Kênh phân phối bán hàng

Kênh phân phối bán hàng

Đề cương khóa đào tạo Phần 1: Các loại hình và cấu trúc của hệ thống và kênh phân phối    !"#$ %&'($!#)&* &*! &*+,- +,-$# ($/-./-,&* 01$$$2 #$ Phần 2: Các Quyết định có +nh chiến lược về kênh phân phối 34+'$ 3!5&5#$6,42-,. %7#$/89:;<;=+>- $,? 0@ 3!=>A#$ B"#$C!DE<F !- 34+'$*!- @#/+,- #$ =<,#$ G5&5!H* @1$&I Phần 3: Quản trị hệ thống PP - Quản trị quan hệ và việc tương tác với các đối tác phân phối J$/-#$ &'&=-4!K4#$ L'#J$!M$N$O-<9: -4!K,$/-#1$ %P-Q$#/ 0R$H,#$! 42+,- +,-$# G&S=<,!$ TUV7WXYZTTU[\V@]V@^Y7W_VP7`7abVacdeY -+=8fgg%f? h,6L-$L66< L-6iL-6,j-6,,L-6,kl6L-6,6=-&L-6, Bên cạnh các hoạt động PR-markeng, phân phối là khâu rất quan trọng giúp sản phẩm ếp cận khách hàng và thúc đẩy sự phát triển cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, kênh phân phối là yếu tố quan trọng nhất khi các nhà đầu tư và đối tác quốc tế đánh giá về lợi thế của doanh nghiệp Việt Nam ở đâu trong thị trường nội địa. I!,!-/$-=m+nE$#=/o/$- $ $p:Q,Q$:,q$r#V-=EO$!mn :$r:!&o$(E$s$+,-$#I!*2= /-  5$      q$  N  !-   tnr#V-=,$Q=$2!4!=m u$$&vp Q$($ "&#w%x8%ffy?&!%yx8%ff?V4"&#&o=Q=%ff &%x,$Pt@"Q$zxB4($!<=- $qA+n$,$w$ $  $ 7,$/SYg%fEO$$$Q$($&*$:<O-{=)$E{+2Q$p Q$+,-+,Q$$B1u<O-N{+n&*$"Q$|x$Q$($$ !o!%yx74{+,-$#p}:1N!=(N$q$Q$+,-  1  N  -  ! t,-$#J$1N=(N$=o$& (-4$#!o 4 $J$J&=N $!!24A=Q$['J$J=!zGx+ <!E$$EGzx+,-<$A+n$7I)/!2$q('J$J+n --,R$'$!NQ$($-18z~x<, (&|~x •%ff~? [$J$JC$!6=!1NJn$& ,+,-$#=!oQ$($ +,-,$#-49€1:$A+n$•=N<=m$KJ$ N$m{6=!Q${+2$N{=)$E{ =‚={+2Qƒ"&#<u+>$wyf•ffx$E E=$"&#<u+>$"= !o2Q=<O-N{$C{D$:4,v6={<;= u  =n    <  ;=  Q=  <E  +-  =m #E!g0+-=>$E-,$K$A+n$E"&#<u+>$wzfx(9$0fx} &o  &  A=  Q$  :  &   !    +,-  $#  -   1N-R=(##$#!oh>A&!-E-+,-<J$ /-#$<o!J& L&*$&,o)#!o$4$=( N$or#V-=VQ=%ff{#$#!o!E$$E0xK$+,-$$ A+n$L,< "&#4o ,$'Y+,6<-8G0x?{7„-8G…x?{ h-&-4<-8|0x?{7$8…Gx?,:4#!op}A=Q$ $$!-$="&#& o<&';=80x?{Q=<E8%Gx?!6= !1N,+,-$#&†'46,<74{C$(=N<=m $&{-4$p=*$,$‡$V$4ˆ775{ P=!$/$- VYr‰cr#V-=Š$!‹t,-$#2$Œ!m $        !  &'-  5        n  *•     #  /       hŽJ$4{=Ž$$E-+'-AHBm!=<;={ =>A J$4{&*=!N!2,• 4$EG=J)1VL3•VH•<gu-$•$qA +n${  VL3•  L  gu-  $•$q  A  +n${  VL3  •  $q  A  +n$ [#!oE%=J)E1/&S-VL3•VH•$q A+n${VL3•Lgu-$•$qA+n$hJ)%42H1)+,- $#  "    /  &S  =N  <  H          H 76,J$75{AH/&S#/-,$M=G4HBN$C+,-{< ;={!/&S!{/&S&S!=,~fx   J$  ,  +,-  $# 7,$!E{:!!*+,-$#/-=:#-4&/&S$hN ,$O$:!&&=<-,•=+,-$O$‚E&+ J$4 @9!-}{,oH!<u+>$#/#o{=N<J$45) 4$-,+,-,!‘#44E!=4&J$/&S!* $/&S!*HV$*&o{+,-$#'/&S&-,!N$) H& {.,-,7,$q$*&=#J$#/{J$!*$J$4 p      &1$ r-} +,-,$-#$4$#!oC$E !=#V$4$#=!-<;= J$4! V$#!oE#=>$4<;={$ #<;=,$q A  +n${  4  >    =-  $ B/&S${J$-$7:-<v=J)/&SR$!#,oJ$= #$2== J$4!#uL-=<$B#,oJ$=!*:, $!’=P@L2==/&SJ$#!J$4E/&S+ˆ+$,o!N$  $,J$474{!!2,=N#$4€=J$HH hN:!O-=+,-$#/-=&&=<-,/&S!*<&*$u-$< &*$“$-2(-,u-$”H!2-<-,”h>A+o-4 $‚o”#-4(r#V-=E,$%fffffu-$& {!/&Sw$|ffffu-$ 5$!=,$=N$!}sE$)%~f+,-{=ŽE $€  Q=  0f•0|  u-  $  =Ž  $4 @2& +,-$#E!=!1$!*<&*$<'& 4=(N$ $(…G" BJ"2!2,=N<u-$5$!=$+,- -,‘o!E{ +,-$#& {-!2E!2H& !#$ $oJ$J{<-Q== E&qt,-$#sE!2,#$     #  !o  !    &*  - [J$E=N=J)!!9!H*=n4,!m!= w$ +,-$#C$!m!=!*$$&S#/C$:2 <'  -=        $  => A  {    q$  C$   QE-=-<‚=  $q  r# *Chương trình tọa đàm “Tầm nhìn Doanh nghiệp” tháng 10/2011 với chủ đề “Quản trị kênh phân phối tại Việt Nam” diễn ra vào chiều thứ 29/10/2011 tại Salon văn hóa, Café Thứ Bảy, do Viện Marke>ng và Quản trị Việt Nam (VMI) phối hợp tổ chức cùng báo Doanh Nhân Sài Gòn.  T•V  VPT–—V 876,  tVLP  ,&6  lggkkk+,--<-$,g,&6g6•$,•/-•g$,••-•/-• g%fggf|y00g/-••6•/-•6•-•,•,$•-••-•-•,•,g? + Thưởng định kỳ: Định kỳ hàng tháng, phòng kinh doanh sẽ tính thưởngcho các đại lý. Điều kiện tính thưởng là dựa trên mức doanh số đạt kế hoạchM ứ c đ ộ h o à n t h à n h k ế h o ạ c h d o a n h t h u H ệ s ố t h ư ở n g ( % d o a n h t h u Đ L ) 1 0 0 % - 1 0 5 % 1 , 0 % 1 0 5 % - 1 1 0 % 1 , 5 % T r ê n 1 1 0 % 2 , 0 % (Nguồn: Phòng kinh doanh thị trường) + Thưởng cuối năm: Định kỳ cuối năm công ty mở hội nghị khách hàng đểđánh giá hoạt động của các đại lý tổng hợp trong cả năm. Trong dịp nàyPhòng kinh doanh thị trường dựa kết quả hoạt động của các đại lý để phânloại các loại thưởng như: đại lý có doanh số cao nhất, đại lý doanh thu ổnđịnh, đại lý khuyến khích tiêu thụ, đại lý giữ vững thị trường…Đối với các đại lý còn yếu, chưa đủ điều kiện phát triển, Kinh Đô sẽ hỗ trợ về mặt tài chính qua hình thức công nợ dài hạn, hỗ trợ trang trí cửa hang,trưng bày sản phẩm, kỹ năng bán hàng, giúp đại lý củng cố và phát triển thịtrường, tăng sản lượng tiêu thụ, tạo mối quan hệ chặt chẽ và tốt đẹp hơn giữacác đại lý với công ty. Nhờ vận dụng hợp lý cở sở sức mạnh tiền thưởng mà Kinh Đô có được sựhợp tác chặt chẽ từ các đại lý phân phối trong cả nước. Đây là một yếu tốquan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm và là cơ sở để giữ gìn mối quan hệtốt đẹp với các đại lý, tạo mối quan hệ hợp tác lâu dài giữ vững và mở rộngthị trường. 2.3.3 Cơ sở sức mạnh khác Cơ sở sức mạnh chuyên môn: Đối với những hệ thống cửa hàng được kíkết để cung cấp sản phẩm khi mới được khai trương, hay giới thiệu sản phẩmmới, họ chưa có kiến thức về sản phẩm, nên nhà công ty có thể sử dụng sứcmạnh chuyên môn sẵn có của mình để làm công cụ điều hành kênh.Cơ sở sức mạnh thừa nhận: với vị thế là nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầuViệt Nam với thị phần gần 30%, thương hiệu mạnh và nổi tiếng cùng với sản 19 phẩm đa dạng, chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế nên công ty có được sự thừanhận của các thành viên trong kênh phân phối, có nhiều tổ chức, cá nhânmuốn tham gia vào hệ thống phân phối của công ty. Qua đó Kinh Đô có thểvận dụng hiệu quả cơ sơ sức mạnh thừa nhận trong điều hành kênh phân phốicủa mình 2.4 Đánh giá quá trình vận dụng các cơ sở sức mạnh vào điều hành kênh phân phối của công ty cổ phần Kinh Đô Một số hạn chế: Các chính sách quản lý chưa thuyết phục được các đại lý. Việc quản lý đạilý còn tương đối lỏng lẻo. Công ty chưa thực sự tận dụng triệt để sức mạnhthị trường của mình trong việc quản lý hoạt động của các đại lý, Trong cácđại lý sản phẩm của các Công ty đối thủ cạnh tranh vẫn được bày bán thậmchí còn được trưng bày ở vị trí đẹp hơn so với sản phẩm của công ty tuỳthuộc vào nhu cầu của người tiêu dùng trong từng thời điểm. giữa các đại lýcòn sự cạnh tranh về giá cả. Nhưng nhìn chung công ty đã đạt được nhiều kết quả tốt trong việc ápdụng các cơ sở sức mạnh vào hoạt động quản trị kênh như sau: Các chính sách về tổ chức của công ty tương đối chặt chẽ các điều kiệnràng buộc trách nhiệm của các đại lý trên cơ sở hợp tác 2 bên cùng có lợi.Các điều kiện đưa ra đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty,tránh được các xung đột giữa các đại lý. Tạo được mạng lưới rộng phân phốirộng khắp và có chiều sâu.Các chính sách quản lý phân phối tương đối phù hợp với tiềm lực, khả năng của Công ty trong thời điểm hiện tại.Chính sách chiết khấu đã khuyến khích các ĐL tiêu thụ sản phẩm với sốlượng lớn, khuyến khích ĐL thanh toán ngay tạo điều kiện cho việc quayvòng vốn của Công ty, giảm tình trạng công nợ quá cao.V i ệ c á p d ụn g c ơ sở s ứ c m ạ n h h ợ p p h á p h ợ p l ý đ ố i v ớ i c á c c ử a h à n g Bakery của Kinh Đô và các cửa hàng Bakery nhượng quyền giúp cho hoạtđộng của các cửa hàng này đạt được hiệu quả cao, tác động tích cực đến quátrình phân phối sản phẩm của công ty, hiện nay dòng kênh phân phối này đãchiếm tới gần 5% dung lượng sản phẩm của công ty trên thị trường và đangdần tăng lên.Hệ thống phân phối của công ty CP Kinh Đô được coi là hoàn thiện nhấttrong các doan nghiệp sản xuất bánh kẹo trên thị trường Việt Nam hiện nay, 20 hệ thống kênh phân phối của công ty được tổ chức khá hợp lý, phù hợp vớiđặc điểm của công ty và tình hình thị trường. Nhờ hệ thống kênh phân phốiđã thiết lập, Kinh Đô đã đạt được những thành tựu không nhỏ trong hoạtđộng tiêu thụ, làm cơ sở cho sự phát triển bền vững lâu dài của công ty trongmôi trường cạnh tranh của thị trường trong nước vốn đã gay gắt lại càng gaygắt hơn khi đất nước đang trong xu thế hội nhập quốc tế. Kênh phân phối củacông ty ngày càng hoàn thiện cả về tổ chức và quản lý, đã góp phần củng cố vàmở rộng thị trường trên cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp, các bêncùng có lợi với các thành viên trong kênh phân phối. 3. Kênh phân phối. 3.1 Khái niệm, vai trò Kênh phân phối là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp, để họ mua và sử dụng. Các kênh phân phôi tạo nên dòng chảy hàng hóa từ người sản xuất qua hoặc không qua các trung gian thương mại để tới người mua cuối cùng. Kênh phân phối có vai trò rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có hệ thống kinh doanh marketing hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh trở nên an toàn, tăng cường sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp làm cho quá trình lưu thông sản phẩm diễn ra nhanh chóng và mở rộng thị trường của doanh nghiệp. 3.2 Các kênh phân phối cơ bản V˜LUV3T™7 V˜LUV3T™7 V˜LUV3T™7 V˜LUV3T™7 VPš›Y7Y\TtœVP V˜‘`V„• V˜‘`V„• V˜‘`V„• V˜‘`VLž V˜‘`VLž V˜‘`VLž BŸY„ ‘`VLž VPš›Y7Y\TtœVPVPš›Y7Y\TtœVPVPš›Y7Y\TtœVP Các mô hình cấu trúc kênh phân phối cơ bản 3.3 Thiết lập hệ thống kênh phân phối Thiết lập hệ thống kênh phân phối là quá trình kết hợp các quyết định về địa điểm theo yếu tố địa lý và khách hàng để xác định và xây dựng phương án kênh phân phối của doanh nghiệp. Để thiết kế được hệ thống kênh phân phối cần thực hiện tốt các nội dung cơ bản sau: 3.3.1 Nghiên cứu phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn kênh phân phối. • Giới hạn địa lý của thị trường – đặc điểm và yêu cầu của họ đối với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp như quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi, sự thuận tiện của đặc điểm giao dịch và nhận hàng, tính đa dạng sản phẩm, các dịch vụ khác. • Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp – thực trạng và tiềm năng phát triển. • Các lực lượng người trung gian trên thị trường – khả năng đáp ứng và hoà nhập vào hệ thống kênh của doanh nghiệp. • Các mục tiêu trọng điểm của doanh nghiệp về mức độ thoả mãn các nhu cầu khách hàng, lợi nhuận phát triển thị trường. 3.3.2 Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ thống kênh phân phối. Các mục tiêu của hệ thống kênh phân phối được xác định trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp và các mục tiêu cụ thể về bán hàng. Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối có thể được xác định theo các định hướng cơ bản: • Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng về thời gian địa điểm và các dịch vụ bên cạnh sản phẩm hiện vật. • Doanh số bán tổng quát và cho từng nhóm sản phẩm, bán mối, duy trì hay mở rộng doanh số. • Tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát thị trường hay phát triển thị trường. • Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển. Tuỳ theo đặc điểm sản phẩm, đặc điểm kinh doanh và thị trường, doanh nghiệp có thể lựa chọn mục tiêu cho thích hợp. Mục tiêu cụ thể có thể định hướng theo một trong những mục tiêu cơ bản trên đây để làm cơ sở cho việc thiết kế hệ thống kênh phân phối. Tuy nhiên cần lưu ý đến mâu thuẫn có thể phát sinh từ việc lựa chọn mục tiêu cho kênh phân phối. Một kênh phân phối có thể đáp ứng yêu cầu mục tiêu định hướng khác. Bởi vậy, cần có sự cân nhắc kỹ lưỡng khi lựa chọn mục tiêu. 3.3.3 Xác định dạng kênh và phương án kênh phân phối. Từ các dạng kênh phân phối cơ bản và ưu nhược điểm của từng dạng kênh đó; từ các kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến yêu cầu và khả năng thiết lập kênh phân phối, kết hợp với mục tiêu và tiêu chuẩn kênh phân phối đã được xác định, doanh nghiệp có thể lựa chọn các dạng kênh phân phối sẽ sử dụng trong kinh doanh. Doanh nghiệp có thể sử dụng một dạng kênh phân phối hoặc nhiều dạng kênh phân phối khác nhau cho các sản phẩm khác nhau. Toàn bộ các kênh phân phối độc lập sẽ được liên kết lại thành một hệ thống các kênh phân phối của doanh nghiệp. Để có thể lựa chọn chính xác các dạng kênh và thiết lập hệ thống kênh phân phối, tốt nhất nên xây dựng các phương án khác nhau làm cơ sở để phân biệt và lựa chọn phương án tối ưu về kênh phân phối. 3.3.4 Lựa chọn và phát triển các phần tử trong kênh phân phối. Các phần tử chủ chốt trong kênh phân phối gồm hai nhóm cơ bản: • Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. • Người mua trung gian. Tuỳ theo dạng kênh phân phối trực tiếp hay gián tiếp mà phần tử trong kênh phân phối có trung gian hay không. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp: Trong bất cứ một dạng kênh nào, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp luôn đóng vai trò rất quan trọng có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất hoạt động của kênh phân phối. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thường được xác định bao gồm: Lực lượng bán hàng cơ hữu: Bao gồm tất cả những thành viên trong doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp tới hoạt động bán hàng. Lực lượng này có thể chia thành hai bộ phận: Lực lượng bán hàng tại văn phòng và lực lượng bán hàng ngoài doanh nghiệp. Mỗi lực lượng thuộc lực lượng bán cơ hữu có vai trò và trách nhiệm khác nhau trong hệ thống phân phối. Quy mô của lực lượng bán hàng cơ hữu có thể thay đổi ở từng dạng kênh và từng phương án phân phối khác nhau. Bởi vậy cần có những quyết định cụ thể để lựa chọn quy mô thành viên của lực lượng bán hàng cũng như các chiến lược phát triển lực lượng này. Các đại lý bán hàng có hợp đồng: bao gồm các cá nhân hay tổ chức độc lập không thuộc hệ thống tổ chức cơ hữu của doanh nghiệp nhận bán hàng cho doanh nghiệp để hưởng hoa hồng các đại lý theo hợp đồng để ký kết giữa hai bên. Bộ phận này được xác định thuộc lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bởi họ bán hàng cho doanh nghiệp trong điều kiện họ không mua hàng của doanh nghiệp – hàng hoá không phải chuyển quyền sở hữu họ không đủ yếu tố để xác định vào nhóm [...]... dạng người mua trung gian trên các phân đoạn thị trường cụ thể để đưa vào kênh phân phối của mình  Các doanh nghiệp cần xác định dạng người mua trung gian và lựa chọn người trung gian cho kênh phân phối 3.3.5 Điều chỉnh hệ thống kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối không phải là bất biến Các doanh nghiệp thường sử dụng hệ thống kênh phân phối với các thành viên trong kênh như là một truyền thống và... trình phân phối, bán hàng của doanh nghiệp Đại lý bán hàng có hợp đồng là một phần tử (thành viên) có vị trí tích cực trong hệ thống phân phối của doanh nghiệp Ưu điểm nổi bật của phần tử này là: • Giúp doanh nghiệp có khả năng mở rộng bán hàng trực tiếp đến các khách hàng của mình, phát triển bán hàng đến các khu vực • Giúp cho doanh nghiệp giữ vững và tăng cường khả năng kiểm soát hệ thống phân phối. .. kỹ năng bán hàng có thể hạn chế Người mua trung gian trong kênh phân phối Người mua trung gian bao gồm tất cả những người mua hàng của doanh nghiệp để bán lại cho người khác nhằm kiếm lời (kinh doanh thương mại) Có các dạng mua trung gian khác nhau mà doanh nghiệp có thể sử dụng trong hệ thống kênh phân phối của mình: • Các nhà buôn • Các nhà đại lý • Các nhà bán lẻ Khi xây dựng kênh phân phối doanh... và ít quan tâm tới khả năng điều chỉnh kênh để đạt được hiệu quả cao hơn Điều này có thể phản ánh đến khả năng phát triển bán hàng và hiệu quả mong đợi của doanh nghiệp Sau khi đã đưa các kênh phân phối vào hoạt động cần đảm bảo khả năng kiểm soát hoạt đọng của kênh và thường xuyên phân tích hiệu quả của từng kênh bán hàng cũng như toàn bộ hệ thống Đáng chú ý là kênh có thể ít thay đổi và mức độ đòi... trên toàn bộ hệ thống phân phối • Tuy nhiên, cần lưu ý một số vấn đề nảy sinh ảnh hưởng đến hiệu quả thực tế của kênh phân phối • Tính không ổn định: Người trung gian có thể sẵn sàng gia nhập kênh nhưng cũng sẵn sàng rời bỏ kênh nếu không đạt được lợi ích riêng • Mục tiêu của nhà đại lý có hợp đồng thường không đồng nhất với mục tiêu phát triển kênh của doanh nghiệp • Động lực bán hàng cho doanh nghiệp... Đáng chú ý là kênh có thể ít thay đổi và mức độ đòi hỏi điều chỉnh không cao nếu không có biến động lớn Nhưng việc điều chỉnh các thành viên trong kênh phân phối luôn là việc làm cần thiết mà doanh nghiệp phải thực hiện nếu muốn thành công trong chiến lược phân phối