Giáo trình Quản lý dự án công nghệ thông tin - Trường CĐ Cơ điện Hà Nội được biên soạn với cấu trúc gồm 6 chương. Chương 1: Nhập môn dự án công nghệ thông tin; Chương 2: Xác lập nội dung dự án; Chương 3: Lập kế hoạch thực hiện dự án; Chương 4: Các công cụ quản lý dự án; Chương 5: Kiểm tra triển khai dự án; Chương 6: Tổng kết dự án. Mời quý thầy cô giáo cùng tham khảo chi tiết tại đây.
TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ CƠ ĐIỆN HÀ NỘI KHOA CƠNG NGHỆ THƠNG TIN GIÁO TRÌNH MƠN: QUẢN LÝ DỰ ÁN CƠNG NGHỆ THƠNG TIN Giáo viên biên soan: Trần Thị Mai Oanh MỤC LỤC Chương 1: Nhập mơn dự án cơng nghệ thơng tin 1. Khái niệm dự án, quản lý dự án cơng nghệ thơng tin Dự án gì? Theo quan điểm chung dự án lĩnh vực hoạt động đặc thù, nhiệm vụ cần phảithực theo phương pháp riêng, khuôn khổ nguồn lực riêng, kế hoạch tiến độ cụ thểnhằm tạo sản phẩm Từ cho thấy, dự án có tính cụ thể, mục tiêu rõ ràng xác định đểtạo sản phẩm Theo PMBOK® Guide 2000, p 4, dự án “một nỗ lực tạm thời cam kết để tạo ramột sản phẩm dịch vụ nhất” Theo cách định nghĩa này, hoạt động dự án tập trung vào đặc tính: Nỗ lực tạm thời: dự án có điểm bắt đầu kết thúc cụ thể Dự án kết thúc khiđã đạt mục tiêu dự án dự án thất bại Sản phẩm dịch vụ nhất: điều thể có khác biệt so với nhữngsảnphẩm, dịch vụ tương tự có kết dự án khác Tóm lại định nghĩa câu: Dự án chuỗi công việc (nhiệm vụ,hoạt động), thực nhằm đạt mục tiêu đề điều kiện ràng buộc phạm vi,thời gian ngân sách Dự án CNTT CNTT = Phần cứng + Phần mềm, tích hợp phần cứng, Phần mềm người Dự án CNTT = DA liên quan đến phần cứng, phần mềm, mạng Thí dụ DA CNTT: Dự án xây dựng hệ thống tính cước chăm sóc khách hàn g cácBưu điện Tỉnh/Thành, phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh Quản lý Dự án gì? Phương pháp quản lý dự án lần đầu áp dụng lĩnh vực quân Mỹ vàonhững năm 50 kỷ trước Các lực lượng thúc đẩy phát triển phương pháp quản lýdự án là: Nhu cầu thực tế cho thấy khách hàng ngày “khắt khe, khó tính” với hàng hoá,dịch vụ, dẫn tới gia tăng độ phức tạp quy trình tổ chức, q uản lý sản xuất chấtlượng sản phẩm, dịch vụ Kiến thức người không ngừng phát triển tự nhiên, xã hội, kinh tế, kỹ thuật Quản lý dự án “ứng dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ kỹ thuật vào hoạt động dựán để thỏa mãn yêu cầu dự án.” (PMI2, Project Management Body of Knowledge(PMBOK® Guide), 2000, p.6) Xét theo khía cạnh khác, quản lý dự án trình lập kế hoạch, điều phối thời gian,nguồn lực giám sát trình phát triển dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đúngthời hạn, phạm vi ngân sách du yệt đạt yêu cầu đãđịnh kỹ thuật, chấtlượng sản phẩm, dịch vụ, phương pháp điều kiện tốt cho phép Mục tiêu của quản lý dự án Mục tiêu cơ bản của quản lý dự án nói chung là hồn thành các cơng việc dự án th eo đúngu cầu kỹ thuật và chất lượng, trong phạm vi ngân sách được duyệt và theo đúng tiến độ thờigian cho phép Ba yếu tố: thời gian, nguồn lực (cụ thể là chi phí, nguồn nhân lực …) và chất lượng cóquan hệ chặt chẽ với nhau. Tầm quan trọng của từng mục tiêu có thể khác nhau giữa các dự án,giữa các thời kỳ đối với từng dự án, nhưng tựu chung, đạt được tốt đối với mục tiêu này thườngphải “hy sinh”, một trong hai mục tiêu kia. Cụ thể, trong q trình quản lý dự án thường di ễ nra các hoạt động đánh đổi mục tiêu. Đánh đổi mục tiêu dự án là việc hy sinh một mục tiêu nào đó đểthực hiện tốt hơn các mục tiêu kia trong ràng buộckhơng gian và thời gian. Nếu cơng việc dự ándiễn ra theo đúng kế hoạch thì khơng phải đánh đổi mục tiêu. Tuy nhiên, do nhiều ngun nhân khách quan, cũng như chủ quan cơng việc dự án thường có nhiều thay đổi nên đánh đổi là một kỹnăng quan trọng của nhà quản lý dự án Tác dụng của quản lý dự án Phương pháp quản lý dự án là sự điều phối nỗ lực cá nhân, tập thể; địi hỏi sự hợ p tác chặtchẽ, kết hợp hài hồ giữa các nguồn lực hạn hẹp nên bản chất của nó là: Liên kết tất cả các hoạt động, các cơng việc của dự án Tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên hệ thường xun, gắn bó giữa các nhóm quản lý dựán với khách hàng và các nhà cung cấp đầu vào cho dự án Tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên và chỉ rõ trách nhiệm của các thành viên thamgia dự án Tạo điều kiện sớm phát hiện những khó khăn, vướng mắc phát sinh và điều chỉnh kịp thờitrước những thay đổi hoặc điều kiện khơng dự đốn được. Tạo điều kiện cho việc đàmphán giữa các bên liên quan trong việc giải quyết bất đồng cục bộ Tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao Tuy nhiên, phương pháp quản lý dự án cũng có mặt hạn chế của nó. Những mâu t huẫn docùng chia nhau một nguồn lực của đơn vị; quyền lực và trách nhiệm củ a các nhà quản lý dự ántrong một số trường hợp khơng được thực hiện đầy đủ; vấn đề hậu dự án là những điểm cần đượckhắc phục với phương pháp quản lý c ác dự án CNTT 2. Người quản lý dự án và các tiêu chuẩn chọn lựa Phần lớn kiến thức cần thiết để quản lý dự án là kiến thức riêng của ngành QL DA. Ngồi ra, người quản trị dự án cịn phải có kiến thức và kinhnghiệm trong: + Quản lý tổng qt + Lãnh vực ứng dụng của dự án + Các kỹ năng cần thiết của nhà quản lý dự án: Kỹ năng lãnh đạo: Lãnh đạo là kỹ năng cơ bản để nhà quản lý dự án chỉ đạo, địn h hướng,khuyến khích và phối hợp các thành viên trong nhóm cùng thực hiện dự án. Đây là kỹnăng quan trọng nhất. Nó địi hỏi các nhà quản lý dự án có những phẩm chất cần thiết, cóquyền lực nhất định để thực hiện thành cơng mục tiêu dự án Kỹ năng lập kế hoạch và kiểm sốt dự án: Nhà quản lý dự án phải là người chịu tráchnhiệm về kế hoạch tổng thể trước nhà tài trợ và khách hàng. Vì vậy, nhà quản lý dự ánphải có kỹ năng lập lịch trình dự án và xác định các tiêu chí để đánh giá cơng việc hồnthành. Đồng thời, nàh quản lý dự án ph ải biết thiết lập các quy trình hệ thống để đánh giávà kiểm sốt mức độ thành cơng của bảng kế hoạch Kỹ năng giao tiếp và thơng tin trong quản lý dự án: Nhà quản lý dự án có trách nhiệmphối hợp, thống nhất các hoạt động giữa các bộ phận chức năng và những cơ quan liênquan để thực hiện các cơng việc của dự án nên bắt buộc phả i thành thạo kỹ năng giao tiếp Nhà quản lý dự án phải có kiến thức, hiểu biết các cơng việc của các phịng chức năng, cókiến thức rộng về một số lĩnh vực kỹ thuật. Nhà quản lý dự án cũng cần giỏi kỹ năngthơng tin, truyền thơng, kỹ năng chia sẻ thơng tin giữa các thành viên dự án và nhữngngười liên quan trong q trình triển khai dự án Kỹ năng thương lượng và giải quyết khó khăn vướng mắc: Nhà quản lý dự án tron g qtrình thực hiện trọng trách của mình có quan hệ với rất nhiều nhóm. Đồng th ời, cùng vớisự phát triển tổ chức của dự án, trách nhiệm của nhà quản lý dự án ng ày càng tăng nhưngquyền lực của họ được cấp khơng tương xứng. Do thiếu quyề n lực, bắt buộc các nhà quảnlý phải có kỹ năng thương lượng giỏi với các nhà quản lý cấp trên và những người đứngđầu các bộ phận chức năng chun mơn nhằm tranh thủ tối đa sự quan tâm, ủng hộ củacấp trên, người đứng đầu trong việc giành đủ nguồn lực cần thiết cho hoạt động của dự án Kỹ năng tiếp thị và quan hệ khách hàng: Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất củanhà quản lý dự án là trợ giúp các đơn vị, doanh nghiệp trong hoạt động Marketing. Làmtốt cơng tác tiếp thị sẽ giúp đơn vị giữ được khách hàng hiện tại, tăng thêm khách hàngtiền năng Kỹ năng ra quyết định: Lựa chọn phương án và cách thức thực hiện các cơng việc dự án lànhững quyết định rất quan trọng, đặc biệt trong những điều kiện thiếu thơng tin và cónhiều thay đổi, biến động. Để ra được quyết định đúng và kịp thời cần nhiều kỹ năng tổnghợp của nhà quản lý như: kỹ năng tổ chức bao gồm lập kế hoạch, xác định mục tiêu, phântích; kỹ năng xây dựng nhóm như thấu hiểu, thúc đẩy, tinh thần đồng đội và kỹ năng cơngnghệ liên quan đến ki nh nghiệm, kiến thức về dự án 3. Cấu trúc nhân sự nhóm dự án phần mềm Các dạng tổ chức Các dạng tổ chức là các cấu trúc mà thơng qua đó một cơng ty tổ chức các hoạt động hàngngày để tối ưu hố hiệu quả. Có ba dạng tổ chức chính là theo chức năng, ma trận và theo dự án Chúng có những đặc điểm sau: Đặc điểm Các dạng tổ chức − Mỗi bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện một tập hợp hoạtđộng cụ thể, thường xuyên, và tương đối ổn định Cấu trúc chức năng − Nhiều người cùng thực hiện một dạng hoạt độ ng − Báo cáo theo thứ bậc, báo cáo của từng cá nhân với một nhàquản lý riêng − Chức năng của giám đốc dự án tương đối thấ − Các cá nhân vẫn báo cáo lên trên theo thứ bậc p về chức năng,nhưng họ cũng báo cáo theo chiều rộng với từ một giám đốcdự án trở lên Cấu trúc ma trận − Trong một số tổ chức, sơ đồ báo cáo theo ma trận này có thểlà hình thức tồn tại lâu dài − Trong một dự án có cấu trúc ma trận thì ma trận chỉ là tạmthời − Cấu trúc ma trận có thể được mơ tả như h − Giám đ ốc dự án và đội dự án nịng cốt hoạt ội động như mộtđơn vị tổ chức hồn tồn độc lập Cấu trúc theo dự án Hay “dự án thuần t ” với tổ chức mẹ (tổ chứctruyền thống) − Trong một số tổ chức, cấu trúc dự án thuần t có thể baogồm những hệ thống tự hỗ trợ, chẳn g hạn như một phịngnhân sự hay phịng thu mua Chức năng cơ bản trong các cấu trúc tổ chức Chức năng cơ bản là chức năng của giám đốc dự án thơng qua dự án đó. Điề u này đượcminh hoạ trong hìnhtrên. Phải lưu ý rằng trong một cấu trúc chức năng thuần t thì chức năngcủa giám đốc dự án tuơng đối thấp so với giám đốc chức năng trong khi ở một cấu trúc theo dự ánthì hồn tồn ngược lại Biểu đồ tổ chức Biểu đồ tổ chức minh họa cấu trúc tổ chức của dự án. Mục đích của nó là chỉ ra cả mối quan hệ chỉ đạo, quản lý và báo cáo trong dự án và mối quan hệ của dự án đối với tổ chức mẹ. Một vài tổ chức sử dụng một cấu trúc tổ chức phân cấp chi tiết (OBS) để minh họa tổ chức theo chức năng chịu trách nhiệm đối với các dạng cơng việc khác nhau trong dự án. Cơng bố cấu trúc OBS sớm trong dự án là rất có lợi. Thứ nhất OBS chưa phù hợp sẽ làm xuất hiện những mâu thuẫn hay lầm lẫn về những vai trị trong dự án và thứ 2 tạo động lực thúc đẩy tinh thần trách nhiệm của các thành viên dự án khi OBS phù hợp. Chương 2: Xác lập nội dung dự án 1. Xác định mục đích và mục tiêu của dự án Dự án có mục đích, kết quả rõ ràng: Tất cả các dự án thành cơng đều phải có kết quảđược xác định rõ ràng như một tồ nhà chung cư, một hệ thống mạng cơ quan bạn, một hệthống mạng cáp truyền hình, … Mỗi dự án bao gồm tập hợp các nhiệm vụ cần thực hiện,mỗi nhiệm vụ cụ thể này khi thực hiện sẽ thu được kết quả độc lập và tập hợp các kết quảđó tạo thành kết quả chung của dự án. Các kết quả này có thể theo dõi, đánh giá bằng hệthống các tiêu chí rõ ràng. Nói cách khác, dự án bao gồm nhiều hợp phần khác nhau đượcquản lý, thực hiện trên cơ sở đảm bảo thống nhất các chỉ tiêu về thời gian, nguồn lực (chiphí) và chất lượng 10 Theo Quyết định đầu tư Thực hiện Tên nguồn vốn Đã thanh toán Chênh lệch Tổng cộng Vốn NSNN Vốn TD ĐTPT của Nhà nước Vốn TD Nhà nước bảo lãnh Vốn ĐTPT của đơn vị … II/ Tổng hợp chi phí đầu tư đề nghị quyết tốn: STT Nội dung chi phí Tổng số 39 Xây dựng Thiết bị Quản lý dự án Dự toán được duyệt Đề nghị quyết toán Đơn vị: đồng Tăng, giảm so với dự toán 5 Tư vấn Chi khác III/ Chi phí đầu tư khơng tính vào giá trị tài sản hình thành qua đầu tư: IV/ Giá trị tài sản hình thành qua đầu tư: STT Nhóm Giá trị tài sản (đồng) Thực tế Quy đổi Tổng số Tài sản cố định Tài sản lưu động V/ Thuyết minh báo cáo quyết tốn 1 Tình hình thực hiện dự án: Những thay đổi nội dung của dự án so với quyết định đầu tư được duyệt.: + Quy mơ, kết cấu cơng trình, hình thức quản lý dự án, thay đổi Chủ đầu tư, hình thức lựa chọn nhà thầu, nguồn vốn đầu tư, tổng mức vốn đầu tư + Những thay đổi về thiết kế kỹ thuật, tổng dự tốn được duyệt 2 Nhận xét, đánh giá q trình thực hiện dự án: Chấp hành trình tự thủ tục quản lý đầu tư và xây dựng của Nhà nước Cơng tác quản lý vốn, tài sản trong q trình đầu tư 3 Kiến nghị: , ngày tháng năm Người lập biểu Kế toán trưởng (Ký, ghi rõ họ (Ký, ghi rõ họ tên) tên) 40 Chủ đầu tư (Ký, đóng dấu, ghi rõ họ tên) Chương 5: Kiểm tra triển khai dự án 1. Phương pháp thu thập thơng tin dự án và phương pháp đánh giá hiện trạng dự án Khả năng đáp ứng u cầu vượt trội hơn chất lượng mong muốn gọi là Chất lượng.Vậy chất lượng là mức độ hài lịng về một tập hợp các đặc tính (của sản phẩm/dịch vụ tạo ra từ dự án) dùng để đáp ứng các u cầu (từ phía tổ chức /khách hàng ) Làm gì để đảm bảo các tiến trình có chất lượng, sản phẩm có chất lượng ? Vấn đề quan trọng nhất của việc đảm bảo chất lượng là chuyển các mong muốn, kỳ vọng của các stakeholder thành các u cầu chính thức cho dự án. Sự cam kết thỏa mãn các u cầu cần làm thỏa mãn mong muốn bằng cách gia tăng khối lượng cơng việc q sức sẽ làm kiệt sức nhóm dự án, khơng kiểm sốt được lỗi và phải làm lại Hệ thống quản lý chất lượng dựa trên các tiêu chuẩn và các thủ tục mà cả dự án lẫn tổ chức /khác hàng đều phải tn thủ để bảo đảm chất lượng cho các tiến trình và các sản phẩm chuyển giao. Quản lý chất lượng bao gồm 3 tiến trình quản lý cơ bản: hoạch định chất lượng, bảo đảm chất lượng và kiểm sốt chất lượng Hoạch định chất lượng : Xác định các tiêu chuẩn chất lượng nào có liên quan đến dự án, và làm thế nào để thõa mãn các tiêu chuẩn này .Các u cầu thay đổi để thoỏa mãn các tiêu chuẩn chất lượng có thể làm cho dự án phải hiệu chỉnh lại chi phí hoặc kế hoạch thực hiện Bảo đảm chất lượng :Áp dụng các kế hoạch chất lượng đã hoạch định để bảo đảm cho dự án làm hết tất cả các tiến trình cần thiết đã được hoạch định + Phân tích các tiến trình: để nhận biết những tiến trình nào dư thừa hoặc vơ ích đối với bài tốn, u cầu, và kết quả mong muốn của dự án dựa trên các thơng tin: ranh giới tiến trình, cấu hình tiến trình, diễn biến trạng thái của tiến trình + Đánh giá chất lượng: là xem xét lại một cách khách quan và có cấu trúc các tiến trình của dự án để biết chúng có tn thủ các quy tắc quản lý của tổ chức hay khơng, đồng thời xác định các tín hiệu và hiệu quả của các chính sách, thủ tục và quy trình để sửa đổi cho phù hợp. Cải tiến hoạt động của dự án phải gắn liền với giảm chi phí và tăng mức độ được chấp nhận của các sản phẩm/ dịch vụ Kiểm tra chất lượng: Giám sát kết quả thực hiện có bảo đảm các tiêu chuẩn chất lượng hay khơng, và xác định cách hạn chế các ngun nhân gây ra sản phẩm kém chất lượng để thay đổi cách thực hiện, nếu cần 2. Phương pháp tổ chức hội thảo Khái niệm: 41 Hội thảo là cuộc thảo luận về một số vấn đề nào đó có tính khoa học, lý luận và thực tiễn đang đặt ra. Mục đích của hội thảo là làm sáng tỏ cơ sở lý luận, cơ sở thực tiễn của vấn đề, đề xuất, kiến nghị hoặc dự báo vấn đề một cách có cơ sở khoa học. Nội dung của hội thảo sinh viên là xuất phát từ nhu cầu bức bách của cuộc sống sinh viên, từ địi hỏi của cơng tác Hội và phong trào sinh viên, giúp các cấp bộ Hội định hướng và phương pháp giải quyết những khó khăn đang đặt ra Phương pháp tổ chức hội thảo: Chuẩn bị nội dung: Thơng báo nội dung hội thảo để sinh viên chuẩn bị ý kiến và thu thập tài liệu liên quan đến nội dung hội thảo Chuẩn bị đề dẫn của Ban Tổ chức. Đề dẫn cần ngắn gọn, cơ đọng, có tính chất bao qt và gợi ý những vấn đề cần thảo luận Căn cứ vào chủ đề có thể phân cơng các tham luận tại hội thảo. Phần thảo luận là một sinh hoạt có tính khoa học, do đó các tham luận khi chuẩn bị cần có căn cứ khoa học, có biểu mẫu thống kê, điều tra xã hội học, các số liệu, tư liệu, các dẫn chứng minh họa, chứng minh cho các quan điểm khoa học của mình Chuẩn bị về nhân sự: * Nhóm chuẩn bị về nội dung: Nhóm có trách nhiệm chuẩn bị nội dung hội thảo, như: + Lựa chọn, đề xuất chủ đề hội thảo, nội dung các tham luận. + Xây dựng đề dẫn hội thảo + Phối hợp đặt bài tham luận. Với mỗi lĩnh vực nên lựa chọn những cá nhân, tập thể tiêu biểu trong lĩnh vực đó để chuẩn bị tham luận. Tham luận tại hội thảo u cầu phải khoa học, hợp lý và có tính thuyết phục cao nên cần được chuẩn bị kỹ 42 lưỡng. Việc lựa chọn, đặt bài tham luận phải tiến hành sớm, cẩn thận và khách quan + Biên tập kỷ yếu hội thảo + Xây dựng Chương trình hội thảo * Nhóm chuẩn bị tổ chức: Chịu trách nhiệm chuẩn bị các điều kiện đảm bảo để tổ chức hội thảo, như: + Liên hệ địa điểm tổ chức cùng các điều kiện đảm bảo + Kết hợp cùng nhóm chuẩn bị nội dung xây dựng chương trình, kịch bản điều hành chi tiết buổi hội thảo + Phân cơng người làm cơng tác tổ chức, dẫn chương trình, thư ký, phụ trách cơng tác hội trường, phụ trách các tiết mục văn nghệ (nếu có). + Kết hợp cùng nhóm chuẩn bị nội dung lên danh sách và liên hệ mời đại biểu, khách mời và người chủ trì hội thảo Chuẩn bị về điều kiện tổ chức: Lập dự trù kinh phí và nguồn kinh phí tổ chức hội thảo. Lựa chọn thời điểm tổ chức để đảm bảo số lượng người tham gia theo u cầu, có chất lượng và đảm bảo tính thời sự của chủ đề Kiểm tra về địa điểm tổ chức: + Về khơng gian: Hội trường (Hội thảo nên tổ chức khoảng dưới 100 người, kê bàn ghế hình chữ U), bàn chủ tọa, bục phát biểu có đảm bảo khơng + Về trang trí: Thơng thường, trong các hội thảo, trang trí khánh tiết cần giản dị, đầy đủ, tránh q cầu kỳ khơng cần thiết hoặc q cẩu thả, sơ sài + Về ánh sáng, âm thanh: Cần chuẩn bị tốt về ánh sáng để đại biểu có thể đọc rõ tài liệu âm thanh là hết sức quan trọng, micro phải đầy đủ hoặc linh hoạt để 43 người tham gia hội thảo có thể chủ động phát biểu ý kiến, chất lượng âm thanh tốt + Lưu ý: Các báo cáo viên có thể sử dụng các bảng biểu, hình ảnh minh hoạ, trước khi hội thảo diễn ra cần nắm bắt rõ hình thức trình bày của báo cáo viên để chuẩn bị khơng gian trưng bày hoặc máy chiếu Over head, Projector Chương trình một buổi hội thảo: Ổn định tổ chức Tun bố lý do, giới thiệu đại biểu Trình bày đề dẫn tại hội thảo. Thảo luận: Phần thảo luận là một sinh hoạt có tính khoa học. Các tham luận phải được đề cập từ nhiều góc độ. Trong q trình thảo luận cần có những phản biện để làm sáng tỏ vấn đề một cách khách quan, biện chứng và phải ln lấy thực tiễn làm thước đo chân lý Tổng kết hội thảo: Khẳng định những vấn đề đã được hội thảo nhất trí, trên cơ sở đó nêu những đề xuất và kiến nghị cách giải quyết vấn đề. Những vấn đề chưa được khẳng định cần hướng cho các thành viên dự hội thảo tiếp tục suy nghĩ, nghiên cứu, đồng thời bám sát thực tiễn cuộc sống để điều chỉnh quan điểm của mình 3. Phương pháp quản lý rủi ro Trong hầu hết các tổ chức, người quản lý dự án thường thấy mình hoạt động trong mơi trường động và quản lý với tài ngun hạn chế. Số các rủi ro, hay tổn thất tiềm năng có thể cao. Những tổn thất này thường có tác động tiêu cực tới dự án về thời gian lịch biểu, ngân sách, chất lượng hay tổ hợp các lĩnh vực này Người quản lý dự án muốn ngăn chặn những tổn thất này mà một trong những cách tốt nhất để làm điều này là kiểm sốt rủi ro. Kiểm sốt rủi ro bao gồm việc nhận diện các hoạt động và các đe dọa (các sự kiện khơng mong muốn) với họ. Điều này được gọi là phân tích rủi ro. Người quản lý phải xác định xác suất xuất hiện đối với những đe dọa này tác động kỹ thuật, vận hành và kinh tế lên tổ chức, điều này được gọi là q trình đánh giá rủi ro. Người quản lý dự án có thể xác định các biện pháp cần tiến hành để ngăn cản 44 đe dọa đó khỏi xuất hiện hay để làm giảm nhẹ tác động của đe dọa, điều này được gọi là quản lý rủi ro. Ưu điểm của kiểm sốt rủi ro có nhiều. Bằng việc nhận diện các hoạt động găng và các đe dọa với chúng, người quản lý dự án có thể sửa đổi lại các ước lượng thời gian và chi phí tương ứng. Họ có thể tập trung nỗ lực của mình vào các hoạt động găng để đảm bảo tác động tối thiểu lên dự án. Họ có thể khái lược rủi ro tổng thể đối với dự án. Và kết quả là tự chuẩn bị cho mình phương án đối phó với tương lai khơng chắc chắn. Cuối cùng họ có thể dùng kiểm sốt rủi ro để phát triển kế hoạch dự phịng tin cậy, hữu dụng. Khi thực hiện kiểm sốt rủi ro, nên khuyến khích sự tham gia của tất cả những người tham dự then chốt vào dự án… Việc đưa vào đầy đủ và phù hợp những người có khả năng tương ứng với sự khác biệt giữa việc kiểm sốt rủi ro tin cậy và vơ dụng Việc thiếu họ có thể có nghĩa là khơng xác định các hoạt động găng và những đe dọa tương ứng. Cũng nên xác định các hoạt động quan trọng nhất và rồi nhận diện tất cả các đe dọa tiềm năng cho những hoạt động đó. Những hoạt động này có thể hay khơng thể là những hoạt động trên đường găng. Phân tích này có thể làm cho người quản lý dự án phải sửa lại logic trong lịch biểu để phản ánh tầm quan trọng của một hoạt động. Người quản lý nên dùng sổ nhật ký kiểm soát rủi ro như bảng dưới đây : Hoạt động tới hạn (hoạt động găng) Tác động Xác suất Đe dọa Nhật ký kiểm sốt rủi ro nên được dùng để xây dựng kế hoạch dự phịng giải quyết từng đe dọa cho hoạt động Găng. Những kế hoạch này nên giảm bớt hay khử bỏ tác động của rủi ro cho một hoạt động Găng. Kiểm sốt rủi ro khơng khử bỏ rủi ro, nó đơn giản giúp người quản lý dự án xác định rủi ro quan tron nhất với hầu hết các hoạt động quan trọng. Người quản lý dự án khơng bao giờ có thể nhận diện được tất cả các rủi ro. Về bản chất, tất cả mọi điều họ có thể làm giảm thiểu số lượng và tác động của rủi ro. 45 Mức độ kiểm sốt rủi ro phụ thuộc rất nhiều vào khối lượng cơng việc, thời gian và nỗ lực mà người quản lý sẵn lịng dành ra để làm nó. Họ có thể bị ngập chìm trong các con số thống kê xác suất và tính tốn tác động tài chính của tổn thất. Mức độ kiểm sốt rủi ro nên phụ thuộc vào quy mơ và tầm quan trọng của dự án. Hiển nhiên dự án càng lớn và quan trọng thì u cầu của người quản lý dự án kiểm sốt rủi ro phải thật khoa học. Bảng đánh giá rủi ro theo hành động : Hoạt động Găng Đe dọa Tác động (H, M, L) Xác suất (1) (2) (3) (4) Trong đó : (1) : Tên của nhiệm vụ cần thực hiện. (2) : Hành động có thể cản trở hay làm dừng tiến triển của nhiệm vụ. (3) : Mức độ theo đó đe dọa ảnh hưởng tới nhiệm vụ. 4. Điều chỉnh kế hoạch dự án Khi điều chỉnh kế hoạch dự án cần nghi nhớ những nội dung sau: Kế hoạch thực hiện dự án là sự chi tiết hóa các kế hoạch quản lý dự án dùng để cấp nguồn lực của dự án cho các cơng việc của dự án. Kế hoạch điều chỉnh này phải thõa mãn các u cầu sau đây: Chi tiết đến từng cơng việc quản lý được Các cơng việc của dự án được phân cơng đến từng cá nhân, để họ biết rõ tất cả những gì cần làm cho dự án Các cơng việc phải phù hợp với tất cả các kế hoạch quản lý (chất lượng, thời gian, chi phí,…) được nêu trong BPP, để đảm bảo tính khả thi của dự án (nguồn lực được cấp phát đủ và kịp thời cho các cơng việc) Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện (ví dụ: báo cáo kết quả) được thiết lập cùng với kế hoạch thực hiện, và được lập sưu liệu để kiểm sốt sự tiến triển của dự án 5. Phương pháp chung về quản lý thay đổi Quản lý các u cầu thay đổi rất quan trọng trong việc ngăn chặn những thay đổi ngồi ý muốn hoặc khơng chính đáng trong phạm vi dự án, cịn được gọi là bùng phát phạm vi. Nếu quy trình quản lý thay đổi q nặng nề và cồng kềnh thì mọi người sẽ làm hỏng nó. Nếu quy trình thay đổi q lỏng lẻo thì dự án sẽ ra ngồi sự kiểm sốt. Trong suốt quy trình khởi tạo dự án, trọng tâm chính là nên đảm bảo 46 rằng thủ tục quản lý thay đổi đặt đúng vị trí. Các ngun tắc này sẽ giúp đảm bảo thủ tục là thích hợp. Quản lý thay đổi phải tn theo những ngun tắc sau : Thứ nhất, cố gắng hết sức để giữ tất cả các u cầu thay đổi : + Xác lập mẫu u cầu thay đổi dễ sử dụng giữ những thơng tin cơ bản về ai, cái gì, ở đâu, khi nào và như thế nào. + Xác lập sổ ghi thay đổi cho phép nắm bắt được từng thay đổi theo u cầu. + Chấp nhận số thu các u cầu thay đổi bằng cách thích hợp. Thứ 2, sử dụng giác quan thơng thường khi chọn lọc các u cầu thay đổi : + Từ chối các u cầu thay đổi khơng thể xảy ra (ví dụ như chạy chương trình Exchange trên nền tảng Oracle). + Từ chối các u cầu thay đổi cần cho những thay đổi về vận hành như một phần của dự án (ví dụ như tăng tiền lương). + Từ chối các u cầu thay đổi cần cho những thay đổi về cơ sở vật chất như một phần của dự án (ví dụ như bàn làm việc mới hoặc máy tính xách tay). Thứ 3, đảm bảo rằng thay đổi theo u cầu giải quyết phạm vi dự án là cấu trúc dự án hay kiểm sốt : + Thay đổi theo u cầu có chú trọng vào các u cầu nghiệp vụ, kỹ thuật hoặc chức năng khơng ? + Thay đổi theo u cầu cần cho phần có thể chuyển giao có được thêm vào hay khơng ? + Thay đổi theo u cầu có cần cho sự thay đổi phần có thể chuyển giao của dự án hay khơng ? Điều này cần phải được thương lượng với khách hàng trước khi chấp thuận. Thứ tư, đảm bảo rằng ảnh hưởng của thay đổi được phác thảo rõ ràng : + Ảnh hưởng của thay đổi lên lịch trình + Ảnh hưởng của thay đổi lên chi phí. + Ảnh hưởng của thay đổi lên chất lượng + Ảnh hưởng của thay đổi lên tính năng. Thứ năm, đưa những người thích hợp tham gia : + Nếu thay đổi có tác động nhỏ thì giám đốc dự án có thể có quyền phê duyệt + Nếu thay đổi thiết thực hơn và khơng tác động tới chi phí hay lịch trình thì sự tham gia của nhà tài trợ có thể khơng thích hợp. + Nếu như thay đổi lớn thì hãy đưa các đối tượng liên quan dự án, nhà tài trợ, đội dự án tham gia vào quyết định. Thứ 6, đảm bảo rằng u cầu thay đổi được cấp phép chính thức trước khi tiếp tục :lấy chữ ký của nhà tài trợ trong các báo cáo ảnh hưởng đối với tất cả các u cầu thay đổi lớn. Thứ 7, đảm bảo rằng tất cả các đối tượng liên quan đến dự án chính/đội ngũ thành viên đều được thơng báo về cách giải quyết thay đổi và khi nào thay đổi diễn ra Thứ 8, đảm bảo rằng lịch trình, kinh phí hay đặc điểm kỹ thuật của dự án được điều chỉnh để phản ánh các thay đổi cho phép. 47 Mục đích của quản lý thay đổi là để tạo ra thay đổi trong cách thức làm tối thiểu hóa những tác động tiêu cực lên năng suất. Một trong những bước đầu tiên trong quản lý thay đổi là chuẩn bị cho mọi người về sự thay đổi. Điều này có nghĩa là khơng làm cho họ ngạc nhiên hay cảnh giác. Có nhiều cách để chuẩn bị cho mọi người về thay đổi. Trước hết nên có gắng có được sự tham dự của mọi người bị ảnh hưởng bởi thay đổi. Hơn nữa, hãy cố gắng trao đổi cởi mở cả trên lẫn dưới trong phân cấp quản lý, dây chuyền chỉ huy và về sau là với khách hàng. Hãy nói thẳng với mọi bên về mọi thay đổi. Bên cạnh đó hãy chuẩn bị cho mọi người về kế hoạch mới. Tránh làm ngạc nhiên để loại trừ sự kháng cự. Phải thuyết phục về sự thay đổi. Mọi người sẽ chấp nhận thay đổi nếu họ nhận ra lợi ích của nó và vấn đề cũng như chi phí để duy trì ngun trạng. Việc thuyết phục có hiệu quả làm cho mọi người nghĩ họ cần sự thay đổi. Có thể dùng áp lực ngang quyền để thiết lập sự thay đổi. Có thể những người tham dự dự án chống lại sự thay đổi là vì dự án. Họ sẽ làm bất kỳ cái gì gây chướng ngại cho thay đổi. Việc dùng áp lực ngang quyền thường có thể biến chuyển tâm trí bướng bỉnh nhất. Nếu những người khác ủng họ cho sự thay đổi, hãy để họa thuyết phục. Nếu sự chống đối vẫn tiếp tục, hãy làm điều mà hầu hết mọi người đều làm khi đối diện với bức tường gạch ; hoặc đi vịng qua nó hoặc đập vỡ nó. Cũng phải nhận ra rằng việc thay đổi u cầu 3 bên tham dự : tổ, cấp quản lý, khách hàng. Khơng có sự hỗ trợ của họ thì thực hiện thay đổi sẽ rất khó khăn. Cuối cùng, hãy nhớ rằng việc quản lý thay đổi tốt địi hỏi chơi trị chính trị. Một thay đổi có thể tỏ ra là tốt theo nghĩa kỹ thuật, hợp lý. Nhưng một mình điều này có thể khơng đủ để thực hiện sự thay đổi có hiệu quả. Phải nhận ra rằng thay đổi có hiệu quả bao gồm cả vai trị. Có 3 vai trị cần giải quyết với việc quản lý thay đổi : mục tiêu thay đổi, người tài trợ thay đổi và tác nhân thay đổi. Mục tiêu thay đổi, có thể là người, nơi chốn, tổ chức, hay vật, là đối tượng của sự thay đổi. Mục tiêu thay đổi đáp ứng cho thay đổi các mức độ biến thiên. Mục tiêu thay đổi có thể là khách hàng hay tổ dự án. Trong một số hồn cảnh, có thể là quản lý cấp cao. Người tài trợ thay đổi có thể là một hay nhiều người hay một tổ chức. Nó cung cấp sức lực chính để thực hiện thay đổi. Người tài trợ có thể trợ giúp bằng việc công bố sự hỗ trợ cho thay đổi. Về cơ bản, người tài trợ thay đổi tới từ quản lý cấp cao Tác nhân thay đổi, có thể là người, một nhóm hay một tổ chức. Nó thực tế lập kế hoạch, tổ chức và thực hiện thay đổi, làm việc như chất xúc tác cho thay đổi. Người quản lý dự án, bởi vị trí duy nhất của mình, thường là tác nhân thay đổi 48 49 Chương 6: Tổng kết dự án 1. Các thơng tin cần cho tổng kết dự án Thứ nhất, xác nhận về trạng thái kết thúc dự án, bao gồm: + Đã hồn thành các mục đích và mục tiêu của dự án. + Đã hồn thành kết quản cuối cùng được mơ tả trong tài liệu phạm vi + Đã thỏa mãn tiêu chuẩn hồn thành của dự án. + Tất cả các vấn đề đã được giải quyết. + Đã tiến hành những thay đổi cần thiết Thứ 2, chn bị báo cáo hồn thành dự án nội dung của báo cáo hồn thành dự án, bao gồm: Tổng quan về dự án: Mục tiêu, tổng quan về hệ thống Lịch và hiệu năng thực tế Tổ chức và hệ thống Những kết quả chính Quy mơ phát triển. Tải việc, ước lượng năng suất và hiệu năng thực, phân tích sai khác giữa chúng Kỹ thuật và cơng cụ đã được chấp nhận, đánh giá chúng Quản lý dự án: Phương pháp quản lý, tổ chức, cơ chế và đánh giá chúng Chuẩn hóa, sai khác với các kế hoạch khác và hiệu năng thực, đánh giá chúng Đánh giá dự án: Đánh giá quản lý vận hành dự án Đánh giá dự án tồn thể và từng pha Đánh giá hệ thống mới: vấn đề cịn lại và biện pháp khắc phục, bài học rút ra từ dự án Thứ 3, giám định kết quả của người dùng, bao gồm: + Giám định kết quả cuối cùng: do người tài trợ và khách hàng giám định kết quả và viết tài liệu chính thức báo cáo về hồn thành giám định + Giải quyết giám định chấp nhận của người dùng: mọi tài liệu và đặc tả dự án liên quan tới dự án đều phải được chuẩn bị để cho người dùng có thể kiểm chứng lại chúng Thứ 4, báo cáo hồn thành dự án và kết thúc, bao gồm: + Họp báo cáo dự án: họp tồn thể mọi người có liên quan để thơng báo việc hồn thành dự án. + Bản báo cáo hồn thành dự án: phát báo cáo hồn thành dự án cho mọi người có liên quan cùng với tài liệu xác nhận việc hồn thành do người dùng giám định 50 Thứ 5, đánh giá sau khi hồn thành dự án, bao gồm: + Các mục đánh giá: Mục tiêu đã lập kế hoạch và trạng thái đạt được của chúng Quản lý dự án tổng thể Dự án tổng thể và từng pha Quản lý rủi ro, quản lý vấn đề và quản lý thay đổi + Bài học rút ra: dùng các kết quả của đánh giá làm bài học cho dự án tiếp Thứ 6, thu thập, phân loại và phân tích thơng tin hiệu năng, bao gồm: + Chi phí theo ngân sách và chi phí thực tế, ước lượng qui mơ phát triển và qui mơ thực tế, mục tiêu chất lượng và thực hiện thực tế + Lịch biểu theo kế hoạch và thực hiện thực tế, ước lượng năng suất và thực hiện thực tế + Giá trị theo kế hoạch và giá trị thực hiện thực tế bởi các nhiệm vụ mức chi tiết, các pha và hệ con 2. Phương pháp tập hợp thông tin tổng kết dự án Để tập hợp thông tin tổng kết dự án cần đưa ra những thông tin sau: Mục tiêu của dự án: mục tiêu của dự án là để giải quyết tất cả hoặc một phần khuyết điểm (hoặc cơ hội cải tiến) cho tổ chức; mục tiêu của dự án phải liên kết với mục tiêu của tổ chức thơng qua chiến lược phát triển của tổ chức Các u cầu đối với dự án: thể hiện các địi hỏi đối với dự án phát sinh từ mục tiêu của dự án mà dự án phải đáp ứng đầy đủ thì mới được cho là đạt được mục tiêu Sơ lược về phương pháp thực hiện dự án để đạt được mục tiêu của dự án: bao gồm cách giải quyết các u cầu và trình tự các bước thực hiện (tổng qt) Các giả định (assumptions) và phụ thuộc (dependencies) từ phương pháp đã nêu ở trên: Giả định là giả thiết về những tình huống sẽ xảy ra trong tương lai (thực tế có thể khác với giả định), dùng làm tiền đề lập kế hoạch cho dự án. Phụ thuộc: là những gì mà dự án cần nhưng lại khơng đủ khả năng tự giải quyết, phía tổ chức cần trợ giúp cho dự án, như chuẩn bị nhận chuyển giao từ dự án Các chuyển giao (deliverables) và các mốc đánh giá (milestones). Chuyển giao: là những sản phẩm, dịch vụ tạo ra từ dự án để chuyển cho tổ chức sử dụng. Mốc đánh giá là một nội dung đánh giá kết quả của dự án một thời điểm xách định trước, để quyết định dự án có được thực hiện tiếp hay khơng, và sẽ tiếp tục làm Lợi ích của dự án, và kinh phí cần thiết để thực hiện dự án Nơi cấp phát nguồn lực cho dự án (Kinh phí, nhân lực, phương tiện,…) Người quản lý dự án, các vai trị đối với dự án 3. Trình bày các bài học kinh nghiệm Các bài học kinh nghiệm được rút ra từ: + Các khâu thực hiện dự án 51 + Lựa chọn nhân lực + Quản lý: tổ chức đội dự án, hỗ trợ các đội dự án + Cuối cùng, là chất lượng của dự án 4. Quy trình bàn giao kết quả dự án 52 Tài liệu tham khảo [1] Ralph L Kliem, Irvin S Ludin, Ken L Robertson, Marcel Dekker, Project Management Methodology A Practical Guide for the Next Millenium, Inc., 1997 [2] E. Wainright Martin et al., Managing Information Technology What Managers Need to Know, Second Edition, Prentice Hall, 1994 [3] Software Project Management : A Unified Framwork, Walker Royce, AdditionWesley, 1998 [3] William R. Duncan, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI Standard Committee, 1996 [4] Roger S. Pressman, Software Engineering A Practitioner's approach, fifth edition. McGraw Hill, 2001 53 ...MỤC LỤC Chương 1: Nhập mơn? ?dự? ?án? ?cơng? ?nghệ? ?thơng? ?tin 1. Khái niệm? ?dự? ?án, ? ?quản? ?lý? ?dự? ?án? ?cơng? ?nghệ? ?thơng? ?tin Dự án gì? Theo quan điểm chung dự án lĩnh vực hoạt động đặc thù, nhiệm vụ... người chịu tráchnhiệm về kế hoạch tổng thể trước nhà tài trợ và khách hàng. Vì vậy, nhà? ?quản? ?lý? ?dự? ?ánphải có kỹ năng lập lịch? ?trình? ?dự? ?án? ?và xác định các tiêu chí để đánh giá cơng việc hồnthành. Đồng thời, nàh? ?quản? ?lý? ?dự? ?án? ?ph ải biết thiết lập các quy? ?trình? ?hệ thống để đánh giávà kiểm sốt mức độ ... thực hiện? ?dự? ?án. Đây là kỹnăng quan trọng nhất. Nó địi hỏi các nhà? ?quản? ? lý? ?dự? ?án? ?có những phẩm chất cần thiết, cóquyền lực nhất định để thực hiện thành cơng mục tiêu? ?dự? ?án Kỹ năng lập kế hoạch và kiểm sốt? ?dự? ?án: Nhà? ?quản? ?lý? ?dự? ?án? ?phải là người chịu tráchnhiệm về kế hoạch tổng thể trước nhà tài trợ và khách