Đang tải... (xem toàn văn)
Giáo trình Tâm lý học lao động (Nghề: Bảo hộ lao động - Trình độ: Cao đẳng) cung cấp cho người đọc những kiến thức như: Sự thích nghi của con người với kỹ thuật và công việc; Sự thích nghi của kỹ thuật và công việc với con người; Giao tiếp nhân sự; Nghệ thuật đàm phán nhân sự; Cơ sở tâm lý quản trị nhóm; Kích thích tâm lý người lao động; Đặc điểm tâm lý của lao động quản lý. Mời các bạn đọc cùng tham khảo!
TẬP ĐỒN DẦU KHÍ VIỆT NAM TRƯỜNG CAO ĐẲNG DẦU KHÍ GIÁO TRÌNH MƠ ĐUN : TÂM LÝ HỌC LAO ĐỘNG NGHỀ : BẢO HỘ LAO ĐỘNG TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG (Ban hành kèm theo Quyết định số: 659/QĐ-CĐDK ngày 10 tháng 06 năm 2019 Trường Cao Đẳng Dầu Khí) Bà Rịa – Vũng Tàu, năm 2019 (Lưu hành nội bộ) TUYÊN BỐ BẢN QUYỀN Tài liệu thuộc loại sách giáo trình nên nguồn thơng tin phép dùng ngun trích dùng cho mục đích đào tạo tham khảo Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc sử dụng với mục đích kinh doanh thiếu lành mạnh bị nghiêm cấm LỜI GIỚI THIỆU Để phục vụ cho công tác giảng dạy giáo viên việc học tập học sinh Trung tâm Đào tạo An tồn mơi trường, chúng tơi tham khảo nhiều tài liệu tác giả nước biên soạn nên giáo trình “Tâm lý học lao động” Giáo trình dùng cho giáo viên Trung tâm làm tài liệu thức giảng dạy cho học sinh nghề Bảo hộ lao động Nội dung giáo trình đề cập cách hệ thống kiến thức Tâm lý hoc lao động thực tiễn sản xuất sống Cụ thể bao gồm chương sau: • Chương 1: Tổng quan tâm lý học lao động • Chương 2: Cơ sở tâm lý tổ chức q trình lao động • Chương 3: Tâm lý học an tồn lao động • Chương 4: Sự thích nghi người với kỹ thuật cơng việc • Chương 5: Sự thich nghi kỹ thuật cơng việc với người • Chương 6: Giao tiếp nhân • Chương 7: Nghệ thuật đàm phán nhân • Chương 8: Cơ sở tâm lý quản trị nhóm • Chương 9: Kích thích tâm lý người lao động • Chương 10: Đặc điểm tâm lý lao động quản lý Trong trình biên soạn, chúng tơi tham khảo trích dẫn từ nhiều nguồn tài liệu liệt kê mục Danh mục tài liệu tham khảo Chúng chân thành cảm ơn tác giả tài liệu mà chúng tơi tham khảo Bên cạnh đó, giáo trình khơng thể tránh khỏi sai sót định Nhóm tác giả mong nhận ý kiến đóng góp, phản hồi từ quý đồng nghiệp, bạn người đọc Trân trọng cảm ơn./ Bà Rịa – Vũng Tàu, tháng 06 năm 2019 Tham gia biên soạn Chủ biên Th.S Nguyễn Ngọc Linh Th.S Phạm Lê Ngọc Tú Trần Thị Liễn MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ DANH MỤC CÁC BẢNG CHƯƠNG TRÌNH MƠ ĐUN TÂM LÝ HỌC LAO ĐỘNG 10 Tên mô đun 10 Mã mô đun 10 Vị trí, tính chất mơ đun 10 Mục tiêu mô đun 10 Nội dung môn học 10 5.1 Chương trình khung 10 5.2 Chương trình chi tiết 13 Điều kiện thực môn học 13 6.1 Phòng học Lý thuyết/Thực hành 13 6.2 Trang thiết bị dạy học 13 6.3 Học liệu, dụng cụ, mơ hình, phương tiện 13 6.4 Các điều kiện khác 14 Nội dung phương pháp đánh giá 14 7.1 Nội dung 14 7.2 Phương pháp 14 Hướng dẫn thực môn học 15 8.1 Phạm vi, đối tượng áp dụng 15 8.2 Phương pháp giảng dạy, học tập môn học 15 Tài liệu tham khảo 16 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÂM LÝ HỌC LAO ĐỘNG 17 1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TÂM LÝ HỌC LAO ĐỘNG 18 1.1.1 Tâm lý học tâm lý học lao động 22 1.1.2 Hiện tượng tâm lý cá nhân 23 1.1.3 Đối tượng, nội dung nghiên cứu tâm lý học lao động 33 CÁC PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU TÂM LÝ HỌC LAO ĐỘNG 37 Trang 1.2.1 Phương pháp luận nghiên cứu Tâm lý học lao động 37 1.2.2 Phương pháp quan sát 38 1.2.3 Phương pháp đàm thoại 38 1.2.4 Phương pháp trắc nghiệm tâm lý 39 1.2.5 Phương pháp bảng hỏi 40 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ TÂM LÝ CỦA TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH LAO ĐỘNG 44 2.1 CƠ SỞ TÂM LÝ CỦA QUÁ TRÌNH PHÂN CƠNG VÀ HIỆP TÁC LAO ĐỘNG.45 2.1.1 Ý nghĩa Tâm lý học với phân công hiệp tác lao động 45 2.1.2 Giới hạn tâm lý phân công hiệp tác lao động 46 2.1.3 Chú ý lao động 51 2.1.4 Đặc điểm tâm lý chung người lao động cấp 54 CƠ SỞ TÂM LÝ CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHẾ ĐỘ LÀM VIỆC NGHỈ NGƠI HỢP LÝ 57 2.2.1 Mệt mỏi quan niệm mệt mỏi 57 2.2.2 Nghiên cứu khả làm việc 60 2.2.3 Xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý 62 TÂM LÝ THẨM MỸ TRONG SẢN XUẤT 66 2.3.1 Tâm lý màu sắc sản xuất 66 2.3.2 Tâm lý âm nhạc sản xuất 70 CHƯƠNG 3: TÂM LÝ HỌC AN TOÀN LAO ĐỘNG 73 VAI TRÒ CỦA TÂM LÝ TRONG AN TOÀN LAO ĐỘNG 74 NGUỒN GỐC CỦA SỰ CỐ VÀ TAI NẠN LAO ĐỘNG 75 3.2.1 Sự khác biệt cá nhân: 75 3.2.2 Sự ý lao động 79 3.2.3 Mệt mỏi dẫn đến tai nạn lao động 80 3.2.4 Sự phản ứng sinh lý với yếu tố môi trường 81 3.2.5 Kích thích tâm lý thái 81 3.2.6 Các nguyên nhân thuộc kỹ thuật cơng nghệ, máy móc thiết bị, dụng cụ lao động đối tượng lao động 81 THỜI ĐIỂM XẢY RA TAI NẠN LAO ĐỘNG 82 BIỆN PHÁP NGĂN NGỪA SỰ CỐ VÀ TAI NẠN LAO ĐỘNG 83 Trang CHƯƠNG 4: SỰ THÍCH NGHI CỦA CON NGƯỜI VỚI KỸ THUẬT VÀ CƠNG VIỆC 87 CHỌN NGHỀ VÀ CÔNG TÁC HƯỚNG NGHIỆP 88 4.1.1 Hướng nghiệp 91 4.1.2 Chọn nghề 93 TƯ DUY TRONG LAO ĐỘNG 94 4.2.1 Khái niệm vai trò tư lao động 94 4.2.2 Quá trình tư lao động 96 4.2.3 Tư sáng tạo lao động 99 VẤN ĐỀ ĐÀO TẠO NGHỀ 100 4.3.1 Những quy luật nhận thức đào tạo nghề 100 4.3.2 Loại hình đào tạo phương pháp dạy nghề 101 4.3.3 Các phương pháp dạy nghề 102 4.3.4 Sự hình thành kỹ xảo tay nghề cao 104 4.3.5 Giáo dục thái độ lao động 105 CHƯƠNG 5: SỰ THICH NGHI CỦA KỸ THUẬT VÀ CÔNG VIỆC VỚI CON NGƯỜI 107 THÔNG TIN TRONG HỆ THỐNG 108 CÁC THIẾT BỊ ĐIỀU KHIỂN 113 5.2.1 Các khái niệm vận động lao động 113 5.2.2 Chức phận điều khiển 115 5.2.3 Các nguyên tắc thiết kế phận điều khiển 116 5.2.4 Mã hoá phận điều khiển 120 NHÂN TRẮC VÀ BỐ TRÍ NƠI LÀM VIỆC 121 5.3.1 Những vấn đề nhân trắc bố trí nơi làm việc 121 5.3.2 Nhân trắc học 123 5.3.3 Thiết kế vùng làm việc 123 CHƯƠNG 6: GIAO TIẾP NHÂN SỰ 128 6.1 GIAO TIẾP NHÂN SỰ 129 6.1.1 Khái niệm giao tiếp nhân 129 6.1.2 Bản chất giao tiếp nhân 130 6.1.3 Các yếu tố tham gia vào trình giao tiếp nhân 131 Trang 6.1.4 Chức giao tiếp nhân 132 6.1.5 Phân loại giao tiếp nhân 133 6.1.6 Các phương tiện giao tiếp nhân 134 NGÔI TRONG GIAO TIẾP NHÂN SỰ 136 6.2.1 Những vị giao tiếp nhân 136 6.2.2 Nhận thức giao tiếp nhân 138 6.2.3 Giao diện giao tiếp nhân 138 CÁC YẾU TỐ CHI PHỐI ĐẾ GIAO TIẾP NHÂN SỰ 140 6.3.1 Tri giác xã hội 140 6.3.2 Trao đổi thông tin 143 6.3.3 Các phương thức ảnh hưởng lẫn giao tiếp nhân 144 NGUYÊN TẮC GIAO TIẾP NHÂN SỰ CƠ BẢN 147 MỘT SỐ HÌNH THỨC GIAO TIẾP NHÂN SỰ THƯỜNG GẶP 148 6.5.1 Giao tiếp hội nghị 148 6.5.2 Tiếp khách 150 CHƯƠNG 7: NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN NHÂN SỰ 152 BẢN CHẤT CỦA ĐÀM PHÁN NHÂN SỰ 153 7.1.1 Bản chất đàm phán nhân 153 7.1.2 Phân loại đàm phán nhân 153 7.1.3 Các nguyên tắc đàm phán nhân 154 YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐÀM PHÁN NHÂN SỰ 156 7.2.1 Bối cảnh 156 7.2.2 Thời điểm tổ chức đàm phán 157 7.2.3 Quyền lực 158 CÁC BƯỚC ĐÀM PHÁN NHÂN SỰ 159 7.3.1 Chuẩn bị đàm phán 159 7.3.2 Trao đổi thông tin 163 7.3.3 Đưa đề nghị 164 7.3.4 Thương lượng 164 7.3.5 Kết thúc đàm phán 164 SÁCH LƯỢC VÀ NGHỆ THUẬT TRONG ĐÀM PHÁN NHÂN SỰ 165 Trang 7.4.1 Luôn gìữ tư chủ động đàm phán 165 7.4.2 Nói nghe nhiều 166 7.4.3 Kiềm chế tình cảm, không làm đối tác tự thể diện 167 7.4.4 Nêu mục tiêu cao thoả thuận có nguyên tắc 167 7.4.5 Nghệ thuật đàm phán nhân 167 CHƯƠNG 8: CƠ SỞ TÂM LÝ QUẢN TRỊ NHÓM 170 NHÓM VÀ ĐẶC TÍNH TÂM LÝ NHĨM 171 8.1.1 Khái niệm phân loại nhóm 171 8.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân nhóm 173 8.1.3 Các đặc tính tâm lý nhóm xã hội 175 8.1.4 Quyết định nhóm 178 LIÊN NHÂN CÁCH NHÓM 180 8.2.1 Năng lực S1 (HT/LR) 181 8.2.2 Năng lực S2 (HT/HR) 183 8.2.3 Năng lực S3 (HR/LT) 185 8.2.4 Năng lực S4 (LR/LT) 187 VỊ TRÍ CỦA CON NGƯỜI TRONG NHĨM 189 8.3.1 Thuyết ví trí Con người nhóm 189 8.3.2 Cách sử dụng người nhóm 191 YẾU TỐ THÀNH CƠNG VÀ KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG LỰC NHĨM 192 8.4.1 Những yếu tố thành cơng nhóm 192 8.4.2 Những phương pháp khuyến khích động lực nhóm 193 TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG THEO NHÓM 193 8.5.1 Tổ chức hoạt động theo nhóm chun mơn hố 193 8.5.2 Tổ chức hoạt động theo nhóm tảng hợp 195 8.5.3 Tổ chức hoạt động nhóm theo máy 196 8.5.4 Tổ chức hoạt động nhóm theo ca 197 CHƯƠNG 9: KÍCH THÍCH TÂM LÝ NGƯỜI LAO ĐỘNG 199 KHAI THÁC NĂNG LỰC SỞ TRƯỜNG NGƯỜI LAO ĐỘNG 200 9.1.1 Năng lực biểu lực 200 9.1.2 Sở trường biểu sở trường 201 Trang 9.1.3 Nguyên tắc sử dụng lực sở trường 202 NHỮNG KÍCH THÍCH TÂM LÝ LỢI ÍCH 203 9.2.1 Lợi ích tâm lý lợi ích 203 9.2.2 Nguyên tắc kích thích tâm lý tiền lương 205 9.2.3 Nguyên tắc kích thích tâm lý tiền thưởng phúc lợi xã hội 206 9.2.4 Kích thích vai trị vị người lao động 208 9.2.5 Kích thích tâm lý nghề nghiệp 210 9.2.6 Kích thích tâm lý sống 211 CHƯƠNG 10: ĐẶC ĐIỂM TÂM LÝ CỦA LAO ĐỘNG QUẢN LÝ 215 LAO ĐỘNG QUẢN LÝ VÀ PHẨM CHẤT NĂNG LỰC NHÂN CÁCH 216 10.1.1 Lao động quản lý phân loại lao động quản lý 216 10.1.2 Nội dung hoạt động lao động quản lý 218 10.1.3 Những đặc điểm lao động quản lý 219 10.1.4 Những phẩm chất lực nhân cách người cán quản lý 221 QUYỀN LỰC VÀ UY TÍN CÁN BỘ QUẢN LÝ 232 10.2.1 Khái niệm loại quyền lực 232 10.2.2 Tạo quyền lực tổ chức 235 10.2.3 Uy tín cán quản lý 238 Trang DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT Trang lực tiềm ẩn Các nhà Tâm lý học cho nghệ thuật quản lý thu phục phục tùng tự nguyện mang lại hiệu cao Hoạt động quản lý vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật Do cán quản lý phải biết khôn khéo việc vận dụng quyền lực thức quyên lực tiêm ân vào nơi, dùng chỗ, đủng lúc để tạo uy lực cao trước cơng chúng Ngồi hai dạng quyền lực John French Raven phân biệt loại quyền lực khác là: Quyền lực ép buộc, quyền lực khen thưởng, quyền hợp pháp, quyền chuyên gia quyền tham khảo - Một quyền lực ép buộc quyền lực dựa chế tài cưỡng người khác, theo French Raven, sợ hãi sở quyền lực ép buộc Người ta phản ứng trước loại quyền lực lo sợ kết tiêu cực xảy người ta không tuân theo Quyền lực ép buộc xuất cá nhân áp dụng hay đe doạ áp dụng lệnh trừng phạt người khác, thực hành động có thẻe gây thiếu an tồn tính mạng hay rút lại ủng hộ vốn có - Hai quyền lực khen thưởng: Trái với quyền ép buộc quyền khen thưởng Người khen thưởng người khác, cho người khác có giá trị có quyền lực với họ Sự khen thưởng mà người khác cho có giá trị Trong bối cảnh tổ chức, khen thưởng tiền đánh giá cao kết công việc thăng quan tiến chức, việc chuyển tới vị trí cơng việc phù hợp - Ba quyền lực hợp pháp: Trong tổ chức, tuỳ thuộc vào vị mà cá nhân đạt nhiều quyền lực Quyền lực cá nhân có từ vị địa vị tổ chức gọi quyền lực hợp pháp Các vị có thẩm quyền bao gồm quyền ép buộc quyền khen thưởng Tuy nhiên, quyền lực hợp pháp có phạm vi rộng quyền ép buộc quyền khen thưởng Quyền bao gồm việc chấp nhận thành viên tổ chức vào vị trí có thẩm quyền - Bốn quyền lực chuyên gia: Quyền lực chuyên gia ảnh hưởng mà cá nhân có thơng qua cố vấn kỹ đặc biệt, trình độ cao thân Sự cố vấn trở thành quyền lực mạnh để gây ảnh hưởng, giới ngày trở nên định hướng cơng nghệ hóa, cơng việc trở lên phụ thuộc vào chuyên gia để đạt mục tiêu - Năm quyền lực tham khảo: Quyền lực tham khảo phát triển sở ngưỡng mộ mong muốn giống người Nếu cá nhân thán phục coi người gương để noi theo người mà tơn thở có quyền lực Quyền lực giải thích số người tiếng cỏ ảnh hưởng mạnh tới lựa chọn khách hàng số sản phẩm như: nước hoa, đồ dùng cá nhân 234 Chương 10: Đặc điểm tâm lý lao động quản lý 10.2.2 Tạo quyền lực tổ chức Người cán quản lý phát huy quyền lực hoạt động quản lý phải hiểu nguồn gốc quyền lực sử dụng vào việc tạo quyền lực cho Trong tổ chức nguồn gốc quyền lực thể loại như: quyền lực thức; kiểm sốt nguồn lực hiểm hoi; sử dụng cấu quy chế tổ chức; kiểm soát việc định; kiểm soát kiến thức thơng tin; kiểm sốt ranh giới; khả phù hợp với tính bất định; kiểm sốt kỹ thuật; liên minh cá nhân, mạng lưới kiểm soát tổ chức phi thức; kiểm sốt tổ chức đối lập a Quyền lực thức Nguồn gốc quyền lực tổ chức quyền lực thức, dạng quyền lực hợp pháp người thừa nhận tôn trọng quan hệ với suốt lịch sử Quyền lực thức ln ln ẩn số đặc trưng sau: Phép màu, truyền thống luật Quyền lực phép màu xuất người tôn trọng phẩm chất riêng Con người, tìm thấy phẩm chất lí dành cho Con người có quyền hành động, nhân danh phẩm chất (tài đức) Quyền lực truyền thống xuất phát từ tôn trọng mà người cảm thấy phong tục thói quen khứ đến mức trao quyền lực cho tượng trưng thân cho giá trị truyền thống (người đứng đầu gia đình, trưởng tộc trưởng họ, vua) Quyền lực quan liêu hay hơp lý (luật) quyền lực dựa việc áp dụng quy chế, quy tắc để người chấp nhận tuân thủ theo Quyền lực thông qua bổ nhiệm, bầu cử thi cử đạt b Kiểm soát nguồn lực hoi Muốn tồn tại, tổ chức phải phụ thuộc vào dòng nguồn lực thích đáng như: tiền, nguyên liệu, kỹ thuật, cán bộ, ủng hộ khách hàng, người bán cộng đồng nói chung Khả khống chế nguồn lực trở thành nguồn gốc quyền lực quan trọng bên tổ chức hay tổ chức Việc nắm vốn, có khả cần thiết, có ngun liệu, kiểm sốt tìm phần quan trọng, nắm bắt kỹ thuật mới, chí nắm khách hàng hay người bán hàng đặc biệt, tất điều làm cho cá nhân có quyền lực đáng kể tổ chức Nếu nguồn lực hoi, người cần đến việc nắm nguồn lực biến thành quyền lực Sự hoi phụ thuộc chìa khố quyền hành dựa nguồn lực Trong thực tế tiền nguồn lực hoi có sức mạnh vơ lớn Do người chiếm giữ chi phối tiền người có quyền lực vơ lớn tổ chức c Sử dụng cấu quy chế tổ chức Thông thưởng, cấu, quy chế cách thức làm việc tổ chức coi công cụ hợp lý để thúc đẩy việc hoàn thành nhiệm vụ Nhưng xem xét yếu 235 Chương 10: Đặc điểm tâm lý lao động quản lý tố góc độ trị người ta lại nhận thấy rằng, nhiều trưởng hợp, phản ánh đấu tranh chi phối trị Cơ cấu tổ chức hệ thống quyền lực thiết lập theo kiểu phân tầng tập trung quyền lực cao vào tay người đứng đầu Việc tách, nhập, điều chỉnh lại cấu tổ chức thực chất việc sáp đặt lại quyền lực theo ý định nhà tổ chức để tiến hành phân quyền có lợi cho Do người có quyền việc điều chỉnh cấu tổ chức, định việc bổ nhiệm cán tổ chức người có quyền lực tối cao Trong thực tế, cấu tố chức thể quyền lực lớn nhiều người nhiều cách chi phối quyền lực cho Do đó, người lãnh đạo cần phải biết giữ gìn củng cố quyền lực để thực vai trị Quy chế tổ chức văn xác lập quyền hạn, nhiệm vụ trách nhiệm phận, cá nhân cấu tổ chức Do việc sử dụng quy chế để cố quyền lực việc làm tất yếu cần thiết nhà lãnh đạo nhằm tạo hệ thống quyền hạn mạnh mẽ để chi phối tồn tổ chức d Kiểm sốt việc định Quyết định công cụ nhà lãnh đạo áp đặt quyền lực tổ chức Do khả tác động đến kết trình định nguồn gốc quyền lực Nội dung, lý thuyết tổ chức hệ thống định Nếu cá nhân nhóm tác động rõ ràng đến trình định, người có ảnh hưởng lớn đến tổ chức Khi bàn đến loại quyền hành thâm nhập vào việc thông qua định, cần quan tâm đến ba yếu tố cần khống chế là: tiền đề định, trình định cản trở, mục tiêu liên quan đến việc định Trong thực tế trình định phải khởi từ tiền đề định, yếu tố xuất phát định đến cách định, chi phối yếu tố định sau Quả trình định việc định phải thơng qua nhóm người phải tham khảo ý kiến số người, trình thưởng có cản trở định Các mục tiêu cần đạt định đích mà định phải đến Do định phụ thuộc nhiều vào mục tiêu định Người chi phối yếu tố quyểt định chi phối quyền lực Người lãnh đạo phải biết thâu tóm tồn q trình tạo quyền lực lớn cho e Kiểm sốt kiến thức thơng tin Kiến thức tri thức, tài tạo hiệu cao cho hoạt động Tri thức tiềm năng, khả làm việc cao, nguồn gốc nhân tài Do vậy, người có kiến thức cao đồng thởi người tài đức độ tạo quyền lực mạnh mẽ chi phối nhiều người khác Sự phục tùng tài đức độ phục tùng tự nguyện người cỏ tài đức độ cỏ quyền lực lớn quyền lực thức nhiều Mặt khác người chi phối kiến thức coi chi phối quyền lực ảp đặt quyền lực tổ chức 236 Chương 10: Đặc điểm tâm lý lao động quản lý Thông tin phản ánh chất kiện tượng phạm vi không gian thời gian định Việc nắm vững chất kiện, tượng tạo định đắn có hiệu cao Do vậy, việc giữ bí mật thơng tin yêu cầu quan trọng cho người định Hệ thống tổ chức phải tổ chức hệ thống thơng tin chặt chẽ bảo đảm bí mật thông tin cần thiết Ai người nắm giữ thông tin đồng thởi người có quyền lực cao f Kiểm sốt ranh giới Ranh giới hiểu vùng giao phận tổ chức có quan hệ giao thoa với trình thực chức tổ chức Trong tổ chức, phận có chức năng, nhiệm vụ, vai trị quyền hạn định, phận hựp với sở vùng giao thoa chức năng, nhiệm vụ, vai trị quyền hạn Vùng giao thoa thể loại thông tin giao thoa chi phối phận Do vậy, người kiểm soát vùng giao thoa chi phối việc định phận chi phối hoạt động toàn hệ thống cách đồng nhịp nhàng Đơi thực tế dùng vùng giao thoa để tạo hoạt động có lợi cho ngăn cản định bất lợi cho Người kiểm sốt ranh giới phải người có tài nắm số thủ thuật quan hệ xã hội g Khả phù hợp với tính bất định Bất tổ chức có mức độ định mối quan hệ phụ thuộc vào tổ chức khác Sự bất ổn phận tổ chức tổ chức tạo tác động bất ổn định cho nhiều tổ chức khác Do tính bất định hiểu tác động qua lại lẫn dẫn đến tính bất ổn định tổ chức xảy cách ngẫu nhiên Những người phù hợp với tính bất định thưởng có nhạy bén việc đánh giá phán đốn tình hình để đưa giải pháp phù hợp để điều chỉnh tình hình nhằm tạo sụ ổn định cho tổ chức Người có khả phù hợp với tính bất định thưởng lối vào q trình định, khơng cn thiệp vào q trình qut định dó mà họ có quyền lực lớn tơ chức h Kiểm sốt kỹ thuật, công nghệ Từ lâu kỹ thuật cơng cụ quyền lực làm rõ Con người việc thao túng, kiểm soát áp đặt môi trưởng Trong thởi đại ngày nay, kỹ thuật công nghệ định đến hiệu sản xuất kinh doanh, tạo khả thao túng quyền hành sản xuất mạnh mẽ Việc áp dụng phưomg pháp sản xuất mới, máy móc mới, máy tính mới, thay đổi trật tự kỹ thuật làm tăng quyền hạn nhóm, phận thương hại đến phận khác thể mà có xu hướng trở thành vấn đề xã hội nóng hổi Các nhóm nhân viên hiểu rõ quan hệ quyền hạn gắn liền với tổ chức lao động 237 Chương 10: Đặc điểm tâm lý lao động quản lý họ sẵn sàng vận dụng nguồn lực tính sáng tạo để chống lại thay đổi đe doạ vị trí họ Mọi người thao tác kiểm sốt kỹ thuật theo cách tránh né quy chế hay quy định nhiệm vụ Kỹ thuật thiết kế để hướng dẫn kiểm soát lao động nhân viên thưởng trở thành phương tiện kiểm soát tay họ i Các liên minh Con người mạng lưới kiểm soát tổ chức khơng thức Các liên minh Con người sẵn sàng trao chỗ dựa ân huệ để phục vụ cho lợi ích riêng, dùng mạng lưới khơng thức để giữ lấy tiếp xúc, thăm dò hay đơn giản trò chuyện ba hoa yếu tố tạo quyền hành cho có chúng tay Thông qua loại mạng lưới đan chéo nhau, cá nhân thơng tỏ việc triển khai biện pháp đụng chạm đến họ, họ thực thi nhiều hình thức ảnh hưởng Con người để thay đổi biện pháp cho phục vụ lợi ích họ dọn đưởng cho đề xuất họ Trong tổ chức, nhà trị khéo léo làm việc có hệ thống để xây dựng hoàn chỉnh mạng lưới này, gắn vào có quyền lợi lớn, lĩnh vực để tận dụng giúp đỡ ảnh hưởng họ Tuy đồng minh, liên minh khơng thiết dựa lợi ích giống Sự cần thiết tổ chức không thức bên rút lợi ích hấp dẫn Để xây dựng mạng lưới hay liên minh hoạt động tốt, điều chủ yếu phải ý thức không cần thiết phải chinh phục bạn bè, mà phải liên kết làm yếu lịng kẻ thù tiềm tàng, nhìn xa trước mắt, tìm cách thức tiến hành trao đổi Ai thành công việc xây dựng liên minh thừa nhận giá phải trả lại phụ thuộc đánh đổi liên minh, đồng minh mạng lưới xây dựng trở nên hồn tồn khơng thức chừng mực định trở nên vơ hình Nhiều thành viên tổ chức khơng có quyền hạn tham gia vào mạng lưới liên minh, mà cịn có quyền hạn vai trò họ mạng lưới xã hội tạo nên gọi tổ chức khơng thức j Kiểm soát tổ chức đối lập Một phương pháp khác để nắm quyền lực tổ chức xuất phát từ việc thành lập khống chế “tổ chức đối lập” Khi nhóm đến tập trung quyền hạn vào tay người thưởng xuất lực lượng đối lập phối hợp hành động để xây dựng khối kình địch Kenneth Galbraith mơ tả điều q trình phát triên "quyền lực bù trừ"’ việc thực thi quyền lực bù trừ phương tiện gây ảnh hưởng đến tổ chức khơng mà nằm cấu quyền lực 10.2.3 Uy tín cán quản lý KHÁI NIỆM VỀ UY TÍN 238 Chương 10: Đặc điểm tâm lý lao động quản lý a Bản chất uy tín Uy tín tiếng La tinh “Autoritas- nghĩa ảnh hưởng, quyền lực" có nhiều cách hiểu khác Từ điển tiếng Việt: "uy tín tín nhiệm mến phục người” Theo Trần Ngọc Khuê “uy tín quyền uy, phạm vi ảnh hưởng tác động chủ thể mang quyền lực, có ảnh hưởng tác động đồng thởi tiếp nhận, phục tùng tự nguyện khách thể chịu ành hưởng tác động đó” Theo V.I Lê-bê-đép chất uy tín "chính sức cảm hố” người lãnh đạo cấp Uy tín thực chất cụm từ gồm hai từ “uy” “tín” “Uy” – chất quyền, quyền Con người chất tượng xã hội đánh giá khác Ở thởi kỳ lịch sử quyền Con người xã hội đánh giá khác Thởi cổ Hy Lạp tộc cổ xưa, người ta tôn sùng quyền, qua sức khoẻ thân xác, thân khoẻ mạnh, sức mạnh bắp đánh đổ nhiều người Quyền uy đánh giá qua sức mạnh bắp thân thể Rồi đến chế độ phong kiến phương Đông coi quyền uy thuộc yếu tố trí tuệ “thơng minh”, nhà “thơng thái” (quan văn) Sức mạnh bắp thao tác võ nghệ cao cưởng “Quan võ” kết hợp với yếu tố trí tuệ Khi chế độ giai cấp đởi, quyền uy gắn liền với vị trí xã hội mà Con người đảm nhận, quyền gắn liền với quyền lực người nắm giữ nhà nước, nhóm xã hội Tóm lại, uy gắn liền với quyền, có quyền tự nhiên quyền xã hội xã hội đánh giá suy tôn, người thừa nhận “Tín” tín nhiệm người, niềm tin người người nhóm người Do “Uy tin’’ quyền người nhóm người, người tin tưởng tự nguyện, tự giác phục tùng tiếp nhận hành động theo tác động chủ thể có quyền b Những nội dung biểu uy tín Thứ nhất, uy tín thể trước hết thái độ phản ứng xúc cảm Con người Thái độ biểu cảm phải phù hợp với tình giao tiếp ứng xử quan hệ xã hội, quan hệ người Những biểu mang tính ổn định, phản ánh nội tâm bao dung, nhân hậu thành thục Tuỳ theo đối tượng giao tiếp mà cung kính (với bề trên), bình đẳng (với đồng nghiệp), độ lượng (đối với người dưới) Sức cảm hoá thái độ chân thành người cán quản lý nhân viên quyền Thứ hai, uy tín thể hệ thống hành vi mẫu mực phù hợp với vị trí, vai trị xã hội mà cá nhân nhóm xã hội đảm nhận Làm thoả mãn nhu cầu nguyện vọng mong đợi người cấp Hành vi bao gồm hành vi cử tay chân, ánh mắt nụ cưởi hành vi ngôn ngữ chuẩn mực, làm cho người tin người cán quản lý Thứ ba, tính hiệu hành vi, hành động đem lại lợi ích cho nhiều người, phù hợp với hoàn cảnh, quan hệ xã hội, đặc biệt thực tốt nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động chung trưởng, quan, đơn vị Ví dụ nhà trưởng hiệu tính chất lượng giáo dục đào tạo học sinh, có nhiều học sinh giỏi cấp tỉnh, thành phố, quốc gia 239 Chương 10: Đặc điểm tâm lý lao động quản lý quốc tế Tính hiệu niềm tin, xây dựng tín nhiệm nhiều người người quản lý Thứ tư, uy tín biểu qua tình ứng xử đặc biệt, địi hỏi xử lý thơng tin giải nhanh nhạy đắn, xác tình khó xử (có q nhiều phương án giải cần phải định phương án gấp không dự; định giải pháp mà thơng tin chưa đầy đủ; phải định giải pháp trước mắt phương hại đến nhóm xã hội tạo phát triển quan trọng cho tập thể ) Thưởng bước ngoặt lịch sử uy tín người cán quản lý nâng cao cách đặc biệt Nhở có biểu này, làm cho cấp phục tùng cách tự giác định người quản lý lãnh đạo Tóm lại, phạm vi biểu nội dung uy tín rộng, gia đình, quan; với người, với cơng việc; với xã hội, với thân Do uy tín người cán quản lý khơng thể có sau đảm nhận vị trí quản lý lãnh đạo, mà thưởng người cán quản lý phải tự xây dựng uy tín cho thưởng xuyên lâu dài có c Những yếu tố hợp thành uy tín Các quan điểm uy tín: Có nhiều quan điểm khác bàn yếu tố hợp thành uy tín Mỗi quan điểm lại xuất phát từ sở lý luận thực tiễn khác Sở dĩ uy tín tượng xã hội, bị thay đổi theo thay đổi quan hệ xã hội Quan điểm thứ cho rằng, uy tín cá nhân phụ thuộc vào phẩm chất đạo đức lực cá nhân nhóm xã hội, nghĩa khơng cần quyền lực, chức vụ, vị trí xã hội cá nhân Thực tế khơng trưởng hợp cá nhân khơng đảm nhận vị trí xã hội, chức vụ nào, nhiều người khối phố, xóm làng kính trọng Họ có uy tín thật gia đình, khối phố thưởng gặp khó khăn sống hàng ngày, họ hay cho lởi khuyên bồ ích Quan điểm thứ hai lại cho rằng, vào lợi ích vật chất tinh thần mà cá nhân đem lại cho tập thể, cho gia đình, cá nhân họ hoạt động tích cực mình, người có uy tín Thực tế có trưởng hợp vậy, lợi ích mà cá nhân đem lại cho tập thể, gia đình mà khơng phương hại đến lợi ích xã hội, chua đủ để đánh giá uy tín, lẽ uy tín khơng lợi ích vật chất tinh thần cá nhân đem lại, mà cịn phải có phẩm chất đạo đức tốt, có sức cảm hố người hành vi mẫu mực Quan điểm thứ ba cho rằng, người lãnh đạo quản lý phải biết làm giàu cho thân cho người cách hợp pháp, phải mẫu mực đời sống thưởng ngày quan hệ có uy tín Quan niệm chưa đủ 240 Chương 10: Đặc điểm tâm lý lao động quản lý Uy tín người cán quản lý trước hết phải tín nhiệm Đảng, nhân dân trao cho nhiệm vụ, chức vụ đó, để thực chức quản lý tập thể, quan, trưởng học, nhóm xã hội Đây yếu tố khách quan đánh giá xã hội uy tín Mặt chủ quan uy tín tu dưỡng, phấn đấu xây dựng cho phẩm chất trị, tư tưởng đạo đức phù hợp với yêu cầu đòi hỏi người lãnh đạo mẫu mực (cần, kiệm, liêm, chính, chí cơng, vơ tư) Những phẩm chất đạo đức xuất phát từ lợi ích người lao động, có hành vi ứng xử mẫu mực, có khả cảm hố thuyết phuc người mục tiêu, nhiệm vụ hoạt động nhà trưởng, quan, đơn vị phụ trách Những yếu tố tạo thành uy tín: Hiện cơng tác cán đề bạt cán thưởng ý đến yếu tố sau đây: Một cán quản lý dân bầu, đồn thể bầu phiếu kín, có số phiếu cao với tỉ lệ 50% số phiếu bầu trở lên Hai cán quản lý cấp bổ nhiệm phải có tiêu chuẩn: - Có trình độ học vấn định (tuỳ theo vị trí) mà địi hỏi trình độ học vấn khác - Có phẩm chất tư tưởng trị vững vàng, kiên trì sáng tạo thực đưởng lối đổi Đảng nhà nước - Có phẩm chất đạo đức sáng, mẫu mực hành vi xã hội, quan hệ gia đình, quan, bạn đồng nghiệp, đồng chí - Có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ vững vàng phù hợp với công tác quản lý, ví dụ: Trưởng phịng nơng nghiệp huyện phải có trình độ đại học nơng nghiệp chun ngành trồng trọt chăn ni - Có khả đoàn kết người, hợp tác với người, nhở mà huy động tiềm vốn có người, hoàn thành nhiệm vụ tập thể, quan, nhà trưởng - Có nhu cầu làm quản lý, có nguyện vọng đem tài năng, trí tuệ phục vụ nhân dân - Đã làm công tác quan lý cấp năm, tập thể quan tín nhiệm, đem lại hiệu kinh tế, văn hố, giáo dục tốt - Có vốn sống, kinh nghiệm lĩnh vực quản lý thâm niên công tác định, lĩnh vực hoạt động kinh tế, văn hoá, quân sự, giáo dục pháp lý - Có tài sản, vốn, tư liệu sản xuất (nếu sở kinh doanh sản xuất) Ngoài yếu tố cất nhắc, bổ nhiệm cán bộ, người ta tham khảo thêm yếu tố sau đây: khả diễn đạt ngơn ngữ nói, lởi nói rõ ràng, mạch lạc, lưu lốt, dễ 241 Chương 10: Đặc điểm tâm lý lao động quản lý hiểu, hấp dẫn người nghe, có sức truyền cảm ; tư thế, tác phong lãnh đạo đưởng hoàng, lịch lãm; xử lý thông tin nhanh, ứng xử kịp thởi trưởng hợp chưa đủ thơng tin, mà có kết đắn hợp lý; cẩn thận, chu đáo Tóm lại, có nhiều yếu tố hợp thành uy tín, giai đoạn lịch sử phát triển xã hội khác nhau, yếu tố đề cao, yếu tố khác làm tảng, có yếu tố phẩm chất đạo đức, tài chế độ xã hội coi trọng NHỮNG BIỂU HIỆN CỦA UY TÍN a Uy tín đích thực Muốn hiểu uy tín thực chất người quản lý thưởng người ta quan tâm đến biểu sau: Một vững cương vị quản lý mà cá nhân trải qua, thời gian quản lý lâu dài, biểu tín nhiệm người cán quản lý Mặt khác nhở có cơng tác quản lý mà người cán quản lý tích luỹ vốn sống, kinh nghiệm quản lý, đồng thởi thiết lập nhiều mối quan hệ với cá nhân, nhóm xã hội khác, có lợi cho trì phát triển đơn vị, trưởng, quan Hai đồn kết người, có khả hợp tác đích thực với người, huy động sức mạnh tập thể hồn thành có hiệu cao nhiệm vụ quan, đơn vị, nhà trưởng, chuyên môn Ba xử lý thông tin nhanh, kịp thởi định quản lý điều hành khoa học, sáng suốt, xác thể hiệu lực thực định Bốn dư luận xã hội quan, nhóm xã hội mà cán quản lý sống sinh hoạt (gia đình, quan chủ quản , cấp trên) có nhận xét tốt người cán quản lý Mặt khác quan, trưởng học, đơn vị nơi cán quản lý điều hành, có nhiều dư luận xã hội lành mạnh phát triển quan, đơn vị, nhà trưởng Năm thái độ người nằm ngồi “êkíp” lãnh đạo, người có quan điểm ý kiến bất đồng với người quản lý số định Sáu người cán quản lý đánh giá cơng bằng, xác, động viên khen thưởng, trách phạt cá nhân, tổ nhóm đơn vị kịp thởi, thực động viên người phong trào thi đua Bảy quan tâm giúp đỡ người cách chân thành, đồng cảm với khó khăn, rủi ro nhân viên ngược lại người tôn trọng lãnh đạo giúp đỡ cán quản lý cách chân thực 242 Chương 10: Đặc điểm tâm lý lao động quản lý Tám có thái độ tin yêu, gắn bó với cán nhân viên mình, khoan dung nhân hậu hành vi ứng xử với người Chín khơng vụ lợi, liêm chính, nhiệt tình, có tinh thần trách nhiệm cao phát triển nhà trưởng, quan, đơn vị Mưởi luôn thực tốt đưởng lối trị sách Đảng, nhà nước, xây dựng bầu khơng khí tâm lý lành mạnh đơn vị, tập thể Mưởi biết tiếp thu mới, ủng hộ sáng kiến mới, tạo điều kiện cho cá nhân phát huy sáng tạo họ lao động, học tập b Uy tín giả tạo Về lý luận thực tiễn, thừa nhận lãnh đạo quản lý có tượng uy tín đích thục uy tín giả tạo Uy tín giả tạo chất khơng hình thành từ mối quan hệ tự giác đích thực người cán quản lý với người bị quản lý (Thủ trưởng - nhân viên, Hiệu trưởng - giáo viên ) Nhân viên thực nhiệm vụ, định sức ép, áp lực từ bên ngồi, mà khơng xuất phát từ niềm tin đích thực vào người quản lý Có thể vào nguồn gốc tạo uy tín giả tạo để phân loại: nguồn gốc uy tín nằm ngồi nhân cách người cán quản lý; nguồn gốc uy tín nằm thân nhân cách người cán quản lý Thứ uy tín giả tạo nằm thân nhân cách người cán quản lý bao gồm: - Một uy tín giả tạo dựa vào trấn áp quyền uy Bản chất loại sở hữu quyền lực, mà sử dụng quyền lực vai trò xã hội cách thái để điều hành quan hệ xã hội Ví dụ, hiệu trưởng dùng hình thức kỷ luật khơng nâng lương cho giáo viên không may bỏ tiết dạy, trù dập cán họ không làm theo ý Như vậy, chất loại uy tín giả tạo phía nhân viên sợ hãi mà thực (đối lập với uy tín thực họ tự giác, tin tưởng vào định lãnh đạo, tất nhiên phải hành động vậy, hành động khác được) - Hai uy tín giả tạo dựa vào “lợi ngơn” (khéo nói, ngụy biện) Người cản quản lý loại thưởng “khéo léo” đưa lý lẽ biện hộ “nghe hợp lý” để “thổi phồng” thành tích; làm giảm “mất hẳn” sai lầm việc thực nhiệm vụ quản lý lãnh đạo Loại thưởng hay “đo lỗi nguyên nhân khách quan”, khơng dám chịu trách nhiệm Họ thích lý luận kỳ họp, nói nhiều làm - Ba dân chủ giả hiệu: Uy tín loại thực chất “mị dân” Các nhiệm vụ hoạt động nhà trưởng, quan đưa bàn bạc, thảo luận đến nghị , 243 Chương 10: Đặc điểm tâm lý lao động quản lý định lại áp đặt theo ý người cán quản lý cách cứng nhắc, không trưởng hợp chệch nguyện vọng quần chúng Một khía cạnh khác dân chủ giả hiệu quan hệ người lãnh đạo với cấp “cá mè lứa” suồng sã, tự nhiên đến mức thiếu mẫu mực hành vi, để người thân mật với mình, nhở mà tranh thủ đồng cảm người điều hành công việc, không may phạm sai lầm người “thương hại’’ - Bốn uy tín giả kiểu gia trưởng (tự kiêu): Bản chất loại uy tín tạo thành thói trịch thượng, tự kiêu, coi “nhất”, cao sang người, có quyền người, Biểu người lãnh đạo kiểu thưởng tìm cách “vơ hiệu hố" người thơng minh, có hiểu biết; dễ lập phe cánh người ủng hộ mình, thích khen, ưa nịnh, hiếu thắng; khơng trưởng hợp lấy công ban phát cho người quyền trung thành với lãnh đạo (với thân mình), tìm cách nâng lương, cấp nhà, đề bạt cho cấp mà mang ân huệ - Năm uy tín khoảng cách Người quản lý lãnh đạo loại thưởng tiếp xúc với nhân viên Trong điều hành công việc giữ nguyên tắc tạo cấp trung gian cho Ví dụ: cần bổ sung trang thiết bị phải qua phịng vật tư, qua phó giám đốc phụ trách , qua nhiều “cửa " tham gia ý kiến Ở nhà trưởng, hiệu trưởng khơng trực tiếp làm việc "chỉ phụ trách chung", lương văn phòng lĩnh phát, vấn đề chuyên môn tổ chuyên môn định, chế độ bảo hiểm cơng đồn lo Loại này, người lãnh đạo dễ bị mắc bệnh quan liêu, xa rởi quần chúng Giữa lãnh đạo cấp ln ln có khoảng cách, khó gần nhau, nhân viên cảm nhận lãnh đạo xa rởi, khó gặp (đơi gặp chẳng để làm gì) Thứ hai uy tín giả tạo nằm nhân cách người cán quản lý: - Một uy tín dù: Loại uy tín khơng người cán quản lý tạo mà “mượn" uy tín cấp Do mối quan hệ xã hội với bè bạn, người nhà, người thân quen biết bổ nhiệm chức vụ khác Do vậy, điều hành, thưởng lấy thông tin, biểu tượng cấp làm áp lực cho định Trong giao tiếp thưởng ngày với nhân viên, thưởng tìm hội kể “ơng nọ, bà kia”, nói chun, trao đổi, gặp gỡ chụp ảnh ăn chung với Trong lễ hội tổng kết, sơ kết , họ mởi cấp xuống ghi nhận thành tích phát biêu ủng hộ lãnh đạo, khen biểu dương thành tích - Hai uy tín nhở mượn thành tích cũ: Do hồn cảnh đất nước ta phải trải qua hai kháng chiến, khơng người tham gia chiến đấu anh dũng trở đảm nhận nhiệm vụ quản lý lãnh đạo quan, đơn vị, nhà trưởng Hoặc trước đạt danh hiệu giáo viên dạy giỏi cấp quận huyện, thành phố đề bạt Do nhiều năm không đào tạo lại, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ; kiến thức khoa học “cũ mịn”, nghiệp vụ chun mơn khơng mới; ngại học, thưởng 244 Chương 10: Đặc điểm tâm lý lao động quản lý lấy khứ làm kinh nghiệm để điều hành, chí lấy thành tích, cơng lao xưa để củng cố uy tín địa vị mình, Tóm lại, uy tín tượng xã hội, cá nhân quản lý lãnh đạo tích cực hoạt động nhóm xã hội, nhà trưởng, quan đơn vị có Uy tín thực chất trình rèn luyện, tu dưỡng, phấn đấu không mệt mỏi người lãnh đạo, phận nhân cách người lãnh đạo, giúp họ thành công thực thi nhiệm vụ điều hành quan hệ xã hội trình hoạt động chung doanh nghiệp NHỮNG BIỆN PHÁP CƠ BẢN XÂY DỰNG VÀ NÂNG CAO UY TÍN a Các biện pháp Một người cán quản lý tự phấn đấu, rèn luyện nâng cao trình độ lý luận, chuyên môn nghiệp vụ quản lý Hai tích cực tham gia hoạt động đổi quản lý, ln suy nghĩ tìm tịi biện pháp nâng cao hiệu lực định Ba luôn quan tâm đến đời sống sinh hoạt, lao động nhân viên, phân công lao động hợp lý, cho phát huy tiềm vốn có người, phân đấu thực tốt nhiệm vụ mục tiêu hoạt động chung, đàm báo hài hoà lợi ích cá nhân, tập thể tồn xã hội Bốn xây dựng quy chế hoạt động doanh nghiệp, quan cho vừa đảm bảo phát huy quyền dân chủ người, vừa đảm bảo lãnh đạo tập trung, vừa đảm bảo dân chủ cho cấp Năm tổ chức tốt sinh hoạt tập thể, tạo nhiều điều kiện thuận lợi để thành viên gắn bó với tập thể, doanh nghiệp với lãnh đạo Qua nắm nguyện vọng, nhu cầu người để có định đắn, xác thực nhiệm vụ chung Sáu bàn thân người lãnh đạo gương mẫu hành vi giao tiếp ứng xừ quan, doanh nghiệp, gia đình ngồi xã hội Bảy thực “cần, kiệm, liêm, chính, chí cơng vơ tư” Bác Hồ sinh thởi dạy Tám xu chung thởi đại phát triển trí tuệ cho người, tích luỹ tiếp nhận tri thức khoa học phổ biến nhân loại phục vụ cho lợi ích dân tộc, quốc gia nhóm xã hội, doanh nghiệp Do việc tiếp nhận thông tin xử lý thông tin điều hành quản lý biện pháp quan trọng người lãnh đạo Biện pháp đòi hỏi người lãnh đạo có thiện tâm người, tin yêu người, tôn trọng người, kịp thởi nám bắt, xử lý tình xảy đơn vị cách khoa học hợp lý 245 Chương 10: Đặc điểm tâm lý lao động quản lý Tóm lại, để uy tín cua cán lãnh đạo ngày nâng cao, yếu tố định phẩm chất đạo đức, trí tuệ tài người lãnh đạo Bằng hoạt động tích cực với tinh thần trách nhiệm cao trước tập thể cán công nhân viên nhân dân, người cán lãnh đạo ,sẽ tìm cho biện pháp thích hợp đem lại cho người, tập thể, dân tộc, góp phần phấn đấu cho mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội công văn minh b Những điểm cần ý đưởng xây dựng nâng cao uy tín Một cán quản lý đưởng quan trọng nâng cao uy tín cho thân nâng cao trình độ học vấn Sẽ khó thuyết phục nhân viên trình độ học vấn thấp họ Nhưng trình độ học vấn cao phải thể quản lý chuyên môn, tra chuyên môn cách vững vàng, dán “mác” cho đủ Hai thưởng xuyên đổi hoạt động chuyên môn, quản lý nhằm nâng cao chất lượng hoạt động thông qua hoạt động chuyên đề, cải tiến phương pháp thực cơng việc, hồn thiện nội dung cơng việc Chính thơng qua hoạt động thực tiễn này, lực quản lý bộc lộ, giúp người lãnh đạo tự đánh giá hồn thiện Ba mở rộng quan hệ hợp tác với quan, đơn vị địa phương phạm vi rộng, để tiên hành hoạt động kinh tế - xã hội Bốn xử lý tình xảy điều hành quan hệ xã hội nhiệm vụ hoạt động chuyên môn, nhân cần tránh: vội vàng, hấp tấp (phải bình tĩnh biết thận trọng); nóng nảy, nóng giận; tham lam, tư lợi Năm khoan dung, độ lượng, nhân hậu, tôn trọng người, quan tâm đến người, phải thói quen hành vi ứng xử người lãnh đạo Ngay lúc bực bội cần tự kiềm chế thân biết tự đặt vào đối tượng giao tiếp để đồng cảm với họ Sáu tổ chức sinh hoạt gia đình, thân phù hợp với chuẩn mực hành vi xã hội đương thởi, nghĩa mẫu mực giao tiếp ứng xử với người Tóm lại, để xây dựng nâng cao uy tín cá nhân, người lãnh đạo tự phải thực hết bổn phận trách nhiệm cách tận tuy, tự nâng cao phẩm chất đạo đức, lực chuyên môn thông qua hoạt động tích cực nhà trưởng, doanh nghiệp; lắng nghe ý kiến quần chúng, biết tự điều chỉnh hành vi, hành động phù hợp với nhiệm vụ mục tiêu hoạt động chung ❖ TÓM TẮT CHƯƠNG 10 - Lao động quản lý phẩm chất lực nhân cách; - Quyền lực uy tín cán quản lý 246 Chương 10: Đặc điểm tâm lý lao động quản lý ❖ CÂU HỎI, TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN CHƯƠNG 10 Câu 1: Người quản lý lao động cần có phẩm chất nào? A Phẩm chất đạo đức B Phẩm chất trí tuệ C Cả ý Câu 2: Một quyền lực người quản lý lao động quyền lực khen thưởng? A Đúng B Sai 247 Chương 10: Đặc điểm tâm lý lao động quản lý TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Lương Văn Út (2011) Giáo Trình Tâm Lý học Lao động NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân 248 Chương 10: Đặc điểm tâm lý lao động quản lý ... trúc tượng tâm lý Con người 1.1.1 Tâm lý học tâm lý học lao động Tâm lý học trở thành chuyên ngành lớn xã hội học bao gồm hai phận Tâm lý học đại cương Tâm lý học chuyên ngành Tâm lý học đại cương... người lao động? Tâm lý học lao động tổ chức lao động khoa học có tác động với hai chiều Tâm lý học lao động với tư cách sở cho tổ chức lao động khoa học, tổ chức lao động Chương 1: Tổng quan tâm lý. .. lao động để giúp cho tổ chức trình lao động đạt tối ưu hoạt động - Tâm lý học lao động cịn cho thấy vấn đề kích thích lao động tạo nên động lực thúc đầy hành động Con người - Tâm lý học lao động