thường sử dụng phương thức Khi lên kế hoạch HAM dựa lên kế hoạch xây dựng theo theo thảo luận định định nhóm Tại Honda ln có nhóm để xác định mục tiêu Hoạch truyền thống người đứng đầu định phải tạo dựng bầu khơng khí hài hịa, đồn kết, thống để thuận lợi đạt mục tiêu mà nhóm xác định Phương thức tổ chức thường Phương thức tổ chức HAM hướng vào mối quan hệ Phong thường hướng vào mối quan cách quản lý Honda độc đáo hệ Đối với nhà quản lý, phải chỗ: Người lãnh đạo ý thức giữ quan hệ với nhân viên tạo rằng, họ phải thiết lập quan hệ dựng tin cậy lẫn tập thể khơng thức với người quyền thái độ ứng xử Tổ chân tình, gần gũi, chan hịa, su chức chân đồng cảm thiên cam người quyền Đối với nhà quản lý Nhật Bản, quan hệ gần gũi, thân mật với người quyền mục đích tự thân mà nhiệm vụ để qua tạo bầu khơng cởi mở tình tập thể Tại Honda Việt Nam thơng tin Nhân Quy trình tuyển dụng HAM cách thức tuyển dụng nhân rõ ràng cụ thể Công ty quan thường công bố rõ ràng Nhờ niệm rằng: Điều chọn mà q trình tuyển dụng người từ đầu, xây dựng cách thức tuyển dụng nhân lực lực lượng với họ Chính vậy, không 30 rõ ràng, nghiêm ngặt hiệu giống vấn điện Giúp cho phận tuyển dụng hình ngắn ngủi nhà sản xuất ơtơ hiểu rõ thơng tin, từ tìm nước thực thuê mướn ứng viên tốt, phù hợp với công công nhân sản xuất, người làm việc đặt việc hãng vấn tồn diện Văn phịng Honda Việt Nam Mơi trường làm việc bình đẳng thiết kế theo phong cách mở HAM phát huy tinh thần tập nên vị trí kích thước nơi làm thể cộng viên người Mỹ Lãnh việc người văn phịng Tinh thần đồng đội việc áp đạo không thiết thể vị trí dụng khơng có biên giới lãnh người phịng thổ, nhiệm vụ nhà quản lý đơn nuôi dưỡng ấp ủ khả độ mà Cách phân bổ không gian làm Tại HAM khơng người có việc Honda Việt Nam có phịng làm việc riêng Tất nhà máy đặc điểm bật họ sản xuất có khu văn phịng khơng phân chia phận cơng rộng rãi thống đãng Cả giám việc theo phịng có khơng gian đốc, người điều phối sản xuất, cán riêng biệt Thay sử dụng nhân viên văn phòng sát Kiểm tường ngăn cách khơng cánh làm việc nên người soát gian dành cho phận chức quản lý dễ dàng quản khác bố trí nối tiếp lý kiểm sốt nhân viên liên tục toàn văn phịng đánh giá cơng việc Nhờ mà người quản lý dễ dàng sử dụng nhiều phương thức khơng thống để đánh giá cơng việc 31 KẾT LUẬN Như vậy, khác biệt văn hóa có ảnh hưởng lớn đến hoạt động quản trị Honda nói riêng doanh nghiệp khác nói chung, đặc biệt doanh nghiệp đa quốc gia Do mà doanh nghiệp cần phải lưu ý đến vấn đề khác biệt văn hóa để đưa hoạt động quản trị phù hợp với doanh nghiệp Từ nâng cao suất làm việc, đạt hiệu kinh doanh cao nhất, đem đến phát triển vững mạnh doanh nghiệp phát triển xã hội loài người 32 Tài liêụ tham khảo: Bài giảng học phần: Quản trị đa văn hóa, trường Đại học Thương mại, 2014 https://www.honda.com.vn/ https://congthuong.vn/: Honda Việt Nam: Đóng góp lớn ngành cơng nghiệp tơ-xe máy, 2022 33 LỜI CẢM ƠN Trên thực tế, khơng có thành công không gắn liền với hỗ trợ, giúp đỡ dù hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp người khác Trong suốt thời gian từ bắt đầu học tập giảng đường đại học đến nay, chúng em nhận nhiều quan tâm, giúp đỡ quý thầy cô, gia đình bạn bè Với lịng biết ơn sâu sắc chúng em xin gửi đến quý thầy cô Trường Đại học Thương Mại với tri thức tâm huyết để truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho chúng em Nhóm chúng em xin chân thành cảm ơn cô Phan Thu Trang tận tâm hướng dẫn chúng em qua buổi học lớp buổi thảo luận Nếu khơng có lời hướng dẫn, dạy bảo thảo luận chúng em khó hồn thiện Một lần nhóm chúng em xin chân thành cảm ơn cô Bài thảo luận thực khoảng thời gian ngắn, bước đầu vào thực tế, tìm hiểu trao đổi vấn đề chúng em nhiều hạn chế bỡ ngỡ Do khơng tránh khỏi thiếu sót điều chắn Chúng em mong nhận ý kiến đóng góp q báu bạn bè lớp để kiến thức chúng em hoàn thiện Sau cùng, chúng em xin kính chúc thầy trường Đại học Thương mại nói chung Phan Thu Trang nói riêng tràn đầy sức khỏe, niềm tin để tiếp tục thực sứ mệnh cao đẹp truyền đạt kiến thức cho hệ mai sau Trân trọng! 34 ... viêc̣ 1.1.1, thuyết trình, sửa 61 Trương Thị Minh Thư 62 Trần Thị Thanh Thương 63 Phùng Thị Thùy Word, mở đầu, kết luận 10 64 Hoàng Thị Thủy 1.2.1 10 10 65 Nguyễn Ngọc Linh Thy 10 10 66 Nguyễn... 2.2.3 + 2.2.4 71 Nguyễn Nữ Kiều Trang 2.2.5 + 2.2.6 9 72 Nguyễn Thị Huyền Trang 2.2.7 + 2.2.8 9 word Nhóm 1.2.2.4 + 1.2.2.5 trưởng 1.2.2.1 + 1.2.2.2 + 1.2.2.3 Thư ký trình NHĨM TRƯỞNG THƯ KÝ (Kí,