Quản trịnhânsựhiện đại: Mệnhlệnhthayđổi
Nếu doanh nghiệp (DN) Việt Nam phải vươn lên để cạnh tranh tốt hơn trong nền
kinh tế toàn cầu, thì đơn vị đầu tiên cần có những chuyển biến quan trọng chính là
phòng nhân sự.
Những rào cản
Mặc dù phòng nhânsự thường được xếp vào nhóm phòng, ban hỗ trợ trong công ty
nhưng thực tế, chức năng của nó rất khác các phòng, ban khác vì nó quản lý và vận
hành con người - đầu vào quan trọng của mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh.
Trong 5M đầu vào của một hoạt động bất kỳ: Manpower (con người), Machinery
(máy móc), Money (tiền), Material (nguyên vật liệu) và Method (phương pháp),
yếu tố con người trong quản lý luôn có thời gian trễ.
Chẳng hạn như mua một dây chuyền máy móc thì dây chuyền đó có thể hoạt động
được ngay, nhưng khi tuyển nhân viên mới thì thường phải mất 3-6 tháng họ mới
bắt kịp nhịp làm việc của các nhân viên hiện tại. Chính vì thế, cho cùng một mục
tiêu kinh doanh chung, chiến lược nhânsự phải được chuẩn bị và thực hiện sớm
hơn so với hoạt động của các phòng, ban khác.
Lý thuyết là thế, nhưng có vài vấn đề thực tế mà tôi quan sát thấy ở khá nhiều DN
tại Việt Nam: Khi mới thành lập thì ưu tiên tuyển nhân viên kinh doanh, tiếp thị
hay kỹ thuật, nhân viên phòng nhânsự tuyển cuối cùng; trong quá trình phát triển,
nhân sự đúng là "trợ thủ” nhưng chỉ là để thừa hành chứ chưa được giao quyền
quyết định quan trọng; mọi kế hoạch kinh doanh bàn bạc xong xuôi, sau đó mới
yêu cầu phòng nhânsự tuyển dụng, đào tạo nếu cần.
Anphabe.com đã khảo sát về vai trò của nhân sựhiện đại và nhận thấy, 51,8%
trong tổng số 1.136 người tham gia đã thừa nhận vai trò lớn nhất của phòng nhân
sự công ty họ vẫn chỉ là hành chính, sự vụ; 28,7% cho rằng nhânsự chỉ thừa hành
các yêu cầu về nhânsự do các trưởng phòng, ban đề ra; chỉ 13,4% đồng ý rằng bộ
phận nhânsự đang giúp tư vấn chiến lược nhânsự cho các phòng, ban.
Điều đáng chú ý là cũng theo khảo sát này, nguyên nhân lớn nhất khiến phòng
nhân sự chưa đáp ứng được như kỳ vọng lại không phải vì họ thiếu kỹ năng nhân
sự, mà là thiếu sự hiểu biết về công việc của các phòng, ban chức năng.
Tìm hiểu sâu hơn, một lý do quan trọng nữa, theo phòng nhân sự, là vì họ "thiếu sự
tin cậy từ các phòng, ban” (19,7%), trong khi các phòng, ban ngược lại, cho rằng
"nhân sự thiếu gần gũi, quan tâm đến họ” (26,8%). Dù muốn hay không, những
con số này cũng cho thấy một thực tế là mối quan hệ chiến lược giữa phòng nhân
sự và các đối tác nội bộ còn lỏng lẻo, dẫn đến không thể nhìn chung về một hướng
và hỗ trợ nhau cùng đạt tới mục tiêu chung của tổ chức.
Thấu hiểu để hành động
Năm ngoái, khi tham dự buổi gặp mặt Dave Ulrich - cha đẻ của mô hình "Đối tác
chiến lược nhân sự”, tôi thấy có hàng trăm chuyên gia nhânsự từ các công ty khác
cũng háo hức tới tìm hiểu. Một cách ngắn gọn, mô hình của Dave Ulrich đưa ra
những suy nghĩ tiên phong về vai trò thực sự của nhân sựhiện đại, đó là phải
chuyển từ các hoạt động hành chính, sự vụ "giam chân nơi bàn giấy” kiểu truyền
thống sang thành "trung tâm tư vấn” về các chiến lược con người cho ban giám đốc
và các phòng, ban.
Thực tế tại Việt Nam, ngoại trừ một số công ty nước ngoài lớn như Pepsi,
Unilever đã ứng dụng mô hình này thành công, phần nhiều công ty khác còn lúng
túng do chưa thực sự hiểu, hoặc chưa đủ điều kiện để chuyển đổi cơ cấu tổ chức.
Tuy vậy, cá nhân tôi tin rằng, công ty dù lớn hay nhỏ, dù nhânsự có mang chức
danh "Đối tác chiến lược nhân sự” hay không thì người làm nhânsự giỏi vẫn cần
luôn hướng tới việc đóng góp cho tổ chức ở tầm chiến lược hơn.
Có thể còn nhiều rào cản về trình độ chuyên môn và kinh nghiệm mà giới nhânsự
cần từng bước học hỏi, nhưng tất cả những khó khăn mang tính "chủ quan” đã
phân tích ở trên như: lãnh đạo chưa coi trọng nhân sự; nhânsự chưa gần gũi nhân
viên; các phòng, ban ít hỗ trợ đều có thể thayđổi khi nhânsự xây dựng được một
hệ thống các mối quan hệ tích cực với các đối tác nội bộ quan trọng như ban giám
đốc, các trưởng phòng, ban và các nhân viên.
"Niềm tin và sự hỗ trợ có được là do xây dựng chứ không bao giờ sẵn có”, anh
Phạm Văn Chính, Giám đốc Nhânsự Công ty United Pharma International, khẳng
định. "Nếu nhânsự chủ động tìm hiểu những "mối đau đầu” tiềm ẩn của các
phòng, ban và gợi ý được các giải pháp thiết thực từ trước khi được/bị yêu cầu thì
không có lý do gì vai trò của nhânsự không dần được nâng cao. Và giá trị thực sự
của phòng nhânsự sẽ được đo không phải bằng hoạt động họ làm, mà bằng chính
hiệu quả kinh doanh họ góp phần mang lại”.
Andy Lopata, chiến lược gia hàng đầu châu Âu về nghệ thuật xây dựng quan hệ,
nhấn mạnh: "Để phát huy hiệu quả trong các đóng góp chiến lược, người làm nhân
sự cần tập trung nuôi dưỡng các mối quan hệ nội bộ để đạt được ba mục tiêu quan
trọng: thấu hiểu tốt hơn, tư vấn thiết thực hơn và tạo ảnh hưởng rộng rãi hơn”.
Khi đã "nhận diện” được rõ ràng những yêu cầu và thách thức trong giai đoạn mới,
nhân sựhiện đại ắt sẽ tìm được nhiều cách thức phù hợp để tăng cường "sợi dây
liên kết nội bộ” quan trọng. Xin được kết thúc bằng lời chia sẻ của ông Carlton
Pringle, CEO của VietnamWorks: "Kinh tế khó khăn đòi hỏi DN Việt Nam hiện
nay một điều duy nhất: thay đổi. Trong đó, sựthayđổi về vai trò của nhân sựhiện
đại, thể hiện từ sựthayđổi trong mối quan hệ chiến lược giữa nhânsự và các
phòng, ban, sẽ đóng vai trò rất tích cực trong sự phát triển chung của DN”.
. hỏi DN Việt Nam hiện nay một điều duy nhất: thay đổi. Trong đó, sự thay đổi về vai trò của nhân sự hiện đại, thể hiện từ sự thay đổi trong mối quan hệ chiến lược giữa nhân sự và các phòng,. Quản trị nhân sự hiện đại: Mệnh lệnh thay đổi Nếu doanh nghiệp (DN) Việt Nam phải vươn lên để cạnh tranh tốt hơn. phân tích ở trên như: lãnh đạo chưa coi trọng nhân sự; nhân sự chưa gần gũi nhân viên; các phòng, ban ít hỗ trợ đều có thể thay đổi khi nhân sự xây dựng được một hệ thống các mối quan hệ tích