Giáo trình Quản lý dự án công nghệ thông tin (Ngành Ứng dụng phần mềm)

ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH  GIÁO TRÌNH MƠ ĐUN: QUẢN LÝ DỰ ÁN CƠNG NGHỆ THƠNG TIN NGHỀ: ỨNG DỤNG PHẦN MỀM TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG Năm 2020 ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH  GIÁO TRÌNH MƠ ĐUN: QUẢN LÝ DỰ ÁN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN NGHỀ: ỨNG DỤNG PHẦN MỀM TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG THƠNG TIN CHỦ NHIỆM ĐỀ TÀI Họ tên: Nguyễn Minh Thiện Học vị: Thạc sĩ Đơn vị: Khoa Công nghệ thông tin Email: nguyenminhthien@hotec.edu.vn TRƯỞNG KHOA TỔ TRƯỞNG BỘ MÔN HIỆU TRƯỞNG DUYỆT Năm 2020 CHỦ NHIỆM ĐỀ TÀI TUYÊN BỐ BẢN QUYỀN Tài liệu thuộc loại sách giáo trình nên nguồn thơng tin phép dùng ngun trích dùng cho mục đích đào tạo tham khảo Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc sử dụng với mục đích kinh doanh thiếu lành mạnh bị nghiêm cấm LỜI GIỚI THIỆU Trên giới, có nhiều dự án có chất lượng không kỳ vọng khách hàng không cung cấp phần mềm phạm vi ngân sách thời gian hồn thành Một phân tích cho thấy khoảng phần ba dự án có chi phí thời gian hồn thành vượt 125% Tại nhiều dự án phần mềm thất bại? Mặc dù có nhiều lý do, lý quan trọng quản lý dự án không phù hợp Ví dụ, lý làm cho dự án chệch khỏi tầm kiểm soát mục tiêu không rõ ràng, lập kế hoạch tồi, công nghệ mới, thiếu phương pháp quản lý dự án, khơng đủ nhân Ít ba năm lý rõ ràng liên quan đến quản lý dự án Hai lý cịn lại - khơng đủ nhân cơng nghệ - coi rủi ro mà để quản lý chúng phần quản lý dự án Rõ ràng, cách sử dụng kỹ thuật quản lý dự án có hiệu quả, người quản lý dự án cải thiện hội để thành cơng Quản lý dự án nói chung hay quản lý dự án cơng nghệ thơng tin nói riêng, lĩnh vực kiến thức mang tính kinh nghiệm, có ý nghĩa quan trọng nhiệm vụ hàng ngày nhà quản lý hay cá nhân có tham vọng trở thành nhà quản lý Để hiểu rõ làm chủ kiến thức, nội dung xung quanh nhiệm vụ, hoạt đông quản lý dự án, trước tiên ta cần phải trang bị kiến thức nhằm khai thông khái niệm, thuật ngữ quản lý dự án công nghệ thông tin Tp.HCM, ngày10 tháng 07 năm 2020 Tham gia biên soạn Nguyễn Minh Thiện KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN MỤC LỤC TRANG Lời giới thiệu Mục lục Chương trình mơ đun Chương 1: Khởi động dự án 1.1 Tại phải quản lý dự án 1.2 Phương pháp luận quản lý dự án truyền thống quản lý dự án thực hành 1.3 Quyền lãnh đạo dự án 1.4 Định nghĩa dự án 1.4.1 Xác định mục đích mục tiêu dự án 1.4.2 Phát biểu công việc 10 1.4.3 Công bố dự án 10 1.4.4 Khai trương dự án 10 1.4.5 Vai trò trách nhiệm 11 Bài tập 13 Chương 2: Lập kế hoạch 14 2.1 Quản lý phạm vi 14 2.1.1 Bản kế hoạch phạm vi dự án 14 2.1.2 Bản kế hoạch chi tiết phạm vi dự án 17 2.1.3 WBS (Work Breakdown Structure) 21 2.1.4 Các nguyên lý tạo WBS 22 2.2 Quản lý thời gian 29 2.2.1 Tầm quan trọng lập lịch 29 2.2.2 Quản lý thời gian 30 2.2.3 Quy trình quản lý thời gian 30 2.2.3.1 Xác định hoạt động 30 2.2.3.2 Sắp thứ tự hoạt động 31 2.2.3.3 Ước lượng thời gian cho hoạt động 31 2.2.3.4 Phát triển lịch biểu 32 2.2.3.5 Điều khiển lịch biểu 32 2.3 Quản lý chi phí 33 2.3.1 Chi phí 33 2.3.2 Quản lý chi phí 33 2.3.3 Quy trình quản lý chi phí 33 KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 2.3.3.1 Lập kế hoạch cho nguồn tài nguyên 33 2.3.3.2 Ước lượng chi phí 35 2.3.3.3 Dự thảo chi phí 38 2.3.3.4 Kiểm soát, điều chỉnh chi phí 38 2.4 Quản lý chất lượng 40 2.4.1 Chất lượng 40 2.4.2 Quy trình quản lý chất lượng 41 2.4.2.1 Lập kế hoạch chất lượng 41 2.4.2.2 Đảm bảo chất lượng 42 2.4.2.3 Kiểm tra chất lượng 43 2.5 Quản lý nguồn nhân lực 47 2.5.1 Tầm quan trọng quản lý nguồn nhân lực 47 2.5.2 Cơ cấu tổ chức nhân cho dự án 48 2.5.3 Vai trò thành viên 49 2.5.4 Tuyển đội ngũ nhân 51 2.6 Quản lý rủi ro 52 2.6.1 Khái niệm quản lý rủi ro 52 2.6.2 Quy trình quản lý rủi ro 52 2.6.2.1 Nhận biết rủi ro 53 2.6.2.2 Phân tích rủi ro theo định tính 55 2.6.2.3 Phân tích định lượng rủi ro 56 2.6.2.4 Kế hoạch đối phó rủi ro 56 2.6.2.5 Giám sát kiểm soát rủi ro 57 2.6.3 Kỹ thuật để quản lý rủi ro 58 2.6.4 Phần mềm quản lý rủi ro 60 Bài tập 61 Chương 3: Thực kết thúc dự án 62 3.1 Điều khiển kiểm soát dự án 62 3.1.1 Giám sát dự án 64 3.1.1.1 Giám sát từ ban đạo dự án 64 3.1.1.2 Giám sát từ cấp quản lý cao 65 3.1.1.3 Giám sát từ phía khách hàng 66 3.1.2 Phát giải vấn đề 66 3.1.2.1 Vấn đề lịch biểu 66 3.1.2.2 Vấn đề kinh phí 68 KHOA CÔNG NGHỆ THƠNG TIN 3.1.3 Kiểm sốt dự án 68 3.1.3.1 Thông qua họp định kỳ báo cáo 68 3.1.3.2 Thông qua họp kỹ thuật 70 3.1.3.3 Thông qua họp quản lý 71 3.1.3.4 Thông qua họp đặc biệt 71 3.2 Kết thúc dự án 74 3.2.1 Đánh giá tài 74 3.2.1.1 Xác định chi phí 74 3.2.1.2 So sách phương án 75 3.2.1.3 Điểm hòa vốn 75 3.2.2 Đánh giá hiệu dự án 76 3.2.2.1 Thu hồi vốn đơn giản 76 3.2.2.2 Thu hồi vốn có chiết khấu 77 3.2.2.3 Đánh giá tiêu chất lượng 77 Bài tập 78 Mục lục hình ảnh 79 Mục lục bảng 80 Tài liệu tham khảo 81 KHOA CÔNG NGHỆ THƠNG TIN CHƯƠNG TRÌNH MƠ ĐUN Tên mơ đun: Quản lý Dự án Công nghệ thông tin Mã mô đun: MĐ3101325 Thời gian thực mô đun: 60 giờ; (Lý thuyết 30 giờ; Thực hành, thảo luận, tập: 28 giờ; Kiểm tra 02 giờ) Đơn vị quản lý mô đun: Khoa Công nghệ thông tin I Vị trí, tính chất mơ đun: - Vị trí: mơn học chun ngành, học kỳ - Tính chất: mơn học tích hợp, mơn tự chọn II Mục tiêu mơ đun: - Về kiến thức: + Trình bày nội dung việc quản lý dự án Cơng nghệ Thơng tin có quy mơ nhỏ trung bình - Về kỹ năng: + Lập hồ sơ quản lý dự án Công nghệ Thơng tin có quy mơ nhỏ trung bình + Quản lý dự án Công nghệ Thông tin có quy mơ nhỏ với u cầu quản lý đơn giản - Về lực tự chủ trách nhiệm: + Tuân thủ quy tắc phối hợp làm việc dự án KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN Chương 1: Khởi động dự án CHƯƠNG 1: KHỞI ĐỘNG DỰ ÁN Giới thiệu: Nội dung trình bày vấn đề dự án, phân loại dự án theo cáo tiêu chí thơng dụng, ý nghĩa thực tiễn việc quản lý dự án quy trình quản lý dự án Mục tiêu: Giới thiệu quản lý dự án Nội dung chính: 1.1 Tại phải quản lý dự án Quản lý dự án lĩnh vực kiến thức mang tính kinh nghiệm, có ý nghĩa quan trọng nhiệm vụ hàng ngày nhà quản lý hay cá nhân có tham vọng trở thành nhà quản lý Theo quan điểm chung dự án lĩnh vực hoạt động đặc thù, nhiệm vụ cần phải thực theo phương pháp riêng, khuôn khổ nguồn lực riêng, kế hoạch tiến độ cụ thể nhằm tạo sản phẩm Từ cho thấy, dự án có tính cụ thể, mục tiêu rõ ràng xác định để tạo sản phẩm Tóm lại nói ta phải quản lý dự án cần phải quản lý chuỗi công việc (nhiệm vụ, hoạt động), thực nhằm đạt mục tiêu đề điều kiện ràng buộc phạm vi, thời gian ngân sách Hiểu theo cách khác, quản lý dự án ứng dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ kỹ thuật vào hoạt động dự án để thỏa mãn yêu cầu dự án Xét theo khía cạnh khác, quản lý dự án trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguồn lực giám sát trình phát triển dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành thời hạn, phạm vi ngân sách duyệt đạt yêu cầu định kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, phương pháp điều kiện tốt cho phép 1.2 Phương pháp luận quản lý dự án truyền thống quản lý dự án thực hành TPM (Total Productive Maintenance - Phương pháp quản lý dự án truyền thống) Phương pháp quản lý dự án truyền thống (TPM) Hướng dẫn kiến thức cốt lõi Quản lý dự án (PMBOK) Viện Quản lý Dự án (PMI) công bố Trong PMI không đưa tên gọi cụ thể cho phương pháp quản lý dự án truyền thống, hầu hết cơng ty thường gọi waterfall (thác nước) – giai đoạn dự án chuyển đến giai đoạn (sau kết thúc hồn tồn thành cơng cơng việc) giống dòng chảy thác nước chảy theo hướng, khơng thể KHOA CƠNG NGHỆ THƠNG TIN Chương 1: Khởi động dự án quay lui giai đoạn trước hay nhảy vượt giai đoạn (rõ ràng thác nước nước chảy ngược) Phương pháp truyền thống chọn cách tiếp cận kế hoạch theo định hướng tập trung vào hoạt động để quản lý dự án Điều dẫn đến loạt q trình có đầu vào đầu khác Người quản lý phải đảm bảo việc bàn giao dự án trung gian phải lập kế hoạch thực giai đoạn khác dự án Đó nhiều lý khiến nhiều công ty ạt chuyển sang áp dụng phương pháp Agile – với Agile, họ chống lại quyến rũ kết công việc nhanh hơn, chi phí thấp hơn, khơng có biểu đồ Gantt nữa! Trong suốt vịng đời dự án, Agile nhấn mạnh việc tạo kết hữu hình sớm, thường xuyên hiệu trọng việc quản lý mối quan hệ, tạo điều kiện tương tác thành viên nhóm quản lý dự án Điều có nghĩa vai trò người quản lý dự án Agile hồn tồn khơng giống với người quản lý dự án TPM - Kế hoạch hóa so với tập trung vào giá trị Agile/Scrum đưa cách tiếp cận hướng tới giá trị TPM lại hướng tới mục tiêu để lên kế hoạch cho toàn dự án Điều khơng có nghĩa dự án Agile/Scrum khơng có kế hoạch Với Scrum, phân đoạn có kế hoạch, kế hoạch tập trung vào việc ưu tiên tính mang lại giá trị Điều hoàn toàn khác với TPM, nơi kế hoạch hoàn chỉnh tạo trước vào chi tiết hoạt động nhiệm vụ cần thiết cho dự án - Tiên đoán so với Thực nghiệm Quản lý dự án truyền thống sử dụng phương pháp tiên đốn, có nghĩa ban giám đốc dự đốn kết đạt dựa giả định, để từ xây dựng kế hoạch “trả trước” kế hoạch thiết lập, yêu cầu thay đổi phải đánh giá theo trường hợp Việc thiết kế khuyến cáo không nên thay đổi sau kế hoạch chấp thuận, việc sản xuất, phát triển không nên bắt đầu thiết kế hoàn tất Điều hoàn toàn khác biệt so với Scrum, theo Jeff Sutherland, đồng sáng tạo Scrum, ” Thực phương pháp thực nghiệm dựa lý thuyết kiểm sốt q trình” Đó cách người ưa thích nói việc Scrum Master nhóm nghiên cứu cần thích ứng với kết sprints trước để điều chỉnh mục tiêu suất thực thay đổi để tăng tốc độ dự án Mỗi iteration (phân đoạn lặp) điều chỉnh dựa liệu từ sprint trước phải tập trung làm để mang lại nhiều giá trị sprint KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN Chương 3: Thực kết thúc dự án - Ước lượng sai nhiều Khi thấy công việc phải kéo dài (người thực cơng việc báo cáo khơng thể hồn thành kịp, đến thời hạn mà cơng việc dở dang), trước hết cần xem công việc nằm đường găng hay khơng Nếu khơng phải công việc găng thời gian kéo dài khơng nhiều so với khoảng thả nổi, khơng có vấn đề Trái lại thời gian kéo dài nhiều so với khoảng thả cơng việc cho nằm đường găng, thời hạn hoàn thành dự án phải kéo dài theo Phản ứng thường gặp trường hợp “Thôi được, ta (bằng cách đấy) đẩy nhanh công việc để bù lại” Nhưng phải hình thức lảng tránh vấn đề, thực tế bạn kết thúc nhanh công việc sau để bù lại bạn thường an ủi Khi có cơng việc kéo dài sử sau: - Nếu cơng việc thực dở, bạn thử khắc phục cách tăng cường biện pháp quản lý Nếu nguyên nhân chậm trễ vấn đề thuộc kỹ thuật, huy động giúp đỡ chuyên gia Nếu cá nhân lập trình viên kỹ thuật gây ra, tìm hiểu xem hoàn cảnh, sống riêng tư người có gặp khó khăn khơng Hãy trị chuyện cở mở, khuyến khích động viên, áp dụng biện pháp thưởng phạt cần thiết Người làm quản lý dự án cần cố gắng giải vấn đề nhân cách gặp gỡ, nói chuyện trực tiếp với nhân viên, khơng thơng qua nhóm trưởng - Nếu nỗ lực quản lý không đem lại kết quả, xem xét phương án bổ sung nguồn lực, phương tện để thức đẩy nhanh công việc Có thể bạn may mắn tìm thấy cơng việc khơng sử dụng hết nguồn lực phân bổ, phần dư thừa chuyển sang công việc gặp khó khăn Bạn huy động làm thêm giờ, song cẩn thận; lập trình bổ sung thêm nhân lực khơng có nghĩa thức đẩy nhanh cơng việc, chí có ngược lại Nên tham khảo trước ý kiến người nhóm định bổ sung thêm người họ đồng ý - Xét xem cơng việc cịn phải làm, cơng việc thực song song, lập lịch biểu ta để nối tiếp thiếu nguồn lực, phương tiện Có thể tình hình thay đổi người ta tăng cường thêm cho - Nếu có cơng việc chưa làm phải kéo dài, không liên quan đến trậm trễ xảy cơng việc tiến hành, thường khơng cung cấp nguồn lực, phương tiện theo yêu cầu thời hạn Hãy dùng biện pháp quản lý, nói khéo ngược lại, làm găng, chí đe dọa cần thiết - Nếu tất giải pháp khơng có hiệu quả, dũng cảm chấp nhận tuyên bố đẩy lùi thời hạn dự án Đây cách phổ biến chừng mực tốt rủi ro KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 67 Chương 3: Thực kết thúc dự án 3.1.2.2 Vấn đề kinh phí Vấn đề thứ hai thường gặp quản lý dự án kinh phí sử dụng vượt qúa ngân sách dự kiến Để xác định xem trường hợp thực có vấn đề hay khơng, sở dự báo tổng chi phí cho dự án thời hạn kết thúc, ta cần xác định giá trị phần việc thực 3.1.3 Kiểm soát dự án Tổ dự án cần phải giao tiếp với giới bên Các họp báo cáo nhằm mục đích Trong dự án CNTT, họp phân làm ba loại: Loại thứ họp định kỳ để thảo luận tình hình triển khai dự án Loại thứ hai bao gồm họp nhằm xem xét tổng quan sản phẩm, phát chỉnh sửa vấn đề thuộc kỹ thuật Và loại thứ ba họp quản lý, báo cáo với cấp có liên quan tiến độ dự án Các họp quản lý họp định kỳ, phiên họp Ban đạo, đợt sơ kết sau cơng đoạn Hình thức giao tiếp thứ hai qua báo cáo Chẳng hạn người có dịp gặp gỡ trực tiếp với tổ dự án nắm tình hình thông qua báo cáo định kỳ hàng tuần hàng tháng 3.1.3.1 Thông qua họp định kỳ báo cáo - Mục đích thành phần Đối với dự án CNTT vừa nhỏ, cần phải có họp định kỳ hàng tuần với sựu tham gia tất thành viên tổ dự án Các họp dịp để phận báo cáo với Ban đạo tiến độ dự án vấn đề nảy sinh Đối với dự án lớn, bao gồm nhiều đơn vị, nhiều nhóm làm việc, họp định kỳ nên chia thành hai hay ba phần (hai hay ba họp nhỏ) Trong phần ngắn gọn quảng 30 phút đến 60 phút, tuần nhóm trưởng theo sát khâu Cuối phần thứ ba, nhóm trưởng lại họp với Ban đạo Thơng thường nhóm trưởng cần báo cáo miệng, Ban đạo yêu cầu báo cáo văn - Nên bố trí họp định kỳ vào ngày tuần? Các chuyên gia quản lý dự án cho nên bố trí họp định kỳ vào cuối tuần - tốt vào chiều thứ hay sáng thứ Như thế, người tập trung cố gắng làm việc tuần, gạt sang bên khơng liên quan đến dự án, để cuối tuần có kết báo cáo Nếu bố trí họp vào thứ hai, người bắt đầu lo vào cuối tuần làm việc căng thẳng thứ bảy-chủ nhật để thứ hai kịp báo cáo Như khơng cịn thời gian nghỉ ngơi đỡ bị mệt mỏi KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 68 Chương 3: Thực kết thúc dự án - Các báo cáo định kỳ : Mục đích số trang Hình thức giao tiếp chủ yếu dự án với bên báo cáo định kỳ, ngắn gọn theo mẫu quy định sẵn, Ban đạo Báo cáo định kỳ vấn đề cần phải bàn tới không với dự án công nghệ phần mềm, mà với dự án lĩnh vực khác nữa; báo cáo thường dài đòi hỏi nhiều thời gian để chuẩn bị Ai biết rằng, nhận tài liệu đó, trước hết người ta thường lướt qua dòng xem có đáng giá hay khơng Nếu thấy hay, người ta đọc tiếp trang đầu, để sau chuyển xuống đoạn kết tài liệu Một báo cáo tuần nêu dài không hai ba trang giấy A4: phần tường thuật tối đa trang đầu, tiếp đến hai trang máy tính in Mỗi báo cáo GĐ dự án cần không 30 phút chuẩn bị xong Khơng nên kể lể nhiều việc qua, lý giải dòng `thuyết giáo tràn lan vấn đề tới Hãy dành chuyện cho bàn luận khơng thức - Định kỳ báo cáo Để có bước tiến đáng kể, việc định báo cáo hàng tuần, hai tuần hay hàng tháng tuỳ thuộc vào thời gian cần thiết để hoàn thành khối lượng cơng việc trung bình dự án Đối với dự án vừa nhỏ, phân thành công việc với thời gian thực khơng q tuần, báo cáo tuần thích hợp Nếu phần lớn công việc phải cần tháng hồn thành xong, báo cáo tháng, báo cáo ngắn ngày hơn, khách hàng yêu cầu cho họ thường xuyên nắm tiến độ, trường hợp dự án phụ thuộc nhiều vào nguồn lực bên - Nội dung báo cáo định kỳ Báo cáo định kỳ cần bao gồm phần sau đây:  Các hoạt động kết thu từ báo cáo trước: Kê khai công việc thực hiện, tiến độ công việc, công việc hoàn thành  Các vấn đề nảy sinh: Giải thích trở ngại xuất hiện, gây ra, chịu trách nhiệm theo dõi xử lý đến đâu Quan trọng xác định ảnh hưởng tới dự án  Các vấn đề giải quyết: Giải thích tóm tắt (hoặc dẫn chiếu đến báo cáo kỳ trước), vấn đề giải nào, giải tác động lên dự án  Các vấn đề tồn tại: Nhắc lại để phận nhớ bạn, với tư cách người quản lý dự án, không quên vấn đề cịn chưa giải KHOA CƠNG NGHỆ THƠNG TIN 69 Chương 3: Thực kết thúc dự án Chỉ cần hay hai câu đủ Không cần mô tả lại vấn đề báo cáo trước  Lịch biểu đối chiếu với kế hoạch: Trang hai báo cáo tốt nên dành cho sơ đồ Gantt máy tính in Ứng với cơng việc có hai đường: cơng việc hồn thành-thời gian dự tính theo kế hoạch thời gian thực tế sử dụng để làm cơng việc đó, cơng việc cịn phải làm-thời gian dự tính theo kế hoạch thời gian theo lịch biểu Giải thích tất thay đổi so với sơ đồ Gantt tuần trước, đặc biệt thời hạn giao hàng khác Gạch để nhấn mạnh thông báo kéo dài thời hạn  Đối chiếu chi phí thực tế với dự tính ngân sách Có thể sử dụng MS Project để có sơ đồ chiếu Chi phí thực tế, Dự tính ngân sách (kế hoạch)và Giá trị phần việc thực Tóm tắt khoản kể từ lần báo cáo trước  Kế hoạch tuần sau: Liệt kê công việc theo kế hoạch kiện mốc tuần tới 3.1.3.2 Thông qua họp kỹ thuật Một số họp tổng quan tốn thời gian Vì vậy, cần biết tổ chức cho có hiệu - Lên lịch họp, phân chia rõ thời gian để thảo luận phần  Gửi sớm lịch họp tài liệu cần thiết cho thành viên tham dự có thời gian nghiên cứu trước  Bố trí địa điểm họp cho không bị quấy nhiễu Điều khiển phiên họp theo chương trình đề ra, khống chế thời gian phân cho mục, không cứng nhắc, gặp vấn đề quan trọng cần thảo luận lâu chút  Dành đủ thời gian để bàn công việc ký kết; kiên yêu cầu giữ tiến độ - Họp xét duyệt kỹ thuật (Kế hoạch, Thiết kế, Mã, Thử nghiệm, Tài liệu) Nội dung họp nêu chi tiết trình bày giai đoạn tương ứng dự án Mục đích họp xét duyệt xem xét chương trình, tài liệu, kế hoạch thử nghiệm kiểm tra lại sản phẩm đó, tìm lỗi đề giải pháp cải tiến tốt Thành phần tham gia bao gồm tác giải sản phẩm đưa xét hai người nữa, Phó ban đạo phụ trách điều hành Ngoại lệ họp xét duyệt thiết kế hệ thống mời thêm ba bốn chun gia ngồi KHOA CƠNG NGHỆ THƠNG TIN 70 Chương 3: Thực kết thúc dự án 3.1.3.3 Thông qua họp quản lý - Họp ban đạo Ở dự án quan trọng thường có Ban đạo, thành phần Ban đạo bao gồm Trưởng-Phó ban, người phụ trách dự án bên khách hàng, hai đại diện phận (Viện, Phịng, Ban ) chun mơn có người tham gia dự án, thủ trưởng cấp trên, có đủ thẩm quyền tất phận liên quan theo nghĩa đơn vị cung cấp nguồn lực cho dự án Ban đạo họp thường kỳ vào thời gian định sẵn-trung bình từ đến tuần lần dự án từ đến 24 tháng Mục đích họp để thu nhận thơng tin tình hình triển khai dự án xác định vấn đề Người ta nhận thấy điều lý thú đường dây quan hệ nhà quản lý cấp cao nhiều có sức mạnh kéo dự án khỏi tình trạng bế tắc trì trệ Các họp giúp cho cấp quản lý nắm sát tiến độ dự án, trở nên gần gũi với tổ dự án, điều có tác dụng động viên tất người - Họp kiện mốc Mỗi kết thúc công việc nên có họp Các họp cần có hai phần: Phần thứ để nhóm kỹ thuật trao đổi làm được, vấn đề nảy sinh giai đoạn vừa qua, lập kế hoạch làm việc cho giao đoạn tới Phần thứ hai dành cho tất thành viên tham gia dự án bao gồm khách hàng cấp quản lý có liên quan Trưởng ban đạo chủ trì phiên họp sau có bia bánh Trước mở bia cần bàn xong kết đạt được, vấn đề đặt nguồn lực cần thiết cho giai đoạn Các họp tăng cường gắn bó hăng hái người Dưới ta đề cập số kiện mốc dự án 3.1.3.4 Thông qua họp đặc biệt Những kiện mấu chốt chu trình dự án địi hỏi tham gia ý kiến không người Đối với kiện vậy, bố trí họp riêng để thảo luận - Họp đánh giá rủi ro định có theo đuổi dự án hay không Để đánh giá rủi ro, nên mời người có kinh nghiệm với dự án loại Cuộc họp phải tiến hành trước đưa đề xuất dự án, để bảo đảm tất rủi ro đánh giá tính vào giá thành dự án, sở định có nên bỏ cơng sức viết dự án hay khơng Thành phần họp Trưởng-Phó ban đạo dự án (tương lai) chuyên gia - Khai trương dự án Giống huấn luyện viên triệu tập toàn đội bóng trước vào trận đấu Ban đạo dự án tổ chức họp khai trương sau dự án ký kết Cuộc họp nên chia làm hai phần: phần long trọng, họp chung, phần họp riêng, nhóm kỹ thuật KHOA CƠNG NGHỆ THÔNG TIN 71 Chương 3: Thực kết thúc dự án Mời tham dự phần đầu tất liên quan đến dự án; Khách hàng, người cung cấp thiết bị, thành viên Ban đạo, cấp quản lý, đội ngũ kỹ thuật viên Mục đích đề giới thiệu bên với nhau, đặt quan hệ giao tiếp, nêu rõ nguồn gốc mục tiêu dự án Phiên họp nhằm tạo bầu không khí phấn khởi hăng hái bước vào dự án Phần thứ hai dành cho cán kỹ thuật, nhằm đề hướng đạo, quy định thủ tục, Phải nắm xác trình độ người lên kế hoạch đào tạo cần - Họp lập kế hoạch (ước lượng) dự án Sẽ tốt để nhóm nhỏ, ba bốn người, tiến hành ước lượng cần thiết Nhóm đảm nhiệm ln khâu phân rã cơng việc, xác định nguồn lực, phương tiện cần có xếp công việc theo thứ tự trước sau - Thông qua đặc tả chức Trước hết họp đội ngũ kỹ thuật viên xem xét vấn đề giai đoạn cuối, ước lượng lịch biểu, có thay đổi đặc tả chức Sau tiến hành họp chung với đơng đủ bên mô tả Thông báo thay đổi kế hoạch lùi thời hạn giao sản phẩm nâng giá Cần có cam kết từ phía phận thiết kế lập trình - Thảo luận chi tiết thiết kế mức cao Phó ban đạo điều hành phiên họp Nhiều nên không người tham dự bao gồm cán thiết kế, chuyên gia ngồi lập trình viên có kinh nghiệm Tác giả thiết kế trình bày phương án TLD khác nhau, nói rõ ưu điểm nhược điểm phương án Những người tham dự bổ xung ý kiến đề nghị phương án khác họ Cuối cùng, TLD tốt chọn Cuộc thảo luận chi tiết kéo dài từ đến - Thảo luận chi tiết thiết kế mức trung Đối với dự án lớn, cần tiến hành thảo luận chi tiết lựa chọn thiết kế mức, tất nhiên cho thiết kế hồn chỉnh Mục đích buổi thảo luận nhằm phát tất vấn đề cần phải làm rõ thiết kế Tuỳ thuộc vào số lượng module thiết kế, phân số buổi, khơng nên người tham gia buổi kéo dài từ đến - Thông qua thiết kế hệ thống Mục đích cách tiến hành giống họp thông qua đặc tả chức Xem xét lại lần ước lượng, đề nghị cam kết điều khoản khác bàn giao phần cứng, đội ngũ cán lập trình, khâu chấp nhận, tài liệu hướng dẫn sử dụng - Thảo luận chi tiết thiết kế module, tài liệu kế hoạch thử nghiệm Ba đề mục thảo luận chung Chỉ có Phó ban đạo phụ trách điều hành, cán phụ trách nhóm lập trình thêm cán lập trình tham gia Cuộc KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 72 Chương 3: Thực kết thúc dự án họp phải khẳng định thiết kế chọn tốt nhất, xem cịn vấn đề khơng Có thể thảo luận liền module, module không từ đến giờ, buổi không Tác giả module trình bày, ghi lại ý kiến đề xuất, để suy nghĩ, tìm cách giải báo lại với Ban đạo sau - Thảo luận mã tài liệu cho người dùng Tất điều trình bày phần thảo luận module Tuy nhiên thảo luận chi tiết có nhiều người tham dự - Họp kết thúc chấp nhận thử nghiệm (sự kiện mốc) Đúng không thật sự kiện mốc số kiện mốc khác Vì không nên phô trương ầm ĩ, Chỉ coi gặp mặt khách hàng Trưởng ban đạo dự án - Họp kết thúc giai đoạn vận hành (sự kiện mốc) Đây thực họp, mà bữa tiệc tất người mời, dịp để xả chuyển sang giai đoạn hậu dự án - Họp rút kinh nghiệm sau dự án Đây việc hay bị quên, quan trọng Cần phải có hai phiên họp phiên họp với khách hàng họp nội Họp với khách hàng mời tổ dự án cấp quản lý cao Không để phiên họp trở thành Mục đích phân tích trục trặc xảy với người sử dụng bàn cách khắc phục kiện tương lai Trong trường hợp khách hàng khơng thoả mãn, dịp để chứng tỏ với vấn đề không nằm tầm kiểm soát Trong trường hợp khách hàng thoả mãn, đề nghị giới thiệu với khách hàng khác Phiên họp thứ hai tổ dự án với cấp quản lý có liên quan Phải thật phiên họp phê bình xây dựng Phân tích thiếu sót sai lầm, làm để tránh thiếu sót sai lầm tương lai, ghi lại đề xuất tương ứng - Báo cáo sau dự án Kết họp rút kinh nghiêm sau dự án ban đạo trình bày mơt báo cáo thức Báo cáo tài liệu tổng kết lưu hành cho nhiều dự án khác nhiều người dự án xem Báo cáo sau dự án cần bao gồm phần sau đây:  Dự án hình thành nào, mục tiêu ban đầu, giải pháp đề xuất  Phương pháp tổ chức dự án, kiến nghị cải tiến có  So sánh kế hoạch đề với kết đạt thực tế Nếu có khác đáng kể – giải thích  Cập nhật công thức tỷ số dùng để ước lượng  Các điểm thành công dự án KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 73 Chương 3: Thực kết thúc dự án  Các rủi ro gặp phải, đề xuất để tránh rủi ro tương lại Cập nhật tài liệu lưu rủi ro  Các phần sản phẩm tái sử dụng  Trả lời câu hỏi “Ta có nêu lại lĩnh vực ứng dụng cho hay khơng”, chung nữa, “Ta có nên tiếp tục làm quản lý dự án hay không” - Họp thảo luận vấn đề cấn Có trường hợp Trưởng ban đạo khơng thể giải khó khăn đặt Ví dụ tình trạng nhiều cán làm cho dự án xin việc phải tìm người thay thế, nguồn lực, phương tiện quan trọng không cung cấp, nhiều cán mệt mỏi mâu thuẩn lẫn nhau, liên hệ dự án người sử dụng bị gián đoạn Trưởng ban đạo dự án cần mời họp để tham khảo ý kiến tất bên liên quan đưa giải pháp Thơng thường cần có cấp đại diện quản lý cao hai bên, bên dự án bên người sử dụng, tham gia 3.2 Kết thúc dự án 3.2.1 Đánh giá tài Khi dự định đầu tư thực dự án xây dựng hệ thống thơng tin, ta cần cân nhắc xem có nên thực dự án hay khơng, trường hợp nên thực số nhiều phương án triển khai dự án nên chọn phương án Để trả lời câu hỏi này, mối quan tâm nhà đầu tư đo hiệu việc thực dự án mang lại định dựa việc so sánh hiệu Như điều quan trọng phải so sánh mối quan hệ chi phí dự án lợi ích dự án mang lại Song cần ý chi phí dự án tính tiền hiệu dự án CNTT mang lại khó đo tiền Để khắc phục khó khăn này, so sánh phương án thực dự án dụng phương pháp hai bước: - Đầu tiên dùng đánh giá tài so sánh chi phí dự án - Trong số phương án đánh giá tốt bước 1, so sánh tiếp số tiêu chất lượng tiền để chọn phương án thích hợp 3.2.1.1 Xác định chi phí Chi phí xây dựng hệ thống thơng tin thường bao gồm loại chi phí sau đây: - Chi phí xây dựng hệ thống: Chi phí xây dựng hệ thống tập chung chi vài năm đầu Đây chi phí thời gian phát triển hệ thống bao gồm chi phí:  Mua trang thiết bị phần cứng  Mua phần mềm KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 74 Chương 3: Thực kết thúc dự án  Cơng phân tích, thiết kế, lập trình, kiểm tra, cài đặt  Chuẩn bị chỗ đặt máy  Huấn luyện  Chuyển từ hệ thống cũ sang hệ thống - Chi phí tác nghiệp: Sau hệ thống xây dựng vào hoạt động, chi phí tác nghiệp chi phí phục vụ cho hoạt động hàng ngày hệ thống bao gồm:  Thuê phần cứng phần mềm  Hợp đồng bảo dưỡng phần cứng phần mềm  Chi phí cho nhân lực hàng ngày: vào liệu, quản lý mạng,  Thuê chỗ đặt máy tính - Các chi phí gián tiếp khác  Các chi phí tác nghiệp chi phí gián tiếp xuất hệ thống bắt đầu vào hoạt động  Trong trường hợp dự án đem lại lợi ích đo tiền, lợi ích tính chi phí với dấu âm tính gộp tổng chi phí Như phương án ta có bảng chi phí tính theo năm 3.2.1.2 So sách phương án Để đánh giá tài dự án, ta tìm cách so sánh chi phí dự án ta giả định có hệ thống cũ hoạt động, hệ thống suy thoái phí cho hoạt động hệ thống hàng năm tăng dần Hệ thống đem so sánh với hệ thống cũ bao gồm chi phí xây dựng, chi phí tác nghiệp chi phí gián tiếp 3.2.1.3 Điểm hịa vốn Phân tích điểm hồ vốn dạng đơn giản so sánh chi phí Điểm hồ vốn điểm hai đường chi phí hệ thống hệ thống cũ cắt Điều có nghĩa thời điểm trở đi, chi phí cho hệ thống chi phí cho hệ thống cũ, ta sử dụng hệ thống ta bắt đầu tiết kiệm kinh phí KHOA CƠNG NGHỆ THƠNG TIN 75 Chương 3: Thực kết thúc dự án Chi phí Chi phí xây dựng Điểm hồ vố n Chi phí tác nghi ệp N ăm Hình 3.2 Đánh giá tài 3.2.2 Đánh giá hiệu dự án 3.2.2.1 Thu hồi vốn đơn giản Để so sánh hai hệ thống cũ theo phương pháp thời hạn thu hồi vốn đơn giản, ta lập bảng so sánh chi phí sau: Chênh lệch chi phí gộp lại năm tính cách tính tổng chênh lệch chi phí từ năm thứ tới năm Trong bảng có số giả thiết sau: - Thời gian cần thiết để xây dựng hệ thống la 1,5 năm Trong thời gian hệ thống cũ phải hoạt động , chi phí xây dựng hệ thống mới, 1,5 KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 76 Chương 3: Thực kết thúc dự án năm phải cộng chi phí vận hành hệ thống cũ chi phí năm thứ hai tính nửa năm - Bắt đầu từ năm thứ hai, hệ thống đưa vào khai thác, hệ thống cũ không làm việc ta bắt đầu phí cho vận hành hệ thống Khi thời hạn thu hồi vốn giản đơn tính theo cơng thức: Thời hạn thu hồi vốn giản đơn Năm cuối chênh lệch chi phí gộp âm + Chênh lệch chi phí gộp năm âm cuối = Trị tuyệt đối chênh lệch gộp năm âm cuối cộng với năm dương Nếu gọi số năm mà e0 e Thời hạn thu hồi vốn giản đơn = i + -e+e 3.2.2.2 Thu hồi vốn có chiết khấu Về bản, phương pháp tính thời hạn thu hồi vốn có chiết khấu giống phương pháp tính thời hạn thu hồi vốn đơn giản, điều khác năm có tính triết khấu theo mức lãi suất thị trường vốn Cách tính phức tạp hơn, song xác có ý đến giá trị tiền tệ theo thời gian 3.2.2.3 Đánh giá tiêu chất lượng Sau dùng đánh giá tài để so sánh chi phí phương án thực dự án, ta chọn hai, ba phương án tốt Tiếp theo ta sử dụng vài tiêu chất lượng để tiếp tục so sánh chọn phương án tốt Các tiêu chất lượng là: - Tăng độ xác thơng tin (giảm sai sót) - Giảm thời gian sửa sai - Cung cấp thông tin tốt hơn, nhanh - Tăng mức độ an toàn hệ thống - Tăng khả cập nhật thông tin - Tăng hiệu sử dụng người dùng KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 77 Chương 3: Thực kết thúc dự án Bài tập Các nhóm sở đề tài nhóm thực chương 2, hãy: - Lâp kế hoạch giám sát kiểm soát dự án - Thực đánh giá chi phí dự án - Xác định điểm hịa vốn cho dự án - Đánh giá chất lượng dự án KHOA CƠNG NGHỆ THƠNG TIN 78 MỤC LỤC HÌNH ẢNH TRANG Hình 1.1: Minh họa quyền lãnh đạo dự án Hình 1.2: Những người có trách nhiệm với dự án 13 Hình 2.1 Bảng kê công việc theo sản phẩm 19 Hình 2.2 Danh sách công việc 19 Hình 2.3 Bảng kê cơng việc chi tiết 20 Hình 2.4 Cấu trúc phân sản phẩm 23 Hình 2.5 Cấu trúc phân nhiệm vụ 24 Hình 2.6 Ví dụ WBS đầy đủ 25 Hình 2.7 WBS theo sản phẩm 27 Hình 2.8 WBS theo trách nhiệm chia thành nhiều pha 28 Hình 2.9 WBS theo miền trách nhiệm 29 Hình 2.10 Quy trình quản lý chất lượng 41 Hình 2.11 Biến động chất lượng 43 Hình 2.12 Chức giám đốc dự án 49 Hình 3.1 Giám sát trì dự án 63 Hình 3.2 Đánh giá tài 76 KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 79 MỤC LỤC BẢNG TRANG Bảng 2.1 Các số chi phí cơng thức 39 Bảng 2.2 Đặc điểm dạng tổ chức nhân 48 Bảng 2.3 Đặc điểm đối tượng liên quan dự án 50 KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO Pankaj Jalote (Dịch: Nguyễn Công Danh - Trần Cao Đệ), Software Project Management in Practice (Quản lý dự án phần mềm thực tiễn), AddisonWesley (Dịch: ĐH Cần Thơ), 2002 (Dịch: 2013) Kathy Schwalbe, Information Technology Project Management – Revided 6e, Cengage Learning, 2011 Giáo trình Quản lý Dự án, Ngơ Trung Việt, ĐH Quốc gia Tp.HCM, 2008 Hidenori Shibamoto (Châm Blue dịch), Quản lý dự án hiệu theo phong cách người Nhật, Cơng Thương, 2019 KHOA CƠNG NGHỆ THƠNG TIN 81 ... phần quản lý dự án Rõ ràng, cách sử dụng kỹ thuật quản lý dự án có hiệu quả, người quản lý dự án cải thiện hội để thành cơng Quản lý dự án nói chung hay quản lý dự án cơng nghệ thơng tin nói riêng,... đề dự án, phân loại dự án theo cáo tiêu chí thơng dụng, ý nghĩa thực tiễn việc quản lý dự án quy trình quản lý dự án Mục tiêu: Giới thiệu quản lý dự án Nội dung chính: 1.1 Tại phải quản lý dự án. .. dung việc quản lý dự án Công nghệ Thông tin có quy mơ nhỏ trung bình - Về kỹ năng: + Lập hồ sơ quản lý dự án Cơng nghệ Thơng tin có quy mơ nhỏ trung bình + Quản lý dự án Cơng nghệ Thơng tin có quy