TÁC ĐỘNG CỦA ĐÀO TẠO ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÀNH DỆT MAY ( 84 ) ( TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HCM SỐ 9 (1) 2014 ) ( 83 ) ( TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HCM SỐ 9 (1) 20[.]
TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM - SỐ (1) 2014 TÁC ĐỘNG CỦA ĐÀO TẠO ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÀNH DỆT MAY Ngày nhận : 30/03/2014 Ngày nhận lại : 30/04/2014 Ngày duyệt đăng : 05/05/2014 Nguyễn Minh Hà1 Lê Văn Tùng2 TÓM TẮT Lý thuyết nguồn nhân lực ngày coi trọng vấn đề đào tạo nhằm nâng cao hiệu làm việc người lao động Trong năm gần đây, ngành dệt may Việt Nam vươn lên vị trí thứ nước xuất dệt may giới Tuy nhiên, nguồn lực lao động ngành nhiều biến động điều trăn trở quản lý ngành dệt may nước ta, nhiều quy hoạch tổng thể nguồn nhân lực cho ngành dệt may đưa ra, có xác định vấn đề đào tạo người quan trọng Xuất phát thực tiễn đó, đề tài nghiên cứu tác động đào tạo đến hiệu làm việc nhân viên ngành dệt may Nghiên cứu sử dụng 240 mẫu khảo sát cơng ty dệt may Thành phố Hồ Chí Minh sử dụng kỹ thuật phân tích gồm thống kê mô tả, kiểm tra độ tin cậy thang đo, phân tích khám phá (EFA), hồi quy tuyến tính Kết phân tích khám phá (EFA) đưa thành phần đào tạo kết hồi quy cho thấy thành phần đào tạo có tác động tích cực đến hiệu làm việc nhân viên ngành dệt may, gồm: Đánh giá nhu cầu đào tạo, phương pháp đào tạo, nội dung đào tạo đánh giá đào tạo Từ kết nghiên cứu gợi ý số sách liên quan đến đào tạo nhằm nâng cao hiệu làm việc nhân viên ngành dệt may Từ khóa: dệt may, đào tạo, vai trò đào tạo, hiệu làm việc nhân viên ABSTRACT Human resource theories are now paying attention to training to improve employee’s performance Recent years, Vietnamese textile industry has achieved the top in the world about the textile export However, human resource in this industry is still fluactuated and is challence for this industry’s authorities, and so, many plans of human resource are issed, in which training is important role From above practical matter, this paper is to study training’s effects on employee performance in the textile industry This study uses a survey sample of 240 at the textile companies in Ho Chi Minh city and applies techniques of description statistics, Cronbach Alpha, Explanatry Factor Analysis (EFA), and regression The EFA’s results give factors of training and regression results show that factors of training posivetively influence employee performance in the textile industry, such as training’s need evaluation, training methods, training contents, and training evaluation These results suggest policy implications relating to the training to improve employee performance in the textile industry Keywords: Textile, training, training role, employee performance TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM - SỐ (1) 2014 PGS TS, Trường Đại học Mở TP.HCM ThS, Phân Viện Dệt May Tp HCM- Viện Dệt May Việt Nam 1 GIỚI THIỆU Ngành dệt may Việt Nam ngành truyền thống ngày hội nhập mạnh mẽ với kinh tế Thế giới Mấy năm gần xuất không ngừng tăng sản lượng chất lượng Tuy nhiên, lao động ngành đa số trình độ thấp, sản phẩm dệt may mang nhiều tính thủ cơng chủ yếu gia cơng đơn hàng, suất tạo chưa tương xứng tiềm Nhận thấy tầm quan trọng việc đào tạo nhân viên việc nâng cao hiệu làm việc nhân viên tổ chức bất kỳ, đề tài nghiên cứu thái độ, hành vi, nhu cầu đào tạo nhân viên, từ đưa cách cải thiện hiệu làm việc nhân viên thông qua cơng tác huấn luyện đào tạo nhân viên Có nhiều nghiên cứu đào tạo đóng vai trò việc thu hút giữ chân, tăng cường nỗ lực hiệu làm việc nhân viên môi trường kinh doanh Như vậy, đào tạo đầu tư hữu hình vơ hình, tổ chức cho đào tạo khoản đầu tư (thời gian, tài chính, nhân lực) Tuy nhiên, số nhà nghiên cứu trích đào tạo khơng mang lại thay đổi tích cực cho tổ chức tốn thời gian chi phí tài cao (Kraiger ctg., 1993; Wright, 1996) Nghi ngờ liệu có mối quan hệ thực tích cực đào tạo hoạt động tổ chức hay không (Alliger ctg 1995) Hiện Việt Nam tham gia kinh tế theo chế thị trường, tham gia WTO, xúc tiến gia nhập TPP, sân chơi đẳng cấp cao trường quốc tế, hội mở cho Việt Nam lớn, song song vấn đề cạnh tranh khốc liệt Hơn lúc hết, nguồn nhân lực Việt Nam đặt lên hàng đầu tất lĩnh vực, nghành nghề, có ngành dệt may Ngành dệt may Việt Nam ngành truyền thống lâu đời, nước có 5982 doanh nghiệp dệt may, ngành góp 8% GDP ngành mũi nhọn nước xuất Theo đánh giá chung ngành dệt may nước ta có lực lượng lao động dồi dào, kỹ tay nghề tốt Công nghệ thiết bị ngành dệt may đại 95%, sản phẩm ngành dệt may có chất lượng phân khúc trung bình có tính cạnh tranh cao Lao động ngành dệt may không ngừng tăng đặc biệt giai đoạn nay, giúp giải việc làm ổn định Từ ngành tên tuổi đồ dệt may giới, lọt vào Top nước xuất dệt may lớn giới (Thứ Trưởng Bộ Công Thương Hồ Thị Kim Hoa) Tuy nhiên, hiệu làm việc nhân viên chưa cao với nhiều lý khách quan chủ quan, đặc thù ngành đa dạng lao động, trình độ lao động đa số cịn mức trung bình thấp nên tiếp thu làm chủ công nghệ thấp, dẫn đến thụ động công nghệ, chủ yếu gia công, khâu chưa chun mơn hóa cao, tình trạng lao động nhảy việc cao, tính khơng ổn định cao, ngồi vấn đề đào tạo chuyên môn nâng cao nghiệp vụ tay nghề chưa trọng mức, đơn hàng không giống nhau, điều dẫn đến hiệu làm việc nhân viên, suất lao động chưa tương xứng với tiềm có (Nguyễn Minh Hà Trần Chánh Trực, 2011) Trong tình hình kinh tế nay, ngành dệt may Việt Nam có lực lượng lao động dồi phong phú, sản lượng ngành không ngừng tăng cao lực lượng lớn lao động đào tạo Vấn đề đặt cho nghiên cứu liệu nhân viên đào tạo hiệu làm việc nhân viên tăng lên khơng, tăng mức độ tác động để làm tăng hiệu làm việc nhân viên có mạnh khơng, tổ chức đánh giá vấn đề thuộc đào tạo nào? Đây câu hỏi cần trả lời cho nghiên cứu Việc trả lời câu hỏi nhằm đưa kiến nghị, giải pháp giúp cải thiện nâng cao hiệu làm việc nhân viên ngành dệt may dựa kết nghiên cứu vấn đề đào tạo CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH ĐỀ XUẤT Đào tạo q trình cung cấp cho nhân viên kỹ cụ thể giúp họ sửa chữa thiếu sót hoạt động cơng việc họ (Poh, 2001) Đào tạo phát triển kỹ năng, quy định cụ thể mục tiêu đo lường dẫn đến thay đổi hành vi quan sát (Wagonhurst, 2002) Đào tạo trình có hệ thống, giúp người hiểu làm để có hiệu cơng việc cách thay đổi kiến thức, kỹ năng, thái độ thông qua kinh nghiệm học tập để đạt hiệu làm việc (Buckley Caple, 2000) Poon Othman (2000) cho đào tạo hoạt động lên kế hoạch, có hệ thống, làm tăng kỹ năng, kiến thức lực cần thiết để thực công việc hiệu Cùng quan điểm đó, theo Kirkpatrick (1994), trình phát triển kỹ người lao động nhằm nâng cao hiệu làm việc gọi đào tạo Đào tạo (hay gọi đào tạo kỹ năng) hiểu hoạt động học tập nhằm giúp người lao động thực có hiệu chức năng, nhiệm vụ (Nguyễn Ngọc Quân ctg, 2012) Tầm quan trọng đào tạo giảm sai sót, cải thiện an tồn Vì thế, việc lên kế hoạch thực cách vấn đề đào tạo tăng lợi ích cho người lao động người sử dụng lao động Nhân viên đào tạo cảm thấy tự tin nhiệm vụ mình, hạn chế sai sót, hiệu làm việc nhân viên tăng lên Điều giảm chi phí liên quan đến thời gian, nguyên vật liệu, hoạt động hỗ trợ khác làm tăng động lực làm việc nhân viên, nhân viên thấy hài lịng hơn, tổ chức cạnh tranh thị trường tốt Các thành phần đào tạo tác động đến hiệu làm việc nhân viên: Các nghiên cứu trước cho đào tạo gồm thành phần như: đánh giá nhu cầu đào tạo (Goldstein Ford, 2002; Buckley Caple, 2000), cam kết đào tạo (Saiyadain, 1994; Wagonhurst, 2002), nội dung đào tạo (Poon Othman, 2000), phương pháp đào tạo (Poon Othman, 2000), đánh giá đào tạo (Kirkpatrick, 1994; Goldstein Ford, 2002) Đánh giá nhu cầu đào tạo hiệu làm việc nhân viên: Đánh giá nhu cầu đào tạo gọi xác định mục tiêu đào tạo hay điều khoản tham chiếu cần phải đạt thực chương trình đào tạo Việc tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo cách có hệ thống bước khởi đầu quan trọng để thiết kế chương trình đào tạo ảnh hưởng đáng kể hiệu tổng thể chương trình đào tạo (Goldstein Ford, 2002; Zemke, 1994), ảnh hưởng đến hiệu làm việc nhân viên (Wagonhurst, 2002) Theo Buckley Caple (2000), có lợi ích đánh giá nhu cầu đào tạo là: (1) Kiểm soát mức độ giảng dạy nhiều hay q ít, đào tạo q khơng đầy đủ khơng có tác dụng cải thiện, đào tạo q nhiều gây nên tình trạng tải dẫn đến không tiếp thu hết, không phát huy khả sáng tạo (2) Định hướng thiết kế khóa học, tạo điều kiện đánh giá đào tạo tốt (3) Làm rõ mục tiêu đào tạo để tham chiếu đến giảng viên học viên (4) Đánh giá hiệu làm việc nhân viên tốt dựa kỹ năng, kiến thức, thái độ dự kiến học viên tham dự khóa đào tạo (5) Xác nhận hợp lý mối liên hệ nhu cầu đào tạo việc đào tạo Ngoài ra, đánh giá nhu cầu đào tạo có hệ thống sở để thiết kế, phát triển, phân phối đánh giá chương trình đào tạo, sử dụng để xác định số tính quan trọng cho việc thực đánh giá chương trình đào tạo Sự kỳ vọng vào mục tiêu đào tạo đạt cuối chương trình học viên; người học có điều kiện để chứng minh học chương trình đào tạo tiêu chuẩn người học phải đạt phù hợp với mức độ khả hiểu biết người học yếu tố để đánh giá nhu cầu đào tạo (Buckley Caple, 2000) Đây sở để đưa giả thuyết: H1: Đánh giá nhu cầu đào tạo tác động tích cực đến hiệu làm việc nhân viên ngành dệt may Cam kết đào tạo hiệu làm việc nhân viên: Cam kết đào tạo nhận thức thân nhân viên chương trình đào tạo thực từ cam kết đào tạo tổ chức mang lại cho thân nhân viên thông qua thái độ hành vi, đồng thời phản ảnh cam kết đào tạo tổ chức việc đào tạo nhân viên (Saiyadain, 1994) Do đó, cam kết đào tạo bao gồm chương trình đào tạo có mục tiêu cụ thể hiệu quả, có khả đáp ứng cao kỳ vọng nhu cầu nhân viên tổ chức tất chương trình đào tạo thực tế liên quan đến vấn đề phát sinh môi trường làm việc, nhân viên tự kiểm tra kỹ thuật mà họ học từ chương trình đào tạo lúc thực hiên cơng việc (Saiyadain, 1994) Đầu tư cho nguồn nhân lực xảy thơng qua đào tạo thức mơi trường có tổ chức khơng thức tự đào tạo Chương trình đào tạo tốn chi phí tài để thiết kế thực hiện, lý tổ chức nhỏ ngại tổ chức đào tạo, nên dẫn đến khơng có cam kết đào tạo, nhà quản lý đầu tư thời gian, tài chính, nhân lực cho đào tạo, giúp nhân viên tăng kỹ giải xung đột, phát triển kỹ thiết lập mục tiêu tốt, kỹ lập kế hoạch (Hartenian, 2003) Giả thuyết đưa ra: H2: Cam kết đào tạo có mối quan hệ dương đến hiệu làm việc nhân viên ngành dệt may Nội dung đào tạo hiệu làm việc nhân viên: Nội dung đào tạo phân thành loại lớn: kỹ người kỹ kỹ thuật (Poon Othman, 2000), nội dung đào tạo quan trọng việc thiết kế chương trình đào tạo Đồng tình với Poon Othaman, 2000; Menguin, 2007 cho nhân viên đào tạo kỹ nhân viên cung cấp kiến thức tảng để thực kỹ kỹ thuật, khả hồn thành tốt mục tiêu cơng việc, giúp đỡ người khác dễ dàng với vai trò người dẫn, tham mưu cho cấp trên, hỗ trợ đồng nghiệp phát triển tốt hơn, nhân viên có hội tiếp thu công nghệ mới, nâng cao kỹ chuyên môn, đặc biệt với nhân viên Do đó, đưa giả thuyết sau: H3: Nội dung đào tạo tác động tích cực đến hiệu làm việc nhân viên ngành dệt may Phương pháp đào tạo hiệu làm việc nhân viên: Phương pháp đào tạo cách thức phù hợp sử dụng để chuyển tải nội dung đào tạo người dạy người học nhằm đạt mục tiêu đào tạo (Poon Othman, 2000) Có nhiều phương pháp đào tạo để phát triển nguồn nhân lực, tùy nội dung đào tạo mà tổ chức thực chương trình đào tạo có phương pháp hay kết hợp nhiều phương pháp đào tạo tương ứng (Poon Othman, 2000) Mỗi phương pháp có ưu nhược điểm riêng nên tổ chức cần phải lựa chọn phương pháp phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm người lao động nguồn tài tổ chức, đặc biệt cần phải phù hợp với nội dung đào tạo Hiện nay, Việt Nam nhiều nước giới thường áp dụng phương pháp đào tạo chủ yếu sau: (1) Đào tạo trực tiếp công việc; (2) Đào tạo theo hình thức mơ phỏng; (3) Đào tạo theo hình thức đội- nhóm; (4) Đào tạo theo hình thức từ xa; (5) Đào tạo theo hình thức tư vấn; (6) Đào tạo theo hình thức hội thảo; (7) Đào tạo theo hình thức tổ chức chuyến thực tế; (8) Phương pháp đào tạo theo hình thức quy Giả thuyết đưa sau: H4: Phương pháp đào tạo tác động tích cực đến hiệu làm việc nhân viên ngành dệt may Đánh giá đào tạo hiệu làm việc nhân viên: Đánh giá đào tạo việc lựa chọn tiêu chí để đánh giá, bao gồm định phải thực đánh giá hiệu đào tạo Đánh giá đào tạo nhiệm vụ khó 4.1 khăn phức tạp (Arthur Bennett, 2003; East- erby- Smith, 1986), hoạt động quan trọng chuỗi logic trình đào tạo giai đoạn hợp lý cuối cùng, tổ chức nỗ lực đánh giá lại trình đào tạo cách có hệ thống Mục tiêu đánh giá đào tạo để chứng minh việc đào tạo dạy nội dung dự kiến hay chưa cải thiện nội dung môn học để sử dụng tương lai (Goldstein, 2002; Tannenbaum ctg, 1996) Phương pháp tiếp cận để đánh giá đào tạo đề xuất Kraiger ctg, 1993, bốn mức độ để phân loại tiêu chí đánh giá đào tạo Kirkpatrick, 1994 sử dụng phổ biến (Van Buren ctg , 2002) Giả thuyết đề xuất: H5: Đánh giá đào tạo tác động dương đến hiệu làm việc nhân viên ngành dệt may PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, sử dụng kỹ thuật phân tích: thống kê mơ tả, phân tích khám phá EFA, mơ hình hồi quy Thang đo biến độc lập biến phụ thuộc thiết kế theo Likert 5, dựa nghiên cứu trước nghiên cứu Goldstein Ford; Buckley Caple; Poon Othman; Saiyadain; Wagonhurt; Hartenian; Karkpatrick; Campbell cộng sự; Schnerider Mẫu nghiên cứu: Đối tượng khảo sát nghiên cứu nhân viên làm việc toàn thời gian tổ chức doanh nghiệp dệt may Tp HCM, nhân viên tham gia lớp đào tạo Thời gian lấy mẫu theo phương pháp thuận tiện tháng Tổng số bảng khảo sát phát 300, thu 280 Sau lọc, loại 40 bảng 240 bảng khảo sát đưa vào phân tích thức, đạt tỉ lệ 85,7% so với thu KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Phân tích thống kê mẫu theo đặc điểm theo biến: Về giới tính, có tổng cộng 102 đối tượng nam tương ứng 42.5 % 138 đối tượng nữ tương ứng 57.5 % Vì đối tượng khảo sát cho nghiên cứu với đặc thù ngành dệt may nên nữ thường nhiều nam Về độ tuổi, người nhỏ tham gia khảo sát 21 tuổi người lớn 51 tuổi Số lượng người từ độ tuổi 25 đến 35 nhiều với 128 người chiếm 53.3 %, tiếp đến độ tuổi 25 với 61 người chiếm 25.4%, độ tuổi từ 36 đến 45 với 36 người chiếm 15.0 %, người cịn lại có tuổi từ 46 đến 51 với 15 người chiếm 6.2 % Về trình độ học vấn, trình độ trung cấp- cao đẳng chiếm với 89 người chiếm tỉ lệ 37.1 %, trình độ đại học với 109 người chiếm 45.4 %, phổ thông trung học 15 % với 36 người, trình độ sau đại học có người chiếm 2.5 % Về loại hình sở hữu cơng ty, mẫu khảo sát bao gồm 105 người làm công ty tư nhân chiếm 43.8 %, 92 người làm công ty nhà nước chiếm 38.3 %, 36 người làm cơng ty nước ngồi chiếm 15 %, người làm công ty liên doanh chiếm 2.9 % Về vị trí cơng tác, mẫu khảo sát nghiên cứu đa số người tham gia khảo sát nhân viên với số lượng 180 người đạt 75 %, tổ trưởng phận 25 người chiếm 10.4 %, trưởng- phó phịng ban 35 chiếm 14.6 % Về thâm niên, mẫu khảo sát có 43 người chiếm 17.9 % làm việc năm, 76 người làm việc có thâm niên từ đến năm chiếm tỷ lệ 31.7 %, 79 người làm việc có thâm niên từ đến 10 năm chiếm tỷ lệ 32.9 %, 10 năm có 42 người chiếm tỷ lệ 17.5 % Về tình trạng nhân, mẫu khảo sát nghiên cứu bao gồm 97 người độc thân chiếm tỷ lệ 40.4 %, 143 người kết hôn chiếm tỷ lệ 59.6 % Về lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp, mẫu khảo sát nghiên cứu bao gồm 34 người làm doanh nghiệp sợi- dệt chiếm 14.2 %, 107 người làm doanh nghiệp may mặc chiếm 44.6 %, 71 người làm doanh nghiệp dệt- may, 28 người lại làm cho doanh nghiệp dịch vụ dệt- may chiếm 11.7 % tổng số mẫu nghiên cứu Kết thống kê biến quan sát thể Bảng sau: B ả n g K ế t q u ả t h ố n g k ê c c b i ế n q u a n s t M ã h ó a b i ế n Biế n“ đán h giá nhu cầu đào tạo” việc đào tạo G M iá ẫ u trị n hỏ n hấ t G iá tr ị lớ n n h ất G i t r ị t r u n g b ì n h Tơi thấy có nhu cầu DGN đào tạo C1 chương trình đào tạo ln có mục tiêu rõ ràng Tơi thấy có nhu cầu DGN đào tạo C2 mục tiêu đào tạo sở để đánh giá mức độ hiệu công việc Tơi thấy có nhu cầu DGN đào tạo C3 mục tiêu đào tạo phù hợp ln có mối liên hệ nhu cầu đào tạo Tơi thấy có nhu cầu đào tạo từ DGN mục tiêu C4 đào tạo giúp người dạy người học hiểu xác chương trình đào tạo Tơi thấy có nhu cầu đào DGN tạo tơi C5 mong muốn đạt kiến thức sau đào tạo Tơi thấy có nhu cầu đào DGN tạo tơi C6 mong muốn đạt kỹ chuyên môn cần thiết sau đào tạo 24 24 24 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM - SỐ (1) 2014 Mẫu Giá trị nhỏ Giá trị lớn Giá trị trung bình 240 3.36 240 3.13 CKDT1 Tơi cam kết đào tạo chương trình đào tạo thỏa mãn kỳ vọng 240 3.10 CKDT2 Tôi cam kết đào tạo chương trình đào tạo phù hợp với công việc thực tế 240 3.33 CKDT3 Tơi cam kết đào tạo chương trình đào tạo tơi học hỏi chia sẻ kinh nghiệm từ thành viên khác 240 3.25 CKDT4 Tơi cam kết đào tạo chương trình đào tạo tơi xem người quan trọng tổ chức 240 3.12 CKDT5 Tơi cam kết đào tạo qua chương trình đào tạo tơi áp dụng tốt kỹ thuật đào tạo vào cơng việc 240 3.41 CKDT6 Tôi cam kết đào tạo chương trình đào tạo thực từ đúc kết kinh nghiệm khóa đào tạo trước 240 3.34 CKDT7 Tơi cam kết đào tạo chương trình đào tạo diễn gần liên tục 240 3.04 Mã hóa biến DGNC7 DGNC8 Biến “ đánh giá nhu cầu đào tạo” Tơi thấy có nhu cầu đào tạo mong muốn đạt kỹ giải vấn đề sau đào tạo Tơi thấy có nhu cầu đào tạo mong muốn đạt kỹ giao tiếp sau đào tạo Biến “cam kết đào tạo” Mẫu Giá trị nhỏ Giá trị lớn Giá trị trung bình ND1 Nội dung đào tạo cung cấp kiến thức tảng để thể kỹ chun mơn 240 3.28 ND2 Tơi dẫn lại cho người khác công ty nội dung đào tạo sau học 240 3.40 ND3 Tơi hỗ trợ đồng nghiệp để phát triển thân nhờ nội dung đào tạo học 240 3.37 ND4 Nội dung đào tạo giúp nâng cao kỹ tiếp thu công nghệ 240 3.36 ND5 Tôi tập hợp thông tin thu thập từ nội dung đào tạo giúp tơi tham mưu cho quản lý cấp 240 3.15 ND6 Nội dung đào tạo sở giúp đánh giá chương trình đào tạo để điều chỉnh sách đào tạo công ty 240 3.19 ND7 Nội dung đào tạo giúp tăng kỹ giải vấn đề công việc 240 3.31 240 3.29 240 3.40 240 3.03 Mã hóa biến Biến “ đánh giá nhu cầu đào tạo” Biến “nội dung đào tạo” ND8 Nội dung đào tạo giúp tơi có khả lập kế hoạch tốt cho công việc Biến “phương pháp đào tạo” PP1 PP2 Phương pháp đào tạo theo hình thức mơ Phương pháp đào tạo theo hình thức trực tiếp công việc Mẫu Giá trị nhỏ Giá trị lớn Giá trị trung bình PP3 Phương pháp đào tạo theo hình thức chuyến thực tế 240 3.10 PP4 Phương pháp đào tạo hình thức từ xa 240 2.95 PP5 Phương pháp đào tạo theo hình thức tư vấn 240 3.05 PP6 Phương pháp đào tạo theo hình thức hội thảo 240 3.10 240 3.36 DGDT1 Đánh giá đào tạo đánh giá cấu trúc chương trình đào tạo 240 3.24 DGDT2 Đánh giá đào tạo đánh giá nội dung chương trình đào tạo 240 3.48 DGDT3 Đánh giá đào tạo đánh giá phương pháp chương trình đào tạo 240 3.46 DGDT4 Đánh giá đào tạo phải có phản hồi ý kiến người học chương trình đào tạo 240 3.54 DGDT5 Đánh giá đào tạo phải có tập trung khắc phục thiếu sót chuỗi liên tiếp hệ thống chương trình đào tạo 240 3.16 DGDT6 Đánh giá đào tạo phải đưa mục tiêu đào tạo rõ ràng đào tạo làm thay đổi hành vi nhân viên liên quan đến hiệu công việc 240 3.33 DGDT7 Đánh giá đào tạo phải chọn nhân viên đại diện nhóm để tham gia mục tiêu đào tạo nâng cao 240 3.32 Mã hóa biến PP7 Biến “ đánh giá nhu cầu đào tạo” Phương pháp đào tạo theo hình thức đội- nhóm Biến “đánh giá đào tạo” Mẫu Giá trị nhỏ Giá trị lớn Giá trị trung bình DGDT8 Đánh giá đào tạo phải phân tích tình hình nguồn lực bên ngồi (như cơng nghệ mới, vật liệu mới, chuyên gia nguồn lực đào tạo) 240 3.40 DGDT9 Đánh giá đào tạo phải có bước kiểm tra khóa đào tạo để xem xét kỹ giai đoạn trình đào tạo có theo quy trình hoạt động đào tạo 240 3.36 DGDT10 Đánh giá đào tạo phải có đo lường hiệu kiến thức mà chương trình đào tạo mang lại cho người nhân viên 240 3.35 240 3.32 HQLVNV2 Chương trình đào tạo tăng cường hoạt động làm việc nhóm tơi 240 3.31 HQLVNV3 Chương trình đào tạo cho tơi hội đưa ý kiến mang tính đóng góp cho việc tăng hiệu tổ chức 240 3.38 HQLVNV4 Chương trình đào tạo giúp tơi chia sẻ kiến thức hữu ích tổ chức 240 3.15 HQLVNV5 Chương trình đào tạo giúp tơi hồn thiện kỹ 240 3.41 HQLVNV6 Chương trình đào tạo tạo mơi trường làm việc mang tính hỗ trợ giúp tơi hồn thành tốt cơng việc 240 3.35 Mã hóa biến Biến “ đánh giá nhu cầu đào tạo” Biến “đánh giá đào tạo” HQLVNV1 Chương trình đào tạo thể rõ vai trò làm tăng hiệu làm việc tơi TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM - SỐ (1) 13 2014 Mẫu Giá trị nhỏ Giá trị lớn Giá trị trung bình Chương trình đào tạo giúp tơi cập nhật kỹ HQLVNV7 làm việc để tăng hiệu làm việc cá nhân 240 3.36 Chương trình đào tạo giúp tơi giao tiếp cởi mở chân thành HQLVNV8 với thành viên tổ chức nhờ tơi biết điểm mạnh điểm yếu tơi 240 3.19 Mã hóa biến Biến “ đánh giá nhu cầu đào tạo” Nhìn chung, hầu hết biến đánh giá mức trung bình- khá, điều thể đối tượng nhân viên ngành dệt may nhận thức vấn đề đào tạo quan trọng, nhiên việc thường quan tâm doanh nghiệp dệt may, lý việc đào tạo phức tạp nhiều chi phí lẫn bất cập, nhiều doanh nghiệp dệt may tổ chức chương trình đào tạo xong xem xong mà không quan tâm đến hiệu làm việc hay hồn thiện q trình đào tạo 4.2 Phân tích Cronbach’s Alpha phân tích khám phá (EFA) Các hệ số Cronbach’s Alpha hầu hết biến quan sát đạt hệ số Cronbach’Alpha hệ số tương quan tổng Đánh giá nhu cầu đào tạo có hệ số Cronbach’s alpha cao 0,857 Thang đo nhân tố cam kết đào tạo có hệ số Cronbach’s alpha cao 0.758 Thang đo nhân tố nội dung đào tạo có hệ số Cronbach’s alpha cao 0.794 Thang đo nhân tố phương pháp đào tạo có hệ số Cronbach’s alpha chấp nhận 0.762 sau loại biến PP1 “Phương pháp đào tạo theo hình thức mô phỏng” Thang đo nhân tố đánh giá đào tạo có hệ số Cronbach’s alpha 0.867 cao Thang đo nhân tố hiệu làm việc nhân viên biến phụ thuộc có hệ số Cronbach’s alpha 0,904 Hệ số tương quan tổng biến quan sát đạt 0,6 Điều cho thấy biến thang đo gắn kết với thang đo lường tốt cho nhân tố hiệu làm việc nhân viên mang lại từ chương trình đào tạo Do vậy, tất biến quan sát đưa vào phân tích EFA Kết phân tích EFA cho thấy từ 40 biến quan sát biến độc lập ban đầu, sau loại bỏ biến quan sát bước kiểm tra độ tin cậy thang đo Cronbach’s alpha, 39 biến quan sát nhân tố mơ hình nghiên cứu đề xuất đưa vào phân tích EFA với kỳ vọng sau phân tích nhân tố giữ nhân tố thành phần đào tạo với số lượng biến quan sát rút gọn phát nhân tố (nếu có) để bổ sung mơ hình Nghiên cứu tác giả thực loại biến quan sát nhân tố qua lần thực khám phá nhân tố EFA Các điều kiện kiểm tra hệ số KMO đạt lớn Sig Bartlett’s Test nhỏ 1/1000 cho thấy biến quan sát trình thực phân tích khám phá EFA hồn tồn phù hợp với phân tích nhân tố Các tiêu chí loại biến quan sát q trình phân tích khám phá bao gồm: hệ số tải nhân tố không nhỏ 50%, độ giá trị hệ số tải biến quan sát thuộc nhiều nhân tố phân tích phải nhỏ 0.3 (max – < 0.3) độ ý nghĩa nội dung, chủ yếu bị loại hệ số tải độ giá trị không đảm bảo Kết phân tích khám phá mong đợi, có thành phần đào tạo rút lần phân tích thứ là: (1) đánh giá nhu cầu đào tạo; (2) cam kết đào tạo; (3) phương pháp đào tạo; (4) đánh giá đào tạo; (5) nội dung đào tạo Tất điều kiện phân tích nhân tố khám phá đáp ứng, hệ số KMO = 0.773> 0.5 ; Sig = 0,000 < 0.05; hệ số tải nhân tố > 0,5; giá trị trích Eigenvalue > 1.2 (yêu cầu lớn 1); tổng phương sai trích đạt cao 70,6 %, điều có nghĩa phân tích có nhân tố giải thích độ biến thiên tập liệu nghiên cứu 70,6 %, với độ biến thiên hoàn toàn phù hợp với kiểu liệu chéo (điều tra năm) Bảng Kết phân tích khám phá EFA biến độc lập R o t a t e d C o m p o n e n t M a t r i x a C o m p o n e n t Mã hóa DG NC5 DG NC6 DG NC3 DG NC4 Biến quan sát Tơi thấy có nhu cầu đào tạo tơi mong muốn đạt kiến thức sau đào tạo Tơi thấy có nhu cầu đào tạo tơi mong muốn đạt kỹ chun mơn cần thiết sau đào tạo Tơi thấy có nhu cầu đào tạo mục tiêu đào tạo phù hợp ln có mối liên hệ nhu cầu đào tạo việc đào tạo Tơi thấy có nhu cầu đào tạo từ mục tiêu đào tạo giúp người dạy người học hiểu xác chương trình đào tạo 780 757 790 809 CKD Tơi cam kết T2 đào tạo chương trình đào tạo phù hợp với cơng việc thực tế CKD Tôi cam kết T1 đào tạo chương trình đào tạo thỏa mãn kỳ vọng tơi .891 760 Mã hóa PP7 PP2 PP3 ND6 ND7 DGDT2 DGDT6 DGDT10 Rotated Component Matrixa Component Biến quan sát Phương pháp đào tạo 789 theo hình thức độinhóm Phương pháp đào tạo theo 760 hình thức trực tiếp cơng việc Phương pháp đào tạo theo 776 chuyến thực tế Nội dung đào tạo giúp đánh giá chương trình đào tạo điều chỉnh sách đào tạo cho công ty Nội dung đào tạo giúp tăng kỹ giải vấn đề công việc Đánh giá đào tạo đánh 780 giá nội dung chương trình đào tạo Đánh giá đào tạo phải đưa 883 mục tiêu đào tạo rõ ràng đào tạo làm thay đổi hành vi nhân viên liên quan đến hiệu công việc Đánh giá đào tạo phải có đo lường hiệu kiến thức mà chương trình đào tạo mang lại cho người nhân viên 4.3 Kết phân tích hồi quy Phương pháp hồi quy sử dụng phương pháp bình phương bé với biến phụ thuộc hiệu làm việc 786 784 895 nhân viên biến độc lập (1) đánh giá nhu cầu đào tạo, (2) cam kết đào tạo, (3) nội dung đào tạo; (4) phương pháp đào tạo; (5) đánh giá đào tạo Phương trình hồi quy tuyến tính sau: Bàng Kết R R bình phương Change Statistics R 673 R Square a 453 Adjusted R Square 441 Std Error of the Estimate 74760199 DurbinWatson R Square Change F Change df1 df2 Sig F Change 453 38.724 234 000 1.428 Kết hồi quy cho thấy, R2 điều chỉnh 44,1 %, có nghĩa 44.1 % hiệu làm việc nhân viên giải thích chung biến độc lập mơ hình hay nói cách khác từ thành phần đào tạo Để đánh giá độ phù hợp mơ hình hồi quy bội xây dựng, ta dùng phép kiểm định F bảng phân tích phương sai ANOVA, mục đích xem xét biến phụ thuộc có liên hệ tuyến tính với tồn tập hợp biến độc lập hay không Giả thiết H0 βk = độ tin cậy 95%, giả thiết H0 bị bác bỏ, ta kết luận mơ hình hồi quy bội phù hợp với tập liệu sử dụng Giá trị F tương ứng với mức ý nghĩa quan sát 0,000 phân tích ANOVA cho thấy mơ hình hồi quy xây dựng phù hợp với liệu độ tin cậy 95% Bảng Kết ANOVA Su M m o of d Sq e ua l res d f Regres 108.215 sion Residu 130.785 234 al Total 239.000 239 M F Sig ea n S q u ar e 21.643 38.7 000 24 559 Kết hồi quy bảng sau: B ả n g K ế t q u ả h i q u y M o d e l Hệ số Hệ số chu chưa chuẩn hóa ẩn hóa S B B t e d t a t S i g 0 4 4 00 E r r o r Hằng số 4.9 28 E17 42 Đánh giá đào tạo 30 Phương pháp đào tạo 35 Cam kết đào tạo -.0 21 Nội dung đào tạo 22 2 Đánh giá nhu cầu đào tạo Đánh giá nhu cầu đào tạo hiệu làm việc nhân viên: Nhìn vào kết hồi quy cho thấy Sig = 0.000 (