NGHIÊN CỨU XU HƯỚNG QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI Ở 1 SỐ CÔNG TY TRONG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI CƠ SỞ KHOA QUẢN LÝ LAO ĐỘNG TIỂU LUẬN MÔN TỔNG QUAN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐỀ TÀI “NGHIÊN CỨU XU HƯỚNG QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI Ở SỐ CÔNG TY TRONG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ” Sinh viên thực hiện: TRỊNH THỊ MỸ DUYÊN Lớp: Đ13NL1 STT: 17 Giảng viên hướng dẫn: THẠC SĨ PHÙNG TÍN TRUNG TP HỒ CHÍ MINH, THÁNG 09 NĂM 2015 MỤC LỤC PHẦN 1: MỞ ĐẦU 1.1.Lý chọn đề tài Mọi người thường nói: “Con người tài sản quý giá tổ chức” Các phương pháp quản lý nhân tài thực hóa rõ ràng câu nói Ngày đứng trước vận hội mới: Nước Việt Nam ta hội nhập vào đời sống nhân loại, mở giao lưu với dân tộc giới Vì sách cởi mở, thông thoáng thân thiện thu hút kính trọng tình cảm giới Khiến cho nhiều tập đoàn lớn nhỏ khắp giới đầu tư, mở rộng công ty thị trường Việt Nam Để đạt hiệu suất làm việc cao phải thay đổi hóa cách thức quản lý cho phù hợp với cách làm việc công ty nước Trong thời gian tới đây, số chuyên viên dự đoán kinh tế tiên đoán tương lai không xa, Bộ Phận Nhân thay Bộ Phận Quản Lý Nhân Tài Thế quản lý nhân tài định nghĩa ? Mô hình phác họa rõ ràng thành phần thiết yếu ? Và quan trọng yếu tố giúp cho thành phần gắn kết với cách chặt chẽ ? Vẫn chưa có lời giải đáp xác cho thắc mắc Chính thế, để giải đáp cho thắc mắc dang dở phía trên, đồng thời để phục vụ việc nghiên cứu chuyên sâu cho môn học Tôi định thực đề tài tiểu luận: “Nghiên cứu xu hướng quản lý nhân tài quản trị nhân lực đại” 1.2.Mục tiêu nghiên cứu Hiểu rõ chất tầm quan trọng việc quản lý nhân tài Tiến hành điều tra, tìm hiểu chất, quy luật quản lý nhân tài thực trạng quản lý nhân tài Từ kết thu được, xem xét, đưa số giải pháp khuyến nghị để khắc phục hạn chế tồn đồng thời nâng cao chất lượng quản lý 1.3.Phạm vi nghiên cứu Nghiện cứu xu hướng quản lý nhân tài số công ty địa bàn thành phố Hồ Chí Minh 1.4.Phương pháp nghiên cứu - Phân tích, nghiên cứu tài liệu thực nghiệm - Thu thập phân tích tài liệu từ Internet - Sử dụng lý thuyết liên quan để làm luận chứng minh PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1.Quản trị nhân lực: 2.1.1.Khái niệm: Quản trị nhân lực việc xây dựng hệ thống triết lý, sách thực hoạt động chức thu hút, đào tạo – phát triển trì nguồn lực người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức người lao động 2.1.2.Các chức quản trị nhân lực: Chức thu hút nguồn nhân lực, chức nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với công việc bố trí họ vào công việc để đạt hiệu cao Chức đào tạo phát triển, chức nhằm nâng cao trình độ lành nghề, kỹ nhận thức cho nhân viên Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao giá trị tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả cạnh tranh tăng khả thích ứng với môi trường đầy thay đổi Chức trì nguồn nhân lực, chức vô quan trọng, có vai trò quan trọng việc tạo dựng lực lượng nhân lực bền vững cho doanh nghiệp tạo thành yếu tố then chốt ảnh hưởng đến phát huy tối đa khả làm việc nhân viên đồng thời tạo gắn bó trung thành với tổ chức 2.2Quản lý nhân tài: 2.2.1.Khái niệm a) Nhân tài ? Ở tổ chức khác nhau, có cách định nghĩa “nhân tài” khác Về thực chất nhân tài có nhiều dạng khác Chẳng hạn cá nhân làm tốt công việc vị trí có khả thăng cấp sem người có “tiềm cao”; cá nhân có suất làm việc cao xếp vào nhóm “hiệu suất làm việc cao” cá nhân có kiến thức uyên thâm lình vực cụ thể tổ chức đặt vào nhóm “chuyên môn cao” Nhìn chung, ta hiểu cách tổng quát nhân tài người có kiến thức rộng, có khả tiếp thu, tư nhanh phán đoán nhạy bén Có kỹ nghề điêu luyện, có lý tưởng trị mục đích sống riêng phù hợp với xu phát triển xã hội Họ không dung tài để mưu cầu cho mục đích riêng mình, mà đem đóng góp cho phát triển chung đất nươc “Nhân tài phải người có khả tốt công việc ngày hôm đặc biệt tương lai Sẽ sai lần so sánh thành tích khứ để xác định nhân tài, mà phải nhìn phía trước xem tương lai tổ chức cần người nào” (Dave Ulrich) b) Định nghĩa quản lý nhân tài Quản lý nhân tài thuật ngữ chưa có định nghĩa thống Đối với người này, giống việc phát triển đội ngũ kế thừa; với người khác nỗ lực phối hợp liền mạch để thu hút, phát triển giữ chân nhân tài Tuy nhiên, với số người khác lại có nghĩa nỗ lục kết hợp tất thành phần hệ thống nguồn nhân lực tổ chức nhằm thu hút, tuyển chọn, phát triển, đánh giá, khen thưởng, giữ chân người giỏi Tùy theo nhu cầu riêng tổ chức có định nghĩa quản lý nhân tài khác 2.2.2.Quản lý nhân tài để đạt hiệu ? Để xây dựng hệ thống quản lý nhân tài phù hợp tốt nhất, ta phải hiểu rõ thật bên Chắc hẳn nhiều người thường quan niệm “giỏi” “tài” cặp song sinh, gắn kết khăng khít với Tuy nhiên, góc độ khác “giỏi chưa hẳn tài” Giỏi điều kiện cần, người muốn trở thành nhân tài thực thụ phải hội đủ nhiều yếu tố khác Mặc dù không khó để lựa chọn cho tổ chức nhân tài thực Có nhiều tư tưởng học thuyết Dave Ulrich – Giáo sư Đại học Michigan (Hoa Kỳ) – nhân lực, nhân tài Trong đặc biệt phải kể đến “Lý Thuyết Nhân Tài 3C” (3C Talent Formula) áp dụng phổ biến khắp giới, tỏ hữu dụng tổ chức việc phát “người giỏi” Từ ta bồi dưỡng vun đắp họ thành “người tài”, mang lại giá trị cao cho tổ chức, xã hội Lý thuyết nhân tài 3C (Talent = Competence*Commitment*Contribution/ Nhân tài = Năng lực*Cam kết*Cống hiến) Dave Ulrich xây dựng sau khảo sát, nghiên cứu hàng nghìn doanh nghiệp Trước đây, đánh giá người tài thường ta dừng lại yếu tố Năng lực (có khả làm việc) Cam kết (có ý chí làm việc) Tuy nhiên, với hệ nhân lực tương lai, chừng chưa đủ Nghĩa họ phải người biết cống hiến ghi nhận Chính thế, để quản lý nhân tài trở nên có hiệu trách nhiệm người quản lý phải nhận biết, khuyến khích phát triển tài tiềm ẩn nhân viên Nếu họ tin nhân viên có tài, họ thể có hội Ngược lại, quản lý nghi ngờ khả họ, họ làm tới mức mong đợi thấp Quản lý nhân tài phải việc quản lý phải kiểm soát mong đợi Thử thách của nhà quản lý biết cách tìm điểm tốt nhân viên, cách họ cống hiến, giúp họ trở thành phần tổ chức, tạo hội cho họ phát triển dựa sở trường 2.2.3.Xây dựng mô hình quản lý nhân tài Bước 1: Đạt cam kết Không chương trình quản lý nhân tài thực thành công mà thiếu ủng hộ toàn diện đội ngũ nhân viên cấp cao – đặc biệt ủng hộ cam kết cá nhân từ CEO Những bước hành động sau cần thiết để đạt cam kết: • Dựa yêu cầu kinh doanh doanh nghiệp Xác định truyền đạt • • cách rõ ràng tính cần thiết chương trình quản lý nhân tài tổ chức Chỉ rõ kết mong muốn đạt từ chương trình quản lý nhân tài Đạt đồng thuận, ủng hộ toàn diện đội ngũ lãnh đạo cấp cao CEO • chương trình Xác định bước tiến hành cần thiết để đáp ứng yêu cầu cần thiết chương trình • Xác định rõ vai trò hoạt động phòng nhân sự, quản lý cấp cao, cấp trung nhân • viên tham gia chương trình Thiết lập phương pháp thu hút nhân tài có trách nhiệm với mục tiêu chương trình quản lý nhân tài Bước 2: Phân tích công việc, người định nghĩa nhân tài Chúng ta thực tốt chương trình quản lý nhân tài không làm rõ mục tiêu công việc tại, người phù hợp với công việc nhân tài định nghĩa tổ chức • Phân tích công việc thực cách xây dựng công việc cách có hệ thống, nhằm tạo mô tả (cho công việc tại) tóm tắt yêu cầu thực tế công việc Dù mô tả công việc có hạn chế , chúng cần có để giải thích rõ ràng hoạt động công việc kết cần thiết để đạt hiệu • cao kinh doanh Phân tích người thực cách xây dựng mô hình lực, tạo hình mẫu nhân viên xuất sắc tất cấp bậc phận tổ chức Mô hình lực có vai trò quan trọng hình ảnh tương phản mô tả công việc Nó bao quát yêu cầu kỹ người nhiều vị trí công việc • khác cấp độ khác Ở tổ chức, tùy theo yêu cầu công việc có định nghĩa nhân tài khác Chương trình quản lý nhân tài truyền thống thường trọng việc xây dựng lực mà nhân viên cần để cân nhắc thăng tiến Tuy nhiên, chương trình quản lý nhân tài tiên tiến ngày tập trung vào việc tận dụng tài nhóm chuyên môn cao, trì kỹ nhóm để đạt hiệu suất làm việc cao Bước 3: Tuyển dụng chọn lọc nhân tài Về có cách để tổ chức có nhân tài Cách thứ phát triển từ bên tổ chức Cách thứ hai tuyển dụng chọn lọc nhân tài từ bên • Có nhiều phương pháp để tuyển dụng nhân tài Cách đơn giản thường gặp đăng quảng cao hay tuyển trực tiếp từ trường đại học Hay dựa vào trang web để thu hút ứng viên, hay gọi e – recruitment (tuyển dụng điện tử) Hình ảnh công ty có tốt hay không phụ thuộc vào số lượng ứng viên nộp • đơn vào công ty Sau tuyển dụng, nhà tổ chức tiến hành biện pháp đánh giá nhằm chọn ứng viên xuất sắc Bước 4: Đánh giá hiệu suất làm việc Quản lý hiệu suất làm việc quy trình lập kế hoạch, quản lý đánh giá hiệu làm việc nhân viên theo thời gian Đây bước quan trong chương trình quản lý nhân tài Vì thể rõ khả làm việc nhân viên Tuy nhiên, làm tốt công việc nghĩa cá nhân làm tốt công việc tương lai với trách nhiệm kì vọng cao Để có đánh giá xác khách quan, nhân viên phải đánh giá dựa kết họ đạt (hiệu suất tại), lực thái độ mà họ thể Bước 5: Phân tích công việc nhân cần thiết tương lai Thế giới kinh doanh môi trường động Chính đòi hỏi nhà lãnh đạo phải giành thời gian cho việc dự đoán yêu cầu công việc lực cần thiết cho nhân viên tương lai để đáp ứng mục tiêu chiến lược tổ chức Các mục tiêu chiến lược công việc cần phải thực hiện, số đánh giá hiệu (KPIs) cần có tương lai lực cá nhân cần thiết để thành công Bước 6: Đánh giá tiềm Cần có phương pháp khách quan để thẩm định mức độ cá nhân thể giao trọng trách lớn hay không Đó gọi đánh giá tiềm Ngày có nhiều phương pháp đánh giá tiềm nhà quản lý sử dụng như: đề cử trực tiếp từ cấp trên, đánh giá dựa lực cần thiết vị trí mới, trung tâm đánh giá, kiểm tra tâm lý… Tuy nhiên, phương pháp mang lại kết quản hoàn hảo Mỗi cách tiếp cận mạnh bất lợi riêng Lời khuyên tốt sử dụng lúc nhiều phương pháp, với đánh giá hiệu suất công việc khứ nhằm chứng minh chất lượng người chọn Bước 7: Phát triển người 10 • Điểm mấu chốt phát triển thực hàng ngày Hầu hết trình phát triển diễn công việc hoạt động hàng ngày Chúng không giới hạn khóa đào tạo công việc Thách thức nhà quản lý làm lúc xây dựng khả nhân viên đồng thời khích lệ họ giải khó khăn nhằm phát triển lực thân tương lai Điều quan trọng cần nhấn mạnh phát triển không thiết phải thông qua • đào tạo Đào tạo nỗ lực ngắn hạn nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết công việc cho nhân viên Nhưng phát triển nỗ lực lâu dài nhằm xây dựng lực cho tương lai, hầu hết phát triển diễn trình làm việc Cả đào tạo phát triển yếu tố hỗ trợ thiết yếu để ứng viên phát triển lực cần có để làm việc tốt vị trí công việc cao Bước 8: Giữ chân nhân tài Một nhân tài tuyển dụng, chọn lựa phát triển, bước tập trung chiến lược giữ chân họ Các lãnh đạo muốn lưu giữ thành viên mà họ phải đầu tư công sức, thời gian, tiền bạc để tuyển dụng phát triển lực Bởi vậy, nỗ lực tương tự thời gian đầu tư nên dành cho chiến lược giữ chân nhân tài chuẩn bị Bước 9: Đánh giá kết Làm để đánh giá kết đạt chương trình quản lý nhân tài? Câu hỏi thu hút nhiều quan tâm từ phía nhà quản lý tổ chức lớn Thước đo hiệu quan trọng chương trình quản lý nhân tài là: • Chương trình đạt mục tiêu định lượng ban đầu tới mức nào? • Có ứng viên sẵn sàng làm việc vị trí khoảng trống nhân xuất hiện? • Những ứng viên đủ điều kiện xác định, chọn lựa, định hướng nhanh tới mức nào? • Những nhóm nhân viên sẵn sàng làm việc vị trí có khoảng trống nhân xuất 11 2.3.Quản lý nhân tài không đơn giản 2.3.1.Vai trò việc trì nhân tài Chúng ta dễ dàng nhận tầm quan trọng nhân tài tổ chức Nhân tài xem nhân viên lãnh đạo cốt lõi tương lai chèo lái thuyền doanh nghiệp tiến lên phía trước Nhân tài thường chiếm số it tổ chức tài họ cấu thành lực cốt lỗi tổ chức 2.3.2.Những nguyên nhân khiến nhân tài Một vấn đề thường gặp giữ chân nhân tài việc khắc phục định kiến cấp quản lý Các quản lý hay nghĩ nhân viên nghỉ việc công việc nơi khác có mức lương cao Nhưng lương thấp có phải nguyên nhân thật việc đi? Câu trả lời rõ ràng “Không” Rất nhiều nghiên cứu cho thấy câu nói “Nhân viên bỏ sếp, công việc” Tóm lại, cách nhà quản lý tương tác với nhân viên quan trọng định “đi hay ở” nhân viên Mỗi cảm thấy bị đối xử tệ sếp, họ bắt đầu tìm kiếm công việc khác Trong hầu hết trường hợp, họ không tìm công việc trả lương cao Và sau đó, họ chọn mức lương - nguyên nhân dễ chấp nhận - để điền vào đơn xin nghỉ việc, họ lo sợ nói thật, họ khó lòng quay lại - khó có giới thiệu tốt - từ người quản lý Mặc dù có nhiều nghiên cứu thực chiến lược giữ chân hiệu Nhưng điều đặc biệt quan trọng phải biết “nhân viên tiềm lớn”, “nhân viên hiệu suất làm việc cao” “nhân viên có chuyên môn cao” đồng ý lại gắn bó với tổ chức Từ ta nhận thức nguyên nhân giúp ta giưc chân nhân tài Đồng thời hình thành nên phương hướng tuyển dụng tương lai 2.3.3.Những yếu tố giữ chân nhân tài Không thể phủ nhận điều, phần lớn nhân viên giỏi thường có phần tự cao coi thường người có lực Điều tồi tệ xảy nhà quản lý lực chuyên môn họ thực không cấp dưới, nhân tài có phản thiếu tiêu cực người lãnh đạo hay áp đặt mà lại thiếu quan tâm đến ý kiến họ Chính điều quan trọng thực quản trị nhân với nhân viên xuất sắc gây dựng lòng tin họ Họ làm điều cách thể xuất sắc lĩnh vực hoạt động xác định mục tiêu rõ ràng công việc Luôn đem 12 lại tin tưởng cho nhân viên thể nhiều hình thái khác Một nhà quản lý có tầm nhìn phải nhận diện xác “viên ngọc quý” doanh nghiệp, “mài giũa” họ, nâng niu cống hiến mà họ làm 2.3.4.Phát triển nhân tài - Giúp đỡ nhân viên giàu lực có hội theo đuổi nghiệp thành công Trân trọng nhân viên tài động sẵn sàng làm việc đường phát triển nghiệp đỉnh cao - Hỗ trợ thúc đẩy việc phát huy lực cho công việc tương lai Phát triển kỹ kinh nghiệm nhân viên theo cách thức có định hướng - Hỗ trợ phát triển đào tạo cách chuyên sâu kỹ nghề nghiệp kiến thức nhân viên PHẦN 3: THỰC TRẠNG 3.1.Thực trạng quản lý nhân tài doanh nghiệp vừa nhỏ Trong công ty dù lớn hay nhỏ, tài luôn hiểu với số lượng có Chọn lựa số nhân tài tập trung đào tạo cho họ lựa chọn tối ưu Lý sâu xa công ty không đủ nguồn lực để đầu tư phát triển hết cho toàn nhân viên công ty Hay nói cách khác, hệ thống phát triển tài toàn - Total Development Program tốn cho công ty triển khai Trên thực tế, nhân viên làm việc công ty phần hệ thống tài Rõ ràng anh chắn không tuyển dụng Như hệ thống phát triển tài cần phải hướng tới toàn có cấp độ khác Cấp độ chung toàn với chi phí hiệu Kế chương trình phát triển tài khác cho người tiến xa nhanh Nói tóm lại, công ty dù lớn hay nhỏ cá nhân nhân viên mang tài chưa khám phá đơn giản chưa có điều kiện, hoàn cảnh để phát triển Công ty phòng nhân cần phát triển chương trình phát triển tài toàn hiệu nhằm giúp nhân viên phát triển tối đa lực họ Làm thân công ty lợi thông qua gia tăng suất hiệu Công ty có nhân tài thật đỉnh tháp 13 công ty có chương trình phát triển nhân tài phổ cập chân tháp Chân tháp rộng nhiều tháp nhân tài cao sắc nhọn nhiêu 3.2.Thực trạng quản lý nhân tài công ty đa quốc gia Một nghiên cứu tương quan mạnh mẽ việc thực tài với hoạt động tốt việc quản lý nhân tài cách toàn cầu Quản lý nhân tài tổ chức toàn cầu thường phức tạp đòi hỏi khắt khe doanh nghiệp quốc gia, vài tập đoàn lớn tiếng giới vừa đối phó với thách thức Một nghiên cứu McKinsey nhà quản lý số công ty đa quốc gia tiếng giới bao trùm loạt khu vực tất vùng địa lý chính.Và theo nghiên cứu cho thấy di chuyển nhân công nước bị hạn chế cách đáng kinh ngạc nhiều người bị lôi kéo lại lo ngại việc làm đến mức gây ảnh hưởng tới triển vọng nghiệp họ Lúc này, công ty làm thỏa mãn yêu cầu nhân tài toàn cầu vượt qua rào cản ngầm định khác văn hóa có xu hướng làm tốt điều chưa Chúng quan sát lâu thấy tập đoàn toàn cầu phải vật lộn với vấn đề nhân tài khó khăn nhiều so với đối tác làm ăn họ - phần họ cần chia sẻ tài nguyên kiến thức với số quốc gia đơn vị hoạt động kinh doanh, phần chất đòi hỏi khắt khe đặc biệt lãnh đạo toàn cầu Để hiểu rõ nữa, tiến hành vấn chuyên sâu với thành viên hội đồng quản trị 11 tập đoàn lớn toàn cầu mời riêng nhà quản lý cấp cao 22 công ty toàn cầu tham vào nghiên cứu trực tuyến nhằm tìm hiểu xem họ quản lý nhân tài hiệu Hơn 450 người từ giám đốc điều hành giám đốc khác tới nhà quản lý cấp cao, kể chuyên gia quản trị nhân sự, tham gia vào nghiên cứu Các phản ứng xác thực cho dấu hiệu từ vấn, công ty ngày phải cố gắng với số khó khăn quản lý nhân tài, chẳng hạn việc đạt tính đa dạng văn hóa, vượt qua rào cản tính luân chuyển quốc tế, thiết lập quy trình quản trị nhân ổn định theo đơn vị địa lý khác Mặc dù công ty có tiếng tuyên bố có kinh nghiệm quản lý quốc tế nhà quản lý cấp cao tham gia vào nghiên cứu lại cho thấy trung bình có 1,5 lần di chuyển công tác suốt nghiệp mình, số trung bình lần đối 14 với nhà quản lý công ty chuyên thực hành hàng đầu Và thật thú vị nhận thấy nhà quản lý phải di chuyển, trung bình 1,7 lần đơn vị khác vùng địa lý 1,3 lần buổi họp khác – tín hiệu khác cho thấy di chuyển từ nơi tới nơi khác bị giới hạn Những người tham dự viện chứng số điều làm nản lòng trực tiếp tính luân chuyển toàn cầu, mà điều ý nghĩa mong mỏi người lao động bị hạ cấp sau trở khu vực quê hương họ Một nhà quản lý cấp cao nhận xét rằng: “Kinh nghiệm làm việc nước không đánh giá nghiêm túc không tạo thuận lợi Nhiều kinh nghiệm vô quý báu bị lãng phí” công ty có thói quen “không tiếp nhận người trở nhiều người phải đi” Chất lượng hỗ trợ để theo kịp tính luân chuyển mà công ty cung cấp (ví dụ hỗ trợ vấn đề nhà lại cần di chuyển) đóng vai trò định việc xác định độ tin cậy thử thách người phải làm việc nước Có lẽ khiêu khích lớn tìm thấy từ nghiên cứu mối quan hệ thực tài chính, đánh giá lợi nhuận theo người lao động, với mười khía cạnh quản lý nhân tài toàn cầu Các công ty xếp phần ba hàng đầu nghiên cứu (khi kết hợp mười khía cạnh kia) thu lợi nhuận theo người lao động cao đáng kể so với công ty thuộc phần ba cuối nghiên cứu Đặc biệt, tương quan theo ba lĩnh vực: việc tạo quy trình đánh giá nhân tài ổn định toàn cầu, việc quản lý tính đa dạng văn hóa, tính luân chuyển nhà lãnh đạo toàn cầu Những công ty đạt xếp hạng phần ba hàng đầu lĩnh vực ba lĩnh vực có 70% hội giành vị trí thực tài phần ba hàng đầu Còn công ty đạt xếp hạng phần ba hàng cuối nghiên cứu ba lĩnh vực có khả thấp đáng kể để trở thành nhà thực hàng đầu, đặc biệt công ty lại có quy trình nhân tài toàn cầu không ổn định Tuy nhiên, việc phân chia không chứng minh nguyên nhân xác thiếu tính tổng quát, kết hợp mạnh mẽ việc thực tài công ty với thực tế quản lý nhân tài toàn cầu củng cố niềm tin lĩnh vực quan trọng mà nhà lãnh đạo quản trị nhân doanh nghiệp nên tập trung ý họ vào 15 Tính ổn định toàn cầu quy trình đánh giá nhân tài công ty quan trọng, theo tính luân chuyển để thành công nhà quản lý sản xuất cần phải có kiên định người lao động thành đơn vị họ từ phận khác tổ chức nhằm đáp ứng tiêu chuẩn giống mà người chủ họ đề Hơn nữa, việc đào tạo hỗ trợ công ty cần để thúc đẩy tính đa dạng Những nhà quản lý quản trị nhân bị áp lực yêu cầu cho người nước nhằm học hỏi văn hóa quốc gia mà họ chuyển tới nhiều có ngôn ngữ địa phương Một giám đốc quản trị nhân giải thích: “Nếu bạn phải chọn quan trọng phải có vị lãnh đạo tư tưởng thông thoáng có người với kỹ ngôn ngữ xác.” Còn theo quan điểm ý nghĩa quan trọng nghiên cứu công ty nên tập trung vào việc luân chuyển nhân tài toàn cầu thông qua phận khu vực địa lý Không luận chuyển hỗ trợ cho phát triển nhân tài công ty mà thúc đẩy nhận thức tính đa dạng văn hóa tốt Hơn nữa, nghiên cứu khảo sát số công ty lại tốt công ty khác việc phát triển nhân tài toàn cầu theo hướng Điều nhận thấy công ty với nhà quản lý hàng đầu chương trình khuyến khích cổ vũ tích cực cho nhân viên để thu kinh nghiệm quốc tế – chuẩn bị cho nhà quản lý khích lệ nhằm chia sẻ nhân tài họ với đơn vị khác – thường đạt kết công việc theo tính luân chuyển toàn cầu hiệu gấp hai lần so với công ty không làm Mà công ty toàn cầu nên cân nhắc việc đem cho tài nguyên thời gian quản lý cấp cao nhiều việc thả không nhân tài “đã bị bẫy” văn phòng nước hỗ trợ chương trình luân chuyển toàn cầu nhiều Vì việc truyền bá quy trình đánh giá nhân tài chung toàn giới – đặc biệt đánh giá thực cá nhân chuẩn hóa – củng cố cho nỗ lực xây dựng niềm tin nhà quản lý sản xuất Vậy nên, ngày nhiều công ty bước thu doanh thu quốc tế, có tảng khách hàng nguồn lao động nước Và thế, mà nghiên cứu muốn nhiều công ty cần phải làm cho tương xứng thành họ với quan điểm thực tiễn quản lý nhân tài toàn cầu cách thực 16 3.3 Thực trạng quản lý nhân tài số công ty thành phố Hồ Chí Minh Chạy đua tiền lương khiến chi phí tăng cao Bên cạnh đó, luôn có doanh nghiệp khác nhiều tiền doanh nghiệp bạn để trả lương cao nhằm thu hút nhân tài Cho nên bên cạnh lương, doanh nghiệp nên ý đến yếu tố khác Tại thành phố Hồ Chí Minh, công ty cần phải có nhìn dài hạn phải có cam kết chiến lược quản trị nhân tài Trong dài hạn, nhân viên thăng tiến, từ quản lý thấp cấp lên trung cấp chí cao cấp thu thập kinh nghiệm, giá trị họ tăng lên đáng kể Nói cách khác, ươm trồng nguồn tài thay phải trả giá cao để giành lấy từ đối thủ mô hình phát triển bền vững Việc giữ chân nhân tài thị trường thành phố Hồ Chí Minh nói riêng Việt Nam nói chung ngày trở nên khó khăn với tăng trưởng mạnh kinh tế với thiếu hụt nguồn nhân lực chủ chốt, có kỹ làm việc, tâm lý sẵn sàng rời khỏi công ty nhân viên để tìm hội tốt 17 PHẦN 4: BIỆN PHÁP KHẮC PHỤC Nhược điểm việc quản lý yêu cầu nhân tài “ngang với nhược điểm việc quản lý chuỗi cung ứng bạn” Còn nay, theo thời gian, hầu hết ông chủ doanh nghiệp có kinh nghiệm vô giá việc tìm kiếm giữ chân người giỏi Các nguyên lý quản lý chuỗi cung ứng, với tầm quan trọng việc sản xuất theo công đoạn, áp dụng cho việc quản lý nhân tài Các công ty biết họ xây dựng năm năm tới hay họ cần kỹ để làm cho điều xảy ra; họ liệu người mà họ có nguồn phát huy không.Và điều quan trọng vấn đề nhiều công ty bị dồn vào theo mô hình cũ dựa giả định chúng đáp ứng xác đáng nhu cầu nhân tài thông qua mô hình dự đoán lập kế hoạch tĩnh, thị trường toàn cầu môi trường ngày khốc liệt dự đoán Ý tưởng mà có chắn thông qua việc lập kế hoạch thực không Thay vào đó, phải giải tình trạng không rõ ràng cách trở nên thích nghi phản ứng nhanh Vậy bạn nhà quản lý doanh nghiệp với hàng chục nhân viên cấp hay đơn trưởng nhóm, lãnh đạo nhóm nhỏ đồng nghiệp Thì bạn có bí để giữ chân, hỗ trợ thu phục nhân viên giỏi Ba bí từ tở Entrepreneurs giúp bạn thấy quản lý nhân tài không gian nan bạn nghĩ: Xác định nhân tài: Thứ nhất, nhân tài phải người có Năng lực – Competence - có nghĩa phải có đầy đủ kỹ năng, làm việc quan trọng thời điểm Năng lực không đủ thiếu cam kết! Cam kết – Commitment - có nghĩa nhân viên sẵn sàng cống hiến 18 cho thành công công ty Cuối cùng, với hệ nhân lực tương lai, chừng chưa đủ, người tài phải người biết Cống hiến - Contribution - ghi nhận, họ phải hiểu rõ làm tâm huyết thực với công việc Tôn trọng nhân tài: Nhà quản lý phải dành cho nhân viên khách hàng tôn trọng định Phải khiêm tốn nói khả thân đề cao kỹ nhân viên có lực Luôn có nhìn khách quan đánh giá xác lực nhân viên kỹ quan trọng giúp nhà quản lý gần gũi nhân tài Tạo dựng niềm tin: Một điều quan trọng thực quản trị nhân với nhân viên xuất sắc gây dựng lòng tin họ Tác giả Kenneth Blanchard sách “Lãnh đạo phút” gợi ý nhà quản lý xuất sắc sẵn sàng gây dựng niềm tin với nhân viên cấp Họ làm điều cách thể xuất sắc lĩnh vực hoạt động xác định mục tiêu rõ ràng công việc Câu châm ngôn “Điều bạn thấy điều bạn đạt được” đem lại tin tưởng cho nhân viên thể nhiều hình thái khác Nói tóm lại, nhiều nhà lãnh đạo nhân tài xuất chúng nhận ra, để thành công, bạn cần đóng vai người bảo hộ nhân từ người sếp bình thường Bạn cần tạo môi trường tốt để nhân viên ưu tú bạn phát triển tài năng, động viên họ sáng tạo chí thất bại, âm thầm chứng minh trình độ uy quyền nhà lãnh đạo Có thể đôi lúc bạn ghét công việc quản lý nhân tài Nhưng bạn học cách bảo vệ họ đồng thời cho họ không gian để phát huy khả năng, có ngày bạn thấy họ thành công công ty bạn hoàn thành xuất sắc mục tiêu đề Khi công sức bạn bỏ ra, tất nhiên, không uổng phí 19 PHẦN 5: THUẬT DÙNG NGƯỜI CỦA MỘT SỐ CÔNG TY NỔI TIẾNG TRÊN THẾ GIỚI “Làm để chọn người “đủ đức đủ tài” để phục vụ lợi ích công ty ?” Đó câu hỏi chung nhiều nhà “cầm quân” công ty lớn giới Vậy tập đoàn tiếng có chiến lược vấn đề này? 5.1.MOTOROLA với “5 chữ E” Tiêu chuẩn tuyển chọn người tài cách dùng người công ty Motorola coi trọng yêu cầu kỹ thuật chuyên môn người thi tuyển, mặt khác coi trọng hành vi thao tác người đó, lấy 5E làm tiêu chuẩn đánh giá Envision (nhìn xa trông rộng): Có hiểu biết tương lai phát triển khoa học kỹ thuật công ty, có mơ ước tương lai Energy (sức sống): Cần có sức sáng tạo, khả thích ứng với thay đổi cách linh hoạt; có sức tập hợp, dẫn dắt đồng đội tiến Execution (năng lực hành động): Không thể nói mà không làm, cần hành động nhanh chóng, có bước đi, có thứ tự, có tính hệ thống Edge (quyết đoán): Có khả đoán, sai rõ ràng Dám đưa định đắn Ethics (phẩm chất đạo đức): Phẩm hạnh đoan chính, thành thực, đáng tin cậy, tôn trọng người khác, có tinh thần hợp tác Đây tiêu chuẩn để công ty tuyển chọn đề bạt nhân tài chuyên môn nhân tài lãnh đạo, mà tiêu chuẩn để công ty vận dụng tiến hành bồi dưỡng đánh giá thành tích hiệu hàng năm 4E nói mượn mô hình 4E GE (Công ty điện khí General), 1E phát triển Motorola tức (phẩm chất đạo đức), tức người lãnh đạo nhân viên Cần có đạo đức nghề nghiệp, cần có thành tín, tự tôn trọng người khác, tinh thần đồng đội 20 4E bên không tiêu chuẩn dùng người mà doanh nghiệp Motorola Công ty điện khí Gneral áp dụng, nhiều doanh nghiệp 500 doanh nghiệp hàng đầu giới áp dụng tiêu chuẩn này, điểm khác Motorola quan trọng tới Ethics (phẩm chất đạo đức) người thi tuyển, coi trọng thành tín tự tin, tôn trọng người khác tinh thần đồng đội người thi tuyển Chất lượng đánh giá có quan hệ lớn với người lãnh đạo Motorola vô trọng tố chất người quản lý, người quản lý người thực chế độ, đề bạt người quản lý có nhiều điều kiện rõ ràng Chẳng hạn yêu cầu Motorola tố chất ứng cử viên phó Tổng Giám đốc có bốn điển sau: - Thứ phẩm chất đạo đức cá nhân cao - Thứ hai toàn môi trưởng lớn, quản lý nhân viên cách hiệu quả; - Thứ ba thực mục tiêu nghiệp vụ tổng thể tốt, bao gồm hiệu tốt nhất, giá thành thấp nhất, tốc độ nhanh nhất; - Thứ tư biết sáng tạo, hiểu khách hàng, mạnh dạn thúc đẩy số dự án, tiến hành cải cách sáng tạo Phó Tổng Giám đốc cần có bốn tố chất này, đòi hỏi điểm phải tương đối cân Giám đốc phận, Tổng Thanh tra có yêu cầu nhậm chức Motorola có nhiều lớp bồi dưỡng tố chất, bồi dưỡng đạo đức nghề nghiệp cho lãnh đạo Motorola tiến hành bồi dưỡng huấn luyện xuyên quốc gia cho họ, để họ thực dự án toàn cầu biết nhiều phương pháp làm việc Motorola coi trọng tố chất người quản lý, biện pháp quản lý không thỏa đáng, phạm phải sai lầm nghiêm trọng, Motorola loại bỏ người 5.2.SHELL với tố chất” Car” Khi tuyển dụng người tài, công ty dầu lửa tiếng giới Shell đặt tiêu chí “Có tầm nhìn hướng phát triển cho tương lai” lên cao Đây nội dung chủ yếu định nghĩa “tố chất Car” mà Shell áp dụng việc tuyển chọn nhân tài cho Định nghĩa giải thích sau: Capacity (khả phân tích): Có thể nhanh chóng phân tích số liệu đưa kết luận xác dựa tài liệu tin tức chưa rõ ràng chưa hoàn chỉnh 21 Có thể phân tích tác động bên trực tiếp ảnh hưởng đến công ty đồng thời bối cảnh phức tạp, không rõ ràng đưa đựợc phương án giải hữu hiệu quyền lợi công ty Achievement (tính thành tựu): Luôn có mục tiêu cho thân cho người khác, làm việc cách có hiệu quả, có khả xử lý vấn đề phát sinh mà không thuộc chuyên môn Relation (tính quan hệ): Biết tôn trọng ý kiến người khác, người trực, trung thực, có khả gây ảnh hưởng tốt đến người Thẳng thắn, biết xây dựng tốt mối quan hệ với đối tác đồng nghiệp 5.3.IBM với “Thành tích cao” Trong việc tuyển chọn người có thành tích cao, công ty máy tính IBM đưa tiêu chuẩn sau: - Win: Có lòng tâm chí tiến thủ - Execution: Có khả làm việc vừa nhanh vừa tốt - Team: Có tinh thần đồng đội 5.4.LUCENT với tiêu chuẩn “GROWS” Khi tuyển dụng nhân tài ứng viên cho công ty, tập đoàn viễn thông Lucent đề tiêu chuẩn đặc biệt mang tên” Grows” Đây năm chữ đầu yêu cầu công ty ứng viên Đó là: - G: Đại diện quan niệm tăng trưởng toàn cầu R: Đại diện cho kết công việc O: Đại diện cho việc chăm sóc khách hàng cạnh tranh với đối thủ W: Đại diện cho việc mở rộng phát triển việc kinh doanh tập đoàn S: Đại diện cho tốc độ 5.5.GE với tiêu chuẩn “Không câu nệ” Công ty điện khí tiếng giới GE – Mỹ có tiêu chuẩn chọn nhân tài “thông thoáng”: không cần biết bạn đến từ quốc gia nào, học trường đại học nào, cần có lực để hoàn thành công việc nhận Tại GE, nhân viên trẻ tuổi tạo nhiều hội để chứng tỏ lực 22 Hiện GE, có 30 giám đốc phòng ban khác đa phần số họ đến từ trường đại học nước Mỹ Tuy nhiên, họ nhân tố quan trọng định phát triển thịnh vượng cho công ty đa quốc gia giàu có 5.6.PROCTER & GAMBLE với nguyên tắc “ Tám tiêu chuẩn” Tập đoàn Procter & Gamble đưa nhận xét đội ngũ nhân viên sau: “Nếu bạn đến công ty Procter & Gamble để lại nhiều tiền bạc, nhà cửa, đất đai mà lấy tất nhân viên không lâu sau chẳng nghe thấy tên công ty Procter & Gamble bị hủy họa Còn bạn lấy tất thứ từ tiền bạc, nhà cửa để lại cho đội ngũ nhân viên cần 10 năm sau, lại ngày hôm nay” Nói để thấy việc tuyển chọn nhân tài việc quan trọng phát triển công ty đa quốc gia Tiêu chí tuyển nhân tài Procter & Gamble phải tuân theo quy định, gọi “8 tiêu chuẩn”: Có lực lãnh đạo, kỹ chuyên môn tốt, trung thực thẳng thắn, có lực phát triển, sẵn sàng chấp nhận thử thách, có tính sáng tạo, giải công việc nhanh chóng có tinh thần đồng đội cao yêu cầu không phân biệt yêu cầu trước, yêu cầu sau tất quan trọng 23 PHẦN 6: KẾT LUẬN Nói tóm lại, thông qua tiểu luận giúp có nhìn rõ ràng về cách thức quản lý nhân tài nói chung Đồng thời giúp cho hiểu rõ khái niệm tưởng chừng đơn giản mà lại vô phức tạp như: Nhân tài gì? , Làm để tuyển dụng chọn lựa nhân tài, Những yếu tố giữ chân nhân tài, Thực trạng Biện pháp khắc phục nói riêng … Tùy theo nhu cầu riêng tổ chức mà nhà quản lý có phương pháp quản lý nhân tài khác Nhưng nhìn chung quản lý nhân tài vấn đề mang tính thách thức cấp thiết cho nhà lãnh đạo nước nước Châu Á – Thái Bình Dương khu vực có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, đồng thời, nguồn nhân lực lao hóa nhanh chóng, chiến nhân tài điều quan trọng doanh nghiệp 24 TÀI LIỆU THAM KHẢO Dale Carnegie, 1912 Tài liệu tổng quan quản lý nhân tài (pdf) Truy cập PGS.TS.Nguyễn Tiệp, 2011 Giáo trình Tổ chức lao động Trường Đại Học Lao động - Xã hội (CSII) Theo Thời Báo Kinh Doanh, 2013 Quản trị nhân tài (ngày truy cập: 13 tháng 09 năm 2015) Thu Giang Quản lý nhân tài không đơn giản < http://www.domi.org.vn/tin-tuc-su- kien/tin-tu-van/quan-ly-nhan-tai-khong-don-gian.2862.html> Trần Kim Dung, 2015 Quản trị nguồn nhân lực 25 [...]... chương trình phát triển nhân tài phổ cập tại chân tháp Chân tháp càng rộng càng nhiều bao nhiêu thì tháp nhân tài càng cao và sắc nhọn bấy nhiêu 3.2.Thực trạng quản lý nhân tài ở các công ty đa quốc gia Một nghiên cứu chỉ ra được một sự tương quan mạnh mẽ giữa việc thực hiện tài chính với những hoạt động tốt nhất trong việc quản lý nhân tài một cách toàn cầu Quản lý nhân tài trong một tổ chức toàn cầu... cầu một cách thực sự 16 3.3 Thực trạng quản lý nhân tài ở một số công ty trong thành phố Hồ Chí Minh Chạy đua tiền lương sẽ khiến chi phí tăng cao Bên cạnh đó, luôn luôn có doanh nghiệp khác nhiều tiền hơn doanh nghiệp của bạn để có thể trả lương cao hơn nhằm thu hút nhân tài Cho nên bên cạnh lương, doanh nghiệp nên chú ý đến các yếu tố khác Tại thành phố Hồ Chí Minh, các công ty cần phải có một cái... được những quy trình quản trị nhân sự ổn định theo những đơn vị địa lý khác nhau Mặc dù các công ty có tiếng đều tuyên bố có được kinh nghiệm quản lý quốc tế nhưng những nhà quản lý cấp cao tham gia vào bản nghiên cứu này lại cho thấy trung bình chỉ có 1, 5 lần di chuyển công tác trong suốt sự nghiệp của mình, trong khi con số đó trung bình 2 lần đối 14 với những nhà quản lý ở các công ty chuyên thực hành... trước Nhân tài thường chỉ chiếm một số it trong tổ chức và tài năng của họ cấu thành năng lực cốt lỗi của tổ chức 2.3.2.Những nguyên nhân khiến nhân tài ra đi Một trong những vấn đề thường gặp trong giữ chân nhân tài là việc khắc phục định kiến của các cấp quản lý Các quản lý hay nghĩ rằng nhân viên nghỉ việc là do công việc mới ở nơi khác có mức lương cao hơn Nhưng lương thấp có phải là nguyên nhân. .. định, chọn lựa, và định hướng nhanh tới mức nào? • Những nhóm nhân viên nào sẵn sàng làm việc ngay ở vị trí mới khi có một khoảng trống nhân sự xu t hiện 11 2.3 .Quản lý nhân tài không đơn giản 2.3 .1. Vai trò của việc duy trì nhân tài Chúng ta có thể dễ dàng nhận ra được tầm quan trọng của nhân tài trong một tổ chức Nhân tài được xem là những nhân viên và những là lãnh đạo cốt lõi trong tương lai đang chèo... công ty đạt xếp hạng ở một phần ba hàng đầu trong bất kỳ lĩnh vực nào trong ba lĩnh vực này đều có 70% cơ hội giành được vị trí thực hiện tài chính ở một phần ba hàng đầu Còn những công ty đạt xếp hạng ở một phần ba hàng cuối bản nghiên cứu cũng về ba lĩnh vực này thì đều có khả năng thấp hơn đáng kể để trở thành những nhà thực hiện hàng đầu, đặc biệt nếu công ty đó lại có những quy trình về nhân tài. .. của bản nghiên cứu này đó là các công ty nên tập trung hơn vào việc luân chuyển nhân tài toàn cầu thông qua các bộ phận và khu vực địa lý Không chỉ sự luận chuyển này sẽ hỗ trợ cho sự phát triển về nhân tài của công ty mà nó còn thúc đẩy được sự nhận thức và tính đa dạng về văn hóa tốt hơn Hơn nữa, bản nghiên cứu này cũng đã khảo sát được tại sao một số công ty lại tốt hơn những công ty khác trong việc... Chọn lựa một số ít nhân tài và tập trung đào tạo cho họ có vẻ không phải là một lựa chọn tối ưu Lý do sâu xa chính là do công ty không đủ nguồn lực để có thể đầu tư phát triển hết cho toàn bộ các nhân viên trong công ty Hay nói cách khác, hệ thống phát triển tài năng toàn bộ - Total Development Program quá tốn kém cho công ty triển khai Trên thực tế, nhân viên khi làm việc trong công ty đã là một phần... cũng không chứng minh được nguyên nhân chính xác và còn thiếu tính tổng quát, nhưng những sự kết hợp mạnh mẽ giữa việc thực hiện tài chính của công ty với những thực tế quản lý nhân tài toàn cầu này củng cố niềm tin của chúng tôi rằng đó chính là những lĩnh vực quan trọng mà các nhà lãnh đạo quản trị nhân sự và các doanh nghiệp nên tập trung sự chú ý của họ vào đó 15 Tính ổn định toàn cầu trong các quy... phát huy năng lực cho các công việc ở hiện tại và tương lai Phát triển kỹ năng và kinh nghiệm của từng nhân viên theo cách thức có định hướng - Hỗ trợ phát triển đào tạo một cách chuyên sâu các kỹ năng nghề nghiệp và kiến thức nhân viên PHẦN 3: THỰC TRẠNG 3 .1. Thực trạng quản lý nhân tài ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ Trong các công ty dù lớn hay nhỏ, thì tài năng luôn luôn được hiểu là với số lượng ít